Trabalho sobre cultura organizacional à luz de Normand Pépin

1. • PÉPIN, Normand. Cultura de empresa. Nascimento,
alcance e limites de um conceito. In: Mosaico –
Revista de Ciências Sociais, v. 1, n. 1. Vitória: UFES-
CEG, 1998.

2. Condições para um nascimento
fulgurante
• Chester Barnard (1938), Selznick (1949): aspectos
formais e informais.
• Mayo (1933), Roethlisberger e Dickson (1939):
sistema social irracional e sistemas ideológicos
simbólicos.
• Selznick (1957): organizações podem desenvolver
dimensões afetivas e podem adquirir um caráter.

3. • Elliot Jaques (1951)
• The changing culture of a factory
• Três elementos no interior da empresa:
• Estrutura social da empresa.
• Cultura da empresa.
• Comportamento dos seus membros.
• A cultura da empresa é seu modo de pensar e de agir
habitual e tradicional, mais ou menos compartilhado
por todos os seus membros: que deve ser aprendido e
aceito, ao menos em parte, pelos novos membros para
que sejam aceitos na empresa [...] (JAQUES, 1951 apud
PÉPIN, 1998, p. 269).
Condições para um nascimento
fulgurante

4. A cultura como variável externa
• Problemas apresentados pela multinacionalização das
atividades e confrontos entre as culturas.
• Preocupações etnocêntricas.
• Superioridade do One best way americano
• A gestão da empresa japonesa é intimamente ligada à
cultura original.
• Razões do “milagre” japonês
• Sociedade do Wâ (da harmonia); cultura do consenso social.
• A administração à japonesa tinha, para o ocidental, o mau
cheiro do feudalismo, do paternalismo. Em resumo, foi
considerada como um pouco fora de moda (PÉPIN, 1998, p.
270).

5. A cultura como variável interna
• Cultura como ambiente externo, para cultura como
variável interna à empresa.
• Toyota.
• Declínio da economia e da potencia industrial dos
EUA (década de 80).

6. A teoria Z
• Tipo A (curto prazo, explícito, individual).
• Tipo J (longo prazo, implícito, coletivista).
• Tipo Z .
• Teoria X e Y
• A filosofia de uma empresa, pode ir em sentido
contrário aos valores da cultura da sociedade que a
acolhe, se ela elaborou bem e estabeleceu
claramente o que é ou não importante (OUCHI
apud PÉPIN, 1998, p. 271).

7. A administração é uma arte
japonesa?
• As chaves do sucesso residiam, preferencialmente,
no significado da administração dos japoneses.
(PASCALE; ATHOS apud PÉPIN, 1998, p. 272)
• Matsushita x ITT
• IBM
• “7 S”
• Hard
• Strategy; structure; systems
• Soft
• Style; skills; staff; superordinate goals

8. A administração é uma arte
japonesa?
• A harmonia é atingida graças aos objetivos
superiores, aos valores e crenças compartilhados
(PASCALE; ATHOS apud PÉPIN, 1998, p. 272, grifo
nosso).
• O dirigente deve saber controlar a cultura da sua
empresa para que ela seja capaz de atingir a
excelência (PÉPIN, 1998).

9. O preço da excelência
• Superordinate goals substitído por shared values
(PETERS; WATERMAN apud PÉPIN, 1998, p. 273)
• As características culturais da sociedade na qual
evolui a empresa não tem mais importância
(PETERS; WATERMAN apud PÉPIN, 1998, p. 273).
• 8 princípios básicos do gerenciamento
• (1) compromisso com a ação; (2) escutam os clientes; (3)
favorecem a autonomia; (4) espírito inovador; (5) produtividade
e motivação pessoal; (6) mobilizam-se em torno de um valor
chave; (7) restringem-se ao que sabem fazer; (8) aliam leveza e
rigor (PETERS; WATERMAN apud PÉPIN, 1998, p. 273).

10. O preço da excelência
Para Peters e Waternan (1981 apud PÉPIN, 1998):
• Valores centrais
• Líder (modelo de referência e herói)
• Cria o sistema de valores
• Inculca nos outros empregados
• Tabula rasa

11. Corporate culture
and rituals of corporate life
• De fato, uma cultura forte, quase sempre foi a força
impulsionadora por trás do sucesso contínuo do
business americano (DEAL; KENNEDY apud PÉPIN,
1998, p. 274).
• Principais componentes da cultura, segundo Deal e
Kennedy: (1) valores, (2) heróis, (3) ritos e rituais e
(4) rede cultural.

12. Corporate culture
and rituals of corporate life
• Valores
• Fundamento de qualquer cultura da empresa.
• Definem sucesso.
• Estabelece padrões.
• Heróis
• Personifica valores e fornece modelos.
• Heróis naturais ou visionários.
• Heróis fabricados ou de situação.

13. Corporate culture
and rituals of corporate life
• Ritos (rotinas cotidiana)
• Guiam o comportamento dos empregados.
• Expressão concreta dos valores, mantém a cultura viva.
• Rede Cultural
• Maneira habitual, mas informal, por meio da qual a
organização comunica e difunde os valores culturais.
• 90% dos negócios de uma companhia.

14. Corporate culture
and rituals of corporate life
• Identificação da cultura da empresa
• A cultura pode ser caracterizada por um fator de risco e pela
rapidez do feedback do ambiente
• Cultura do macho
• Ambiente individualista; assume inúmeros riscos; obtém feedback rápido
das ações.
• Cultura laboriosa/alegre
• Prazer e ação andam juntos; riscos assumidos; sucesso é fruto da
paciência.
• Cultura apostadora
• Risco elevado; feedback demorado; investimentos só produzem efeito a
longo prazo.
• Cultura de processo
• Pouco ou nenhum feedback; risco ausente.

15. Crítica da corrente dominante
• Administradores preocupados com a ação e não
com a compreensão.
• Sedutora por negar qualquer influência das
orientações culturais que não sejam as suas.
• Quem sou? Como vejo os outros? Como vejo o
mundo? O que faço? Como utilizo a noção de
tempo? (ADLER; JELINEK apud PÉPIN, 1998).
• Edgar Shein (1985)

16. Em direção a uma
sócio-antropologia da empresa
• As organizações não podem ser reduzidas aos seus
dirigentes e outros atores não podem ser ignorados
impunemente.
• Maior parte dos estudos são baseados nos
dirigentes.
• A cultura dos dirigentes é apresentada como a de
toda a empresa.
• A direção é percebida como detentora da “boa”
cultura e seu papel é propagá-la

17. Em direção a uma
sócio-antropologia da empresa?
• Os fenômenos da cultura são julgados segundo seu
valor instrumental e não por seu valor de verdade.
• A cultura é tratada em termos positivos.
• Corrente dominante fruto da abordagem
estrutural-funcionalista.
• Mitos.
• Heróis.
• Símbolo e signo.

18. A abordagem interpretativista
• Ver quadro 1.

19. A abordagem crítica
• A abordagem crítica permite conceber que a
cultura [possa] ser uma cultura de oposições ou de
clivagens no seio de uma mesma comunidade, pois,
cultura não significa forçosamente unidade,
homogeneidade ou monolitismo (AKTOUF, 1990
apud PÉPIN, 1998, p. 283).
• Dar lugar às questões relativas ao poder (sociedade
e empresa).

20. A abordagem crítica
Para Symons (1988 apud PÉPIN, 1998, p. 283):
• Cultura organizacional é a ideologia do
gerenciamento, compreende que existe apenas
uma cultura na organização que é compartilhada
por gerentes e pelos trabalhadores.
• Cultura de empresa compreende como diferentes
definições da situação poderiam emergir graças ao
pertencimento dos indivíduos a grupos específicos
tanto no interior quanto no exterior da
organização.