Este artigo discute como os paradoxos são socialmente construídos e se tornam comuns durante a mudança organizacional. Os autores propõem três categorias de paradoxos - desempenho, pertencimento e organização - e explicam como eles surgem das interações sociais e mensagens ambíguas durante a mudança. Eles concluem que explorar e aceitar paradoxos, em vez de resolvê-los, pode abrir novas possibilidades para lidar com a complexidade inerente à mudança.

1. Luscher, L. S., Lewis, M., & Ingram, A. (2006). The social
construction of organizational change paradoxes. Journal of
Organizational Change Management, 19(4), 491–502.
Carlos Jonathan Santos
Professora Dra. Silvia M R Domenico

2. AUTORES
Lothe Luscher Marianne Lewis Amy Ingram
Lusher é dinamarquesa.
Psicóloga e Doutora em Gestão.
É consultora de negócios em
empresas públicas e privadas e,
também é professora na Aarhus
School of Business – Dinamarca.
Lewis é Decana na Cass
Business School (Inglaterra) e,
Professora de Gestão. Sua
pesquisas aplica uma lente
paradoxal provocativa sobre
mudança organizacional,
governança e inovação.
Ingram é doutora em gestão e,
professora assistente na
Faculdade de Ciências
Empresariais e Comportamentais
da Clemson University (EUA).

3. RESUMO DO ARTIGO
 Objetivo - explicar como o paradoxo se tornou um rótulo comum para a complexidade
organizacional, ambiguidade e equívoco acentuados pela mudança.
 Design / metodologia / abordagem - como um rótulo, o paradoxo é socialmente construído
(o produto dos discursos diários dos atores). Aplicando uma lente construtivista e insights de
teorias de sistemas, o artigo explora a natureza e a dinâmica do paradoxo relacionados com a
mudança nas organizações. O artigo propõe uma estrutura que detalha paradoxos
recorrentes, suas fontes comunicativas, e sua interação paradoxal. Este estudo de
pesquisa-ação da Lego Company fornece um exemplo integrador.
 Resultados - a maioria dos fenômenos organizacionais que se faz o objeto de estudo são
trazidos pro meio de nossas próprias interações sociais. Processos e produto são dois lados da
mesma moeda. A Exploração de paradoxos geralmente cria círculos de reflexão. A
compreensão do paradoxo não resolve problemas, mas abre novas possibilidades e fomentam
círculos de maior complexidade.
 Originalidade / valor - O artigo fornece uma crítica da "resolução", identificando respostas
ao paradoxo que pode energizar a mudança.
 Tipo de artigo: ensaio teórico

4. O QUE É UM PARADOXO?
 Definido amplamente, o paradoxo denota a presença simultânea de elementos
aparentemente mutuamente exclusivos - demandas, emoções, perspectivas, idéias
(Quinn e Cameron, 1988).
 Os paradoxos são quebra-cabeças que desafiam a lógica formal (Handy, 1994).
 São fontes de paralisia organizacional, provocado pelas lutas dos atores para dar sentido
às tensões subjacentes (Smith e Berg, 1987).
 Os autores deste artigo partilham a visão dos teóricos que descrevem o paradoxo como
socialmente construído.
 Os autores propõem que o paradoxo se construa quando elementos de nossos
pensamentos, ações e emoções que pareciam lógicos quando considerados isoladamente,
estão justapostos, aparecendo mutuamente exclusivos.
 A partir de estudos existentes, propomos três categorias de paradoxo que podem
estender entendimentos de como a mudança organizacional complica demandas de
trabalho, relações e sistemas.
 Paradoxos de (1) desempenho, (2) pertencimento e (3) organização

5. PARADOXOS DA MUDANÇA ORGANIZACIONAL
PARADOXO DE DESEMPENHO PADRÃO COMUNICATIVO
Paradoxo: como os papéis flutuam (oscilam)
com a estrutura e as expectativas em mudança,
as demandas contraditórias perturbam a auto
concepção.
Apker (2003): controlar os custos e melhorar a
qualidade e a acessibilidade.
Beech e Huxham (2003): prescrições de gestão
contrárias (por exemplo, aumento da
responsabilidade e autonomia dos funcionários).
Lego: os conflitos entre os gestores sobre as
suas responsabilidades na gestão de equipes de
trabalho autogeridas (por exemplo, direção ou
autonomia).
Mensagens misturadas: as expectativas
comunicadas são experimentadas como
demandas conflitantes, ambíguas e equívocas.
Apker (2003): crescente frustração com a
desconfiança da administração.
Beech e Huxham (2003): dúvida (incapacidade
de escolher) ou niilismo (futilidade de escolha).
Lego: os gerentes desconhecem suas próprias
mensagens misturadas (por exemplo, pedem
conflito e harmonia para examinar os desafios do
grupo).

6. PARADOXOS DA MUDANÇA ORGANIZACIONAL
PARADOXO DE PERTENCIMENTO PADRÃO COMUNICATIVO
Paradoxo: as constelações sociais mutantes
promovem tensões entre si e entre outras, à
medida que os atores buscam identificar-se em
relação à organização e aos seus variados e
flutuantes (oscilantes) grupos.
Apker (2003): colaboração como capacitação e
subjugação.
Ybema (1996): limites de grupo permitem
unidade e divisão.
Westenholz (1993): marcos de referência
contrários.
Lego: tensões gerenciais entre estar envolvido e
destacado de suas equipes subordinadas.
Ligação dupla: o desejo de manter
relacionamentos inibe a confrontação, pois as
interações que podem permitir relações eficazes
e empoderamento também podem romper as
relações.
Apker (2003): colaboração como controle.
Ybema (1996): discursos antagônicos acentuam
distinções.
Westenholz (1993): defendendo o quadro
aumentando as defesas dos outros.
Lego: gestores presos entre a construção da
confiança da equipe por meio de divulgação
pessoal e que necessitam de confiança para a
divulgação.

7. PARADOXOS DA MUDANÇA ORGANIZACIONAL
PARADOXO DE ORGANIZAÇÃO PADRÃO COMUNICATIVO
Paradoxo: O processo de organização e seus
variados participantes estabelecem distinções
que criam e acentuam as tensões.
Ybema (1996): a mudança acentua o consenso
organizacional e o dissenso da subcultura.
O'Connor (1995): esforços para aumentar a
participação destacam práticas conflituosas de
empoderamento e controle.
Lego: tensões entre a ordem (por exemplo,
metas claras e comuns da equipe) e flexibilidade
(por exemplo, objetivos diversos dos gerentes).
As contradições sistêmicas: As mensagens
misturadas e os ciclos recursivos tornam-se
incorporados, existentes independentemente dos
atores envolvidos.
Ybema (1996): agrupamentos de unidades e
socialização reforçam distinções de grupo,
enquanto a missão da organização e os objetivos
procuram a coordenação.
O'Connor (1995): rotulagem "insiders" e
"outsiders"
Lego: novas metas de capacitação e equipes
autogeridas entraram em conflito com a ênfase
existente e enraizada na produtividade.

9. CONCLUSÕES
 Paradoxos de desempenho estão relacionados com a auto compreensão dos atores e podem
precisar de uma reformulação como conflito cognitivo (por exemplo, sobre papéis,
expectativas e demandas) pode exigir respostas cognitivas.
 Da mesma forma, as tensões emocionais que permeiam os paradoxos de pertencimento
podem se beneficiar do confronto como uma abordagem emocional para o trabalho.
 A compreensão do paradoxo como uma característica natural dos sistemas intrincados e
dinâmicos sugere que os paradoxos da organização podem se beneficiar da aceitação.
 Explorar paradoxos geralmente cria círculos de reflexão. A compreensão do paradoxo não
resolve problemas, mas abre novas possibilidades e fomentam círculos de maior
complexidade. Uma estrutura de paradoxo implica ficar com essa complexidade para explorar
sua dinâmica e possíveis implicações.
 A solução de trabalhar por meio do paradoxo é, ela própria, paradoxal.
 O paradoxo é uma construção mental e, portanto, pode ser mentalmente dissolvido. E
paradoxo é inerente a toda a vida social e, portanto, não pode ser dissolvido - apenas vivido!

10. CONCLUSÕES
Aja sempre como se o futuro do universo dependesse do
que você faz, enquanto ri de si mesmo por pensar que
tudo o que faz, faz alguma diferença... É esta séria
combinação de preocupação e humildade, que torna
possível estar envolvido e despreocupado ao mesmo
tempo (Czikszentmihalyi, 1997, p.133).