João Carlos Wiziack
Agenda : Armadilhas da Alta Performance        1. Desconstrução : senso comum e entendimentos       2. Construção : concei...
1. Desconstrução : entender para aplicar •Achar que Alta performance é constante •Ninguém é bom em tudo o que faz •Alta pe...
1. Desconstrução : entender para aplicar •   Alta performance de equipes é construída pelos mesmos     valores presentes e...
1. Desconstrução : entender para aplicar Alta performance de equipes assume grau de dificuldade muito maior tendo em vista ...
1. Desconstrução : entender para aplicar Algumas características sempre presentes em Alta performance de equipes: •Reconhe...
2. Construção : conceitos, dificuldades e caminhosAlta performance é um estado de qualidade comportamentalprodutivo que re...
3. Alta performance : edificação de competências       Alta performance é uma edificação de competênciasAs grandes corporaç...
4. Mapeando os conceitos: questão orientadora         O “Modelo de competências” tão falado no mundo do                 tr...
4. Mapeando os conceitos     “a indústria moderna com as catástrofes que lhe     são próprias, torna questão de vida e mor...
4. Mapeando os conceitos          Pedagogia histórico-crítica: concepção afirmativa A essência do trabalho educativo é o a...
4. Mapeando os conceitos   Perspectiva Escolanovista Movimento renovador da educação liderado por John Dewey, nos Estados ...
4. Mapeando os conceitos           Os quatro pilares de uma educação para o século XXI Aprender a conhecer : pensar o novo...
4. Mapeando os conceitos             Os sete saberes necessários à educação do futuro•     As cegueiras do conhecimento: o...
4. Mapeando os conceitos         Construindo o conceito de competência : McClelland, 1973 Início do debate: Competência é ...
4. Mapeando os conceitos      Construindo o conceito de competência : Prahalad e Hamel 1990  Acirram o debate:  Pesquisado...
4. Mapeando os conceitos                           Relações num modelo organizacional                                     ...
4. Mapeando os conceitos: Gestão de Processos                                                                             ...
4. Mapeando os conceitos       Competências                                         Ética para crescimento e              ...
4. Mapeando os conceitos          Construindo o conceito de competência : Le Boterf 1995 Relaciona competência em 3 eixos:...
4. Mapeando os conceitos      Construindo o conceito de competência : Philippe Zarifian 1999 Competência é: Tomada de inic...
4. Mapeando os conceitos            Sentido de assumir responsabilidade : Philippe Zarifian Assumir responsabilidade é res...
4. Mapeando os conceitos                 Sentido de “situações” : Philippe Zarifian Um quadro e um contexto – campo de res...
4. Mapeando os conceitos          Categorizações das Competências Resende (2000:58,59) Competências técnicas: domínio apen...
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4. Mapeando os conceitos            Categorizações das Competências : Perrenoud, 2000 Competências metodológicas: aplicaçã...
4. Mapeando os conceitos        Categorizações das Competências : Lino de Macedo (1999) Competência como condição prévia d...
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4. Mapeando os conceitos             Categorizações das Competências : Lino de Macedo         Competências e Habilidades: ...
4. Mapeando os conceitos                Conceito adotado pela Educação : MEC 1996          Alguém tem competência profissi...
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4. Mapeando os conceitos          Expressão conceitual dos verbos de ação : Fleury 2000 Saber agir                Saber o ...
5. Gerenciar o processo de aprendizagem: técnicas metacognitivasComeçar com o fim em menteFormular e apresentar a questão o...
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Obrigado !  João Carlos Wiziack   jwiziack@uol.com.br
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Palestra: Armadilhas da Alta Performance (ExpoGestão 2012 - Prof. João Carlos Wiziack / ABRH e Sustentare Escola de Negócios)

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  1. 1. João Carlos Wiziack
  2. 2. Agenda : Armadilhas da Alta Performance 1. Desconstrução : senso comum e entendimentos 2. Construção : conceitos, dificuldades e caminhos 3. Alta performance: um edifício de competências 4. Mapeando os conceitos 5. Gerenciar o processo: aprender a aprender
  3. 3. 1. Desconstrução : entender para aplicar •Achar que Alta performance é constante •Ninguém é bom em tudo o que faz •Alta performance individual é reconhecida quando agrega valor ao resultado coletivo •Alta performance somente acontece em ambientes organizacionais em que predomina a alteridade entre os atores •Alta performance não existe sem relação afetiva permeando as interações produtivas
  4. 4. 1. Desconstrução : entender para aplicar • Alta performance de equipes é construída pelos mesmos valores presentes em indivíduos e valorizados na cultura organizacional • Alta performance é estágio de alta valorização da mercadoria trabalho e portanto precisa ser administrada como grande ativo • Alta performance é mérito e privilégio de uma reduzida minoria de trabalhadores e equipes de trabalho
  5. 5. 1. Desconstrução : entender para aplicar Alta performance de equipes assume grau de dificuldade muito maior tendo em vista a necessidade de combinação das variáveis e diferenças presentes no grupo e a estratégia correta para utilização das potencialidades e diversidade. Não se trata de um bando de pinguins É preciso reunir habilidades técnicas e conhecimentos que contrabalancem eventuais limitações e combiná-las com características mínimas de pessoas que tenham o time como valor. A ligação afetiva dos participantes com o que se pretende fazer é questão primária para estabelecer o “querer fazer do grupo”
  6. 6. 1. Desconstrução : entender para aplicar Algumas características sempre presentes em Alta performance de equipes: •Reconhecimento das dificuldades. Trabalho em equipe não é atividade normal e simples •Colaboração honesta, sem formalismos, abertura e feed backs construtivos sempre •Entendimento mútuo a qualquer preço administrando a desarmonia •Comprometimento com o time e com os objetivos •Confiança mútua entre equipes e empresa •Espírito de inovação e criatividade sem medo de errar •Não banalização das qualidades individuais contributivas •Empowerment como regra organizacional “Quando venço, não sou eu quem vence. De certa forma, termino o trabalho de um grupo de pessoas”. Ayrton Senna
  7. 7. 2. Construção : conceitos, dificuldades e caminhosAlta performance é um estado de qualidade comportamentalprodutivo que resulta no atingimento dos objetivos propostos paradeterminados projetos de forma diferenciada e excedente àexpectativa esperada.Tudo começa com a mudança. De onde estamos para ondequeremos chegarE assim de forma permanente. Mapeando o cenário, criandoexpectativas, estabelecendo objetivos, mobilizando recursos,implementando ações, avaliando resultados e aprendendo com asexperiências para fazer sempre melhor.É ciclo virtuoso!
  8. 8. 3. Alta performance : edificação de competências Alta performance é uma edificação de competênciasAs grandes corporações assumiram a condição de centralidade nodebate político e social sobre a competitividade, geração deempregos e responsabilidade social. Para tanto, fazer melhor sempreé um imperativoA força transformacional da sociedade contemporânea está dentrodo próprio capitalismo dominante como “locus” produtor demecanismos inclusivos do homem na vida planetáriaÉ neste canteiro que se nutre e sobrevive a capacidade de realizaçãohumana como ser social ao produzir e reproduzir sua existência –ato social efetivado pelo trabalho – como protoforma e espaço ondeo homem desenvolve seu pensar, agir e sentir.
  9. 9. 4. Mapeando os conceitos: questão orientadora O “Modelo de competências” tão falado no mundo do trabalho em âmbito internacional é: Modismo ou mistificação das mudanças nas qualificações capitalistas requeridas no trabalho? Contribuição para o desenvolvimento de maior autonomia na vida social ? Processo social emancipatório ?
  10. 10. 4. Mapeando os conceitos “a indústria moderna com as catástrofes que lhe são próprias, torna questão de vida e morte reconhecer como lei geral e social da produção a variação dos trabalhos e em conseqüência a maior versatilidade possível do trabalhador (...) substituir o indivíduo parcial, mero fragmento humano que repete sempre uma operação parcial, pelo indivíduo integralmente desenvolvido para o qual as diferentes funções sociais não passaram de formas diferentes sucessivas de uma atividade”. Marx (1883:69)
  11. 11. 4. Mapeando os conceitos Pedagogia histórico-crítica: concepção afirmativa A essência do trabalho educativo é o ato de produzir, direta e intencionalmente, em cada indivíduo singular, a humanidade que é produzida histórica e coletivamente pelo conjunto dos homens. Assim, o objeto da educação diz respeito, de um lado, à identificação dos elementos culturais que precisam ser assimilados pelos indivíduos da espécie humana para que eles se tornem humanos e, de outro lado e concomitantemente, à descoberta das formas mais adequadas para atingir esse objetivo. Demerval Saviani (1995)
  12. 12. 4. Mapeando os conceitos Perspectiva Escolanovista Movimento renovador da educação liderado por John Dewey, nos Estados Unidos, no final do século XIX que pretendia: •Inverter a ação pedagógica da escola tradicional com maior ênfase à ação do que à teoria •Levar os alunos a encontrarem os significados nos conteúdos escolares utilizando metodologias de resolução de problemas para lidar com a mudança, e com a incerteza de um mundo imprevisível
  13. 13. 4. Mapeando os conceitos Os quatro pilares de uma educação para o século XXI Aprender a conhecer : pensar o novo, reconstruir o velho e reinventar o pensar Aprender a fazer : comunicar-se, ter iniciativa e intuição, assumir uma dose de risco, resolver conflitos, ser flexível, desenvolver espírito cooperativo e de humildade Aprender a conviver : compreensão, percepção de interdependência, administrar diferenças e conflitos, encontrar prazer no esforço e resultados obtidos em comum Aprender a ser : sensibilidade, sentido ético e estético, responsabilidade pessoal, pensamento autônomo e crítico, imaginação, criatividade e aprendizagem integral “Educação: um tesouro a descobrir.” (Relatório Unesco)
  14. 14. 4. Mapeando os conceitos Os sete saberes necessários à educação do futuro• As cegueiras do conhecimento: o erro e a ilusão• Os princípios do conhecimento pertinente• Ensinar a condição humana• Ensinar a identidade terrena• Enfrentar as incertezas• Ensinar a compreensão• Ensinar a Ética do gênero humanoMorin propõe revisão das práticas pedagógicas , tendo em vista anecessidade de situar a importância da educação na totalidade dosdesafios e incertezas do novo milênio. ( Morin, 1999 – UNESCO )
  15. 15. 4. Mapeando os conceitos Construindo o conceito de competência : McClelland, 1973 Início do debate: Competência é uma característica subjacente a uma pessoa que é casualmente relacionada com o desempenho superior na realização de uma tarefa ou em determinada situação Suas pesquisas identificaram as variáveis comportamentais que faziam a distinção nas situações de sucesso no trabalho: habilidades, aptidões e atitudes Seu artigo “Testing for competence rather tham intelligence” realçou a necessidade de comportamento pró ativo e construtivo para obtenção dos melhores desempenhos e resultados de trabalho
  16. 16. 4. Mapeando os conceitos Construindo o conceito de competência : Prahalad e Hamel 1990 Acirram o debate: Pesquisadores de Harvard e consultores de destaque publicam o artigo “The core competences of corporation” e falam das competências essenciais criando vantagens competitivas no mercado fazendo a diferenciação e perenização dos negócios. No contexto da globalização, as competências organizacionais vinham com a necessidade de reinvenção dos processos, uma mudança de fora para dentro das empresas buscando o caminho mais eficaz para atendimento dos desejos dos consumidores e a conquista dos mercados em reorganização.
  17. 17. 4. Mapeando os conceitos Relações num modelo organizacional em mudança
  18. 18. 4. Mapeando os conceitos: Gestão de Processos Ambiente Empresa Mercado – Concorrência - Stakeholders Consumidores - Clientes - Recursos Imputs Throughtputs Outputs Ambiente de Consumo Ambiente de Negócios Informações Processos + Resultados Gerenciais Recursos Espaço de aprendizado – Criação e incorporação de valores
  19. 19. 4. Mapeando os conceitos Competências Ética para crescimento e perenização do negócio Legalidade Legitimidade Social • Propósito Corporativo • Código de Princípios de Negócios • Direção e sistema de governança
  20. 20. 4. Mapeando os conceitos Construindo o conceito de competência : Le Boterf 1995 Relaciona competência em 3 eixos: Pessoa e sua biografia, socialização, formação educacional e experiência profissional. Competência não está reduzida a um conhecimento específico visto isoladamente. Competência é o conjunto de aprendizagens sociais e comunicacionais nutridas a montante pela aprendizagem e formação e a jusante pelo sistema de avaliações. É um saber agir responsável reconhecido pelos outros. Implica saber como mobilizar, integrar, transferir os conhecimentos recursos e habilidades, num contexto profissional determinado.
  21. 21. 4. Mapeando os conceitos Construindo o conceito de competência : Philippe Zarifian 1999 Competência é: Tomada de iniciativa com o assumir de responsabilidade do indivíduo diante de problemas e eventos em situações profissionais com as quais ele se defronta. Inteligência prática apoiada em conhecimentos e transformadas diante de situações na medida que a diversidade destas aumenta. Faculdade de mobilizar redes de atores, compartilhar desafios e assumir áreas de responsabilidade diante de um conjunto de situações.
  22. 22. 4. Mapeando os conceitos Sentido de assumir responsabilidade : Philippe Zarifian Assumir responsabilidade é responder por no sentido positivo indo até o fim em sua tomada de iniciativa. Trata-se de uma liberdade ativa e potência da ação. É a chamada consciência profissional. É uma questão prática não moral Significa também manifestar preocupação com os outros, não no sentido de valores morais, mas simplesmente tomar plenamente consciência e conta da orientação de suas ações. Produzir só tem sentido se você consegue transformar positivamente as condições de atividade junto ao destinatário (clientes, usuários etc.) É ter preocupação com essa transformação. Trata-se de uma direção da iniciativa tomada. Iniciativa se refere ao sujeito e responsabilidade se refere mais ao ator que num dado campo assume um papel na organização e assim atua. Tomada de iniciativa é o “cume do exercício da competência” dentro de um quadro de referência que é o “assumir da responsabilidade”.
  23. 23. 4. Mapeando os conceitos Sentido de “situações” : Philippe Zarifian Um quadro e um contexto – campo de responsabilidade em um contexto espaço-temporal que varia apesar das rotinas. Conjunto de componentes da situação definido aqui como referências e recursos potenciais para utilização pelo sujeito da ação Situação problema ou conjunto de problemas que o sujeito da ação enfrenta. A problematização é a solicitação da iniciativa
  24. 24. 4. Mapeando os conceitos Categorizações das Competências Resende (2000:58,59) Competências técnicas: domínio apenas de determinados especialistas e características de determinada profissão.   Competências intelectuais: relacionadas com aplicação de aptidões mentais. Ex: ter presença de espírito, ter capacidade de percepção e discernimento das situações.   Competências cognitivas: misto de capacidade intelectual com domínio do conhecimento.
  25. 25. 4. Mapeando os conceitos Categorizações das Competências Resende (2000:58,59) Competências relacionais: envolvem habilidades práticas de relações e interações. Compreendem a capacidade de estabelecer relações interpessoais, de conviver em grupo, de atuar em equipes de trabalho, etc.   Competências sociais e políticas: envolvem ao mesmo tempo relações e participações na atuação em sociedade.   Competências didático-pedagógicas: voltadas para educação e ensino.
  26. 26. 4. Mapeando os conceitos Categorizações das Competências : Perrenoud, 2000 Competências metodológicas: aplicação de técnicas e meios de organização de atividades e trabalhos. Ex: elaboração de dissertações de mestrado, teses de doutorado ou demais pesquisas aplicando metodologia científica. Competências de liderança: reúnem habilidades pessoais e conhecimentos de técnicas de influenciar pessoas para diversos fins ou objetivos na vida profissional ou social.   Competências empresariais e organizacionais: aplicadas a diferentes objetivos e formas de organização e gestão...
  27. 27. 4. Mapeando os conceitos Categorizações das Competências : Lino de Macedo (1999) Competência como condição prévia do sujeito Herdada ou adquirida. Capacidades genéticas e as aquisições ou perdas decorrentes das capacidades inerentes, em maior ou menor grau, a todo ser humano. Exemplo: Todos temos a capacidade genética de respirarmos, mas podemos ampliá-la ou diminuí-la dependendo das condições às quais nos submetermos; o mesmo sucede em relação à capacidade de aprender.
  28. 28. 4. Mapeando os conceitos Categorizações das Competências : Lino de Macedo Competência relacional Baseia-se na capacidade de mobilizar fatores internos para solucionar demandas externas. Essas demandas podem surgir inesperadamente ou serem previstas. De toda maneira, a forma de estabelecer relações, que venham a atender os objetivos ou necessidades, depende do próprio sujeito. Ex. ao planejar sua aula, o professor antecipa um série de situações para atender seus objetivos, mas somente ao entrar em contato com seus alunos, isto é ao estabelecer relações tanto interpessoais quanto entre o pensado e o vivido, é que poderá expressar sua competência profissional porque, seguramente, enfrentará situações inusitadas.Programa de orientação e desenvolvimento de carreiras.
  29. 29. 4. Mapeando os conceitos Categorizações das Competências : Lino de Macedo Competências e Habilidades: há diferenças ? Entende Lino de Macedo que, dependendo do recorte, uma competência, como a de resolver problemas, por exemplo, exige o domínio de várias habilidades: ler, interpretar, calcular, responder por escrito, etc. No entanto, cada uma destas habilidades é bastante complexa e, se considerada isoladamente, pode se constituir em uma competência.   “Para dizer de um outro modo, a competência é uma habilidade de ordem geral, enquanto a habilidade é uma competência de ordem particular, específica.”
  30. 30. 4. Mapeando os conceitos Conceito adotado pela Educação : MEC 1996 Alguém tem competência profissional quando: Constitui, articula e mobiliza valores, conhecimentos, habilidades e atitudes para a resolução de problemas não só rotineiros, mas também inusitados em seu campo de atuação profissional Age eficazmente, diante do inesperado e do inabitual, superando a experiência acumulada transformada em hábito e liberando o profissional para a criatividade e a atuação transformadora
  31. 31. 4. Mapeando os conceitos Assumindo uma definição : Fleury 2000 Competências como Fonte de Valor para o Indivíduo e para a Organização Competência: um saber agir responsável e reconhecido que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos e habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo Agregar Valor
  32. 32. 4. Mapeando os conceitos Expressão conceitual dos verbos de ação : Fleury 2000 Saber agir Saber o que e por que faz Saber julgar, escolher, decidir Saber mobilizar Criar sinergia e mobilizar recursos e recursos competências Saber comunicar Compreender, transmitir informações e conhecimentos Saber aprender Trabalhar o conhecimento e a experiência, rever modelos mentais, saber desenvolver-se Saber engajar-se e Saber empreender, assumir riscos,assumir comprometer-se responsabilidades e sendo assim reconhecido Ter visão estratégica Entender o negócio, o ambiente e identificar oportunidades e alternativas
  33. 33. 5. Gerenciar o processo de aprendizagem: técnicas metacognitivasComeçar com o fim em menteFormular e apresentar a questão orientadoraPlanejar a avaliaçãoMapear o ProjetoAplicar técnicas metacognitivasModelo de atuação : aprendizagem baseada em projetos (BIE)
  34. 34. 5. Gerenciar o processo de aprendizagem: reflexão para autoconhecimento Consciência dos próprios processos cognitivos e como monitorá- los. Tomada de consciência dos processos e das competências necessárias para a realização da tarefa. Controle e auto-regulação como capacidade para avaliar a execução da tarefa e fazer correções É fundamental saber o que se sabe e o que não se sabe Estratégias cognitivas levam o aprendiz aos objetivos cognitivos, enquanto que as metacognitivas avaliam a eficácia das primeiras Diferenças entre competência-atuação pode significar ausência de afetividade pela especificidade e a não mobilização das adequadas estruturas operacionais cognitivas.
  35. 35. 5. Gerenciando o processo Aprendendo a aprender : reconhecendo uma competência Lista de competências vista no mercado e na literatura1. Clareza de propósitos2. Criatividade prática3. Poder analítico objetivo4. Orientação para o mercado5. Orientação empreendedora6. Liderança de pessoas7. Desenvolvimento de pessoas8. Influência de pessoas9. Auto confiança e integridade10. Comprometimento com time11. Aprendizado com a experiência12. Organização13. Gestão de processos de mudanças14. Orientação estratégica
  36. 36. 5. Gerenciando o processo Aprendendo a aprender : reconhecendo uma competênciaOrientação estratégicaTem clareza e comprometimento quanto aos valores, missão e visãoda empresa, buscando explicitá-los e aumentar a consciência de suaimportância para os colaboradores com quem interage. Orientadopela estratégia organizacional, estabelece planos de ação concretos apartir da análise de tendências do ambiente Definição é suportada pelos conteúdos conceituais: responsabilidade assumida e ação transformadora?
  37. 37. 5. Gerenciando o processo Aprendendo a aprender : reconhecendo uma competênciaOrientação estratégica : níveis de responsabilidade1.Orienta equipes em atividades operacionais na busca dos objetivos e das metas organizacionais, identificando prioridades e direcionando as alternativas para atingir resultados em sua área de atuação 2. Participa do estabelecimento de metas e objetivos para sua área.Fornece informações relevantes que contribuam para a construção de cenários e para definição das estratégias da área.Estimula a disseminação em sua área, dos valores, das metas e dos objetivos definidos corporativamente, assegurando que estejam explicitadas as expectativas da organização perante seus colaboradores. Compatibiliza as ações de sua área com as estratégias, as políticas e os objetivos definidos pela unidade e pela empresa
  38. 38. 5. Gerenciando o processo Aprendendo a aprender : reconhecendo uma competênciaOrientação estratégica : níveis de responsabilidade 3. Responde pelo estabelecimento de metas e objetivos para sua área, atentando para a coerência com os objetivos da unidade e da empresa. 4. Participa do estabelecimento da visão estratégica, da missão e dos valores corporativos para a organização. Participa do estabelecimento dos objetivos estratégicos de longo prazo para a organização. Responde pelo estabelecimento de metas e objetivos para as áreas sob sua responsabilidade e que contribuam para atingir os resultados da empresa.
  39. 39. 5. Gerenciando o processo Aprendendo a aprender : reconhecendo uma competênciaOrientação estratégica : níveis de responsabilidade É co-responsável pelo estabelecimento da visão estratégica, da missão e dos valores corporativos da organização.Define, em colegiado, estratégias de longo prazo para a organização como um todo, trabalhando intensamente na análise de cenários incertos.Avalia tendências do ambiente e responde pela identificação de oportunidades para o negócio.Estabelece resultados esperados e avalia o grau de sucesso global da empresa. Joel Souza Dutra 2001
  40. 40. 5. Gerenciando o processo Aprendendo a aprender : reconhecendo uma competênciaLiderança de pessoas Definição :Inspira outros a padrões mais elevados de desempenho.Está sempre entusiasmado para obter o melhor das pessoas Justificativa:A mais poderosa influência no desempenho é a qualidade da liderança.Líderes devem ser capazes de criar uma visão clara, e obter apoio para isso - mesmo sem autoridade hierárquica Unilever
  41. 41. 5. Gerenciando o processo Aprendendo a aprender : reconhecendo uma competência Liderança de Pessoas Elementos chaves : 1. Liderança de times: conduz grupos de pessoas a trabalhar de forma eficaz e ganha compromissos para o apoio da direção empresarial 2. Exigencia de desempenho: estabelece padrões elevados de desempenho e mantém as pessoas responsáveis ​para alcançá-los Unilever
  42. 42. 5. Gerenciando o processo Aprendendo a aprender : reconhecendo uma competênciaLiderança de pessoas: comportamentos identificadoresNível 1 :• Esclarece papéis e responsabilidades individuais e de equipe;• Define metas desafiadoras e ganha compromissos;• Reconhece o desempenho individual e fornece feedback;• Lida com questões pessoais e interpessoais de forma eficaz.Nível 2. :• Lidera a equipe como uma unidade focada e incentiva a cooperação;• Constrói propriedade para atingir metas e objetivos;• Garante aos subordinados os recursos necessários para cumprimento dos papeis;• Assume a liderança na resolução de problemas que comprometem a entrega Unilever
  43. 43. 5. Gerenciando o processo Aprendendo a aprender : reconhecendo uma competênciaLiderança de pessoas : comportamentos identificadores Nível 3 :Comunica claramente a visão e os objetivos do negócio;Inspira as pessoas a alcançar altos padrões desempenho;Capacita os subordinados e reforça a confiança;Confronta abertamente um comportamento inaceitável e age para corrigí-lo;Cria impulso para os esforços e conduz os processos de mudança.Nível 4 :Desenvolve uma visão convincente que gera entusiasmo e energia;Ganha comprometimento, mesmo sem autoridade hierárquica;Garante que a equipe desenvolve habilidades para boa tomada de decisões;Aproveita a inteligência coletiva;Constrói suporte para os esforços de mudança e toma medidas para reforçá-los Unilever
  44. 44. 5. Gerenciando o processo Aprendendo a aprender : avaliando uma competência Uma competência, profissional ou organizacional é concepção eresultado produzido pelo sujeito no âmbito do exercício de umpapel numa determinada situação. Dever ser portanto avaliadaem função dos parâmetros de resultados planejados contra oque na prática foi demonstrado pelo sujeito. Nesse cotejamentose considera a expectativa potencial exercitada no contexto realcomposto de variáveis conhecidas como também de outrasinesperadas e até desconhecidas. A somatória observada desses fatores pode sercategorizada de várias formas, desde números até conceitoscriados em função de convenções estabelecidas em cadaambiente de aplicação. Joel Souza Dutra 2001
  45. 45. 5. Gerenciando o processo Aprendendo a aprender : avaliando uma competênciaNível básico : permite participação mínima para resultadospotencialmente muito abaixo das expectativas propostas peladefinição da competência.Nível operacional : permite participação regular com boasexpectativas de resultados para situações previsíveis apenas.Nível operacional avançado : permite participação completa comtotais expectativas de atingimento de resultados esperados numcontexto desafiador e nem sempre rotineiro.Nível excepcional : permite participação e resultados plenamenteplanejados, desejados ou não previstos e ainda realizaçõesinovativas e referenciais para o mercado. Joel Souza Dutra 2001
  46. 46. Obrigado ! João Carlos Wiziack jwiziack@uol.com.br

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