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UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA
(UFBA)
CPA - CAPACITAÇÃO PROFISSIONAL AVANÇADA
ESPECIALIZAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO DE SERVIÇOS
SERVIÇOS PÓS-VENDA
André Feitosa
Isabelle Dejardin
Wlamir Ribeiro
2
ANDRÉ FEITOSA
ISABELLE DEJARDIN
WLAMIR RIBEIRO
SERVIÇOS PÓS-VENDA
Monografia apresentada ao Curso de
Especialização em Administração de
Serviços, da Universidade Federal da
Bahia, como requisito para obtenção
do certificado de conclusão.
Salvador
2001
3
Orientador: Prof. Robinson Tenório
4
RESUMO:
Esta monografia tem três objetivos, definidos através de seu problema. A
busca, dentro de uma organização de distribuição de veículos, de sistemas de
classificação e tratamento de reclamações pós-venda de produtos ou serviços, são
os dois primeiros itens do problema. O terceiro item ou objetivo, é a satisfação do
cliente reclamante com essa mesma organização em estudo.
Procurou-se avaliar o resultado das entrevistas com seu Gerente de Serviço
com os resultados de questões respondidas pelos seus clientes, num determinado
período. Através de cruzamentos dessas informações chega-se a conclusões e
orientações quanto ao modo de agir do corpo gerencial, na área de serviços, a fim
de buscar melhorias e conseqüentemente vantagens competitivas.
Palavras-chave: Distribuição – Veículos; Classificação; Tratamento;
Reclamações - Pós-venda; Satisfação – Cliente; Serviços.
5
ABSTRACT:
This monograph has three objectives, determinate through its own problem.
The search, inside of an organization of vehicles distribution, systems of
classification and treatment about after-sale complaints, are the first two items of
the problem. The third item or objective is customer satisfaction with the same
organization in application.
We look to evaluate the result of interviews with the service manager, with
results about the answers by customers, in a determinate period. Through the
intersection of these information, we reach conclusions and orientations about the
best ways to managers, on services area, searching improvement and competition
advantages.
Key words: Distribution – Vehicles; Classification; Treatment; Complaints
– After-sale; Satisfaction – Customer; Services.
6
E, contudo, a menos que a troca se faça no amor e na justiça, ela
conduzirá uns à avidez e outros à fome.
Quando vós, trabalhadores dos campos e dos vinhedos, encontrardes no
mercado os tecelões, os oleiros e os colhedores de especiarias,
Invocai o espírito mestre da terra para que desça sobre vós e santifique as
balanças e os cálculos que comparam valor com valor.
(Gibran Khalil Gibran em O Profeta)
7
SUMÁRIO:
INTRODUÇÃO.............................................................................................8
OBJETIVOS................................................................................................10
REVISÃO DA LITERATURA...................................................................11
METODOLOGIA DA PESQUISA.............................................................19
QUESTÕES OPERACIONAIS..................................................................22
APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS............................27
CONCLUSÕES...........................................................................................44
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS........................................................46
ANEXOS.....................................................................................................47
8
1. INTRODUÇÃO:
Em que pese o grande avanço no Brasil, da matéria que diz respeito aos
direitos do consumidor, desde a publicação da Lei 8078 no DOU em 12/09/90, a
qual dispõe sobre sua proteção; o atendimento aos clientes, quando de uma
reclamação após a realização do serviço ou a venda de determinado produto, ainda
deixa muito a desejar, seja no não atendimento pleno das expectativas, na demora
em executar a ação corretiva ou cabível ou até mesmo pela falta de qualquer
resposta concreta à solicitação.
Por outro lado as empresas, em qualquer segmento, rodeadas de ferozes
concorrentes, com produtos, serviços e preços similares, têm nesse diferencial
(angariação da confiança do cliente com a garantia construída através do tempo e
de ações pertinentes, de que no caso de problemas após a aquisição de bens ou
serviços serão atendidos com cortesia, agilidade e honestidade) a possibilidade de
continuar existindo no mercado, visto que esse item é um fator promotor da
fidelização da clientela. Portanto, somente aquelas empresas que estiverem atentas
às reclamações de seus clientes; que classifiquem, priorizem e tratem as mesmas
com a agilidade que merecem, estarão participando do mercado em futuro não
muito distante. A necessidade da criação de um setor de atendimento ao cliente e
sua valorização dentro da própria organização, tornando essa atividade tão
importante quanto a de vendas ou a financeira, por exemplo; será fator
preponderante para a evolução das organizações e, o empresário que ainda não
vislumbrou essa importância estará fadado à mediocridade empresarial.
Esta pesquisa portanto, está baseada não apenas no hardware e software
empresarial com relação à tratativa das reclamações pós-venda. Estará também
traçando um paralelo entre esse aparato e suas conseqüências em relação aos
desejos e expectativas dos clientes reclamantes, visto que para estes, pouco importa
o desenho que a empresa traçou para atendê-los. O que realmente importa para o
cliente é a solução imediata de seu problema, sendo também por esse aspecto que a
9
empresa será reconhecida no mercado e por onde, certamente, em caso de falhas, a
concorrência entrará para vencer a batalha pelo aumento da fatia de mercado.
Dessa forma trazemos como tema desta monografia o serviço pós-venda e
o problema: “Como a empresa classifica e trata as reclamações de seus clientes
após a realização da venda de seus produtos ou serviços? O cliente. Fica
satisfeito?”
10
2. OBJETIVOS:
Esta pesquisa tem por objetivos:
2.1- O incremento do conhecimento e experiência, por parte dos
pesquisadores, visando a venda de serviços de pesquisas, consultorias e
treinamentos nessa área, em oportunidades futuras.
2.2- Apresentar à empresa que se dispôs a tornar-se o objeto desta, o
resultado encontrado, propiciando à mesma tomar decisões que julgar
convenientes, como por exemplo: instituir ou reformular seu setor de atendimento
à clientes ou possibilitar a constatação do bom atendimento prestado, apenas com a
necessidade da melhoria contínua nessa área.
2.3- Contribuição para a melhoria da qualidade no atendimento e agilidade
nas soluções das reclamações realizadas no pós-venda, em concessionárias de
veículos, na cidade do Salvador.
11
3. REVISÃO DA LITERATURA:
3.1- Satisfação do cliente
A idéia da apresentação deste trabalho surgiu da observação vivencial da
grande quantidade de problemas ocorridos no pós-venda de veículos. Quantos não
sofrem com automóveis novos comprados justamente para evitar problemas e, no
entanto vêem-se às voltas com situações indesejadas, seja com relação a falta de
sensibilidade de atendentes mal treinados, seja com soluções que demoram a
ocorrer. Uma concessionária de automóveis é, para o consumidor final, a própria
face da montadora de veículos. Apesar de empresas independentes juridicamente,
elas têm interesses comuns, almejando que a venda seja apenas o primeiro passo de
um longo caminho que pode vir a firmar uma verdadeira parceria com o cliente
fidelizado. O importante é percebermos que a venda não termina depois que se tem
o pedido feito e se fez a entrega da mercadoria.
Conforme Levitt:
“O relacionamento entre vendedor e comprador raramente termina quando
uma venda é realizada. Esse relacionamento vai sendo intensificado cada vez mais
após a venda ter sido efetuada e auxilia na decisão de escolha do comprador por
ocasião de sua próxima aquisição. A venda, então, meramente consuma o namoro e
assinala o ponto em que o casamento é iniciado. A qualidade dessa união irá
depender de como o vendedor será capaz de administrar o relacionamento. A
qualidade do casamento irá determinar se haverá continuidade ou expansão de
negócios ou então problemas e divórcio. Em alguns casos o divórcio é impossível,
por exemplo, durante a execução de um grande projeto de construção ou instalação.
Se a permanência desses casamentos se tornar problemática, a reputação do vendedor
estará sendo prejudicada”. (Levitt, 1994, p. 41).
Necessidades de buscar serviços pós-venda portanto, acabam se
transformando em importantes momentos de verdade ou encontros de serviços, que
podem definir a fidelização ou a rejeição do cliente para com a organização em
futuros negócios. Com um mercado tão promissor, visto que a frota brasileira ainda
12
tem muito para crescer, seria um desperdício muito grande de clientes, uma
concessionária prestar serviços pós-venda insatisfatórios; atuação que ocasionará
simplesmente a mudança do consumidor para outra concessionária ou marca de
veículo. Segundo matéria publicada na Revista Banas Qualidade, a frota do Brasil
ainda é caquética, sendo a idade média dos automóveis em circulação, de dez anos.
Apenas 9% dos veículos têm menos de um ano. Ainda, segundo a mesma matéria,
o número de veículos rodando no Brasil é considerado pequeno (aproximadamente
20 milhões no final de 2000), quando comparado com outros países. Nos Estados
Unidos temos a relação de 1,3 habitante/automóvel. No Japão 1,8 e na França 1,9.
No Brasil essa marca é de 9,4 habitantes/automóvel. Podemos imaginar a enorme
demanda reprimida em função dessa carência de veículos. Outra importante
informação é que a partir do início dos anos 90, o Brasil tornou-se alvo dos
principais grupos privados mundiais, tornando-se o país que tem o maior número
de fábricas de automóvel de diferentes marcas no mundo, o que acirra a
competitividade nacional. As concessionárias que desde já conseguirem lidar
melhor com o cliente, seja por reclamações de defeitos ou necessidades simples,
como informações, colherão os louros no futuro.
Num artigo publicado em 1983, Takeuchi e Quelch mostram fatores que
influenciam a percepção da qualidade pelo consumidor após a venda ter sido
realizada. Dentre aqueles fatores citamos:
• Facilidade de instalação e uso.
• Atenção aos chamados de consertos e de garantias.
• Disponibilidade e reposição de peças.
• Confiabilidade.
Após quase duas décadas, a percepção do consumidor tornou-se muito mais
apta a perceber falta de qualidade, principalmente num item de alto consumo e
desejo, como automóveis com seus respectivos serviços pós-venda. A consciência
13
coletiva sobre direitos do consumidor é muito grande atualmente, o que faz com
que os fatores citados por Hirotaka e Quelch em 1983, tenham hoje, peso muito
maior na hora de decidir pela compra de um novo veículo.
Ainda no mesmo artigo, os autores, com muita procedência citam:
“Com freqüência a qualidade do serviço pós-venda ao cliente é tão
importante quanto a qualidade do próprio produto. É claro que mesmo um excelente
serviço ao cliente raramente será capaz de compensar um produto fraco. Porém, um
fraco serviço pode rapidamente eliminar todas as vantagens associadas com o
fornecimento de um produto de qualidade superior”. (Takeuchi, Quelch, pp. 151 e
153).
Já com Milind e Karmarkar, temos:
“Ao fazerem suas compras, os clientes freqüentemente acreditam estar
adquirindo mais do que apenas o item físico; eles têm expectativas acerca do nível de
serviço pós-venda que o produto possa trazer consigo. Esse tipo de serviço pode
variar desde a simples substituição de um componente defeituoso até a criação de
complexos arranjos para satisfazer necessidades de clientes, ao longo de toda vida
útil de um determinado produto”. (Lele, Karmarkar, 1994, p. 209).
Temos também:
“Segundo o Instituto Tarps (Canadá), as pesquisas revelam que 96% dos
clientes insatisfeitos com um produto ou serviço raramente reclamam. O cliente que
reclama tem mais chance de voltar e fazer negócios, desde que tenham sido bem
atendidos. Em sendo bem atendidos, a porcentagem é de 82%. O cliente que teve
problemas com uma empresa tende a contar o acontecido para em média 10 pessoas.
Quando suas reclamações são resolvidas satisfatoriamente, testemunham o fato para
cinco pessoas”. (de Souza, Vera Bonato. in: Revista Banas Qualidade, p.48).
Complementando o tema:
“Uma das indicações mais exatas de um relacionamento ruim ou em
decadência é a ausência de queixas do cliente. Ninguém jamais fica tão satisfeito,
especialmente durante um longo período de tempo. O cliente provavelmente não
14
estaria sendo franco, ou então não estaria sendo contatado; ou possivelmente as duas
situações. A ausência de franqueza reflete declínio de confiança e deterioração do
relacionamento. Aspectos negativos vão se acumulando. A comunicação prejudicada
é ao mesmo tempo sintoma e causa de problemas. Quando finalmente ocorre a
erupção, geralmente já é tarde demais ou então torna-se muito dispendiosa a sua
correção”. (Levitt, 1994, p. 49).
Daí, a importância que deve ser dada ao item serviço pós-venda, dentro de
qualquer organização que queira diferenciar-se de seus concorrentes.
3.2- Classificação e tratamento de reclamações
Conforme os critérios de excelência das normas ISO 9000 em sua versão
2000, “uma organização que executa continuamente a auto-avaliação do seu
sistema de gestão, tomando como base comparativa os modelos referenciais de
excelência, e implementa melhorias ou inovações em suas práticas gerenciais, tem
mais condições de atingir e manter o nível de excelência do desempenho”.
A organização que queira realmente atingir a excelência do desempenho,
deve obviamente, entre outros fatores, aplicar gestão eficaz quando da realização
de serviços pós-venda, visto que deles depende a satisfação dos seus clientes. A
eficiente classificação e tratamento das reclamações no pós-venda são parte
fundamental para o efetivo sistema de gestão apropriado. É através da competente
classificação que temos a base para a tomada de decisões, possibilitando a análise
de fatos e dados gerados por esse processo. Quando a organização dispõe de
sistemas sólidos de informação pode dispor, conseqüentemente, de índices que
indiquem onde a mesma está e onde poderá chegar. O controle estatístico do
processo também se torna viável com esse pressuposto, possibilitando aos
responsáveis pela gestão, tecer comparações práticas e análises críticas, a fim de
introduzir inovações ou melhorias. Esses resultados servem também para o
acompanhamento do desempenho e suas tendências em relação aos clientes. A
15
experiência fica então acumulada, não se perdendo com o tempo, passando à
memória histórica da organização. Tal conhecimento representará a inteligência na
área de serviços, mostrando que a gestão das informações, que se inicia com a
correta classificação das reclamações pós-venda e termina com o eficaz tratamento
das mesmas, são elementos essenciais para a busca da excelência.
Em qualquer atividade, qualquer que seja o tipo de negócio, nos deparamos
com problemas, sendo que a possibilidade de resolução satisfatória destes passa
pela utilização de classificarmos os mesmos por tipos e categorias. Essa
classificação, quando bem fundamentada permite interpretá-los emitindo respostas
à situações diversas. Classificar hierarquicamente os problemas por categorias, tem
por finalidade diagnosticá-los com maior facilidade e precisão, além de possibilitar
direcionar a atenção para experiências anteriores relevantes e técnicas de solução
pertinentes. Profissionais pouco familiarizados com a divisão de problemas em
categorias ou tipos estarão propensos a aceitar respostas tolas ou improcedentes
aos problemas surgidos.
Conforme matéria publicada na Revista Banas Qualidade, “Os profissionais
devem estar aptos a classificar os problemas em categorias de acordo com os
modos relevantes para obtenção de soluções. Isso presume que tenham sido
definidas apropriadamente as categorias de problemas e comunicadas aos que
lidam com suas soluções. Podem ser organizadas categorias bem definidas para o
problema da taxonomia, um esquema de classificação formal que diferencie os
problemas segundo as principais características”.
Ainda na mesma matéria, é citada a diferenciação criada por Frederick
Nickols para tipos de problemas. Nickols os dividiu em três:
• Reparo- para restaurar um sistema que funciona mal ao nível de
desempenho intencionado;
16
• Melhoria- para melhorar um sistema de forma a atingir as metas de
desempenho;
• Engenharia- para projetar um novo sistema ou solução que irá
satisfazer as metas apropriadas.
Problemas relacionados ao reparo, são problemas de desempenho.
Problemas relacionados à engenharia pertencem ao design do sistema e problemas
relacionados à melhoria são problemas híbridos, visto que refletem o fato de que a
melhoria de desempenho é proporcionada, na maioria dos casos, por meio do
reprojeto de um sistema existente.
No caso de uma distribuidora de veículos, podemos observar que a grande
maioria dos problemas gerados pelas reclamações pós-venda enquadra-se na
categoria reparo, visto que são problemas de mau funcionamento de peças ou
sistemas intrínsecos ao veículo, gerando um mal desempenho se comparado ao
desempenho padrão ou esperado. Normalmente os problemas de melhoria são
encaminhados à montadora a fim de que seu corpo técnico providencie a solução
conjuntamente com a concessionária. Já problemas de engenharia relacionados a
veículos, devem proporcionar estudos mais detalhados quanto ao projeto do
mesmo ou até quanto ao design de seu processo produtivo. Esse tipo de problema
depende quase que exclusivamente da montadora responsável pela colocação do
produto no mercado.
Um dos tipos mais comuns de problemas de qualidade, que geram grande
insatisfação, são os chamados problemas de conformidade. O problema de
conformidade se dá quando verificamos que um sistema (um veículo, por exemplo)
não está funcionando de modo aceitável, sob o ponto de vista dos usuários ou
clientes. Podemos melhor identificar um problema de conformidade se pudermos
verificar que existe, e é conhecida uma maneira certa de se fazer as coisas.
Podemos então definir problema de conformidade como aquele que está fora de
padrões previamente instaurados. Solucionar um problema é portanto, encontrar as
17
causas dos desvios e restaurar o sistema para funcionar da forma desejada ou como
pressupõem os padrões. Os problemas de conformidade são melhor identificados
pelo auxílio de sua classificação e pela existência de normas ou padrões. Da
mesma forma, o controle estatístico do processo, meio poderoso para a
identificação de problemas, tem como pressuposto a classificação de problemas, ou
em nosso caso, de reclamações. De qualquer forma o maior desafio para a solução
de problemas é a identificação das causas dos desvios ou defeitos, e isso também
passa pela correta classificação das reclamações. Não podemos esquecer que
problemas de conformidade – a grande quantidade de ocorrências nas reclamações
pós-venda de veículos- advêm de falhas humanas. Para o professor do curso de
administração na University of Northern de Iowa nos Estados Unidos, Gerald F.
Smith, “tais falhas acontecem por falta de motivação dos funcionários e uma
heurística útil para assegurar que essas falhas sejam minimizadas é que as mesmas
tenham custos e conseqüências para as pessoas que as cometem”, com o que não
concordamos, pois cremos que antes de ações desse tipo, treinamento deveria ser
aplicado às pessoas, tornando-as aptas e qualificadas para exercerem sua função.
Um outro tipo de problema seria o de desempenho desestruturado,
caracterizado pelo fato de determinada tarefa que não possua padronização ou
especificação total, não ser executada como deveria. Um baixo desempenho pode
afetar a empresa, ou o que é pior, os clientes. A criticidade desse tipo de problema
é que o baixo desempenho dos serviços pós-venda, por exemplo, é desestruturado,
ou seja: não está explicado em detalhes nas normas e requisitos. Tiramos como
lição que a identificação do problema pode ser difícil se as metas e os critérios de
desempenho, além da sua classificação, não for clara. Mesmo se for conhecida a
causa de um problema de desempenho desestruturado, será complicado planejar
uma ação eficaz. As ferramentas mais importantes para solucionar problemas desse
tipo são a análise e a reflexão cautelosas sobre a situação atual. Outra importante
ferramenta é ouvir o que o cliente tem a dizer, quais são suas sugestões. Para tanto
as habilidades dos prestadores de serviços devem ser desenvolvidas, assim como
18
sua experiência em lidar com o cliente. Os custos para o prestador de serviço e
seus clientes na adoção de práticas ineficazes como procedimentos-padrão podem
exceder os custos de se experimentar diferentes métodos de desempenho.
Temos portanto, que a grande importância da existência de classificação de
problemas, ou reclamações em nosso caso, é que poderemos solucioná-las com
maior eficácia e agilidade , visto que possibilita que o foco seja dirigido aos itens
com maior custo, na redução dos custos de entrada, dos erros e da variedade,
eliminando as atividades e outputs desnecessários.
19
4. METODOLOGIA DA PESQUISA:
4.1- Abordagem
A realização do trabalho se deu através de estudo da área de serviço pós-
venda de uma organização, com utilização de métodos qualitativos e quantitativos,
visto que a abordagem foi através de entrevistas e questionários.
4.2 - Local
A pesquisa foi realizada em empresa distribuidora, do ramo de veículos, em
Salvador, capital do Estado da Bahia . A empresa escolhida como objeto desse
estudo foi a Grande Bahia Veículos, uma concessionária da montadora General
Motors do Brasil (GMB).
A cidade de Salvador foi escolhida em função de ser o ambiente dos
pesquisadores, local coerente com um dos objetivos citados no item 2 acima, mais
especificamente no seu subitem 2.3.
4.3- População
A população foi composta pelo Gerente de Serviço da concessionária e por
clientes reclamantes. A população foi escolhida pelos pesquisadores, face tratar-se
daquela diretamente envolvida com o tema serviço pós-venda e o problema
proposto: “Como a empresa classifica e trata as reclamações de seus clientes após a
realização da venda de seus produtos ou serviços? O cliente. Fica satisfeito?”.
4.4- Amostra
A amostra foi censitária no caso dos clientes reclamantes no mês de
outubro de 2001, sendo esse período escolhido em função da proximidade entre as
datas de reclamações e a realização da pesquisa. A amostra selecionada foi de 61
clientes, com mortalidade de 6. Portanto a amostra efetiva foi de 55 clientes.
20
4.5- Coleta
Os dados foram coletados através de:
• entrevistas semi-estruturadas com o Gerente responsável pela área de
serviço pós-venda da concessionária.
• questionários mistos aplicados aos clientes reclamantes, através de
telefonemas.
A entrevista do tipo semi–estruturada foi escolhida, visto possibilitar maior
mobilidade e interação com o informante quando da condução da mesma. Já os
questionários aplicados, tiveram questões abertas e fechadas visando, além de uma
análise quantitativa, a coleta de maiores dados com respeito a críticas e sugestões
dos clientes reclamantes.
4.6- Modo de apresentação do tratamento
Os dados e informações obtidos através da entrevista com o Gerente de
Serviço foram ordenados através de perguntas e respectivas respostas, divididas em
três grupos:
• Questões de ordem geral, possibilitando um melhor conhecimento da
área da organização pesquisada, identificadas pelo código “OG“.
• Questões quanto a classificação das reclamações, identificadas pelo
código “C“.
• Questões quanto ao tratamento das reclamações, identificadas pelo
código “T“.
Já os dados obtidos através dos questionários aplicados à clientela
reclamante foram tabulados, sendo expostos também graficamente.
As questões caracterizadas pelos códigos “C“ e “T“, além dos dados
21
obtidos através dos clientes reclamantes, estão diretamente relacionadas com o
problema já citado no item 2 desse trabalho: “Como a empresa classifica e trata as
reclamações de seus clientes após a realização da venda de seus produtos ou
serviços? O cliente. Fica satisfeito?”.
As considerações qualitativas e/ou quantitativas com relação às respostas
obtidas são apresentadas imediatamente após cada um dos textos referentes aos
respectivos blocos, no caso da entrevista com o Gerente de Serviço ou, no caso dos
questionários com clientes, após o resultado gráfico apresentado.
22
5. QUESTÕES OPERACIONAIS:
5.1- Questões operacionais de ordem geral (OG).
OG01- Existe treinamento específico para atendimento ao cliente?
OG02- Existe fluxograma para os procedimentos após uma reclamação?
veis?
OG04- Se chegar num ponto de ter que trocar o veículo. Como a Grande
Bahia procede?
OG05- Qual o percentual de reclamações em relação às vendas? Vocês têm esses
dados?
OG06- Então, o senhor não tem especificamente esse índice? *
OG07- Essa marca no Brasil, para concessionárias da GM, é um bom índice? *
OG08- Quantas pessoas estão envolvidas diretamente na atividade de serviços de
atendimento pós-venda?
OG09- Todos tem treinamento?
OG10- Até o lavador? *
OG11- Em como atender um cliente? *
OG12- Além da sua própria tarefa? *
OG13- O senhor tem registros desses treinamentos?
OG14- Podemos segmentar os funcionários de atendimento pós-venda por grau de
escolaridade?
23
OG15- É informado ao reclamante o tempo previsto para execução do serviço?
OG16- De que forma departamentos que não sejam da chamada linha de frente,
como por exemplo, Financeiro e Recursos Humanos estariam envolvidos
com o processo pós-venda?
OG17- As pessoas que participam dessas reuniões multiplicam o que está
ocorrendo para os demais funcionários dos seus departamentos? *
OG18- Nessas reuniões os senhores tratam dos problemas mais críticos ou de
maior gravidade sobre reclamações? *
OG19- Todo funcionário da Grande Bahia fica sabendo que determinado problema
está ocorrendo? Se alguém viesse reclamar sobre esse problema eles
saberiam como encaminhar essa pessoa?
OG20- Se alguém na rua reclamasse do cinto do Corsa eles saberiam a quem
encaminhar? *
OG21- Como o senhor vê o bom atendimento, com uma área bem estruturada, com
pessoas treinadas para atender especificamente o cliente que reclama de
produtos ou serviços?
OG22- Pelo seu sentimento, os demais gerentes da Grande Bahia também tem essa
mesma consciência da importância do serviço pós-venda?
(*) Questão formulada sem planejamento prévio.
24
5.2- Questões operacionais sobre classificação das reclamações (C).
C01- As reclamações pós-venda são classificadas de alguma forma?
C02- Existem casos prioritários?
C03- Podemos então supor que essa diferenciação seria um tipo de classificação?*
C04- Existem diferenças de procedimentos quando a reclamação do cliente se dá
através da montadora e não diretamente à Grande Bahia?
C05- Existe um determinado critério ou procedimento para reclamações por mídias
diferentes (e-mail, fone, carta, fax, in loco, etc.)?
C06- Existe um site da Grande Bahia ou só o da montadora?
C07- A reclamação de um cliente que não tenha comprado o produto na Grande
Bahia segue o mesmo processo de um que tenha comprado?
C08- Quer dizer que se ele tiver comprado um carro no Amazonas ou numa
concessionária concorrente em Salvador o tratamento é o mesmo? *
C09- Existe diferença no atendimento de reclamações devido ao valor do produto?
C10- O senhor tem certeza disso ou é só um sentimento? *
C11- O senhor tem certeza que , até mesmo inconscientemente, algum funcionário
não possa dar um atendimento prioritário para um cliente com um produto de
maior valor, em detrimento a outro com produto de menor valor? *
C12- Então a única prioridade é para veículos com menos de 1000 km ou 30 dias?*
(*) Questão formulada sem planejamento prévio.
25
5.3- Questões operacionais sobre tratamento das reclamações (T).
T01- O que o senhor entende por tratamento de reclamações pós-venda?
T02- Existe alguma forma de tratar uma determinada reclamação? *
T03- Ou seja; quando existe uma reclamação, no caso de um veículo com defeito
por exemplo, o tratamento é encaminhá-lo à oficina a fim de solucionar o
problema? *
T04- Então o tratamento de reclamações não é feito de maneira padronizada? *
T05- Cada caso é um caso? *
T06- Existe algum relatório de não conformidade?
T07- A montadora tem alguma participação nas reclamações pós-venda?
T08- Após o encaminhamento do veículo, com o serviço já efetuado, o cliente
recebe algum retorno sobre as causas do problema?
T09- De que forma ele recebe esse retorno?
T10- O retorno é dado pela própria Grande Bahia?
T11- Existe algum departamento para isso?
T12- O que é “TEC”? *
T13- O “TEC” é um manual? *
T14- Podemos ter acesso ao “TEC”? *
T15- Os senhores fazem essas pesquisas independentemente da existência de
reclamação? *
(*) Questão formulada sem planejamento prévio.
26
5.4- Questões operacionais sobre satisfação dos clientes..
1- O atendimento foi cortês?
2- O prazo de execução foi cumprido?
3- Foram informadas as causas do problema?
4- O problema foi solucionado numa única vez?
4.1- Em quantas? (para resposta não em 4)
6- Foi necessário recorrer ao gerente por qualquer motivo?
6.1- Qual motivo? (para resposta sim em 6)
8- O problema foi resolvido após a intervenção do gerente?
9- Tem a impressão que os funcionários que lhe atenderam tem qualificação
suficiente para isso?
10- Compraria outro carro da mesma marca?
10.1- Na mesma concessionária? (para resposta sim em 10)
Obs.- o pesquisador solicitava que o entrevistado oferecesse sugestões ou tecesse
comentários sobre a Grande Bahia, ao término de cada pesquisa. O resultado
encontra-se no ANEXO V.
27
6. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS
A seguir serão apresentadas sínteses referentes a cada uma das categorias
(OG, C e T) das entrevistas aplicadas ao Gerente de Serviço da Grande Bahia,
sendo que os blocos com perguntas e respostas, poderão ser lidos nos ANEXOS I,
II e III, respectivamente. O ANEXO IV contém a tabulação do resultado da
pesquisa efetuada com os clientes reclamantes em outubro/2001, e no ANEXO V
encontraremos todos os comentários e sugestões dos clientes pesquisados. Nossos
comentários serão efetuados da seguinte maneira:
• Após cada síntese referente aos blocos de questões das entrevistas
com o Gerente de Serviço, na seguinte ordem: síntese dos resultados com as
questões de ordem geral (OG), síntese dos resultados com as questões relativas a
classificação das reclamações (C) e a síntese dos resultados com as questões
quanto ao tratamento das reclamações (T).
• No caso das questões respondidas pelos clientes reclamantes,
imediatamente após a apresentação gráfica do respectivo resultado.
Cabe a observação de que, no caso das entrevistas com o Gerente de
Serviço, por se tratarem do tipo semi-estruturada, questões não planejadas foram
colocadas, visando dar continuidade e aprofundamento ao assunto, conforme seu
desenrolar, tais questões não planejadas foram marcadas com asterisco logo após a
apresentação das mesmas, no item 5 (QUESTÕES OPERACIONAIS), subitens
5.1, 5.2 e 5.3 desse trabalho.
28
6.1- Síntese sobre a categoria de questões de ordem geral (OG)
O informante, ao ser questionado sobre a existência de treinamento
específico para atendimento ao cliente, foi categórico em responder que existe
treinamento de modo permanente. Informou ainda que inexiste qualquer tipo de
fluxograma de procedimentos após uma reclamação. Perguntado sobre as ações no
caso de problemas insolúveis , informou que inexiste tal categoria de problema,
visto que todos são resolvidos, mesmo que exista uma certa demora nessas
soluções. Aproveitamos e perguntamos sobre a possibilidade de troca de veículo.
Fomos informados que se trata de procedimento muito complicado, efetuado
somente pela montadora, no caso de um problema crítico. O informante também
citou que o índice de reclamações em relação às vendas situa-se entre 1,5 e 2%,
índice excelente, segundo o mesmo. O departamento de pós-venda é composto por
62 funcionários, todos sem exceção, com treinamento em atendimento ao cliente.
Foi-nos relatado que todo cliente reclamante é informado sobre o tempo previsto
para execução do serviço e que todo funcionário da Grande Bahia é devidamente
informado sobre problemas de maior monta, como por exemplo “recalls”
existentes, de modo que possa encaminhar pessoas do público consumidor aos
setores competentes, quando abordados. Esse nível de informação é conseguido
através de um grupo multidisciplinar de funcionários, que se reúne uma vez por
semana para discutir e divulgar informações de qualquer espécie, desde que
relevantes, aos demais. O informante ainda demonstra seu nível de conscientização
quanto a importância do bom atendimento pós-venda para a diferenciação de
empresas, qualquer que seja o segmento. Inclui ainda em suas considerações o
envolvimento do primeiro escalão sobre a questão da qualidade no atendimento,
assim como de seu diretor-presidente.
29
6.1.1- Análise do resultado da entrevista com relação às questões de
ordem geral (OG)
As questões desse bloco são de ordem geral (OG) e foram elaboradas e
aplicadas ao Gerente de Serviço da Grande Bahia Veículos, apenas para que
pudéssemos adquirir maior conhecimento sobre a empresa que havíamos escolhido
como objeto dessa monografia. O conjunto de perguntas e respectivas respostas
pode ser observado no ANEXO I. A seguir teceremos alguns comentários sobre o
que se apresentou:
• Existe treinamento permanente dos funcionários da área de serviço,
conforme resposta à questão OG01. Nas questões OG09 à OG13,
esse quesito se confirmou, apesar de nossa insistência em colocar em
dúvida o treinamento de um funcionário, que não da linha de frente
(lavador), até mesmo com relação a sua participação de treinamentos
no atendimento ao cliente. Essa seqüência encerra-se com a pergunta
culminante sobre a posse de registros desses treinamentos àquele
funcionário, sendo pronta e claramente respondida pelo Gerente
como positivo.
• Com relação a questão OG02, sobre a inexistência de um fluxograma
relativo aos procedimentos quando de uma reclamação, mostra-se
como um ponto negativo da organização enquanto serviços pós-
venda. Conforme o Professor Gerald F. Smith da University of
Northern, em Iowa/EUA, o fluxograma é a pedra fundamental de
atividades do processo, sendo uma maneira de representá-los,
possibilitando uma melhor análise e implemento de melhorias.
• Com relação às questões OG05 a OG07, observamos a inexistência
de um indicador gerencial extremamente importante na atividade:
índice de reclamações com relação às vendas efetuadas. O
entrevistado chegou a informar esse índice como sendo de 1,5 a 2%,
30
o que não procede, visto que em informação obtida posteriormente
com o próprio Gerente de Serviço, a quantidade média entre veículos
novos e usados vendidos por mês é de 240 unidades. Pelo número de
clientes reclamantes no período estudado (de 1/10/01 à 31/10/01) ser
de 61, temos que esse índice gira em torno de 25% em relação a
média mensal das vendas por mês; bem diferente da informação
prestada. No entanto caberia um estudo mais apurado e específico
para esse item, uma vez que variáveis não tão simplórias poderiam
vir a fazer parte desse cenário, como por exemplo, veículos não
comprados na Grande Bahia ou veículos encaminhados apenas para
revisão periódica etc.
• Na pergunta OG08, temos mais um item crítico para a plena
satisfação do cliente. Não existe especificamente um setor de
atendimento pós-venda ao cliente. O Gerente de Serviço confunde a
totalidade dos funcionários da área de serviço com uma suposta área
de atendimento pós-venda. É importante ressaltar que a pergunta foi
sobre o efetivo de funcionários diretamente envolvidos na atividade
de atendimento pós-venda. Devemos convir que por exemplo, alguns
produtivos (assim são denominados os funcionários executantes da
oficina, como mecânicos, pintores, lavadores etc), podem não ser
propriamente funcionários ligados diretamente ao pós-venda, ou
seja: não existe a exclusividade desses funcionários para esse tipo de
atendimento. Sua mão de obra pode também ser usada no pré-venda,
ao contrário de atendentes ou recepcionistas das oficinas. Esses sim,
funcionários exclusivos da atividade pós-venda. Nossa intenção
também era obter a informação da existência de um serviço ao
cliente, tipo SAC (Serviço de Atendimento ao Cliente), o que se
revelou inexistente.
31
• As questões OG16 a OG20, revelam aspectos muito positivos, haja
vista a multidisciplinaridade de funções e atividades das pessoas que
participam das reuniões semanais na Grande Bahia, e a forma de
atuação tipo multiplicação de informações. Esse tipo de
procedimento é muito salutar dentro das organizações, uma vez que
estimulam a participação em cadeia de todos os funcionários. No
entanto, é importante lembrar que tais multiplicadores devem ser
qualificados, de maneira a transmitir ou comunicar os resultados
daquelas reuniões com clareza e em linguagem acessível ao
entendimento de seus ouvintes.
• Já as questões OG21 e OG22, mostram a conscientização do Gerente
de Serviço, além dos demais, quanto a importância do serviço de
atendimento pós-venda, bem como da adequada qualificação de seus
funcionários. Outro aspecto relevante é a ênfase dada pelo
entrevistado com relação a conscientização e participação do
principal acionista da empresa no processo de qualidade do
atendimento, bem como de seu envolvimento. Afinal, segundo a
velha máxima “não existe qualidade sem a participação efetiva do
dirigente da empresa”.
6.2- Síntese sobre a categoria das questões relativas a classificação de
reclamações (C).
O informante é claro sobre a inexistência de qualquer tipo de classificação,
no entanto, após nossa insistência sobre essa questão o mesmo reconsidera e
conclui em conjunto com o pesquisador que existe um tipo de classificação, que
prioriza o atendimento de clientes com veículos comprados com menos de 30 dias
ou com menos de 1000 quilômetros de rodagem. Nenhuma outra forma de
classificação foi detectada pelo pesquisador, seja em função de valor do bem ou de
32
veículos comprados em outras concessionárias. Tomamos conhecimento que
reclamações podem ser efetuadas através dos “sites” da Grande Bahia e da
montadora, a General Motors.
6.2.1- Análise do resultado da entrevista sobre classificação das
reclamações (C)
As questões desse bloco são relativas a classificação de reclamações pós-
venda (C). O conjunto de perguntas e respectivas respostas pode ser observado no
ANEXO II.
• A análise das informações prestadas leva ao fato da inexistência de
classificação procedimentada quanto às reclamações pós-venda. Com
certa persistência do entrevistador obtivemos, mesmo causando
surpresa no informante, que de certo modo, mesmo informal, existe
um tipo de classificação, ou seja: veículos com menos de 1000
quilômetros de rodagem ou com menos de 30 dias de vendidos têm
prioridade de atendimento. Esta é uma boa prática, visto que
possibilita ao cliente usuário de um veículo comprado recentemente
ser atendido de maneira diferenciada. Acreditamos que clientes
diferenciados, também devam passar a ser atendidos com
diferenciação, como aqueles com bens de maior valor ou frotistas. A
diferenciação em questão, não precisa ser obrigatoriamente a
prioridade no atendimento, mas outras formas de valorizar o
consumidor, como por exemplo a disponibilidade de transporte dos
mesmos ao deixarem seus veículos para manutenção ou reparos.
Essa foi inclusive, a sugestão de um dos clientes reclamantes
pesquisados, como veremos adiante, no ANEXO V.
33
• Outro aspecto que merece registro refere-se a questão C06, visto que
ao acessarmos o “site” da Grande Bahia, o mesmo mostra-se muito
pobre com relação às informações sobre veículos novos, usados e
sobre serviços. No entanto, a empresa mostrou-se ágil em responder,
em menos de 24 horas, um e-mail sobre uma reclamação fictícia, que
visava testá-la. Como informação adicional, quanto a possibilidade
de contato com a General Motors através da internet, citamos o resultado da
matéria efetuada pela repórter Cristiane Correa, publicada na Revista Exame em
outubro de 2001.
”Foram consultadas, via internet, as dez maiores empresas do ano
2001 do anuário Melhores e Maiores, entre elas a GM. Cada uma
delas recebeu um e-mail, com uma reclamação, pedindo para que o
responsável pela área telefonasse para resolver o problema. O
resultado foi pouco animador. Apenas uma das empresas telefonou
após 13 dias, duas delas mandaram mensagem padrão, orientando a
telefonar para os respectivos serviços 0800. As outras sete empresas,
entre as quais a GM, sequer enviaram respostas”.
A conclusão dessa reportagem é que se a empresa, no momento, não tem
habilidade para responder e-mail ou atuar de forma satisfatória através da
internet, de forma compatível com as expectativas dos clientes, é melhor
não se arriscar em tais campos. Em outras palavras: se não dá para fazer
bem feito, é melhor não fazer.
6.3- Síntese sobre a categoria das questões relativas ao tratamento de
reclamações (T).
O informante não soube responder sobre seu entendimento de tratamento
de reclamações pós-venda, chegando simploriamente a confundir o tratamento de
reclamações com o envio do veículo à oficina para efetuar os reparos, tratando
34
assim a reclamação. Não existe também qualquer padronização com relação a
procedimentos a serem efetuados nos casos de reclamações. A existência de um
relatório de não-conformidades é aventada pelo informante, sob o código “GMB
414”. A montadora só intercede após a constatação de que uma determinada
reclamação trata-se de problema crônico de defeito de fabricação, sendo que o
cliente sempre recebe feedback sobre a causa do problema apresentado. Esse
retorno ao cliente se dá via fone, carta ou e-mail, num prazo máximo de dez dias
após a realização do serviço. A empresa possui um manual de atendimento padrão,
chamado TEC- Total Entusiasmo do Cliente, que norteia os procedimentos para o
atingimento da qualidade esperada pelo cliente, além de outros procedimentos,
como a realização de pesquisas no prazo de três dias após a execução de qualquer
serviço.
6.3.1- Análise do resultado da entrevista sobre tratamento das
reclamações (T).
As questões desse bloco têm relação com o tratamento das reclamações
pós-venda (T). O conjunto de perguntas e respectivas respostas pode ser observado
no ANEXO III.
• O resultado desse bloco mostra que não existe procedimento
padronizado, tampouco em nível de conhecimento gerencial, quanto
ao tratamento das reclamações pós-venda, as quais podemos chamar
de não-conformidades. A falta de tratamento de não-conformidades
pode implicar em sua reincidência, sem qualquer medida preventiva
ou corretiva, ou seja: faz com que não-conformidades fiquem fora de
controle. Esse aspecto, juntamente com a falta de classificação, faz
com que a gestão mostre-se totalmente intuitiva, sem qualquer
embasamento teórico, impossibilitando até mesmo a criação de
35
metas ou indicadores plausíveis e confiáveis. Um exemplo disso é a
falta de conhecimento do Gerente de Serviço sobre a real fatia de
reclamações em relação às vendas de veículos, conforme já citado
nos comentários da entrevista das questões de ordem geral. Temos a
evidência dessa deficiência quando o entrevistado afirma que o
tratamento de reclamações resume-se a resolução do problema,
conforme respostas das questões T02 à T05.
• Quanto ao relatório de não-conformidades GMB 414, citado pelo
informante na questão T06, tivemos que voltar à questão para
maiores esclarecimentos. Trata-se de um relatório onde são
informados à GM defeitos contumazes, sendo portanto, efetivamente
um relatório de não-conformidades. Conforme posteriormente
ficamos sabendo, “ trata-se da maneira mais rápida de informar à
engenharia da montadora a recorrência de problemas”, segundo
nosso informante.
• Na questão T07, temos a informação de que a montadora intercede
somente naqueles casos em que a Grande Bahia mostra-se
incompetente para resolução do problema. Nesses casos, imaginamos
que exista o procedimento de classificar e tratar as reclamações, visto
que essa ocorrência se dá pela montadora, a qual não é o objeto de
estudo desse problema. Portanto, um aprofundamento, nesse caso,
não é pertinente.
• Com relação às questões T11 à T14, tivemos a grata surpresa de
tomar conhecimento do “TEC” (Total Entusiasmo ao Cliente), que é
um manual institucionalizado pela GM, para todas as concessionárias
da marca. Este manual traz procedimentos visando a excelência do
atendimento ao cliente, bem como questões padronizadas a serem
aplicadas aos clientes de modo geral, buscando feedback quanto ao
36
atendimento, não só na área de serviços pós-venda, mas também em
qualquer outra área da organização. A Grande Bahia, no entanto, não
tem nenhum procedimento próprio nesse sentido.
37
6.4- Resultados gráficos e comentários sobre as questões da pesquisa
aplicada aos clientes reclamantes.
ATENDIMENTO CORTÊS?
SIM
91%
NÃO
9%
O resultado mostra-se favorável à Grande Bahia, no entanto pode ser
trabalhado, visando diminuir o índice de respostas negativas.
PRAZO DE EXECUÇÃO CUMPRIDO?
SIM
85%
NÃO
15%
O índice de insatisfação deve ser reduzido com ações por parte da empresa,
visando buscar a realização dos serviços no prazo informado inicialmente ao
38
cliente. No ANEXO V podemos observar grande quantidade de comentários sobre
o prazo longo ou não cumprido.
CAUSAS DOS PROBLEMAS FORAM INFORMADAS?
SIM
79%
NÃO
21%
A Grande Bahia deve se esforçar para dar essa informação de modo
sistemático, pois causa grande satisfação para o cliente. Através do ANEXO V,
temos um depoimento que sintetiza este fato: “ligaram para me informar as causas
do problema. Achei ótimo”.
39
OS PROBLEMAS FORAM SOLUCIONADOS NUMA ÚNICA
VEZ?
SIM
58%
NÃO
42%
Dos clientes (42%) que não tiveram seus problemas resolvidos numa única
vez, temos;
• 18 clientes em duas vezes.
• 8 clientes em três vezes.
• 4 clientes ainda em processo de solução, ou seja: já retornaram pelo
menos mais uma vez.
• 2 clientes não souberam precisar, citando que o problema foi resolvido
após vários retornos.
Esse é o item mais crítico à Grande Bahia. A maior parte dos clientes que
depuseram que não comprariam outro veículo na Grande Bahia, conforme
veremos em quesito específico, não tiveram seus problemas resolvidos numa
única vez. A solução para esse tipo de problema torna-se mais dificultoso, à
medida que não existe procedimento padronizado para o tratamento de não
conformidades, conforme já analisado anteriormente. A competência gestora
da empresa deve envidar todos os esforços para diminuir drasticamente o
índice causador desse tipo de insatisfação ao cliente. Repetimos que as coisas
devem ser feitas de modo efetivo na primeira vez. Trata-se da premissa básica
40
da qualidade. Os esforços para melhorar o atendimento e a satisfação do
cliente devem começar por esse tópico na Grande Bahia.
FOI NECESSÁRIO RECORRER AO GERENTE POR QUALQUER
MOTIVO?
SIM
15%
NÃO
85%
Os motivos que levaram os 8 clientes (15%) a procurar o Gerente de
Serviços foram:
• Prazo de execução além do previsto (4)
• Falta da peça necessária para execução do serviço (2)
• Falta de solução para o problema (1)
• Surgimento de novo problema após retirar o veículo (1)
A incidência de clientes que procuram o Gerente de Serviço para reclamar
é baixa, sendo apenas 15% da quantidade de clientes reclamantes.
41
O PROBLEMA FOI RESOLVIDO APÓS INTERVENÇÃO DO
GERENTE?
SIM
62%
NÃO
38%
Em contraponto ao item anterior, esse quesito mostra certa vulnerabilidade
à Grande Bahia, uma vez que, em havendo necessidade de recorrer ao Gerente de
Serviço, a satisfação do cliente já não se apresenta adequada. A não resolução do
problema após comunicação ao Gerente pode representar a perda do cliente para
outra concessionária. Ë necessária atenção gerencial para este tópico.
42
OS FUNCIONÁRIOS QUE LHE ATENDERAM TEM
QUALIFICAÇÃO SUFICIENTE?
SIM
91%
NÃO
9%
Índice incompatível com o depoimento do Gerente de Serviço com relação
ao treinamento permanente do funcionário da área de serviços. Sendo de 9% o
percentual de clientes com a percepção de falta de qualificação dos funcionários
para a função de atendimento, há a necessidade de aprofundamento nessa questão.
Surge portanto, uma boa oportunidade de melhoria.
COMPRARIA OUTRO CARRO DA MESMA MARCA?
SIM
93%
NÃO
7%
Bom resultado, com apenas 7% dos clientes ouvidos informando que não
comprariam outro veículo da mesma marca.
43
COMPRARIA OUTRO CARRO NA MESMA CONCESSIONÁRIA?
SIM
94%
NÃO
6%
Dos 93% dos clientes que comprariam outro veículo da mesma marca,
estando portanto satisfeitos com o produto GM, apenas 6% não voltariam a
comprar na Grande Bahia. Apesar da boa marca em favor da concessionária em
estudo, faz-se necessário uma melhor análise das causas que definiram as respostas
negativas dessa pequena fatia de clientes. É mais uma oportunidade de melhoria.
44
7. CONCLUSÕES:
Através do problema proposto- “Como a empresa classifica e trata as
reclamações de seus clientes após a realização da venda de seus produtos ou
serviços? O cliente. Fica satisfeito?”, podemos dividir este item em três
conclusões:
7.1- Como a empresa classifica as reclamações ?
Não existe classificação de reclamações de modo institucional, tornando
mais dificultosas as implementações de melhorias ou inovações. Num âmbito
maior, a falta de classificação procedimentada impede auto-avaliações do sistema
de gestão de modo efetivo. Da mesma forma o controle estatístico do processo
também fica comprometido, impossibilitando à competência gerencial estratégica
da empresa traçar comparações e análises críticas para a introdução de metas e
verificação de melhorias.
7.2- Como a empresa trata as reclamações ?
Se o item classificação deixa a desejar, o tratamento da reclamação é muito
mais crítico, face sua total inexistência e desconhecimento gerencial. A falta de
tratamento de reclamações ou não-conformidades pode impossibilitar o
aperfeiçoamento dos procedimentos e a melhoria contínua na área de serviços da
Grande Bahia. Dificulta também a tomada de medidas preventivas e corretivas,
além de contribuir para a reincidência de problemas, fato este constatado pelo alto
índice de problemas não resolvidos na primeira vez, conforme resultado da
pesquisa com os clientes reclamantes.
7.3- O cliente. Fica satisfeito ?
Em que pese a precariedade da classificação de reclamações e a
inexistência do tratamento dessas não-conformidades, o cliente, de um modo geral,
mostra-se satisfeito com a Grande Bahia, conforme pode ser comprovado pelo
45
resultado das pesquisas realizadas com os clientes reclamantes. Afinal, conforme
citado no capítulo da introdução deste trabalho, aos clientes pouco importa o
desenho que a empresa traçou para atendê-los, desde que esse desenho leve à
rapidez, cortesia e efetividade no atendimento. O resultado da pesquisa mostra
claramente os pontos mais críticos à Grande Bahia com relação a satisfação do
cliente e a qualidade no seu atendimento e, portanto, os que devem primeiramente
ser atacados pela gestão da empresa.
46
8. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS:
ABREU, Claudia Buhamra. Serviço pós-venda: a dimensão esquecida do marketing.
Revista de administração de empresas. São Paulo: FGV, 36 v., no 3, p. 24 – 31,
jul./ago./set. 1996.
ALMEIDA, Sérgio. Cliente, eu não vivo sem você: o que você não pode deixar de saber
sobre qualidade em serviços e clientes. Salvador: Casa da qualidade, 1995.
CORREA, Cristiane. A promessa quebrada. Revista Exame. [s.l.]: [s.n.], p. 43 – 53,
out. 2001.
FERREIRA, Sérgio & SGANZERLLA, Silvana. Conquistando o consumidor: o
marketing de relacionamento como vantagem competitiva das empresas. São
Paulo: Gente, 2000.
LELE, Milind M. & KARMARKAR, Uday. Boa assistência técnica é um marketing
inteligente, in: Mantendo clientes. São Paulo: Makron Books, 1994.
LEVITT, Theodore. Após a venda ter sido realizada, in: Mantendo clientes. São
Paulo: Makron Books, 1994.
PRICEWATERHOUSE COOPERS. The second automotive century. [s.l.]: Red
Strategic, 2000.
REVISTA AMANHÃ. CRM: a revolução do cliente. Porto Alegre: Plural, no
155, p.
69 – 76, jun. 2000.
REVISTA BANAS QUALIDADE. Qualidade em quinta marcha. São Paulo: BANAS,
no
89, p. 24, out. 1999.
. Pós-venda: o “day after” do fornecimento. São Paulo: BANAS, no
97, p. 28, ago. 2000.
. Diversos problemas da qualidade. São Paulo: BANAS, no
103, p.
15, dez. 2000.
. Clientes: do desejo à satisfação. São Paulo: BANAS, no
114, p. 48,
nov. 2001.
ROSA, Ana Paula, organizadora. Código de defesa do consumidor. Rio de Janeiro:
Esplanada, 1998.
SHAPIRO, Benson P. & SVIOKLA, John J. Mantendo Clientes. São Paulo: Makron
Books, 1994
TAKEUCHI, Hirotaka & QUELCH, John. Qualidade é mais do que fazer um bom
produto, in: Mantendo clientes. São Paulo: Makron Books, 1994.
TARGET MARKETING GROUP. The coming automotive revolution. Ocala/ USA:
[s.n.], 1999.
47
ANEXOS
48
ANEXO I- Questões de ordem geral (OG)
OG01- Existe treinamento específico para atendimento ao cliente?
R- Permanentemente
OG02- Existe fluxograma para os procedimentos após uma reclamação?
R- Não
OG03- E no caso de problemas insolúveis?
R- Não existe problema insolúvel. Todos eles tem solução. Tem problema que
demora um pouquinho, mas todos eles são resolvidos.
OG04- Se chegar num ponto de ter que trocar o veículo. A Grande Bahia
troca?
R- É muito complicado. Se chegar nesse ponto a montadora é quem faz a troca. Se
for constatado que é uma falha do produto, que não tem conserto, jeito, é
trocado.
OG05- Qual o percentual de reclamações em relação às vendas? Vocês tem
esses dados?
R- Não existe um percentual específico. o que pode existir é o seguinte: você tem o
Celta que é 80% das nossas vendas, então é óbvio que vai ser o carro que
vou ter o maior índice de reclamação.
OG06- Então, o senhor não tem especificamente esse índice?
R- Não tem. Posso dizer pra você que o nosso índice de reclamação hoje é muito
baixo. Hoje ele não chega a 1,5 ou 2%.
OG07- Esse índice no Brasil, para concessionárias da GM, é um bom índice?
R- É excelente.
OG08- Quantas pessoas são envolvidas diretamente na atividade de serviços
de atendimento pós-venda?
R- O departamento de pós-venda envolve 62 pessoas. Todas essas 62 pessoas estão
envolvidas: seja o faxineiro, o lavador, que tem que lavar o carro bem
lavado; o polidor, o mecânico, o eletricista.
OG09- Todos tem treinamento?
49
R- Todos eles
OG10- Até o lavador?
R- Até o lavador.
OG11- Em como atender um cliente?
R- Todos eles.
OG12- Além da sua própria tarefa?
R- Exatamente.
OG13- O senhor tem registros desses treinamentos?
R- Tenho.
OG14- Podemos segmentar os funcionários de atendimento pós-venda por
grau de escolaridade?
R- Não teria como.
OG15- É informado ao reclamante o tempo previsto para execução do
serviço?
R- É.
OG16- De que forma departamentos que não sejam da chamada linha de
frente, como por exemplo, Financeiro e Recursos Humanos estariam
envolvidos com o processo pós-venda?
R- De certa forma eles ajudam quando há necessidade. Eles facilitam o trabalho da
equipe. Esse pessoal, participa de treinamentos e das nossas reuniões. Nós
fazemos essas reuniões semanais. Nós temos equipe e essa equipe é
composta por pessoas de departamentos diferentes. Ela é multidisciplinar.
OG17- As pessoas que participam dessas reuniões multiplicam o que está
ocorrendo para os demais funcionários dos seus departamentos?
R- Exatamente.
OG18- Nessas reuniões os senhores tratam dos problemas mais críticos ou de
maior gravidade sobre reclamações?
R- Nós tratamos sim. Quando ocorre um índice alto de determinado defeito, então
requer um cuidado melhor, requer mais carinho. Então é bom que esteja toda
a equipe envolvida.
50
OG19- Todo funcionário da Grande Bahia fica sabendo que determinado
problema está ocorrendo? Se alguém viesse a reclamar sobre esse
problema eles saberiam como encaminhar essa pessoa?
R- Exato. E também quando existe algum “recall” por parte da montadora, como
um grande que tivemos agora: o do cinto do corsa. Isso foi informado à
todos os funcionários. Que estaríamos fazendo aquele “recall” e qual era a
importância desse “recall”.
OG20- Se alguém na rua reclamasse do cinto do Corsa eles saberiam a quem
encaminhar?
R- Eu posso ter um funcionário em algum local da cidade, seja num banco ou onde
for, e alguém questionar sobre isso. Então ele deve estar apto pelo menos
para dar uma informação, ou dizer à pessoa o lugar onde pode esclarecer
melhor essa informação.
OG21- Como o senhor vê o bom atendimento, com uma área bem
estruturada, com pessoas treinadas para atender especificamente o
cliente que reclama de produtos ou serviços?
R- É de importância muito grande, por que a empresa que não tiver uma área de
pós-venda atuante não sobrevive no mercado, independentemente que seja
ramo de automóveis, confecção, restaurante, barzinho. Não importa. A parte
de pós-venda hoje é uma das mais importantes dentro de qualquer segmento.
OG22- Pelo seu sentimento, os demais gerentes da Grande Bahia também tem
essa mesma consciência da importância do serviço pós-venda?
R- Não somente eles dois, como também o Mair Amaral que é o nosso Diretor-
Presidente, e todo o corpo de funcionários da empresa. Está todo mundo
envolvido.
51
ANEXO II- Questões relativas a classificação das
reclamações (C)
C01- As reclamações pós-venda são classificadas de alguma forma?
R- Não, não temos nenhuma forma de classificação.
C02- Existem casos prioritários?
R- Todos os veículos vendidos há menos de 30 dias ou com menos de 1000 km
tem prioridade no atendimento.
C03- Podemos então supor que essa diferenciação seria um tipo de
classificação?
R- Pode ser considerada um tipo de classificação sim.
C04- Existem diferenças de procedimentos quando a reclamação do cliente se
dá através da montadora e não diretamente à Grande Bahia?
R- Não existe diferença. O procedimento é o mesmo.
C05- Existe um determinado critério ou procedimento para reclamações por
mídias diferentes (e-mail, fone, carta, fax, in loco, etc.)?
R- Não, todas são atendidas da mesma forma.
C06- Existe um “site” da Grande Bahia ou só o da montadora?
R- Existe o site da GM e um da Grande Bahia também. O cliente pode reclamar
através dos dois “sites”.
C07- A reclamação de um cliente que não tenha comprado o produto na
Grande Bahia segue o mesmo processo de um que tenha comprado?
R- Tanto faz o cliente ter comprado um carro no Amazonas ou no Rio Grande do
Sul que ele será atendido do mesmo jeito. Nosso foco é no produto nesses
casos.
C08- Quer dizer que se ele comprar um carro no Amazonas ou numa
concessionária concorrente em Salvador o tratamento será o mesmo?
R- O tratamento é exatamente o mesmo.
52
C09- Existe diferença no atendimento de reclamações devido ao valor do
produto?
R- Não, de jeito nenhum.
C10- O senhor tem certeza disso ou é só um sentimento?
R- Tenho certeza absoluta. Não existe nenhuma diferença.
C11- O senhor tem certeza que , até mesmo inconscientemente, algum
funcionário não possa dar um atendimento prioritário para um cliente
com um produto de maior valor, em detrimento a outro com produto de
menor valor?
R- Isso com certeza não acontece.
C12- Então a única prioridade é para veículos com menos de 1000 km ou 30
dias?
R- Isso.
53
ANEXO III- Questões relativas ao tratamento das
reclamações (T)
T01- O que o senhor entende por tratamento de reclamações pós-venda?
R- (sem resposta)
T02- Existe alguma forma de tratar uma determinada reclamação?
R- Sim, nós tratamos resolvendo o problema.
T03- Ou seja; quando existe uma reclamação, no caso de um veículo com
defeito por exemplo, o tratamento é encaminhá-lo para à oficina a fim
de solucionar o problema?
R- Isso.
T04- Então o tratamento de reclamações não é feito de maneira padronizada?
R- Não. Não é feito de modo padronizado.
T05- Cada caso é um caso?
R- Sim.
T06- Existe algum relatório de não conformidade?
R- O “GMB 414”
T07- A montadora tem alguma participação nas reclamações pós-venda?
R- Só nos casos que não conseguimos resolver. Aqueles com problemas crônicos,
com defeitos de fabricação. Aí, chamamos o pessoal da montadora para
analisar o problema.
T08- Após o encaminhamento do veículo, com o serviço já efetuado, o cliente
recebe algum retorno sobre as causas do problema?
R- Recebe. Sempre recebe. Em torno de 8 ou 10 dias. Não é imediato não.
T09- De que forma ele recebe esse retorno?
R- Por telefone ou por carta. Dependendo da gravidade do problema.
54
T10- O retorno é dado pela própria Grande Bahia?
R- Pela própria Grande Bahia.
T11- Existe algum departamento para isso?
R- A própria equipe de consultores ou a própria pessoa que é encarregada pelo
“TEC” . O retorno também é dado através de e-mail.
T12- O que é “TEC”?
R- Um procedimento padrão para atendimento de reclamações pós- venda.
Significa total entusiasmo do cliente, onde existem algumas diretrizes à
serem seguidas.
T13- O “TEC” é um manual?
R- É.
T14- Podemos ter acesso ao “TEC”?
R- Pode. Aqui por exemplo, temos pesquisas. Aqui estão os padrões.
T15- Vocês fazem essas pesquisas independentemente da existência de
reclamação?
R- Independentemente. Fazemos constantemente. Três dias após a execução de
qualquer serviço.
55
ANEXO IV- Resultado tabulado das pesquisas com os
clientes reclamantes
QUESTÕES AMOSTRA SIM SIM (%) NÃO NÃO (%)
Atendimento cortês? 55 50 90,91 5 9,09
Prazo cumprido? 55 47 85,45 8 14,55
Informadas causas dos problemas? 55 43 78,18 12 21,82
Problema solucionado numa única vez? 55 32 58,18 23 41,82
Necessário recorrer ao gerente por qualquer motivo? 55 8 14,55 47 85,45
Problema resolvido após intervenção gerencial? 8 5 62,50 3 37,50
Funcionários têm qualificação suficiente? 55 50 90,91 5 9,09
Compraria outro carro da mesma marca? 55 51 92,73 4 7,27
Compraria na mesma concessionária? 51 48 94,12 3 5,88
56
ANEXO V- Depoimentos dos clientes reclamantes
• Excelente atendimento do pessoal de vendas. O pessoal da oficina sujou o
carro e mostrou descuido com o trabalho.
• O atendimento tem que ser mais claro quando informar tempo para execução
das soluções.
• A sala de espera é muito boa. O atendimento tem que dar uma resposta mais
rápida.
• Só devem informar o serviço que realmente possa ser feito, pois o não
cumprimento é desgastante.
• Os funcionários da mecânica precisam de um melhor treinamento. O carro
estava sujo e teve outras partes danificadas.
• A Grande Bahia está na vanguarda do atendimento.
• Precisa ter agilidade no atendimento, além de um veículo para nos levar em
casa.
• Recepção: pessoal nota 10. Vendas de carros: mal informados. Outra
concessionária resolveu meu problema de extensão de garantia.
• Em minha casa, eu e meus filhos temos carros comprados na Grande Bahia.
Apenas meu filho teve um dissabor por lá, mas quanto a mim, estou muito
satisfeita.
• O carro foi trazido de São Paulo, mas se tivesse que comprar, poderia ser na
Grande Bahia.
• Não compraria novamente na Grande Bahia.
• Na Grande Bahia é tudo 100%.
• Já estou comprando o segundo carro na Grande Bahia, ótima concessionária.
Deveria aproveitar o depoimento para ser entregue à gerência e assim, quem
sabe, conseguir um desconto.
• Meu carro foi comprado em São Paulo, onde o atendimento foi péssimo. Se
tivesse que comprar um carro em Salvador, certamente compraria na Grande
Bahia.
• Não compraria na Grande Bahia.
57
• Não estou satisfeito com a demora no atendimento. Apesar da cortesia no
tratamento essa espera é um aborrecimento e uma perda de tempo.
• Tem pouco funcionário para muita reclamação, por isso existe a demora para
resolução dos problemas.
• O carro entrou para revisão e saiu com outro problema, mas o atendimento
foi bom.
• As pessoas erram, mas é preciso entender as causas e solucioná-las. Não
quero mudar de concessionária, mas gostaria que a Grande Bahia assumisse
os erros para fidelizarmos com ela.
• O prazo de execução não foi cumprido. Disseram que ficaria pronto em “x”
dias e isso não ocorreu. Foi muito desagradável. Tem que melhorar isso.
• O problema não está na concessionária, mas na marca do carro.
• Ligaram para me informar as causas do problema. Achei ótimo.
• Quando lá estive, uma funcionária não podia acessar o sistema, pois não
estava habilitada para tal. Entretanto, procurou me encantar, sendo
prestativa. Aquela não era a função dela, mas foi quem se prontificou a me
ajudar na solicitação.
• Autorizada possui valores altos.
• Gostaria de mais atenção dos funcionários.
• O serviço devia ser mais rápido.
• O espaço interno devia ser maior e deveriam melhorar as condições de
pagamento.

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Pos vendas ufba

  • 1. UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA (UFBA) CPA - CAPACITAÇÃO PROFISSIONAL AVANÇADA ESPECIALIZAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO DE SERVIÇOS SERVIÇOS PÓS-VENDA André Feitosa Isabelle Dejardin Wlamir Ribeiro
  • 2. 2 ANDRÉ FEITOSA ISABELLE DEJARDIN WLAMIR RIBEIRO SERVIÇOS PÓS-VENDA Monografia apresentada ao Curso de Especialização em Administração de Serviços, da Universidade Federal da Bahia, como requisito para obtenção do certificado de conclusão. Salvador 2001
  • 4. 4 RESUMO: Esta monografia tem três objetivos, definidos através de seu problema. A busca, dentro de uma organização de distribuição de veículos, de sistemas de classificação e tratamento de reclamações pós-venda de produtos ou serviços, são os dois primeiros itens do problema. O terceiro item ou objetivo, é a satisfação do cliente reclamante com essa mesma organização em estudo. Procurou-se avaliar o resultado das entrevistas com seu Gerente de Serviço com os resultados de questões respondidas pelos seus clientes, num determinado período. Através de cruzamentos dessas informações chega-se a conclusões e orientações quanto ao modo de agir do corpo gerencial, na área de serviços, a fim de buscar melhorias e conseqüentemente vantagens competitivas. Palavras-chave: Distribuição – Veículos; Classificação; Tratamento; Reclamações - Pós-venda; Satisfação – Cliente; Serviços.
  • 5. 5 ABSTRACT: This monograph has three objectives, determinate through its own problem. The search, inside of an organization of vehicles distribution, systems of classification and treatment about after-sale complaints, are the first two items of the problem. The third item or objective is customer satisfaction with the same organization in application. We look to evaluate the result of interviews with the service manager, with results about the answers by customers, in a determinate period. Through the intersection of these information, we reach conclusions and orientations about the best ways to managers, on services area, searching improvement and competition advantages. Key words: Distribution – Vehicles; Classification; Treatment; Complaints – After-sale; Satisfaction – Customer; Services.
  • 6. 6 E, contudo, a menos que a troca se faça no amor e na justiça, ela conduzirá uns à avidez e outros à fome. Quando vós, trabalhadores dos campos e dos vinhedos, encontrardes no mercado os tecelões, os oleiros e os colhedores de especiarias, Invocai o espírito mestre da terra para que desça sobre vós e santifique as balanças e os cálculos que comparam valor com valor. (Gibran Khalil Gibran em O Profeta)
  • 7. 7 SUMÁRIO: INTRODUÇÃO.............................................................................................8 OBJETIVOS................................................................................................10 REVISÃO DA LITERATURA...................................................................11 METODOLOGIA DA PESQUISA.............................................................19 QUESTÕES OPERACIONAIS..................................................................22 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS............................27 CONCLUSÕES...........................................................................................44 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS........................................................46 ANEXOS.....................................................................................................47
  • 8. 8 1. INTRODUÇÃO: Em que pese o grande avanço no Brasil, da matéria que diz respeito aos direitos do consumidor, desde a publicação da Lei 8078 no DOU em 12/09/90, a qual dispõe sobre sua proteção; o atendimento aos clientes, quando de uma reclamação após a realização do serviço ou a venda de determinado produto, ainda deixa muito a desejar, seja no não atendimento pleno das expectativas, na demora em executar a ação corretiva ou cabível ou até mesmo pela falta de qualquer resposta concreta à solicitação. Por outro lado as empresas, em qualquer segmento, rodeadas de ferozes concorrentes, com produtos, serviços e preços similares, têm nesse diferencial (angariação da confiança do cliente com a garantia construída através do tempo e de ações pertinentes, de que no caso de problemas após a aquisição de bens ou serviços serão atendidos com cortesia, agilidade e honestidade) a possibilidade de continuar existindo no mercado, visto que esse item é um fator promotor da fidelização da clientela. Portanto, somente aquelas empresas que estiverem atentas às reclamações de seus clientes; que classifiquem, priorizem e tratem as mesmas com a agilidade que merecem, estarão participando do mercado em futuro não muito distante. A necessidade da criação de um setor de atendimento ao cliente e sua valorização dentro da própria organização, tornando essa atividade tão importante quanto a de vendas ou a financeira, por exemplo; será fator preponderante para a evolução das organizações e, o empresário que ainda não vislumbrou essa importância estará fadado à mediocridade empresarial. Esta pesquisa portanto, está baseada não apenas no hardware e software empresarial com relação à tratativa das reclamações pós-venda. Estará também traçando um paralelo entre esse aparato e suas conseqüências em relação aos desejos e expectativas dos clientes reclamantes, visto que para estes, pouco importa o desenho que a empresa traçou para atendê-los. O que realmente importa para o cliente é a solução imediata de seu problema, sendo também por esse aspecto que a
  • 9. 9 empresa será reconhecida no mercado e por onde, certamente, em caso de falhas, a concorrência entrará para vencer a batalha pelo aumento da fatia de mercado. Dessa forma trazemos como tema desta monografia o serviço pós-venda e o problema: “Como a empresa classifica e trata as reclamações de seus clientes após a realização da venda de seus produtos ou serviços? O cliente. Fica satisfeito?”
  • 10. 10 2. OBJETIVOS: Esta pesquisa tem por objetivos: 2.1- O incremento do conhecimento e experiência, por parte dos pesquisadores, visando a venda de serviços de pesquisas, consultorias e treinamentos nessa área, em oportunidades futuras. 2.2- Apresentar à empresa que se dispôs a tornar-se o objeto desta, o resultado encontrado, propiciando à mesma tomar decisões que julgar convenientes, como por exemplo: instituir ou reformular seu setor de atendimento à clientes ou possibilitar a constatação do bom atendimento prestado, apenas com a necessidade da melhoria contínua nessa área. 2.3- Contribuição para a melhoria da qualidade no atendimento e agilidade nas soluções das reclamações realizadas no pós-venda, em concessionárias de veículos, na cidade do Salvador.
  • 11. 11 3. REVISÃO DA LITERATURA: 3.1- Satisfação do cliente A idéia da apresentação deste trabalho surgiu da observação vivencial da grande quantidade de problemas ocorridos no pós-venda de veículos. Quantos não sofrem com automóveis novos comprados justamente para evitar problemas e, no entanto vêem-se às voltas com situações indesejadas, seja com relação a falta de sensibilidade de atendentes mal treinados, seja com soluções que demoram a ocorrer. Uma concessionária de automóveis é, para o consumidor final, a própria face da montadora de veículos. Apesar de empresas independentes juridicamente, elas têm interesses comuns, almejando que a venda seja apenas o primeiro passo de um longo caminho que pode vir a firmar uma verdadeira parceria com o cliente fidelizado. O importante é percebermos que a venda não termina depois que se tem o pedido feito e se fez a entrega da mercadoria. Conforme Levitt: “O relacionamento entre vendedor e comprador raramente termina quando uma venda é realizada. Esse relacionamento vai sendo intensificado cada vez mais após a venda ter sido efetuada e auxilia na decisão de escolha do comprador por ocasião de sua próxima aquisição. A venda, então, meramente consuma o namoro e assinala o ponto em que o casamento é iniciado. A qualidade dessa união irá depender de como o vendedor será capaz de administrar o relacionamento. A qualidade do casamento irá determinar se haverá continuidade ou expansão de negócios ou então problemas e divórcio. Em alguns casos o divórcio é impossível, por exemplo, durante a execução de um grande projeto de construção ou instalação. Se a permanência desses casamentos se tornar problemática, a reputação do vendedor estará sendo prejudicada”. (Levitt, 1994, p. 41). Necessidades de buscar serviços pós-venda portanto, acabam se transformando em importantes momentos de verdade ou encontros de serviços, que podem definir a fidelização ou a rejeição do cliente para com a organização em futuros negócios. Com um mercado tão promissor, visto que a frota brasileira ainda
  • 12. 12 tem muito para crescer, seria um desperdício muito grande de clientes, uma concessionária prestar serviços pós-venda insatisfatórios; atuação que ocasionará simplesmente a mudança do consumidor para outra concessionária ou marca de veículo. Segundo matéria publicada na Revista Banas Qualidade, a frota do Brasil ainda é caquética, sendo a idade média dos automóveis em circulação, de dez anos. Apenas 9% dos veículos têm menos de um ano. Ainda, segundo a mesma matéria, o número de veículos rodando no Brasil é considerado pequeno (aproximadamente 20 milhões no final de 2000), quando comparado com outros países. Nos Estados Unidos temos a relação de 1,3 habitante/automóvel. No Japão 1,8 e na França 1,9. No Brasil essa marca é de 9,4 habitantes/automóvel. Podemos imaginar a enorme demanda reprimida em função dessa carência de veículos. Outra importante informação é que a partir do início dos anos 90, o Brasil tornou-se alvo dos principais grupos privados mundiais, tornando-se o país que tem o maior número de fábricas de automóvel de diferentes marcas no mundo, o que acirra a competitividade nacional. As concessionárias que desde já conseguirem lidar melhor com o cliente, seja por reclamações de defeitos ou necessidades simples, como informações, colherão os louros no futuro. Num artigo publicado em 1983, Takeuchi e Quelch mostram fatores que influenciam a percepção da qualidade pelo consumidor após a venda ter sido realizada. Dentre aqueles fatores citamos: • Facilidade de instalação e uso. • Atenção aos chamados de consertos e de garantias. • Disponibilidade e reposição de peças. • Confiabilidade. Após quase duas décadas, a percepção do consumidor tornou-se muito mais apta a perceber falta de qualidade, principalmente num item de alto consumo e desejo, como automóveis com seus respectivos serviços pós-venda. A consciência
  • 13. 13 coletiva sobre direitos do consumidor é muito grande atualmente, o que faz com que os fatores citados por Hirotaka e Quelch em 1983, tenham hoje, peso muito maior na hora de decidir pela compra de um novo veículo. Ainda no mesmo artigo, os autores, com muita procedência citam: “Com freqüência a qualidade do serviço pós-venda ao cliente é tão importante quanto a qualidade do próprio produto. É claro que mesmo um excelente serviço ao cliente raramente será capaz de compensar um produto fraco. Porém, um fraco serviço pode rapidamente eliminar todas as vantagens associadas com o fornecimento de um produto de qualidade superior”. (Takeuchi, Quelch, pp. 151 e 153). Já com Milind e Karmarkar, temos: “Ao fazerem suas compras, os clientes freqüentemente acreditam estar adquirindo mais do que apenas o item físico; eles têm expectativas acerca do nível de serviço pós-venda que o produto possa trazer consigo. Esse tipo de serviço pode variar desde a simples substituição de um componente defeituoso até a criação de complexos arranjos para satisfazer necessidades de clientes, ao longo de toda vida útil de um determinado produto”. (Lele, Karmarkar, 1994, p. 209). Temos também: “Segundo o Instituto Tarps (Canadá), as pesquisas revelam que 96% dos clientes insatisfeitos com um produto ou serviço raramente reclamam. O cliente que reclama tem mais chance de voltar e fazer negócios, desde que tenham sido bem atendidos. Em sendo bem atendidos, a porcentagem é de 82%. O cliente que teve problemas com uma empresa tende a contar o acontecido para em média 10 pessoas. Quando suas reclamações são resolvidas satisfatoriamente, testemunham o fato para cinco pessoas”. (de Souza, Vera Bonato. in: Revista Banas Qualidade, p.48). Complementando o tema: “Uma das indicações mais exatas de um relacionamento ruim ou em decadência é a ausência de queixas do cliente. Ninguém jamais fica tão satisfeito, especialmente durante um longo período de tempo. O cliente provavelmente não
  • 14. 14 estaria sendo franco, ou então não estaria sendo contatado; ou possivelmente as duas situações. A ausência de franqueza reflete declínio de confiança e deterioração do relacionamento. Aspectos negativos vão se acumulando. A comunicação prejudicada é ao mesmo tempo sintoma e causa de problemas. Quando finalmente ocorre a erupção, geralmente já é tarde demais ou então torna-se muito dispendiosa a sua correção”. (Levitt, 1994, p. 49). Daí, a importância que deve ser dada ao item serviço pós-venda, dentro de qualquer organização que queira diferenciar-se de seus concorrentes. 3.2- Classificação e tratamento de reclamações Conforme os critérios de excelência das normas ISO 9000 em sua versão 2000, “uma organização que executa continuamente a auto-avaliação do seu sistema de gestão, tomando como base comparativa os modelos referenciais de excelência, e implementa melhorias ou inovações em suas práticas gerenciais, tem mais condições de atingir e manter o nível de excelência do desempenho”. A organização que queira realmente atingir a excelência do desempenho, deve obviamente, entre outros fatores, aplicar gestão eficaz quando da realização de serviços pós-venda, visto que deles depende a satisfação dos seus clientes. A eficiente classificação e tratamento das reclamações no pós-venda são parte fundamental para o efetivo sistema de gestão apropriado. É através da competente classificação que temos a base para a tomada de decisões, possibilitando a análise de fatos e dados gerados por esse processo. Quando a organização dispõe de sistemas sólidos de informação pode dispor, conseqüentemente, de índices que indiquem onde a mesma está e onde poderá chegar. O controle estatístico do processo também se torna viável com esse pressuposto, possibilitando aos responsáveis pela gestão, tecer comparações práticas e análises críticas, a fim de introduzir inovações ou melhorias. Esses resultados servem também para o acompanhamento do desempenho e suas tendências em relação aos clientes. A
  • 15. 15 experiência fica então acumulada, não se perdendo com o tempo, passando à memória histórica da organização. Tal conhecimento representará a inteligência na área de serviços, mostrando que a gestão das informações, que se inicia com a correta classificação das reclamações pós-venda e termina com o eficaz tratamento das mesmas, são elementos essenciais para a busca da excelência. Em qualquer atividade, qualquer que seja o tipo de negócio, nos deparamos com problemas, sendo que a possibilidade de resolução satisfatória destes passa pela utilização de classificarmos os mesmos por tipos e categorias. Essa classificação, quando bem fundamentada permite interpretá-los emitindo respostas à situações diversas. Classificar hierarquicamente os problemas por categorias, tem por finalidade diagnosticá-los com maior facilidade e precisão, além de possibilitar direcionar a atenção para experiências anteriores relevantes e técnicas de solução pertinentes. Profissionais pouco familiarizados com a divisão de problemas em categorias ou tipos estarão propensos a aceitar respostas tolas ou improcedentes aos problemas surgidos. Conforme matéria publicada na Revista Banas Qualidade, “Os profissionais devem estar aptos a classificar os problemas em categorias de acordo com os modos relevantes para obtenção de soluções. Isso presume que tenham sido definidas apropriadamente as categorias de problemas e comunicadas aos que lidam com suas soluções. Podem ser organizadas categorias bem definidas para o problema da taxonomia, um esquema de classificação formal que diferencie os problemas segundo as principais características”. Ainda na mesma matéria, é citada a diferenciação criada por Frederick Nickols para tipos de problemas. Nickols os dividiu em três: • Reparo- para restaurar um sistema que funciona mal ao nível de desempenho intencionado;
  • 16. 16 • Melhoria- para melhorar um sistema de forma a atingir as metas de desempenho; • Engenharia- para projetar um novo sistema ou solução que irá satisfazer as metas apropriadas. Problemas relacionados ao reparo, são problemas de desempenho. Problemas relacionados à engenharia pertencem ao design do sistema e problemas relacionados à melhoria são problemas híbridos, visto que refletem o fato de que a melhoria de desempenho é proporcionada, na maioria dos casos, por meio do reprojeto de um sistema existente. No caso de uma distribuidora de veículos, podemos observar que a grande maioria dos problemas gerados pelas reclamações pós-venda enquadra-se na categoria reparo, visto que são problemas de mau funcionamento de peças ou sistemas intrínsecos ao veículo, gerando um mal desempenho se comparado ao desempenho padrão ou esperado. Normalmente os problemas de melhoria são encaminhados à montadora a fim de que seu corpo técnico providencie a solução conjuntamente com a concessionária. Já problemas de engenharia relacionados a veículos, devem proporcionar estudos mais detalhados quanto ao projeto do mesmo ou até quanto ao design de seu processo produtivo. Esse tipo de problema depende quase que exclusivamente da montadora responsável pela colocação do produto no mercado. Um dos tipos mais comuns de problemas de qualidade, que geram grande insatisfação, são os chamados problemas de conformidade. O problema de conformidade se dá quando verificamos que um sistema (um veículo, por exemplo) não está funcionando de modo aceitável, sob o ponto de vista dos usuários ou clientes. Podemos melhor identificar um problema de conformidade se pudermos verificar que existe, e é conhecida uma maneira certa de se fazer as coisas. Podemos então definir problema de conformidade como aquele que está fora de padrões previamente instaurados. Solucionar um problema é portanto, encontrar as
  • 17. 17 causas dos desvios e restaurar o sistema para funcionar da forma desejada ou como pressupõem os padrões. Os problemas de conformidade são melhor identificados pelo auxílio de sua classificação e pela existência de normas ou padrões. Da mesma forma, o controle estatístico do processo, meio poderoso para a identificação de problemas, tem como pressuposto a classificação de problemas, ou em nosso caso, de reclamações. De qualquer forma o maior desafio para a solução de problemas é a identificação das causas dos desvios ou defeitos, e isso também passa pela correta classificação das reclamações. Não podemos esquecer que problemas de conformidade – a grande quantidade de ocorrências nas reclamações pós-venda de veículos- advêm de falhas humanas. Para o professor do curso de administração na University of Northern de Iowa nos Estados Unidos, Gerald F. Smith, “tais falhas acontecem por falta de motivação dos funcionários e uma heurística útil para assegurar que essas falhas sejam minimizadas é que as mesmas tenham custos e conseqüências para as pessoas que as cometem”, com o que não concordamos, pois cremos que antes de ações desse tipo, treinamento deveria ser aplicado às pessoas, tornando-as aptas e qualificadas para exercerem sua função. Um outro tipo de problema seria o de desempenho desestruturado, caracterizado pelo fato de determinada tarefa que não possua padronização ou especificação total, não ser executada como deveria. Um baixo desempenho pode afetar a empresa, ou o que é pior, os clientes. A criticidade desse tipo de problema é que o baixo desempenho dos serviços pós-venda, por exemplo, é desestruturado, ou seja: não está explicado em detalhes nas normas e requisitos. Tiramos como lição que a identificação do problema pode ser difícil se as metas e os critérios de desempenho, além da sua classificação, não for clara. Mesmo se for conhecida a causa de um problema de desempenho desestruturado, será complicado planejar uma ação eficaz. As ferramentas mais importantes para solucionar problemas desse tipo são a análise e a reflexão cautelosas sobre a situação atual. Outra importante ferramenta é ouvir o que o cliente tem a dizer, quais são suas sugestões. Para tanto as habilidades dos prestadores de serviços devem ser desenvolvidas, assim como
  • 18. 18 sua experiência em lidar com o cliente. Os custos para o prestador de serviço e seus clientes na adoção de práticas ineficazes como procedimentos-padrão podem exceder os custos de se experimentar diferentes métodos de desempenho. Temos portanto, que a grande importância da existência de classificação de problemas, ou reclamações em nosso caso, é que poderemos solucioná-las com maior eficácia e agilidade , visto que possibilita que o foco seja dirigido aos itens com maior custo, na redução dos custos de entrada, dos erros e da variedade, eliminando as atividades e outputs desnecessários.
  • 19. 19 4. METODOLOGIA DA PESQUISA: 4.1- Abordagem A realização do trabalho se deu através de estudo da área de serviço pós- venda de uma organização, com utilização de métodos qualitativos e quantitativos, visto que a abordagem foi através de entrevistas e questionários. 4.2 - Local A pesquisa foi realizada em empresa distribuidora, do ramo de veículos, em Salvador, capital do Estado da Bahia . A empresa escolhida como objeto desse estudo foi a Grande Bahia Veículos, uma concessionária da montadora General Motors do Brasil (GMB). A cidade de Salvador foi escolhida em função de ser o ambiente dos pesquisadores, local coerente com um dos objetivos citados no item 2 acima, mais especificamente no seu subitem 2.3. 4.3- População A população foi composta pelo Gerente de Serviço da concessionária e por clientes reclamantes. A população foi escolhida pelos pesquisadores, face tratar-se daquela diretamente envolvida com o tema serviço pós-venda e o problema proposto: “Como a empresa classifica e trata as reclamações de seus clientes após a realização da venda de seus produtos ou serviços? O cliente. Fica satisfeito?”. 4.4- Amostra A amostra foi censitária no caso dos clientes reclamantes no mês de outubro de 2001, sendo esse período escolhido em função da proximidade entre as datas de reclamações e a realização da pesquisa. A amostra selecionada foi de 61 clientes, com mortalidade de 6. Portanto a amostra efetiva foi de 55 clientes.
  • 20. 20 4.5- Coleta Os dados foram coletados através de: • entrevistas semi-estruturadas com o Gerente responsável pela área de serviço pós-venda da concessionária. • questionários mistos aplicados aos clientes reclamantes, através de telefonemas. A entrevista do tipo semi–estruturada foi escolhida, visto possibilitar maior mobilidade e interação com o informante quando da condução da mesma. Já os questionários aplicados, tiveram questões abertas e fechadas visando, além de uma análise quantitativa, a coleta de maiores dados com respeito a críticas e sugestões dos clientes reclamantes. 4.6- Modo de apresentação do tratamento Os dados e informações obtidos através da entrevista com o Gerente de Serviço foram ordenados através de perguntas e respectivas respostas, divididas em três grupos: • Questões de ordem geral, possibilitando um melhor conhecimento da área da organização pesquisada, identificadas pelo código “OG“. • Questões quanto a classificação das reclamações, identificadas pelo código “C“. • Questões quanto ao tratamento das reclamações, identificadas pelo código “T“. Já os dados obtidos através dos questionários aplicados à clientela reclamante foram tabulados, sendo expostos também graficamente. As questões caracterizadas pelos códigos “C“ e “T“, além dos dados
  • 21. 21 obtidos através dos clientes reclamantes, estão diretamente relacionadas com o problema já citado no item 2 desse trabalho: “Como a empresa classifica e trata as reclamações de seus clientes após a realização da venda de seus produtos ou serviços? O cliente. Fica satisfeito?”. As considerações qualitativas e/ou quantitativas com relação às respostas obtidas são apresentadas imediatamente após cada um dos textos referentes aos respectivos blocos, no caso da entrevista com o Gerente de Serviço ou, no caso dos questionários com clientes, após o resultado gráfico apresentado.
  • 22. 22 5. QUESTÕES OPERACIONAIS: 5.1- Questões operacionais de ordem geral (OG). OG01- Existe treinamento específico para atendimento ao cliente? OG02- Existe fluxograma para os procedimentos após uma reclamação? veis? OG04- Se chegar num ponto de ter que trocar o veículo. Como a Grande Bahia procede? OG05- Qual o percentual de reclamações em relação às vendas? Vocês têm esses dados? OG06- Então, o senhor não tem especificamente esse índice? * OG07- Essa marca no Brasil, para concessionárias da GM, é um bom índice? * OG08- Quantas pessoas estão envolvidas diretamente na atividade de serviços de atendimento pós-venda? OG09- Todos tem treinamento? OG10- Até o lavador? * OG11- Em como atender um cliente? * OG12- Além da sua própria tarefa? * OG13- O senhor tem registros desses treinamentos? OG14- Podemos segmentar os funcionários de atendimento pós-venda por grau de escolaridade?
  • 23. 23 OG15- É informado ao reclamante o tempo previsto para execução do serviço? OG16- De que forma departamentos que não sejam da chamada linha de frente, como por exemplo, Financeiro e Recursos Humanos estariam envolvidos com o processo pós-venda? OG17- As pessoas que participam dessas reuniões multiplicam o que está ocorrendo para os demais funcionários dos seus departamentos? * OG18- Nessas reuniões os senhores tratam dos problemas mais críticos ou de maior gravidade sobre reclamações? * OG19- Todo funcionário da Grande Bahia fica sabendo que determinado problema está ocorrendo? Se alguém viesse reclamar sobre esse problema eles saberiam como encaminhar essa pessoa? OG20- Se alguém na rua reclamasse do cinto do Corsa eles saberiam a quem encaminhar? * OG21- Como o senhor vê o bom atendimento, com uma área bem estruturada, com pessoas treinadas para atender especificamente o cliente que reclama de produtos ou serviços? OG22- Pelo seu sentimento, os demais gerentes da Grande Bahia também tem essa mesma consciência da importância do serviço pós-venda? (*) Questão formulada sem planejamento prévio.
  • 24. 24 5.2- Questões operacionais sobre classificação das reclamações (C). C01- As reclamações pós-venda são classificadas de alguma forma? C02- Existem casos prioritários? C03- Podemos então supor que essa diferenciação seria um tipo de classificação?* C04- Existem diferenças de procedimentos quando a reclamação do cliente se dá através da montadora e não diretamente à Grande Bahia? C05- Existe um determinado critério ou procedimento para reclamações por mídias diferentes (e-mail, fone, carta, fax, in loco, etc.)? C06- Existe um site da Grande Bahia ou só o da montadora? C07- A reclamação de um cliente que não tenha comprado o produto na Grande Bahia segue o mesmo processo de um que tenha comprado? C08- Quer dizer que se ele tiver comprado um carro no Amazonas ou numa concessionária concorrente em Salvador o tratamento é o mesmo? * C09- Existe diferença no atendimento de reclamações devido ao valor do produto? C10- O senhor tem certeza disso ou é só um sentimento? * C11- O senhor tem certeza que , até mesmo inconscientemente, algum funcionário não possa dar um atendimento prioritário para um cliente com um produto de maior valor, em detrimento a outro com produto de menor valor? * C12- Então a única prioridade é para veículos com menos de 1000 km ou 30 dias?* (*) Questão formulada sem planejamento prévio.
  • 25. 25 5.3- Questões operacionais sobre tratamento das reclamações (T). T01- O que o senhor entende por tratamento de reclamações pós-venda? T02- Existe alguma forma de tratar uma determinada reclamação? * T03- Ou seja; quando existe uma reclamação, no caso de um veículo com defeito por exemplo, o tratamento é encaminhá-lo à oficina a fim de solucionar o problema? * T04- Então o tratamento de reclamações não é feito de maneira padronizada? * T05- Cada caso é um caso? * T06- Existe algum relatório de não conformidade? T07- A montadora tem alguma participação nas reclamações pós-venda? T08- Após o encaminhamento do veículo, com o serviço já efetuado, o cliente recebe algum retorno sobre as causas do problema? T09- De que forma ele recebe esse retorno? T10- O retorno é dado pela própria Grande Bahia? T11- Existe algum departamento para isso? T12- O que é “TEC”? * T13- O “TEC” é um manual? * T14- Podemos ter acesso ao “TEC”? * T15- Os senhores fazem essas pesquisas independentemente da existência de reclamação? * (*) Questão formulada sem planejamento prévio.
  • 26. 26 5.4- Questões operacionais sobre satisfação dos clientes.. 1- O atendimento foi cortês? 2- O prazo de execução foi cumprido? 3- Foram informadas as causas do problema? 4- O problema foi solucionado numa única vez? 4.1- Em quantas? (para resposta não em 4) 6- Foi necessário recorrer ao gerente por qualquer motivo? 6.1- Qual motivo? (para resposta sim em 6) 8- O problema foi resolvido após a intervenção do gerente? 9- Tem a impressão que os funcionários que lhe atenderam tem qualificação suficiente para isso? 10- Compraria outro carro da mesma marca? 10.1- Na mesma concessionária? (para resposta sim em 10) Obs.- o pesquisador solicitava que o entrevistado oferecesse sugestões ou tecesse comentários sobre a Grande Bahia, ao término de cada pesquisa. O resultado encontra-se no ANEXO V.
  • 27. 27 6. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS A seguir serão apresentadas sínteses referentes a cada uma das categorias (OG, C e T) das entrevistas aplicadas ao Gerente de Serviço da Grande Bahia, sendo que os blocos com perguntas e respostas, poderão ser lidos nos ANEXOS I, II e III, respectivamente. O ANEXO IV contém a tabulação do resultado da pesquisa efetuada com os clientes reclamantes em outubro/2001, e no ANEXO V encontraremos todos os comentários e sugestões dos clientes pesquisados. Nossos comentários serão efetuados da seguinte maneira: • Após cada síntese referente aos blocos de questões das entrevistas com o Gerente de Serviço, na seguinte ordem: síntese dos resultados com as questões de ordem geral (OG), síntese dos resultados com as questões relativas a classificação das reclamações (C) e a síntese dos resultados com as questões quanto ao tratamento das reclamações (T). • No caso das questões respondidas pelos clientes reclamantes, imediatamente após a apresentação gráfica do respectivo resultado. Cabe a observação de que, no caso das entrevistas com o Gerente de Serviço, por se tratarem do tipo semi-estruturada, questões não planejadas foram colocadas, visando dar continuidade e aprofundamento ao assunto, conforme seu desenrolar, tais questões não planejadas foram marcadas com asterisco logo após a apresentação das mesmas, no item 5 (QUESTÕES OPERACIONAIS), subitens 5.1, 5.2 e 5.3 desse trabalho.
  • 28. 28 6.1- Síntese sobre a categoria de questões de ordem geral (OG) O informante, ao ser questionado sobre a existência de treinamento específico para atendimento ao cliente, foi categórico em responder que existe treinamento de modo permanente. Informou ainda que inexiste qualquer tipo de fluxograma de procedimentos após uma reclamação. Perguntado sobre as ações no caso de problemas insolúveis , informou que inexiste tal categoria de problema, visto que todos são resolvidos, mesmo que exista uma certa demora nessas soluções. Aproveitamos e perguntamos sobre a possibilidade de troca de veículo. Fomos informados que se trata de procedimento muito complicado, efetuado somente pela montadora, no caso de um problema crítico. O informante também citou que o índice de reclamações em relação às vendas situa-se entre 1,5 e 2%, índice excelente, segundo o mesmo. O departamento de pós-venda é composto por 62 funcionários, todos sem exceção, com treinamento em atendimento ao cliente. Foi-nos relatado que todo cliente reclamante é informado sobre o tempo previsto para execução do serviço e que todo funcionário da Grande Bahia é devidamente informado sobre problemas de maior monta, como por exemplo “recalls” existentes, de modo que possa encaminhar pessoas do público consumidor aos setores competentes, quando abordados. Esse nível de informação é conseguido através de um grupo multidisciplinar de funcionários, que se reúne uma vez por semana para discutir e divulgar informações de qualquer espécie, desde que relevantes, aos demais. O informante ainda demonstra seu nível de conscientização quanto a importância do bom atendimento pós-venda para a diferenciação de empresas, qualquer que seja o segmento. Inclui ainda em suas considerações o envolvimento do primeiro escalão sobre a questão da qualidade no atendimento, assim como de seu diretor-presidente.
  • 29. 29 6.1.1- Análise do resultado da entrevista com relação às questões de ordem geral (OG) As questões desse bloco são de ordem geral (OG) e foram elaboradas e aplicadas ao Gerente de Serviço da Grande Bahia Veículos, apenas para que pudéssemos adquirir maior conhecimento sobre a empresa que havíamos escolhido como objeto dessa monografia. O conjunto de perguntas e respectivas respostas pode ser observado no ANEXO I. A seguir teceremos alguns comentários sobre o que se apresentou: • Existe treinamento permanente dos funcionários da área de serviço, conforme resposta à questão OG01. Nas questões OG09 à OG13, esse quesito se confirmou, apesar de nossa insistência em colocar em dúvida o treinamento de um funcionário, que não da linha de frente (lavador), até mesmo com relação a sua participação de treinamentos no atendimento ao cliente. Essa seqüência encerra-se com a pergunta culminante sobre a posse de registros desses treinamentos àquele funcionário, sendo pronta e claramente respondida pelo Gerente como positivo. • Com relação a questão OG02, sobre a inexistência de um fluxograma relativo aos procedimentos quando de uma reclamação, mostra-se como um ponto negativo da organização enquanto serviços pós- venda. Conforme o Professor Gerald F. Smith da University of Northern, em Iowa/EUA, o fluxograma é a pedra fundamental de atividades do processo, sendo uma maneira de representá-los, possibilitando uma melhor análise e implemento de melhorias. • Com relação às questões OG05 a OG07, observamos a inexistência de um indicador gerencial extremamente importante na atividade: índice de reclamações com relação às vendas efetuadas. O entrevistado chegou a informar esse índice como sendo de 1,5 a 2%,
  • 30. 30 o que não procede, visto que em informação obtida posteriormente com o próprio Gerente de Serviço, a quantidade média entre veículos novos e usados vendidos por mês é de 240 unidades. Pelo número de clientes reclamantes no período estudado (de 1/10/01 à 31/10/01) ser de 61, temos que esse índice gira em torno de 25% em relação a média mensal das vendas por mês; bem diferente da informação prestada. No entanto caberia um estudo mais apurado e específico para esse item, uma vez que variáveis não tão simplórias poderiam vir a fazer parte desse cenário, como por exemplo, veículos não comprados na Grande Bahia ou veículos encaminhados apenas para revisão periódica etc. • Na pergunta OG08, temos mais um item crítico para a plena satisfação do cliente. Não existe especificamente um setor de atendimento pós-venda ao cliente. O Gerente de Serviço confunde a totalidade dos funcionários da área de serviço com uma suposta área de atendimento pós-venda. É importante ressaltar que a pergunta foi sobre o efetivo de funcionários diretamente envolvidos na atividade de atendimento pós-venda. Devemos convir que por exemplo, alguns produtivos (assim são denominados os funcionários executantes da oficina, como mecânicos, pintores, lavadores etc), podem não ser propriamente funcionários ligados diretamente ao pós-venda, ou seja: não existe a exclusividade desses funcionários para esse tipo de atendimento. Sua mão de obra pode também ser usada no pré-venda, ao contrário de atendentes ou recepcionistas das oficinas. Esses sim, funcionários exclusivos da atividade pós-venda. Nossa intenção também era obter a informação da existência de um serviço ao cliente, tipo SAC (Serviço de Atendimento ao Cliente), o que se revelou inexistente.
  • 31. 31 • As questões OG16 a OG20, revelam aspectos muito positivos, haja vista a multidisciplinaridade de funções e atividades das pessoas que participam das reuniões semanais na Grande Bahia, e a forma de atuação tipo multiplicação de informações. Esse tipo de procedimento é muito salutar dentro das organizações, uma vez que estimulam a participação em cadeia de todos os funcionários. No entanto, é importante lembrar que tais multiplicadores devem ser qualificados, de maneira a transmitir ou comunicar os resultados daquelas reuniões com clareza e em linguagem acessível ao entendimento de seus ouvintes. • Já as questões OG21 e OG22, mostram a conscientização do Gerente de Serviço, além dos demais, quanto a importância do serviço de atendimento pós-venda, bem como da adequada qualificação de seus funcionários. Outro aspecto relevante é a ênfase dada pelo entrevistado com relação a conscientização e participação do principal acionista da empresa no processo de qualidade do atendimento, bem como de seu envolvimento. Afinal, segundo a velha máxima “não existe qualidade sem a participação efetiva do dirigente da empresa”. 6.2- Síntese sobre a categoria das questões relativas a classificação de reclamações (C). O informante é claro sobre a inexistência de qualquer tipo de classificação, no entanto, após nossa insistência sobre essa questão o mesmo reconsidera e conclui em conjunto com o pesquisador que existe um tipo de classificação, que prioriza o atendimento de clientes com veículos comprados com menos de 30 dias ou com menos de 1000 quilômetros de rodagem. Nenhuma outra forma de classificação foi detectada pelo pesquisador, seja em função de valor do bem ou de
  • 32. 32 veículos comprados em outras concessionárias. Tomamos conhecimento que reclamações podem ser efetuadas através dos “sites” da Grande Bahia e da montadora, a General Motors. 6.2.1- Análise do resultado da entrevista sobre classificação das reclamações (C) As questões desse bloco são relativas a classificação de reclamações pós- venda (C). O conjunto de perguntas e respectivas respostas pode ser observado no ANEXO II. • A análise das informações prestadas leva ao fato da inexistência de classificação procedimentada quanto às reclamações pós-venda. Com certa persistência do entrevistador obtivemos, mesmo causando surpresa no informante, que de certo modo, mesmo informal, existe um tipo de classificação, ou seja: veículos com menos de 1000 quilômetros de rodagem ou com menos de 30 dias de vendidos têm prioridade de atendimento. Esta é uma boa prática, visto que possibilita ao cliente usuário de um veículo comprado recentemente ser atendido de maneira diferenciada. Acreditamos que clientes diferenciados, também devam passar a ser atendidos com diferenciação, como aqueles com bens de maior valor ou frotistas. A diferenciação em questão, não precisa ser obrigatoriamente a prioridade no atendimento, mas outras formas de valorizar o consumidor, como por exemplo a disponibilidade de transporte dos mesmos ao deixarem seus veículos para manutenção ou reparos. Essa foi inclusive, a sugestão de um dos clientes reclamantes pesquisados, como veremos adiante, no ANEXO V.
  • 33. 33 • Outro aspecto que merece registro refere-se a questão C06, visto que ao acessarmos o “site” da Grande Bahia, o mesmo mostra-se muito pobre com relação às informações sobre veículos novos, usados e sobre serviços. No entanto, a empresa mostrou-se ágil em responder, em menos de 24 horas, um e-mail sobre uma reclamação fictícia, que visava testá-la. Como informação adicional, quanto a possibilidade de contato com a General Motors através da internet, citamos o resultado da matéria efetuada pela repórter Cristiane Correa, publicada na Revista Exame em outubro de 2001. ”Foram consultadas, via internet, as dez maiores empresas do ano 2001 do anuário Melhores e Maiores, entre elas a GM. Cada uma delas recebeu um e-mail, com uma reclamação, pedindo para que o responsável pela área telefonasse para resolver o problema. O resultado foi pouco animador. Apenas uma das empresas telefonou após 13 dias, duas delas mandaram mensagem padrão, orientando a telefonar para os respectivos serviços 0800. As outras sete empresas, entre as quais a GM, sequer enviaram respostas”. A conclusão dessa reportagem é que se a empresa, no momento, não tem habilidade para responder e-mail ou atuar de forma satisfatória através da internet, de forma compatível com as expectativas dos clientes, é melhor não se arriscar em tais campos. Em outras palavras: se não dá para fazer bem feito, é melhor não fazer. 6.3- Síntese sobre a categoria das questões relativas ao tratamento de reclamações (T). O informante não soube responder sobre seu entendimento de tratamento de reclamações pós-venda, chegando simploriamente a confundir o tratamento de reclamações com o envio do veículo à oficina para efetuar os reparos, tratando
  • 34. 34 assim a reclamação. Não existe também qualquer padronização com relação a procedimentos a serem efetuados nos casos de reclamações. A existência de um relatório de não-conformidades é aventada pelo informante, sob o código “GMB 414”. A montadora só intercede após a constatação de que uma determinada reclamação trata-se de problema crônico de defeito de fabricação, sendo que o cliente sempre recebe feedback sobre a causa do problema apresentado. Esse retorno ao cliente se dá via fone, carta ou e-mail, num prazo máximo de dez dias após a realização do serviço. A empresa possui um manual de atendimento padrão, chamado TEC- Total Entusiasmo do Cliente, que norteia os procedimentos para o atingimento da qualidade esperada pelo cliente, além de outros procedimentos, como a realização de pesquisas no prazo de três dias após a execução de qualquer serviço. 6.3.1- Análise do resultado da entrevista sobre tratamento das reclamações (T). As questões desse bloco têm relação com o tratamento das reclamações pós-venda (T). O conjunto de perguntas e respectivas respostas pode ser observado no ANEXO III. • O resultado desse bloco mostra que não existe procedimento padronizado, tampouco em nível de conhecimento gerencial, quanto ao tratamento das reclamações pós-venda, as quais podemos chamar de não-conformidades. A falta de tratamento de não-conformidades pode implicar em sua reincidência, sem qualquer medida preventiva ou corretiva, ou seja: faz com que não-conformidades fiquem fora de controle. Esse aspecto, juntamente com a falta de classificação, faz com que a gestão mostre-se totalmente intuitiva, sem qualquer embasamento teórico, impossibilitando até mesmo a criação de
  • 35. 35 metas ou indicadores plausíveis e confiáveis. Um exemplo disso é a falta de conhecimento do Gerente de Serviço sobre a real fatia de reclamações em relação às vendas de veículos, conforme já citado nos comentários da entrevista das questões de ordem geral. Temos a evidência dessa deficiência quando o entrevistado afirma que o tratamento de reclamações resume-se a resolução do problema, conforme respostas das questões T02 à T05. • Quanto ao relatório de não-conformidades GMB 414, citado pelo informante na questão T06, tivemos que voltar à questão para maiores esclarecimentos. Trata-se de um relatório onde são informados à GM defeitos contumazes, sendo portanto, efetivamente um relatório de não-conformidades. Conforme posteriormente ficamos sabendo, “ trata-se da maneira mais rápida de informar à engenharia da montadora a recorrência de problemas”, segundo nosso informante. • Na questão T07, temos a informação de que a montadora intercede somente naqueles casos em que a Grande Bahia mostra-se incompetente para resolução do problema. Nesses casos, imaginamos que exista o procedimento de classificar e tratar as reclamações, visto que essa ocorrência se dá pela montadora, a qual não é o objeto de estudo desse problema. Portanto, um aprofundamento, nesse caso, não é pertinente. • Com relação às questões T11 à T14, tivemos a grata surpresa de tomar conhecimento do “TEC” (Total Entusiasmo ao Cliente), que é um manual institucionalizado pela GM, para todas as concessionárias da marca. Este manual traz procedimentos visando a excelência do atendimento ao cliente, bem como questões padronizadas a serem aplicadas aos clientes de modo geral, buscando feedback quanto ao
  • 36. 36 atendimento, não só na área de serviços pós-venda, mas também em qualquer outra área da organização. A Grande Bahia, no entanto, não tem nenhum procedimento próprio nesse sentido.
  • 37. 37 6.4- Resultados gráficos e comentários sobre as questões da pesquisa aplicada aos clientes reclamantes. ATENDIMENTO CORTÊS? SIM 91% NÃO 9% O resultado mostra-se favorável à Grande Bahia, no entanto pode ser trabalhado, visando diminuir o índice de respostas negativas. PRAZO DE EXECUÇÃO CUMPRIDO? SIM 85% NÃO 15% O índice de insatisfação deve ser reduzido com ações por parte da empresa, visando buscar a realização dos serviços no prazo informado inicialmente ao
  • 38. 38 cliente. No ANEXO V podemos observar grande quantidade de comentários sobre o prazo longo ou não cumprido. CAUSAS DOS PROBLEMAS FORAM INFORMADAS? SIM 79% NÃO 21% A Grande Bahia deve se esforçar para dar essa informação de modo sistemático, pois causa grande satisfação para o cliente. Através do ANEXO V, temos um depoimento que sintetiza este fato: “ligaram para me informar as causas do problema. Achei ótimo”.
  • 39. 39 OS PROBLEMAS FORAM SOLUCIONADOS NUMA ÚNICA VEZ? SIM 58% NÃO 42% Dos clientes (42%) que não tiveram seus problemas resolvidos numa única vez, temos; • 18 clientes em duas vezes. • 8 clientes em três vezes. • 4 clientes ainda em processo de solução, ou seja: já retornaram pelo menos mais uma vez. • 2 clientes não souberam precisar, citando que o problema foi resolvido após vários retornos. Esse é o item mais crítico à Grande Bahia. A maior parte dos clientes que depuseram que não comprariam outro veículo na Grande Bahia, conforme veremos em quesito específico, não tiveram seus problemas resolvidos numa única vez. A solução para esse tipo de problema torna-se mais dificultoso, à medida que não existe procedimento padronizado para o tratamento de não conformidades, conforme já analisado anteriormente. A competência gestora da empresa deve envidar todos os esforços para diminuir drasticamente o índice causador desse tipo de insatisfação ao cliente. Repetimos que as coisas devem ser feitas de modo efetivo na primeira vez. Trata-se da premissa básica
  • 40. 40 da qualidade. Os esforços para melhorar o atendimento e a satisfação do cliente devem começar por esse tópico na Grande Bahia. FOI NECESSÁRIO RECORRER AO GERENTE POR QUALQUER MOTIVO? SIM 15% NÃO 85% Os motivos que levaram os 8 clientes (15%) a procurar o Gerente de Serviços foram: • Prazo de execução além do previsto (4) • Falta da peça necessária para execução do serviço (2) • Falta de solução para o problema (1) • Surgimento de novo problema após retirar o veículo (1) A incidência de clientes que procuram o Gerente de Serviço para reclamar é baixa, sendo apenas 15% da quantidade de clientes reclamantes.
  • 41. 41 O PROBLEMA FOI RESOLVIDO APÓS INTERVENÇÃO DO GERENTE? SIM 62% NÃO 38% Em contraponto ao item anterior, esse quesito mostra certa vulnerabilidade à Grande Bahia, uma vez que, em havendo necessidade de recorrer ao Gerente de Serviço, a satisfação do cliente já não se apresenta adequada. A não resolução do problema após comunicação ao Gerente pode representar a perda do cliente para outra concessionária. Ë necessária atenção gerencial para este tópico.
  • 42. 42 OS FUNCIONÁRIOS QUE LHE ATENDERAM TEM QUALIFICAÇÃO SUFICIENTE? SIM 91% NÃO 9% Índice incompatível com o depoimento do Gerente de Serviço com relação ao treinamento permanente do funcionário da área de serviços. Sendo de 9% o percentual de clientes com a percepção de falta de qualificação dos funcionários para a função de atendimento, há a necessidade de aprofundamento nessa questão. Surge portanto, uma boa oportunidade de melhoria. COMPRARIA OUTRO CARRO DA MESMA MARCA? SIM 93% NÃO 7% Bom resultado, com apenas 7% dos clientes ouvidos informando que não comprariam outro veículo da mesma marca.
  • 43. 43 COMPRARIA OUTRO CARRO NA MESMA CONCESSIONÁRIA? SIM 94% NÃO 6% Dos 93% dos clientes que comprariam outro veículo da mesma marca, estando portanto satisfeitos com o produto GM, apenas 6% não voltariam a comprar na Grande Bahia. Apesar da boa marca em favor da concessionária em estudo, faz-se necessário uma melhor análise das causas que definiram as respostas negativas dessa pequena fatia de clientes. É mais uma oportunidade de melhoria.
  • 44. 44 7. CONCLUSÕES: Através do problema proposto- “Como a empresa classifica e trata as reclamações de seus clientes após a realização da venda de seus produtos ou serviços? O cliente. Fica satisfeito?”, podemos dividir este item em três conclusões: 7.1- Como a empresa classifica as reclamações ? Não existe classificação de reclamações de modo institucional, tornando mais dificultosas as implementações de melhorias ou inovações. Num âmbito maior, a falta de classificação procedimentada impede auto-avaliações do sistema de gestão de modo efetivo. Da mesma forma o controle estatístico do processo também fica comprometido, impossibilitando à competência gerencial estratégica da empresa traçar comparações e análises críticas para a introdução de metas e verificação de melhorias. 7.2- Como a empresa trata as reclamações ? Se o item classificação deixa a desejar, o tratamento da reclamação é muito mais crítico, face sua total inexistência e desconhecimento gerencial. A falta de tratamento de reclamações ou não-conformidades pode impossibilitar o aperfeiçoamento dos procedimentos e a melhoria contínua na área de serviços da Grande Bahia. Dificulta também a tomada de medidas preventivas e corretivas, além de contribuir para a reincidência de problemas, fato este constatado pelo alto índice de problemas não resolvidos na primeira vez, conforme resultado da pesquisa com os clientes reclamantes. 7.3- O cliente. Fica satisfeito ? Em que pese a precariedade da classificação de reclamações e a inexistência do tratamento dessas não-conformidades, o cliente, de um modo geral, mostra-se satisfeito com a Grande Bahia, conforme pode ser comprovado pelo
  • 45. 45 resultado das pesquisas realizadas com os clientes reclamantes. Afinal, conforme citado no capítulo da introdução deste trabalho, aos clientes pouco importa o desenho que a empresa traçou para atendê-los, desde que esse desenho leve à rapidez, cortesia e efetividade no atendimento. O resultado da pesquisa mostra claramente os pontos mais críticos à Grande Bahia com relação a satisfação do cliente e a qualidade no seu atendimento e, portanto, os que devem primeiramente ser atacados pela gestão da empresa.
  • 46. 46 8. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS: ABREU, Claudia Buhamra. Serviço pós-venda: a dimensão esquecida do marketing. Revista de administração de empresas. São Paulo: FGV, 36 v., no 3, p. 24 – 31, jul./ago./set. 1996. ALMEIDA, Sérgio. Cliente, eu não vivo sem você: o que você não pode deixar de saber sobre qualidade em serviços e clientes. Salvador: Casa da qualidade, 1995. CORREA, Cristiane. A promessa quebrada. Revista Exame. [s.l.]: [s.n.], p. 43 – 53, out. 2001. FERREIRA, Sérgio & SGANZERLLA, Silvana. Conquistando o consumidor: o marketing de relacionamento como vantagem competitiva das empresas. São Paulo: Gente, 2000. LELE, Milind M. & KARMARKAR, Uday. Boa assistência técnica é um marketing inteligente, in: Mantendo clientes. São Paulo: Makron Books, 1994. LEVITT, Theodore. Após a venda ter sido realizada, in: Mantendo clientes. São Paulo: Makron Books, 1994. PRICEWATERHOUSE COOPERS. The second automotive century. [s.l.]: Red Strategic, 2000. REVISTA AMANHÃ. CRM: a revolução do cliente. Porto Alegre: Plural, no 155, p. 69 – 76, jun. 2000. REVISTA BANAS QUALIDADE. Qualidade em quinta marcha. São Paulo: BANAS, no 89, p. 24, out. 1999. . Pós-venda: o “day after” do fornecimento. São Paulo: BANAS, no 97, p. 28, ago. 2000. . Diversos problemas da qualidade. São Paulo: BANAS, no 103, p. 15, dez. 2000. . Clientes: do desejo à satisfação. São Paulo: BANAS, no 114, p. 48, nov. 2001. ROSA, Ana Paula, organizadora. Código de defesa do consumidor. Rio de Janeiro: Esplanada, 1998. SHAPIRO, Benson P. & SVIOKLA, John J. Mantendo Clientes. São Paulo: Makron Books, 1994 TAKEUCHI, Hirotaka & QUELCH, John. Qualidade é mais do que fazer um bom produto, in: Mantendo clientes. São Paulo: Makron Books, 1994. TARGET MARKETING GROUP. The coming automotive revolution. Ocala/ USA: [s.n.], 1999.
  • 48. 48 ANEXO I- Questões de ordem geral (OG) OG01- Existe treinamento específico para atendimento ao cliente? R- Permanentemente OG02- Existe fluxograma para os procedimentos após uma reclamação? R- Não OG03- E no caso de problemas insolúveis? R- Não existe problema insolúvel. Todos eles tem solução. Tem problema que demora um pouquinho, mas todos eles são resolvidos. OG04- Se chegar num ponto de ter que trocar o veículo. A Grande Bahia troca? R- É muito complicado. Se chegar nesse ponto a montadora é quem faz a troca. Se for constatado que é uma falha do produto, que não tem conserto, jeito, é trocado. OG05- Qual o percentual de reclamações em relação às vendas? Vocês tem esses dados? R- Não existe um percentual específico. o que pode existir é o seguinte: você tem o Celta que é 80% das nossas vendas, então é óbvio que vai ser o carro que vou ter o maior índice de reclamação. OG06- Então, o senhor não tem especificamente esse índice? R- Não tem. Posso dizer pra você que o nosso índice de reclamação hoje é muito baixo. Hoje ele não chega a 1,5 ou 2%. OG07- Esse índice no Brasil, para concessionárias da GM, é um bom índice? R- É excelente. OG08- Quantas pessoas são envolvidas diretamente na atividade de serviços de atendimento pós-venda? R- O departamento de pós-venda envolve 62 pessoas. Todas essas 62 pessoas estão envolvidas: seja o faxineiro, o lavador, que tem que lavar o carro bem lavado; o polidor, o mecânico, o eletricista. OG09- Todos tem treinamento?
  • 49. 49 R- Todos eles OG10- Até o lavador? R- Até o lavador. OG11- Em como atender um cliente? R- Todos eles. OG12- Além da sua própria tarefa? R- Exatamente. OG13- O senhor tem registros desses treinamentos? R- Tenho. OG14- Podemos segmentar os funcionários de atendimento pós-venda por grau de escolaridade? R- Não teria como. OG15- É informado ao reclamante o tempo previsto para execução do serviço? R- É. OG16- De que forma departamentos que não sejam da chamada linha de frente, como por exemplo, Financeiro e Recursos Humanos estariam envolvidos com o processo pós-venda? R- De certa forma eles ajudam quando há necessidade. Eles facilitam o trabalho da equipe. Esse pessoal, participa de treinamentos e das nossas reuniões. Nós fazemos essas reuniões semanais. Nós temos equipe e essa equipe é composta por pessoas de departamentos diferentes. Ela é multidisciplinar. OG17- As pessoas que participam dessas reuniões multiplicam o que está ocorrendo para os demais funcionários dos seus departamentos? R- Exatamente. OG18- Nessas reuniões os senhores tratam dos problemas mais críticos ou de maior gravidade sobre reclamações? R- Nós tratamos sim. Quando ocorre um índice alto de determinado defeito, então requer um cuidado melhor, requer mais carinho. Então é bom que esteja toda a equipe envolvida.
  • 50. 50 OG19- Todo funcionário da Grande Bahia fica sabendo que determinado problema está ocorrendo? Se alguém viesse a reclamar sobre esse problema eles saberiam como encaminhar essa pessoa? R- Exato. E também quando existe algum “recall” por parte da montadora, como um grande que tivemos agora: o do cinto do corsa. Isso foi informado à todos os funcionários. Que estaríamos fazendo aquele “recall” e qual era a importância desse “recall”. OG20- Se alguém na rua reclamasse do cinto do Corsa eles saberiam a quem encaminhar? R- Eu posso ter um funcionário em algum local da cidade, seja num banco ou onde for, e alguém questionar sobre isso. Então ele deve estar apto pelo menos para dar uma informação, ou dizer à pessoa o lugar onde pode esclarecer melhor essa informação. OG21- Como o senhor vê o bom atendimento, com uma área bem estruturada, com pessoas treinadas para atender especificamente o cliente que reclama de produtos ou serviços? R- É de importância muito grande, por que a empresa que não tiver uma área de pós-venda atuante não sobrevive no mercado, independentemente que seja ramo de automóveis, confecção, restaurante, barzinho. Não importa. A parte de pós-venda hoje é uma das mais importantes dentro de qualquer segmento. OG22- Pelo seu sentimento, os demais gerentes da Grande Bahia também tem essa mesma consciência da importância do serviço pós-venda? R- Não somente eles dois, como também o Mair Amaral que é o nosso Diretor- Presidente, e todo o corpo de funcionários da empresa. Está todo mundo envolvido.
  • 51. 51 ANEXO II- Questões relativas a classificação das reclamações (C) C01- As reclamações pós-venda são classificadas de alguma forma? R- Não, não temos nenhuma forma de classificação. C02- Existem casos prioritários? R- Todos os veículos vendidos há menos de 30 dias ou com menos de 1000 km tem prioridade no atendimento. C03- Podemos então supor que essa diferenciação seria um tipo de classificação? R- Pode ser considerada um tipo de classificação sim. C04- Existem diferenças de procedimentos quando a reclamação do cliente se dá através da montadora e não diretamente à Grande Bahia? R- Não existe diferença. O procedimento é o mesmo. C05- Existe um determinado critério ou procedimento para reclamações por mídias diferentes (e-mail, fone, carta, fax, in loco, etc.)? R- Não, todas são atendidas da mesma forma. C06- Existe um “site” da Grande Bahia ou só o da montadora? R- Existe o site da GM e um da Grande Bahia também. O cliente pode reclamar através dos dois “sites”. C07- A reclamação de um cliente que não tenha comprado o produto na Grande Bahia segue o mesmo processo de um que tenha comprado? R- Tanto faz o cliente ter comprado um carro no Amazonas ou no Rio Grande do Sul que ele será atendido do mesmo jeito. Nosso foco é no produto nesses casos. C08- Quer dizer que se ele comprar um carro no Amazonas ou numa concessionária concorrente em Salvador o tratamento será o mesmo? R- O tratamento é exatamente o mesmo.
  • 52. 52 C09- Existe diferença no atendimento de reclamações devido ao valor do produto? R- Não, de jeito nenhum. C10- O senhor tem certeza disso ou é só um sentimento? R- Tenho certeza absoluta. Não existe nenhuma diferença. C11- O senhor tem certeza que , até mesmo inconscientemente, algum funcionário não possa dar um atendimento prioritário para um cliente com um produto de maior valor, em detrimento a outro com produto de menor valor? R- Isso com certeza não acontece. C12- Então a única prioridade é para veículos com menos de 1000 km ou 30 dias? R- Isso.
  • 53. 53 ANEXO III- Questões relativas ao tratamento das reclamações (T) T01- O que o senhor entende por tratamento de reclamações pós-venda? R- (sem resposta) T02- Existe alguma forma de tratar uma determinada reclamação? R- Sim, nós tratamos resolvendo o problema. T03- Ou seja; quando existe uma reclamação, no caso de um veículo com defeito por exemplo, o tratamento é encaminhá-lo para à oficina a fim de solucionar o problema? R- Isso. T04- Então o tratamento de reclamações não é feito de maneira padronizada? R- Não. Não é feito de modo padronizado. T05- Cada caso é um caso? R- Sim. T06- Existe algum relatório de não conformidade? R- O “GMB 414” T07- A montadora tem alguma participação nas reclamações pós-venda? R- Só nos casos que não conseguimos resolver. Aqueles com problemas crônicos, com defeitos de fabricação. Aí, chamamos o pessoal da montadora para analisar o problema. T08- Após o encaminhamento do veículo, com o serviço já efetuado, o cliente recebe algum retorno sobre as causas do problema? R- Recebe. Sempre recebe. Em torno de 8 ou 10 dias. Não é imediato não. T09- De que forma ele recebe esse retorno? R- Por telefone ou por carta. Dependendo da gravidade do problema.
  • 54. 54 T10- O retorno é dado pela própria Grande Bahia? R- Pela própria Grande Bahia. T11- Existe algum departamento para isso? R- A própria equipe de consultores ou a própria pessoa que é encarregada pelo “TEC” . O retorno também é dado através de e-mail. T12- O que é “TEC”? R- Um procedimento padrão para atendimento de reclamações pós- venda. Significa total entusiasmo do cliente, onde existem algumas diretrizes à serem seguidas. T13- O “TEC” é um manual? R- É. T14- Podemos ter acesso ao “TEC”? R- Pode. Aqui por exemplo, temos pesquisas. Aqui estão os padrões. T15- Vocês fazem essas pesquisas independentemente da existência de reclamação? R- Independentemente. Fazemos constantemente. Três dias após a execução de qualquer serviço.
  • 55. 55 ANEXO IV- Resultado tabulado das pesquisas com os clientes reclamantes QUESTÕES AMOSTRA SIM SIM (%) NÃO NÃO (%) Atendimento cortês? 55 50 90,91 5 9,09 Prazo cumprido? 55 47 85,45 8 14,55 Informadas causas dos problemas? 55 43 78,18 12 21,82 Problema solucionado numa única vez? 55 32 58,18 23 41,82 Necessário recorrer ao gerente por qualquer motivo? 55 8 14,55 47 85,45 Problema resolvido após intervenção gerencial? 8 5 62,50 3 37,50 Funcionários têm qualificação suficiente? 55 50 90,91 5 9,09 Compraria outro carro da mesma marca? 55 51 92,73 4 7,27 Compraria na mesma concessionária? 51 48 94,12 3 5,88
  • 56. 56 ANEXO V- Depoimentos dos clientes reclamantes • Excelente atendimento do pessoal de vendas. O pessoal da oficina sujou o carro e mostrou descuido com o trabalho. • O atendimento tem que ser mais claro quando informar tempo para execução das soluções. • A sala de espera é muito boa. O atendimento tem que dar uma resposta mais rápida. • Só devem informar o serviço que realmente possa ser feito, pois o não cumprimento é desgastante. • Os funcionários da mecânica precisam de um melhor treinamento. O carro estava sujo e teve outras partes danificadas. • A Grande Bahia está na vanguarda do atendimento. • Precisa ter agilidade no atendimento, além de um veículo para nos levar em casa. • Recepção: pessoal nota 10. Vendas de carros: mal informados. Outra concessionária resolveu meu problema de extensão de garantia. • Em minha casa, eu e meus filhos temos carros comprados na Grande Bahia. Apenas meu filho teve um dissabor por lá, mas quanto a mim, estou muito satisfeita. • O carro foi trazido de São Paulo, mas se tivesse que comprar, poderia ser na Grande Bahia. • Não compraria novamente na Grande Bahia. • Na Grande Bahia é tudo 100%. • Já estou comprando o segundo carro na Grande Bahia, ótima concessionária. Deveria aproveitar o depoimento para ser entregue à gerência e assim, quem sabe, conseguir um desconto. • Meu carro foi comprado em São Paulo, onde o atendimento foi péssimo. Se tivesse que comprar um carro em Salvador, certamente compraria na Grande Bahia. • Não compraria na Grande Bahia.
  • 57. 57 • Não estou satisfeito com a demora no atendimento. Apesar da cortesia no tratamento essa espera é um aborrecimento e uma perda de tempo. • Tem pouco funcionário para muita reclamação, por isso existe a demora para resolução dos problemas. • O carro entrou para revisão e saiu com outro problema, mas o atendimento foi bom. • As pessoas erram, mas é preciso entender as causas e solucioná-las. Não quero mudar de concessionária, mas gostaria que a Grande Bahia assumisse os erros para fidelizarmos com ela. • O prazo de execução não foi cumprido. Disseram que ficaria pronto em “x” dias e isso não ocorreu. Foi muito desagradável. Tem que melhorar isso. • O problema não está na concessionária, mas na marca do carro. • Ligaram para me informar as causas do problema. Achei ótimo. • Quando lá estive, uma funcionária não podia acessar o sistema, pois não estava habilitada para tal. Entretanto, procurou me encantar, sendo prestativa. Aquela não era a função dela, mas foi quem se prontificou a me ajudar na solicitação. • Autorizada possui valores altos. • Gostaria de mais atenção dos funcionários. • O serviço devia ser mais rápido. • O espaço interno devia ser maior e deveriam melhorar as condições de pagamento.