O documento discute a função gerencial e liderança. A função gerencial é difícil de definir devido a fatores internos e externos que influenciam o comportamento dos gerentes. Estudos tentaram explicar os comportamentos de chefes e líderes usando três perspectivas: traços pessoais, estilos comportamentais e contingencial. Atualmente reconhece-se que a liderança pode ser aprendida e depende da percepção e interpretação dos fatores ambientais.

1. COMO PODEMOS
DEFINIR A
FUNÇÃO
GERENCIAL?
Como Descrever
e Avaliar o
Trabalho
Gerencial?
Como se Constitui o Processo
Decisórios de Um (a) Gestor (a)?
É Possível Explicar
e Prescrever o
Comportamentos
de Chefes e
Líderes?
É Possível Haver Aprendizagem Pela
Incorporação de Novas Informações
Sobre a Forma Como o Gerente se
Comporta em Seu Trabalho?

2. O gerente é parte de um processo, por
isso, seu comportamento, assim como o de
qualquer outro funcionário, é
condicionado por fatores internos e
externos à organização
A visão tradicional de
gerência sinalizava que o
gerente era (ou deveria ser)
um decisor racional, um
planejador sistemático, um
coordenador e um supervisor
das atividades
organizacionais. Hoje,
porém, já não se pensa bem
assim. Então, como podemos
definir o trabalho gerencial?
A gerência é a arte de pensar, de
decidir, de agir... O trabalho
gerencial é, portanto, a arte de
fazer acontecer, de obter
resultados que podem ser
previstos, definidos, analisados e
avaliados, mas que só podem ser
alcançados com a participação de
pessoas, em um processo de
interação constante, baseado no
respeito e na ética

3. Diante Disso, Pode-se Considerar a
Existência de Duas (2) Dimensões no
Trabalho Gerencial:
1ª) A dimensão objetiva (científica e
racional) inclui as análises e as relações
de causa e efeito, que auxiliam os
gerentes na antecipação de ações de
forma mais consequente e eficiente
2ª) A dimensão
subjetiva de
imprevisibilidade
(fruto das interações
humanas) exige dos
gerentes natureza
intuitiva, espontânea
e emocional
Por isso o trabalho gerencial é tão
complexo e, apesar dos muitos
estudos existentes acerca do tema,
torna-se tão difícil não só descrevê-lo
e avaliá-lo como também vivenciá-lo

4. DEFINIÇÃO da FUNÇÃO GERENCIAL
A função gerencial é difícil de ser definida, pois se
distingue das outras funções técnicas ou
administrativas, as quais permitem definições claras de
suas atribuições, ou que são associadas a
comportamentos previsíveis e rotineiros
Numa linha de produção, por exemplo,
os comportamentos que se desviam de
padrões definidos podem ser facilmente
detectados e corrigidos. Da mesma
forma, as atividades administrativas que
se desviam de suas rotinas, também
podem ser detectadas e corrigidas com
facilidade
De forma geral, os gerentes não
deveriam supervisionar rotinas nem
lidar com tecnologias específicas e,
apesar disso, é comum vermos
muitos gerentes perdendo tempo
em tarefas operacionais

5. MAS, COM FREQUÊNCIA, OS GERENTES
MODERNOS:
a) Têm sua atenção desviada por chamados
diversos, o que fragmenta sua ação e seu
envolvimento no processo decisório
b) Tomam decisões
por meio de
interações
diversas, ações
isoladas, opiniões
esparsas e pouco
coerentes
c) Aproximam-se dos problemas à medida que
eles vão surgindo, adotando soluções baseadas
em informações parciais, imperfeitas e incertas
d) Exercem uma função tensa e estafante,
que tem menos a ver com “construir uma
estrada em terreno firme” e mais com
“buscar uma trilha à beira da areia movediça”
e) Vivem pressionados para adotar ações de curto prazo na busca de
recursos e soluções, enquanto o resultado de seu trabalho pode ser
avaliado no longo prazo

6. O PROCESSO DECISÓRIO GERENCIAL
Apesar de compreenderem os objetivos de sua
unidade de negócios e se julgarem preparados para
alcançá-los, muitos gerentes costumam se
surpreender com a natureza do processo decisório
O processo decisório
é constituído de
fatores não
controláveis (de
natureza emocional e
política) que
conduzem o
comportamento
administrativo a
formas diversas do
desejado
A compreensão do
trabalho gerencial
jamais pode ser feita
exclusivamente pelo
estudo da decisão
em si. Eles envolvem
a visão racional para
selecionarem
alternativas diante
de um objetivo
predeterminado
A função do gerente está
essencialmente voltada para a
decisão, mas a lógica racional
da decisão nem sempre
coincide com a lógica
organizacional, que é um
processo comportamental
condicionado por diversos
fatores

7. O gerente é parte de um processo e,
por isso, seu comportamento (como
o de qualquer outro funcionário) é
condicionado por fatores internos e
externos à organização
Valores, atitudes individuais e
experiência administrativa são
variáveis que influenciam o
comportamento de qualquer pessoa,
independentemente das decisões por
ela tomadas
Contudo, existem condições específicas que influenciam diretamente
o comportamento de um gerente e que, segundo a visão racional da
decisão, podem levá-lo a ser considerado ilógico
Então, compreender a dimensão da
decisão não é suficiente para informar
sobre o que o gerente faz. É necessário
reconhecer também as ambiguidade e
ilogicidades que permeiam a vida
organizacional para entendermos por que
o gerente se comporta de certa maneira

8. A FUNÇÃO GERENCIAL NAS GRANDES EMPRESAS
As organizações são realidades complexas e
dinâmicas, as quais exigem aprendizado
constante por parte dos gestores. Além do novo
aprendizado, existem comportamentos comuns
entre os gerentes de sucesso que podem ser
assimilados
Talvez não seja por acaso que os gerentes aprendam a se comportar de
certa maneira e, isso pode ocorrer, por exemplo, por imposição da
realidade organizacional, a qual pode possuir padrões específicos
Existem habilidades gerenciais que têm de ser conquistadas no dia a
dia, enfrentando-se as contradições e as mudanças das instituições
modernas. Mas, há também inúmeras habilidades já sistematizadas,
que podem ser ensinadas e apreendidas por aqueles que se dedicam
à gerência como profissão

9. Expectativas e Dilemas
As expectativas sobre a função gerencial se
referem à antiga perspectiva existente sobre
essa função. No entanto, o relato da
realidade do trabalho gerencial nas grandes
empresas aponta para uma visão
desordenada e fragmentada dessa função
Como nas demais
dimensões administrativas,
existem estudos tentando
explicar os
comportamentos de
gestores e líderes e, no
entanto, esses estudos
continuam a:
A) Ensinar os funcionários a serem
líderes por simples imitação de gerentes
bem-sucedidos
B) Acreditar que a aquisição de alguns
comportamentos de grandes gerentes é
suficiente para se chegar ao topo

10. CHEFIA E LIDERANÇA
A tentativa de explicar o comportamentos da
chefia e da liderança tornou-se preocupação
dos estudiosos da Administração durante o
século XX, pois as habilidades de liderança não
são inatas
A liderança
é uma
função que
implica
habilidades
claras e
passíveis de
aprendizado
por pessoas
comuns
No contexto organizacional, há grande
variedade de nomenclaturas
relacionadas à função gerencial e, em
algumas organizações, as
denominações executivo e gerente são
mais abrangentes, incluindo cargos
fora da área de chefia e designando
também uma carreira na área
administrativa
Nos últimos anos, a tentativa
de diferenciar o
termo “liderança” e seus
sinônimos se acentuou, pois
passou-se a distinguir
também os funcionários que
são líderes, mas que não
exercem cargos de chefia

11. A partir da distinção entre liderança e seus
sinônimos, surgiram novas compreensões
a respeito de liderança, tais como:
É a capacidade de agregar
funcionários em torno de um objetivo
comum
É o exercício da influência de uma pessoa sobre as outras
Os termos dirigente, administrador, executivo, gerente e
gestor passaram a significar a mesma coisa e,
normalmente, referem-se a cargos de chefia,
distinguindo-se, de forma mais efetiva, pelas definições
internas de cada empresa

12. ESTUDOS SOBRE LIDERANÇA
As pessoas que enxergam o trabalho gerencial
tendem a analisá-lo do ponto de vista racional,
sem considerar as pressões políticas de poder e as
perspectivas organizacionais, específicas do
exercício de funções de liderança
Na verdade,
essas pessoas
tendem a
pensar que
sempre fariam
melhor se
ocupassem,
naquele
momento, a
função de
gestor
A compreensão do trabalho gerencial partiu dessas
considerações e originou-se nos estudos sobre chefia em
grandes organizações. Apenas posteriormente surgiram
estudos sobre liderança acerca dos líderes informais e
emergentes, sem a intenção original de liderar
No passado, essa visão orientou a formação de três (3)
perspectivas sobre liderança: (a) perspectiva dos traços
pessoais; (b) perspectiva dos estilos comportamentais; (c)
perspectiva contingencial

13. PERSPECTIVA DE TRAÇOS PESSOAIS
No início do século XX, determinados traços
pessoais se associaram à função de liderança
como habilidade, personalidade, natureza
física, sensibilidade, controle emocional,
capacidade de expressão, fluência,
conhecimento, extroversão, autoconfiança e
ajustamento pessoal
O objetivo era identificar e selecionar
pessoas capazes de exercer melhor as
funções de chefia e liderança e, para isso,
comparavam-se qualidades de chefes e
não-chefes em organizações, buscando
conhecer suas diferenças
Hoje sabemos que os traços pessoais
(embora importantes) não são
suficientes para explicar como os
funcionários se tornam bons líderes.
Isso ocorre porque, diante da
necessidade de adaptação aos
padrões da instituição, os líderes
precisam moldar suas características
pessoais
Desse modo, os traços pessoais dos líderes, aos
poucos, deixaram de ser considerados, unicamente
como dons naturais, para serem vistos como fatores
adquiridos e suscetíveis a mudanças

14. PERSPECTIVA DOS ESTILOS COMPORTAMENTAIS
Em 1940, os estudos sobre liderança focavam mais os estilos
comportamentais dos líderes. Os estudiosos defendiam que esses
eram adquiridos e, uma vez conhecidos os estilos mais
apropriados, os funcionários poderiam ser ensinados a se tornarem
melhores gerentes
Era necessário
descobrir que
tipos de
comportamentos
conduziriam a uma
liderança mais
eficaz. Os estudos
sobre esses estilos
comportamentais
adotaram dois (2)
diferentes critério:
A) Consideração Com os Funcionários: Indica uma postura de
camaradagem, confiança mútua, interação e respeito entre
chefes e subordinados. Os chefes que favoreciam apenas
esse tipo de postura eram considerados menos efetivos
B) Organização de Tarefas: Critério de estruturação do trabalho
pelos chefes, que definiriam as responsabilidades e manteriam o
trabalho dentro de uma programação. Os chefes que favoreciam
apenas a organização da tarefa reduzem o nível de satisfação dos
subordinados e a eficácia de suas ações, mas eram vistos como
mais produtivos por seus supervisores

15. PERSPECTIVA CONTINGENCIAL Conforme essa perspectiva, o estilo de liderança
dependeria da natureza da situação. Presumia não
haver estilos apropriados e universais de liderança,
mas estilos particulares que impactariam algumas
situações, e não outras
O objetivo era identificar os fatores críticos de
uma situação, relacionando-os aos estilos e
comportamentos dos chefes. Nesta
perspectiva, a eficácia da liderança dependia de
dois (2) fatores:Características Pessoais:
Afetam a forma de os
subordinados perceberem o
comportamento do líder
como um elemento
associado à satisfação no
trabalho. Por exemplo, o
impacto dos níveis de
autoritarismo da chefia
Características do Ambiente: A natureza das
tarefas afeta o comportamento do chefe. Por
exemplo, o direcionamento do líder
correlaciona-se negativamente com a satisfação
dos funcionários quando as tarefas são bem
estruturadas. Logo, quando há baixa
estruturação, a correlação torna-se positiva

16. Estudos Contemporâneos Sobre Liderança
Os estudos sobre liderança desconsideravam a
liderança natural, informal e emergente.
Consequentemente, eles eram realizados com
chefes designados e presumidos como líderes
Quando os estudos passaram a incluir líderes comunitários, de associações
de base e informais, as concepções mudaram e, dessa forma, os estudos
mais recentes (incluindo as biografias de líderes):
a) Recuperam
comportamentos
específicos
presentes na
liderança
b) Revigoram a crença na universalidade de alguns
fatores mais ao gosto das teorias clássicas de estilos
comportamentais e traços pessoais; insistem que a
liderança é, essencialmente, aprendida
As perspectivas contemporâneas mostram a possibilidade de aprendizado da
liderança e a possibilidade de os próprios gerentes estimularem o
desenvolvimento de lideranças dentro de suas equipes

17. Liderança Como Processo Cognitivo
Segundo essa perspectiva, os comportamentos
adequados ou não, dependem da melhor ou pior
interpretação dos fatores ambientais. O líder é visto
como produto da percepção e da interpretação que
possui dos fatores ambientais que o cercam
Conforme
estudiosos, são
as condições
reais de trabalho
que direcionam
os hábitos
gerenciais
relacionados à
solução de
problemas
Dessa forma, seria possível evitar comportamentos
inadequados e favorecer aqueles julgados adequados
para a solução de problemas, por meio de (a) novas
associações de ideias; (b) novas formas de processar
informações; (c) novas formas de ver o mundo
Sendo assim, a possibilidade de transformação
da gerência em função do ambiente pode, de
fato, representar um apelo significativo no
cotidiano do gerente

18. A perspectiva cognitiva abriu espaço para uma
nova era de crença nos traços de personalidade
para explicar a liderança, chegando-se à
conclusão de que as ações intrapessoais e os
julgamentos estão diretamente relacionados à
maneira pela qual os eventos são construídos na
mente dos líderes e seus seguidores
Nesse sentido, pode
haver aprendizagem
por meio da
incorporação de
novas informações
(fatos e valores)
referentes à forma
como o gerente se
comporta em sua
realidade de
trabalho
No entanto, os comportamentos ou estilos pessoais se
tornam estáveis ao longo do tempo, originando alguns estilos
marcantes. Há funcionários, por exemplo, que respondem
segundo padrões claramente identificados, alguns dos quais
são utilizados pelos gerentes em suas experiências de vida
Com relação às características dos gerentes eficazes, é
importante destacar aquelas relativas a: (a)
criatividade; (b) empreendedorismo; (c) disposição para
inovar e desenvolver novas habilidades, com o intuito de
enfrentar as transformações do mundo atual

19. LIDERANÇA CARISMÁTICA
Por ser tratado como um traço de personalidade, o
carisma tem sido conceituado de forma ambígua.
Hoje em dia, ele é visto menos como produto de
características de uma pessoa e mais como fruto de
uma relação social que se estabelece entre líderes e
seguidores, passando a ser visto, portanto, como um
elemento crítico da liderança
Alguns definiram carisma como a permissão de outros para
alguém ter autoridade e influência sobre eles, que, em nome
de uma missão, unem forças em um movimento de mudança.
Dessa forma, os seguidores sentem que estão participando de
uma forma de poder que não existiria sem o líder
Max Weber via o líder
carismático como um
opositor da autoridade
constituída e não
considerava o carisma
como uma habilidade
dessa autoridade
São comportamentos típicos da liderança carismática: (a) tendência a dominar; (b)
nível elevado de autoconfiança; (c) necessidade de influenciar os outros; (d) forte
convicção do líder sobre a integridade de suas próprias crenças

20. Liderança Transformadora A partir de 1980, os estudiosos definiram as
habilidades de liderança em contraste com
elementos clássicos que caracterizavam a chefia,
considerando-as passíveis de aprendizado e
também como necessárias à boa gerência
A visão contemporânea sobre chefia e liderança
incorpora muitas conquistas anteriores, não por
contradizer correntes de pensamento passadas, mas
por mostrar que elas não são mutuamente
excludentes
Teve início aí a perspectiva da liderança
visionária, inspiradora e transformadora
Atualmente,
em relação
à liderança,
aceitamos,
mais
claramente,
que haja:
a) mais semelhanças de estilo do que pensavam
os contingencionistas; b) características pessoais que podem
ser modificadas ou aprendidas; c) estilos comuns e típicos de
chefia e liderança que podem ser aprendidos; d) contingências,
que criam diferenças sem invalidar as semelhanças

21. GESTORES VERSUS LÍDERES
Gestores e líderes passam por experiências nas quais
desenvolvem habilidades diferentes, em função da
singularidade do meio em que se inserem e, segundo
autores, as diferenças entre gerentes e líderes
nascem nas experiências de vida
Enquanto os gerentes percebem a vida como uma
progressão constante de eventos possíveis, os líderes
nascem várias vezes e reconstroem sempre suas vidas após
enfrentarem grandes eventos
O líder desenvolve uma
personalidade
diferente, que o leva a
se voltar para dentro
de si mesmo e, nesse
processo, ele emerge
com uma identidade
que é mais
reconstruída do que
herdada
Para alguns estudiosos, gerentes e líderes diferem no foco
de atenção, no pensamento e nas interações pessoais
Chefes experientes, mas sem habilidades de liderança, têm
maior preocupação com a tarefa e com seu valor para os
resultados. Líderes sem experiência de gestão em grandes
instituições são mais atentos ao valor das tarefas para os
funcionários

22. Para Kotler, os gerentes estão mais centrados em
atividades que geram consistência e ordem em
termos de liderança, os líderes estão mais centrados
em atividades que geram mudanças construtivas e
adaptativas
Para Hickman, os gerentes tendem a ser
mais práticos, razoáveis e decisivos e, os
líderes, tendem a ser mais visionários,
empáticos e flexíveisO líder-chefe
contemporâneo é um
libertador da mente e da
capacidade dos liderados, é
uma pessoa íntegra,
consciente dos valores
organizacionais e que
liberta os liderados para
conquistar o próprio futuro
A liberdade proporcionada pelo líder-
chefe favorece: (a) o empreendedorismo;
(b) a iniciativa; (c) a responsabilidade;
(d) o comprometimento; (e) a confiança
e o respeito

23. LIDERANÇA EFICAZ
A obtenção da produtividade numa empresa,
por meio da liderança eficaz, tem pouco a ver
com pressão e autoritarismo. A eficácia da
liderança depende de um aprendizado social
constante e de exercício de liberdade baseado
na ética e no respeito
Quando as pessoas se tornam
chefes, a rotina organizacional
conspira contra o carisma e
contra as habilidades
inspiradoras e transformadoras.
Daí a necessidade de reforçar o
aprendizado sobre os estilos e
as características mais típicas
da gestão eficaz
A liderança é primordial na gerência das
organizações e é fruto de interações
pessoais. Ela pode ser vista como uma
função gerencial, pois possibilita que os
funcionários alcancem um objetivo e
desempenhem adequadamente uma
função. Portanto, saiba que a eficácia de
sua gerência depende do exercício efetivo
de sua liderança

24. Não é tarefa simples fazer com que a
organização opere com eficiência e eficácia,
pois isso exige conhecimentos e habilidades
no trato das questões sociais e técnicas, que
constituem os processos de trabalho em uma
empresa
Atualmente, as
habilidades necessárias
ao processo decisório
são múltiplas, não se
restringindo aos
aspectos formais de
programação,
orçamentação e controle
Essas habilidades envolvem dimensões políticas de
poder, de interesses conflitantes e dimensões
sociopsicológicas, bem como de relacionamento
individual e grupal
Basicamente Essas Habilidades Resultam
em Decisões Gerenciais Formais e
Informais

25. DIMENSÃO LÓGICA DA GERÊNCIA
A gerência é uma arte em parte racional e, em parte,
emocional. O caráter racional e técnico da gerência desenvolve
uma grande capacidade analítica nos gerentes e possibilita a
eles uma melhor compreensão dos problemas de trabalho, de
modo a analisá-los na busca de novas soluçõesO conhecimento
relacionado à
formação dos
gerentes também
não se deve limitar
ao domínio de
técnicas
administrativas.
Essas técnicas
servem para
aperfeiçoar as
estruturas e os
procedimentos da
organização
Os gerentes sempre devem buscar novos conhecimentos,
estimulando sua curiosidade na busca de novos horizontes. A
arte de pensar e julgar exige maior amplitude e lateralidade
do pensamento e, portanto, deve ser praticada por todos os
gerentes
A rotina da empresa contribui apenas para que os gerentes executem
melhor suas tarefas. Entretanto, a capacidade gerencial exige habilidades
complexas de: (a) Análise; (b) Julgamento; (c) Decisão e Liderança; (d)
Enfrentamento de Riscos e Incertezas

26. Habilidades GerenciaisA) Habilidades Cognitivas: Significado: Categorizar
problemas; identificar relações entre categorias;
entender o particular por meio do geral. Objetivo:
Aprender sobre estratégias, estruturas, processos e
comportamentos administrativos
B) Habilidades Analíticas: Significado: Conhecer a
utilidade das técnicas administrativas; ser criativo na
solução dos problemas. Objetivo: Aprender a
decompor problemas e a identificar variáveis críticas e
relações casuais
C) Habilidades Comportamentais:
Significado: Comportar-se de uma
forma diferente da habitual para obter
melhor eficiência, eficácia e
satisfação no trabalho. Objetivo:
Aprender novas formas de interação
humana, de diálogo, de exercício do
poder e da autoridade
D) Habilidades de Ação: Significado:
Desenvolver a capacidade de transformar
objetivos, valores e conhecimento em
ações efetivas. Objetivo: Aprender sobre
si mesmo, sua função e seus objetivos,
além de comprometer-se com
a missão organizacional

27. DESENVOLVIMENTO PESSOAL
A história da formação gerencial tem provado que a
aquisição de novas habilidades cria alternativas em
termos de carreira e de trabalho. Além disso, também
contribui para reforçar o poder, a liderança e o
reconhecimento dos que já são gerentes
A formação e o
treinamento
gerencial constituem
uma oportunidade
de desenvolvimento
pessoal para atender
às demandas de
organizações
contemporâneas
As organizações contemporâneas possuem essas características: (a) Transações
Ambientais: contatos externos com públicos, clientes e outras instituições
passam a ocorrer em todos os níveis hierárquicos; (b) Participação no Processo
Decisório Estratégico: Passa a envolver funcionários de diversos níveis
hierárquicos, além de grupos organizados interna e externamente; (c)
Alteração nas Estruturas Organizacionais: as estruturas organizacionais tornam-
se mais descentralizadas, moduladas e atomizadas; (d) Divulgação de
Informações nas Organizações: informações antes tratadas de forma cautelosa,
restrita e confidencial passam a ser divulgadas eletronicamente, tornando-se
acessíveis a um maior número de funcionários