Teoria Geral da Administração

1. apresentado pelas alunas:
Maria Samanta Pereira Silva
Solange Fernandes Alvito
Estela Maria Santos

2. Crescimento acelerado e
desorganizado das
empresas
Necessidade de aumentar a
eficiência e a competência
das organizações

3. Abordagem Anatómica
de Henri Fayol
Gestão Cientifica de
Frederick Taylor

4. (1856-1915 ; Americano) – Escola da Gestão Científica
(Preocupação em aumentar a eficiência da industria através da racionalização do
trabalho).
 Henry Lawrence Grant (1861-1919)
 Frank Bunker Gilbreth (1868-1924)
 Harrington Emerson (1853-1931)
 Henry Ford (1863-1947)
 Carl Georg Lange Barth (1860–1939 )
SEGUIDORES

5. (1841-1925; Europeu) – Escola de Anatomia e Fisiologia da Organização
(Preocupação em aumentar a eficiência da empresa através da sua
organização e da aplicação de princípios gerais de Gestão em bases
cientificas).
James D. Mooney (1884-1957 )
 Lyndall F. Urwick (1891-1983)
 Henry Niles
 Leonard White (1891-1958)
SEGUIDORES

6. (Frederick Winslow Taylor)
Primeiro Período de Taylor
Segundo Período de Taylor
Experiências e estudos com base no trabalho do operariado, mais tarde
generalizando as suas conclusões para a Gestão geral.
• Publicação do livro “Princípios de Gestão Cientifica” (1911)
• Concluiu que a racionalização do trabalho operário deveria ser
acompanhada por uma estruturação geral da empresa.
• Reformulou os seus estudos sobre Gestão geral, a qual denominou de
Gestão Cientifica, sem se descuidar na sua preocupação com as tarefas
do operário.

8. Regeu-se por três princípios aplicados às funções de supervisão:
1. Principio: Selecção cientifica do trabalhador;
2. Principio: Tempo padrão;
3. Principio: Plano de Incentivo Salarial.
Desenvolvimento do estudo cronometrado (Análise do Trabalho) dos tempos e
movimentos (Motion-time Study), decompondo analiticamente o trabalho dos
operários, visando a racionalizá-lo e a simplifica-lo a fim de obter o maior
rendimento com o menor esforço.
Conciliava os interesses dos operários (obtenção de um salário elevado) + os
interesses da empresa (obter um custo de produção cada vez mais reduzido) =
maior produtividade e maior rendimento.

9. Vantagens do controlo dos tempos e movimentos
• Eliminar os movimentos inúteis e substitui-los por outros mais eficazes.
• Tornar mais eficaz e racional a selecção e formação profissional.
• Ter uma base segura para melhorar a eficiência do trabalho e
consequentemente o rendimento da produção.
• Distribuir uniformemente o trabalho, para que não haja períodos de falta ou
excesso do mesmo.
• Ter uma base uniforme para a fixação de salários equitativos e para a
concessão de prémios por aumento de produção.
• Calcular com mais precisão o custo unitário e, por conseguinte, o preço de
venda dos produtos.
Organização Racional do trabalho segundo Taylor
1º Ciência em vez do empirismo e da improvisação.
2º Selecção e formação dos trabalhadores.
3º Articular o trabalho com a ciência.
4º Divisão do trabalho e das responsabilidades.

11. Erros que as Industrias padeciam, segundo Taylor:
1. Ociosidade sistemática por parte dos operários, que reduziam propositadamente a
produção (cerca de um terço do normal), para evitar a redução das tarifas de
salários pelos seus superiores. Causas determinadas da ociosidade referida
anteriormente: métodos empíricos ineficientes (em que o operário esgota grande
parte do seu tempo e esforço inutilmente); sistema defeituoso de gestão, que
pretende proteger os seus interesses; equivoco na mentalidade dos trabalhadores
(maior o rendimento do homem e da maquina resultará no desemprego dos
operários).
2. Desconhecimento das entidades de chefia das rotinas de trabalho e do tempo
necessário para a sua realização.
3. Falta de uniformidade das técnicas ou métodos de trabalho.
Para acabar com estes erros, Taylor introduziu o famoso sistema de gestão
“Scientific Management”.

12. Objectivo principal da Gestão.
 Identidade de interesse de empregados e
empregadores.
 Influência da produção na prosperidade de
empregadores e empregados.
 A Gestão cientifica e o Sistema de Iniciativa e
Incentivo.
 Princípios da Gestão Cientifica.
Outros Princípios da Gestão Cientifica.
Divisão do Trabalho e Especialização do
Trabalhador .
 Supervisão Funcional.

13. • Gantt concentrava-se no homem que executava o
trabalho (reflectia na importância do elemento
humano na produtividade – aspecto psicológico e
humanístico).
 Sistema de Salários/Salário Gantt.
 Gráfico de Gantt.
 Responsabilidade Industrial.
 Psicologia das Relações com os empregados.
Principais contribuições de Gantt para a Gestão:
Henry Lawrence Gantt

14. Frank Bunker Gilbreth
Lillian Moller Gilbreth
 O principal objectivo consistia na eliminação do desperdício, procurando atingir
os fins da empresa com o menor gasto de tempo e esforço possível.
 Interesse pelo esforço humano, como meio de aumentar a produtividade.
 No papel do trabalhador: procura eliminar movimentos desnecessários e
ineficientes. Cria a noção de desperdício social através da noção de desperdício
de esforço, material e tempo.
Ambos dedicaram-se ao estudo da economia de
movimentos.

15. No negócio da construção civil, Gilbreth observou que os operários utilizavam
três diferentes conjuntos de movimentos para assentar tijolos:
1. conjunto para ensinar a pessoa a assentar tijolos.
2. conjunto para trabalhar em ritmo lento.
3. conjunto para trabalhar num ritmo rápido.
Casado com Lilian Moller Gilbreth (formada em
psicologia e gestão),desenvolveu uma serie de
estudos nos quais considera que a produtividade
depende muito mais da atitude/oportunidades e
ambiente físico do trabalhador do que propriamente
do uso corrente de métodos e equipamentos ideias.
Através desta observação, passou a estudar os movimentos e as ferramentas usadas
e desenvolveu métodos (“the best way”) de trabalhar. Estes estudos (de tempos e
movimentos) levaram à criação de técnicas básicas para a racionalização do trabalho.

16. Verificou a reacção do trabalhador à existência de fadiga:
 Diminuição da produtividade e da qualidade do trabalho.
 Perda de tempo.
 Aumento da rotação de pessoal.
 Doenças.
 Acidentes.
 Diminuição da capacidade de esforço.

17. Os princípios relativos à economia de movimentos classificam-se em 3
grupos:
 Ao uso do corpo humano.
 Ao arranjo material do local de trabalho.
 Ao desempenho das ferramentas e dos equipamentos.
Sector do Planeamento
 Determinar o ritmo do trabalho, nomeado quem, quando e onde uma
determinada tarefa devia ser feita.
 Definir instruções de como fazer o trabalho.
 Registar o tempo gasto.
 Determinar o custo. Cada operário seria
assistido por 8 chefes: 4
de planeamento + 4 de
execução
Sector Executivo
 Ensinar o trabalho.
 Regular e controlar as máquinas.
 Fazer manutenção e reparos das máquinas.
 Cuidar da inspecção de qualidade.

18. Optou por prejudicar a perfeição da organização com o objectivo de realizar
menores despesas na análise do trabalho.
• Traçar um plano objectivo e bem definido, de acordo com os
ideais.
• Estabelecer o predomínio do bom senso.
• Manter orientação e supervisão adequados.
• Manter disciplina.
• Manter honestidade nos acordos (justiça social no trabalho).
• Manter registos precisos, imediatos e ajustados.
• Fixar remuneração proporcional ao trabalho.
• Fixar normas padronizadas para as condições de trabalho.
• Fixar normas padronizadas para o trabalho.
• Fixar normas padronizadas para as operações.
• Estabelecer instruções precisas.
• Fixar incentivos eficientes ao aumento do rendimento e da
eficiência
Os princípios de rendimento no livro - “The Twelve Principles os Efficiency” :

19. 19
(1863-1947)
O Fordismo
Os princípios de produção
em massa
 Racionalização dos tempos, mecanização e sincronização dos fluxos produtivos;
 Hierarquização das funções de concepção, organização da produção e venda;
 Produção em série, de produtos a baixo preço, estimulando a procura;
 As grandes empresas ficam com a parte estável da procura;
 Centralização das decisões e divisão em secções especializadas;
 A Taylorização (“the best way”) do trabalho produtivo;
 Hierarquização dos saberes acompanhando a hierarquia, com educação e formação mínimos
na oficina e máximos no topo da hierarquia;
 Controlo hierárquico e incentivos financeiros para fazer aceitar um trabalho pobre em
estímulos;
 Relações de trabalho conflituais entre sindicatos e administrações das empresas.

20. (1841-1925; Europeu) – Escola de Anatomia e Fisiologia da Organização
20
Funções técnicas, relacionadas com a
produção de bens e serviços da
empresa:
 Funções comerciais, relacionadas com
a compra e venda
 Funções financeiras, relacionadas com
a procura e gerência de capitais
 Funções de segurança, relacionadas
com a protecção e preservação dos bens
e das pessoas
 Funções contáveis, relacionadas com
os inventários, registos, balanços e
estatística.

21. 21
Prever – “Visualizar o futuro e traçar o programa de
acção”
Organizar – “Constituir o duplo organismo material
a social da empresa”
Comandar – “Dirigir e orientar o pessoal”
Coordenar – “Ligar, unir, harmonizar todos os
actos e todos os esforços colectivos”
Controlar – “Verificar que tudo ocorra de acordo
com as regras estabelecidas e as ordens dadas”
Fayol considera que, de entre as várias funções da empresa, a
mais importante é a função administrativa que consiste em:

22.  Excelente divulgador da obra dos
clássicos da administração.
 Tem uma abordagem semelhante à
de Fayol, é visto mais como um
compilador e divulgador destes
autores. Escreveu vários livros
focando as ideias principais da Teoria
Clássica tentando compactá-la e
divulgar os conhecimentos chave da
administração formando uma espécie
de “filosofia da organização.”
Os Processos de gestão interagem horizontal e verticalmente
Informação
Nível de departamento
Nível Direcção
Nível de divisão
Nível de sector
Nível de secção
Planeamento
Organização
Assessoria
Direcção
Coordenação
Orçamento
Níveis de Gestão: Processos envolvidos
A EMPRESA NÃO GIRA EM TORNO DE PESSOAS MAS
SUA ORGANIZAÇÃO

23. As funções do gestor são as mesmas que refere Fayol,
mas Urwick faz uma divisão em 7 elementos.
 Investigação.
 Previsão.
 Planeamento.
 Organização.
 Coordenação.
 Comando.
 Controlo.
.
No fundo é um desdobramento da função
previsão de Fayol em 3 fases distintas –
Investigação, Previsão e Planeamento
O líder possui cinco funções:
 Personifica e apresenta a sua
organização.
 Estimula pensamentos e acções.
 Administra a rotina.
 Interpreta para os outros o propósito e o
significado do trabalho a ser efectuado.
 Principio da especialização.
 Principio da autoridade.
 Principio da amplitude
administrativa.
 Principio da definição

24. Urwick enquanto militar vê as suas acções influenciadas, para este o
trabalho divide-se de duas maneiras:
Importância para o grau de autoridade e responsabilidade.
Atende as disposições entre os tipos de actividade.
Diz que a organização deve ser fundamentada em princípios lógicos
e não em personalidades, daí o seu ponto de vista formal da
administração.

25. As funções de gestão para Gulick são:
Planeamento (Planning)
Organização (Organizing)
Administração de pessoal (Staffing)
Direcção ou comando ou chefia
(Directing)
Coordenação (Coordinating)
Informação ou relato (Reporting)
Orçamento (Budgeting)
Formam o acróstico POSDCORB.
Conceito de Organização
 Para Gulick a divisão do trabalho é
muito importante e é a base da
organização. Esta divisão leva à
diferenciação de tarefas, de modo a
tornar a empresa homogénea. A
diferenciação de tarefas constitui a
heterogeneidade.
 O autor vê quais as funções que
melhor combinam e se precedem, ou
seja, este processo de homogeneidade
é feito através de área, produto,
clientes, objectivo, processo e
materiais. Quer isto dizer que é feita
uma divisão por departamentos.
É considerado erudito na corrente anatomista na
teoria clássica da administra

26. Conceito de organização e divisão de trabalho:
 Mooney difere de Fayol na conceptualização de organização isolando o
factor da estrutura da organização. “A organização é a forma de toda a
associação humana para a realização de um fim comum”. A técnica da
organização é a forma de relacionar várias actividades específicas ou
funções num conjunto coordenado, daí a importância da coordenação.
Para Mooney a organização militar era o modelo a seguir.
 Refere também que a possibilidade de dar ordens e exigir obediência é a
maneira mais adequada para a divisão do trabalho, esta tem por base a
autoridade e responsabilidade. Esta autoridade e responsabilidade têm
uma medida, chama-se o “princípio escalar”, provém de uma hierarquia.

27.  A definição segundo Mooney é: “distribuição ordenada do esforço do
grupo, a fim de obter unidade de acção na consecução de um fim comum”.

 Para Mooney todos os princípios da organização estão dentro da
coordenação. A autoridade é o poder do coordenador supremo, a
coordenação visa um conjunto de interesses comuns onde há um
objectivo que serve de guia para todos.
 A coordenação inclui a autoridade coordenada, tem um principio de
hierarquia, quanto mais alto o posto hierárquico mais responsabilidade.
Mooney encontrou a escala de hierarquia em todos os tipos históricos de
organização e considera-a um processo universal de coordenação.
 Dentro da hierarquia ou princípio escalar estão os conceitos como a
liderança, delegação e definição funcional.

28. A característica base das funções de Staff é a prestação de serviços,
conselhos e recomendações.
O Staff tem antecedentes históricos nos conselhos dos chefes homéricos
da Grécia antiga. Para Mooney o Staff é como se fosse uma extensão do
próprio administrador para a formulação de planos.
O STAFF tem 3 fases:
Fase informativa: Esta fase apenas recolhe informação e transmite á
autoridade e esta é que toma as decisões;
Fase consultiva: Nesta fase existem conselheiros que baseados nas
informações persuadem a autoridade a tomar determinadas decisões;
Fase supervisora: Substitui o chefe na sua ausência por delegação na
supervisão de determinadas actividades específicas e aplica todos os
detalhes das fases anteriores.

29. Sheldon diz que existem dois grupos de problemas nas empresas:
 Problemas de organização, isto é, as disposições dos elementos para a
própria vida da empresa
 Problemas de gestão da empresa, dizem respeito à dinâmica da empresa
 Verificou que existem princípios de organização e gestão onde existem
problemas que podem ser resolvidos através da aplicação de um conjunto
correcto de princípios. Para o chefe e supervisor esta é uma questão
importante pois é a eles que cabe a função de descobrir o problema e
resolverem-no
 Sheldon foi o único autor dentro da escola científica que abordou o assunto
da “responsabilidade social da empresa”, o negócio devia servir a
comunidade.

30. Linhas que guiam a “filosofia” de
Sheldon :
 A indústria serve para prestar à comunidade um conjunto de bens e
serviços;
 A administração industrial deverá ser orientada com base nos princípios
de serviço à comunidade;
 A administração dentro da indústria está separada do capital e dividida
em três partes:
› Administração;
› Gestão;
› Organização.

31. Comparação:
entre Fayol a Sheldon, salientado pontos convergentes:
 A gestão evolui para uma profissão separada;
É necessário um conjunto de regras para gerir:
 Tem de existir formação para os gestores principalmente de nível superior
 A capacidade administrativa é tida mais em conta em escalões elevados
de hierarquia do que a capacidade técnica
 Há que desenvolver uma boa liderança para desenvolver a cooperação
entre os empregados
 Têm de existir reuniões para coordenar esforços
 Há necessidade de uma unidade de comando

32. 32
CRITICAS À TEORIA CLÁSSICA DA GESTÃO
Gestão cientifica:
- Mecanicismo da gestão científica
- Superespecialização do operário
- Visão microscópica do Homem
- Ausência de comprovação cientifica
- Abordagem incompleta da organização
- Limitação do campo de aplicação
Gestão anatómica:
- Abordagem simplificada da organização
formal
- Ausência de trabalhos experimentais
- Extremo racionalismo na concepção da
gestão fazem denominá-la de TEORIA DA
MÁQUINA
Gestão
cientifica
Taylor
Ênfasenas
tarefas
ABORDAGEM
CLÁSSICANA
GESTÃO
Teoria
anatómicae
fisiológica
Fayol
Ênfasena
estrutura
DESDOBRAMENTOSNAABORDAGEMCLÁSSICA