As Organizações, Os Salários e a Moderna Gestão de Benefícios versus os Pacotes de Incentivos

1. As Organizações, Os Salários e a Moderna
Gestão de Benefícios versus os Pacotes de
Incentivos.
- Ciladas e Precauções.
Por Angelo Peres. Abril / Maio, 2007.
I - Notas Introdutórias.
Este artigo pretende refletir sobre a importância dos pacotes de benefícios e dos
programas de incentivos, como mais uma ferramenta para a correta gestão dos RH das
organizações do novo milênio.
Ou melhor, este artigo aponta para a imprescindibilidade de se investir em
benefícios sociais e nos pacotes de incentivos, de forma planejada e contextualizada com a
realidade da organização, bem como atreladas as expectativas e a realidade social dos
trabalhadores e do País como um todo.
Ainda, este artigo aponta para a importância de termos em mente que estas ações de
RH ajudam nossas empresas a manter seus profissionais preparados, parceiros etc., do
contrário teremos fortes chances de não alcançar a tão importante e almejada eficiência /
eficácia concorrencial.
Por outro lado, fará uma reflexão do quanto essas ações, apesar de importantes,
devem ser planejadas e contextualizadas à realidade da organização, do contrário terá um
efeito desfavorável e/ou será visto/entendido como mais um mecanismo de suborno; e,

2. poderá trazer sérios problemas de perda da produtividade, gerará significativos conflitos no
interior das equipes de trabalho etc., entre outros.
Assim e ainda, este artigo irá de forma breve e econômica, discutir a importância e
as principais diferenças entre um e outro, na gestão das organizações do novo milênio, bem
como apontará possíveis usos para um e outro, de forma a permitir que os gestores de RH
tenham nessas ferramentas, um uso mais eficiente e otimizado.
II - Refletindo Sobre Remuneração, Benefícios e Incentivos: Que Bela Confusão!
Remuneração inclui o retorno financeiro e
os serviços e benefícios tangíveis que os
empregados recebem como parte de pagamento
de uma relação de trabalho (Milkovich e
Boudreau, 2000: 381).
Entendendo de Remuneração Total.
Segundo Chiavenato (2004), ninguém trabalha de graça. Dito de outra forma, as
pessoas trabalham nas organizações com determinadas expectativas, bem como estão
dispostas a trabalhar nessas organizações desde que sejam observadas as justas
contrapartidas pelo seu esforço. Ou seja, ainda segundo Chiavenato (idem), desde que a
organização dê ao trabalhador algum retorno pelo esforço empreendido, os trabalhadores
estarão dispostos a se dedicar ao trabalho e às metas da organização. Na verdade, esta
contrapartida é fruto de uma reciprocidade (256).
Dessa forma, podemos concluir que remuneração é uma contrapartida dada pelas
organizações às pessoas. Ou melhor, segundo o mesmo Chiavenato (idem), remuneração é
um tipo de recompensa a partir da contribuição do trabalhador para o alcance dos objetivos
traçados pelos empresários. Ainda, segundo este autor, a remuneração total concedida ao

3. funcionário é constituída, na contemporaneidade, de três componentes principais: (i) a
remuneração básica que é o pagamento fixo que o funcionário recebe todos os meses
(salário); (ii) incentivos salariais que são os componentes desenhados exclusivamente para
recompensar os funcionários pelo bom desempenho. (bônus, participação nos resultados e
nos lucros etc.); e (iii) os benefícios. Ou como é também conhecido, remuneração indireta
(férias, décimo terceiro, seguro de vida etc.) (Chiavenato, 2004: 257-258).
Assim, repetindo o conceito central, para terminar esta sessão e melhor clarificar o
entendimento sobre este tema controverso, remuneração total é o pacote de recompensas,
quantificável, concedido ao trabalhador pelo desempenho de suas funções (Chiavenato,
2004: 258).
Os Benefícios Sociais (Legais e Espontâneos)1
versus Incentivos.
Benefícios são regalias e vantagens
concedidas pelas organizações, a título de
pagamento adicional dos salários à totalidade ou a
parte de seus funcionários. Constituem geralmente
um pacote de benefícios e serviços que faz parte da
remuneração pessoal. Os benefícios e serviços
sociais incluem uma variedade de facilidades e
vantagens oferecidas pela organização, como
assistência médico-hospitalar, etc. (...) Na verdade,
os benefícios além do seu aspecto pecuniário ou
financeiro servem para livrar os funcionários de
uma série de transtornos, (...). Os benefícios sociais
estão intimamente relacionados como aspectos da
responsabilidade social da organização
(Chiavenato, 2004: 314-315).

4. Como explicado na sessão anterior, a remuneração total concedida aos
trabalhadores como forma de pagamento é composta, via de regra, de salário, benefícios e
incentivos. Até aí não tem mistério. O que tem acontecido, e isto sim tem gerado sérios
problemas de entendimento e conceituação e, por conseguinte, sérios problemas na correta
gestão dos subsistemas de RH, é a distinção entre o primeiro frente ao segundo, e vice-
versa.
Esta confusão, em minha percepção, é por conta do uso indevido de termos
sinônimos (ou próximos) que geram um significativo mau entendimento e/ou de
entendimento dúbio que possa melhor diferir um do outro.
Melhor explicando, está ocorrendo um grande equívoco conceitual nas organizações
na medida em que se nomeia, erradamente, um benefício chamando-o de incentivo, e vice-
versa. E, como não poderia ser diferente, o resultado desse equívoco pode gerar
significativos contratempos visto que cada um tem a sua função e o seu objetivo; e, ambos,
se complementam e são importantes na gestão global das organizações, no que diz respeito
ao RH.
Assim, e sem aprofundar neste tema, nossa preocupação será a de conceituar o que é
benefício e incentivo e, também de forma rala, apontar possíveis desdobramentos pelo seu
mau uso, bem como os problemas que poderemos encontrar com este uso equivocado.
A - Benefícios.
Assim, e conforme já foi explicado na sessão anterior, vamos começar conceituando
benefícios que podem ser entendidos como uma espécie de remuneração indireta. Ou seja,
aquela que o trabalhador recebe a fim de satisfazer às suas necessidades individuais,
proporcionando um ambiente mais harmonioso e com significativo bem-estar. Ratificando,
o papel de um programa de benefícios é o de levar aos trabalhadores bem-estar.

5. Na era pós-industrial, a despeito de percepções equivocadas quanto à sua função e a
seus usos, os benefícios têm se mostrado um importante aliado à gestão dos RH, na busca,
retenção e na satisfação do colaborador.
Ou seja, e ainda se apropriando de Chiavenato (idem), os benefícios têm como meta
tornar a vida do trabalhador mais fácil e agradável. Ou melhor, os benefícios são regalias e
vantagens a título de pagamento adicional dos salários. Ainda, e é bom que se diga, os
benefícios, além do aspecto pecuniário ou financeiro servem para livrar os funcionários de
uma série de transtornos. Dessa forma, os benefícios estão ligados ( associados ) com
aspectos da responsabilidade social da organização (314-315).
Porém, há que se ressaltar e grifar com todas as letras, de antemão, que os
programas de benefícios não tem como função aumentar a produtividade do trabalhador,
como se acredita corriqueiramente. Inclusive pela própria área de RH. Não é para isto que
eles existem!
Sua existência tem outra função e objetivo. Daí muitas dúvidas e controvérsias
quanto ao tema em destaque, mormente no âmbito do RH; e, por parte da gestão geral das
organizações que, via de regra, tem este entendimento e/ou querem que os benefícios atuem
com este fim. Provocando enganos, desmotivação e erro conceitual sério.
Essas interpretações equivocadas, quanto aos benefícios, vem gerando longos
debates não só nas organizações, como nos sindicatos de classe, no governo, como também,
na academia. Ou seja, há que se melhor compreender o que vem a ser remuneração total,
para que, só depois, venha a se ter à correta percepção / entendimento do tema benefícios,
bem como sua concepção, concessão e administração.
Assim, e repetindo para registrar e tentar não deixar qualquer dúvida, a primeira
coisa que se deve dessacralizar é isto: os benefícios não são (ou não servem) para
aumentar a produtividade do trabalhador. A natureza (ou a sua eficácia; ou a sua função)
passam pelo aumento da qualidade de vida do trabalhador e/ou seu bem-estar.

6. B - Os incentivos.
Já no caso dos pacotes de incentivos não. Sua natureza, função e justificativa são
outros. Ou melhor, não basta remunerar um trabalhador para que ele atinja determinado
ponto / meta. Ou seja, isto é necessário, mas não é, em alguns casos, o suficiente. Assim, a
área de RH criou, na era pós-industrial, o que se convencionou chamar de um programa de
incentivos ( ou pacotes ) que, via de regra, tem este escopo e missão: incentivar
continuamente o trabalhador para, que ele ultrapasse o seu desempenho atual e alcance
as metas e os resultados desafiantes formulados pelas organizações. Em contrapartida, o
empresário gratifica o trabalhador através de mecanismos amplamente conhecidos e
divulgados: bônus, participação no lucro etc..
A remuneração fixa2
(salários e benefícios) funciona, neste caso, como fator
higiênico. Ou seja, não tem como objetivo alcançar este patamar de incentivo e de
superação. Não foi para isto que eles foram criados. No caso dos pacotes de incentivos,
não! Via de regra, tal modelo remuneratório, destina-se a induzir que os trabalhadores
trabalhem em benefício da organização. Que superem obstáculos e alcancem novos
patamares de desempenho.
Peço para fazer um parêntese neste instante. Não há espaço aqui, neste artigo, para
se criar nenhum juízo de valor quanto ao mundo capitalista que vivemos e/ou a política
econômica adotada pelas nações. O que se percebe é que a concorrência é perversa e
acirrada, e que a questão ética tem sido esquecida nas gavetas dos grandes escritórios das
grandes corporações e nações por todo o planeta.
Assim, ao que parece, as empresas procuram, dentro de artifícios criativos, como os
pacotes de incentivos, por exemplo, aumentar as suas margens de lucro, bem como
aumentar sua produtividade sem, contudo, aumentar seus custos de produção etc.. Ao que
parece este modelo de incentivos, vem ganhando adeptos e espaço nas organizações, em
função de que ele passa a ser uma via de mão dupla. Ou melhor, ele nada mais é do que um
contrato de risco entre o trabalhador e o empregador. Se o empregador atingir suas metas
gerais ou setoriais pré-estabelecidas e pactuadas, os trabalhadores se beneficiam desta
situação. Assim, ambos ficam felizes.

7. Implantando uma Política de Incentivos – Cuidados e Ciladas.
Administrar pessoas não é como administrar cabras, estoque físico etc.. Administrar
pessoas requer algumas expertises que, via de regra, não atentamos e desconsideramos na
equação organizacional.
Isto porque, ao que parece, os empresários, nesses casos, só levam em consideração
as variáveis econômico-financeira, tecnológica e de produção; e, esquecem a variável
incontrolável: gente.
Pessoas não gostam de ser manipuladas e/ou tratadas como crianças ou seres
apatetados! Ou melhor, pessoas não são seres passivos; ou, como alguns gostam de pensar,
seres facilmente controláveis.
Se fosse assim não haveria a necessidade de se ter uma área de RH. Se fosse assim,
tudo seria controlável e o mundo não seria tão imprevisível como é.
Na verdade, quando criamos um novo pacote de incentivos em nossas organizações,
estamos, por definição, estabelecendo mecanismos de recompensas e/ou punição. Ou
melhor, quando implantamos sistemas de incentivos pretendemos aumentar nossa
produção, produtividade, margem de lucro e, no que diz respeito ao trabalhador, estamos
acenando com algum tipo de gratificação.
Se quisermos usar uma metáfora. Poderíamos dizer que as organizações são como
balanças. As pessoas contribuem e, as organizações, recebem sua contrapartida pela
contribuição. A contribuição das pessoas é em termos de trabalho, dedicação, tempo e
esforço e, a retribuição recebida por este desempenho, deve ser em forma de recompensa,
promoções, prêmios e reconhecimento.
Assim, a concessão de um pacote de incentivos deve respeitar alguns pontos
importantes que devem ser observados a fim de que não tenhamos sérios problemas de
diversas naturezas: (i) o incentivo deve ser percebido como desejável pelos trabalhadores e

8. que gere uma mudança duradoura não só no ambiente organizacional, mas também no
trabalho desempenhado pelo empregado; (ii) a gestão de RH deve cuidar para que esta
concessão não se esvazie com o tempo; (iii) a gestão de RH deve cuidar para que esta ação
não provoque quebra da motivação e que não haja boicotes nem conflitos interpessoais.
Isto porque, incentivos devem atuar como estímulo e não como instrumentos de disputas
internas; (iv) os pacotes de incentivos devem estar ligados às atividades simples e
repetitivas. Ou melhor, atividades que não exijam dos trabalhadores raciocínio e o
desempenho quantitativo este tipo de pacote se justifica. Portanto, as atividades
consideradas interessantes, este investimento é desnecessário e ineficaz; (v) Os
profissionais de RH têm que ter em mente que, nos planos de incentivo (quer queiramos ou
não) punem. Ou melhor, a punição esta embutida; e, (vi) os planos de incentivos, mesmo
com todos os aspectos positivos listados acima, não são naturais, são controladores e
manipuladores (Kohn, 1998: 47-69).
Portanto, e sem aprofundar visto que o espaço não permite, a moderna gestão de
RH, no limite, deve estimular um ambiente de trabalho em equipe, equilibrado, produtivo e
de cooperação. Cabe ao RH criar mecanismos em que o desenvolvimento das habilidades e
os conhecimentos permeiem as organizações e estas produzam melhores produtos e
serviços para uma vida melhor a todos.
A crítica de alguns pesquisadores quanto a alguns programas de incentivos se
prende ao fato de que algum desses pacotes está calcado na suposição de que a eficácia está
na soma dos desempenhos.
Porém, e para concluir, devemos apontar e significar esta ação de RH (os pacotes de
incentivos) como importantes e não lesivos às organizações da era pós-industrial. O que
devemos refletir é o como, onde, de que maneira e com que transparência poderemos adotar
tais procedimentos. Dessa forma teremos empresas mais justas, inclusivas e cidadãs.
III - Reflexões Conclusivas.

9. Temos que entender que o mundo mudou. Isto é inescapável e inquestionável!
Por outro lado, temos que estar sensíveis ao contexto das mudanças e as implicações
dessas transformações sistêmicas, nos subsistemas de RH.
Portanto, quero terminar este artigo apresentando uma reflexão interessante,
apresentada pelos consultores Wood Jr. e Picarelli Filho (2004) em um livro intitulado:
Remuneração Estratégica.
Dessa forma, penso que melhor concluirei minha reflexão quanto ao que escrevo ao
longo dessas longas linhas.
Segundo estes consultores, e como afirmo no início desta conclusão, apontam para
um cenário de muitas mudanças. Na verdade é mudança sobre mudança. Estas mudanças,
de tantas, ocorrem de fora-para-dentro das organizações, de dentro-para-fora e em todas as
direções. Nossas empresas, diuturnamente, são convocadas a administrá-las. Assim, estes
dois consultores apresentaram neste livro, que cito acima, um esquema que, em parte, será
reproduzido a seguir e que atesta bem o paradigma atual que vivemos; e, que de certa forma
nos leva a crer que remunerar é fator estratégico e imprescindível realmente.
Assim, como dito acima, segundo estes autores, estamos sendo vítimas de pressões
externas e internas. Estas pressões precisam ser conhecidas por nós. Do contrário não
saberemos que medida tomar. Assim, transcreverei algumas dessas pressões e partirei para
a conclusão do artigo, propriamente dito.
As pressões externas: (i) o mundo e as organizações têm intensificado a competição
de forma generalizada; (ii) há uma tendência global com vistas à modificação da política
industrial das nações; (iii) há uma crescente (e acirrada) disputa pelos mercados externos e
por novas políticas voltadas ao comércio exterior, na busca incessante por novos mercados
e parceiros estratégicos; (iv) o consumidor dessa nova ordem ganha o espaço da
centralidade; e (v) a relação com a comunidade ganha novos contornos e importância
(Wood Jr. e Picarelli Filho, 2004: 30).

10. No outro lado da moeda, ou melhor, no âmbito das pressões internas: (i) há um
aumento significativo dos conflitos internos por poder; (ii) há uma maior exigência, por
parte dos trabalhadores, por maior autonomia e independência no trabalho; (iii) a demanda
por atividades mais criativas e motivadoras estão em alta no seio da classe trabalhadora;
(iv) a tecnologia da informação é uma realidade em todos os escritórios e/ou nos locais
onde o trabalho é produzido e desenvolvido; e, (v) a formação escolar do trabalhador está
aumentado gradativamente nos países em desenvolvimento (Wood Jr. e Picarelli Filho,
2004: 30). Porém, há que se ressaltar, não a qualidade do ensino, mas a escolarização
média.
Está claro para qualquer um que os antigos modelos de trabalho, relações de
trabalho, sistemas de controle e outros, estão sendo substituídos por modelos mais
apropriados à nova ordem econômica, social, cultural e política.
Dito de outra forma, o modelo burocrático clássico de administrar e gerir RH, está
em franca fase de transformação e mutação. Assim, a modernização da gestão empresarial e
a adoção de novos modelos de organização do trabalho tendem a tornar as formas
tradicionais de remuneração anacrônicas e ultrapassadas e devem ser repensadas, bem
como novos modelos remuneratórios devem ser implantados no sentido de dar uma melhor
dinâmica à relação capital versus trabalho.
Remunerar da forma clássica (salários e benefícios) é um modelo que não agrega
mais valor nem, por outro lado, atrai talentos. É um modelo que está sendo deixado para
trás por todas as empresas que desejam sobreviver neste milênio.
Assim e para concluir, e sem esgotar o assunto, remunerar corretamente virou
importante / imprescindível para as organizações que pretendem surfar na frente das
demais empresas que concorrem em seu mesmo nicho de mercado.
Para que isto seja possível, as organizações estão sendo forçadas a substituir seus
antigos modelos mecanicistas de remuneração impostos pela ótica taylorista-fordista, do
início do século passado, por modelos mais modernos e que consigam melhor flexibilizar
(de forma equilibrada) a multiplicidade do mundo moderno.

11. Ou melhor, as organizações deverão substituir seus sistemas de remuneração por
modelos mais flexíveis e mais alinhados à nova realidade econômica da era pós-industrial,
bem como estes novos modelos remuneratórios (remuneração base, benefícios e incentivos)
deverão estar alinhados aos objetivos estratégicos da organização.
Por conta disto, estes objetivos deverão ser factíveis e ao mesmo tempo desafiadores
e inteligentes; e, no limite, terão de atender e conseguir abraçar as expectativas dos
trabalhadores visto que, como sabemos, estes são o novo nexo com o cliente .
Notas:
1 - Para abordar este tema controverso de forma plena, dever-se-ia tangenciar a história de
lutas dos trabalhadores através dos longos séculos, bem como a história dos homens e de
suas lutas por liberdade e igualdade.
Para melhor abordar este tema, pelo menos, o correto seria evidenciar o período conhecido
como taylorista-fordista, onde se privilegiava a produção e a acumulação, em detrimento
do trabalhador e de suas expectativas e sonhos; e as severas lutas travadas nas fábricas,
usinas e minas de carvão, onde a vida humana não tinha qualquer valor e/ou respeito.
Ou seja, para abordar este assunto de forma madura, correta e plena, ter-se-ia que falar /
abordar essas lutas infindáveis dos trabalhadores por melhores condições de trabalho
(ambiente físico, químico, biológico, condições de higiene, de segurança e as características
antropométricas do posto de trabalho etc.), organização do trabalho (divisão do trabalho,
conteúdo da tarefa, sistema hierárquico, as modalidades de comando, as relações de poder,
as questões de responsabilidade etc.), entre outros (Dejours, 1992: 25).
Porém, isto não será feito neste artigo, inclusive, por não se tratar do seu escopo.
Entretanto, sugiro a todos, a leitura de bibliografia específica que trate do assunto, a fim de
melhor contextualizar o tema em questão e de seus reflexos numa série de questões
interessantes que nos escapam no dia-a-dia de nossas atividades profissionais.

12. Ou melhor, para que entendamos este tema mais profundamente, faz-se necessário entender
a história de lutas da classe trabalhadora pela vida, respeito e liberdade.
2 – Produto criado no início do século XX para compensar o trabalho rotineiro e repetitivo
imposto pelas fábricas, usinas e minas de carvão, na Era Industrial. Tratava-se de uma
época de relativa estabilidade e permanência nos postos de trabalho. Era uma época onde,
em sua grande maioria, tudo se repetia infindavelmente (Chiavenato, 2004: 288).
Referências Bibliográficas:
1. CHIAVENATO, Idalberto (2004). Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro, Editora
Campus.
2. BOHLANDER, G, SNELL, S. E SHERMAN, A (2003). Administração de RH. São
Paulo, Editora Thomson.
3. DEJOURS, Christophe (1992). A Loucura do trabalho: Estudo de psicopatologia do
trabalho. 5ª Edição. São Paulo, Editora Cortez.
4. KOHN, Alfie (1998). Punidos pelas Recompensas. São Paulo, Editora Atlas.
5. MILKOVICH, G. e BOUDREAU, J.W (2000). Administração de RH. São Paulo,
Editora Atlas.
6. WOOD Jr, Thomaz e PICARELLI FILHO, Vicente (2004). Remuneração e Carreira. 3ª
Edição. São Paulo, Editora Atlas.
Gestão de Pessoas e Subjetividade.
“O sentido subjetivo está na base da subversão de qualquer ordem que se queira impor ao sujeito ou à
sociedade...”
Fernando González Rey.
Muito se escreve e já se escreveu sobre o que distingue um bom gestor de pessoas neste novo
milênio.

13. Este profissional, segundo diversos autores, deve investir na própria carreira, tem que ter franca
habilidade no manuseio e na administração de pessoas com vistas a trabalhar em equipe, ser
flexível, idôneo, ter confiança, autocontrole, bom humor, empenho, etc.
Estas exigências, a bem da verdade, não são só dirigidas aos profissionais de RH, muito pelo
contrário, são demandas feitas a todos os profissionais que pretendam ter uma carreira sólida e
pouco sujeita a contratempos.
A competitividade trouxe vários desafios para todos os profissionais de uma maneira geral. Porém,
para o profissional de RH cabem alguns desafios um tanto diferenciados e específicos que devem
ser ressaltados:
• Assegurar um ambiente de trabalho seguro e motivador;
• Investir em educação e gestão do conhecimento;
• Conseguir trazer para a organização os profissionais mais talentosos, bem como retê-los;
• Administrar uma estrutura de benefícios compatível com a realidade da organização e/ou do
mercado que opera;
• Cuidar da cultura organizacional, da ética, dos valores, do endomarketing, etc.
Se você acha isto muito, quero colocar um outro ingrediente que deve ser levado em consideração e
ser motivo de atenção redobrada: A subjetividade.
Segundo Faye (1991) citado por Davel e Vergara (2001), subjetividade é o que permanece
subjacente no ser humano. É o que está em seu interior. É a singularidade e a espontaneidade do
eu. Portanto é tudo que constitui a individualidade humana.
Assim, o subjetivo é o espaço do trabalhador enquanto experiência humana, bem como é o espaço
do simbólico e da cultura. Estes processos simbólicos são impossíveis de serem compreendidos por
processos padronizados e/ou objetivos. (Rey, 2005)
Ainda, segundo Davel e Vergara (2001), a subjetividade é expressa pelo trabalhador através de seus
pensamentos, condutas, emoções e ações no ambiente empresarial e, os gestores de uma maneira
geral, negligenciam as questões subjetivas, bem como dão maior ênfase a questões objetivas na
gestão de pessoas.
Do lado oposto à subjetividade, portanto, encontramos a objetividade que é uma tentativa de
encontrar formas de administrar o capital humano das empresas visando à maximização dos
benefícios econômicos através de uma tentativa de alinhar a performance dos empregados com os
objetivos da organização. (Davel e Vergara, 2001).
Assim, no início da chamada Administração de RH (ARH), supunha-se poder influenciar o
comportamento dos trabalhadores com vistas a otimizar o funcionamento eficaz e eficiente da firma,
através de uma padronização de posturas e comportamentos.
A história moderna da área de RH confirma essas tentativas, na medida em que desenvolveram
técnicas e métodos com este fim, tais como:
• Descrição de cargos e salários;
• Gestão participativa por objetivos;
• Avaliação de desempenho;

14. • Estrutura de cargos e salários;
• Etc.
Estas ações são via de regra, com o objetivo de fornecer às empresas (e aos trabalhadores) maior
estabilidade e aumentar a produtividade.
Para finalizar, nós gestores temos que ter a consciência que gerir pessoas não é só “cuidar” de
técnicas, métodos e instrumentos racionais de trabalho e de controle. Gerir pessoas é entender que o
homem é um ser dotado de desejos, pulsão, expectativas, tem alma e se comunica por meio de
palavras e comportamentos.
Gerir pessoas é entender que o homem é dotado de vida interior e experiências através de sua vida
social, religiosa e psíquica, entre outras, bem como é o resultado de “marcas” singulares em sua
formação criando crenças e valores compartilhados na dimensão cultural que vão construir a
experiência histórica coletiva dos grupos organizacionais.
Referências:
DAVEL, Eduardo e VERGARA, Sylvia. (Organizadores) Gestão com Pessoas e Subjetividade.
Editora Atlas. São Paulo, 2001.
REY, Fernando G. Pesquisa Qualitativa e Subjetividade: Os processos de construção da informação.
Editora Thomson. São Paulo, 2005.