O documento discute a evolução dos sistemas de remuneração e recompensas. Aborda as abordagens tradicionais versus modernas, focando-se nos incentivos intrínsecos versus extrínsecos. Também descreve as tendências globais, passando de um foco na produtividade para valorizar as necessidades humanas e qualidade de vida no trabalho.

3. 04 Introdução
06 Os sistemas de remuneração e
recompensas
06 O que é um “Sistema de
remuneração e recompensas”
09 A abordagem tradicional
10 A abordagem moderna
13 Evolução e recentes tendências
13 Ao nível internacional
16 O caso português
ÍNDICE
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4. Vivemos presentemente numa economia cada vez mais global, com fronteiras
abertas, que potencia uma maior interação na troca de bens/serviços, bem
como de pessoas e conhecimento. A economia é, hoje mais do nunca, baseada
na informação e no conhecimento. Quanto às empresas, mesmos as de
menor dimensão, deixaram de ter um âmbito meramente local e passaram
a ser globais. Assiste-se, cada vez mais, à internacionalização das atividades
transversais, fenómeno este que se tem acentuado nos últimos anos, dando
corpo à conceção das redes de negócios.
A evolução da organização do trabalho e o facto de haver uma reestruturação
quase permanente dos mercados, aliada à constante inovação tecnológica, cria
um enorme desafio às empresas que desejam subsistir a longo prazo. Assim,
torna-se necessário que adotem estruturas e práticas alinhadas com os seus
objetivos estratégicos, que lhes permitam ganhar vantagem competitiva, ser
flexíveis e adaptáveis, menos hierárquicas, privilegiando o trabalho em equipa
bem como atitudes e comportamentos dos seus trabalhadores. Deste modo,
torna-se essencial que as empresas estabeleçam novas relações de trabalho
com os seus trabalhadores, valorizando a polivalência, a multiqualificação e a
responsabilidade, motivando-os e suscitando comportamentos através dos seus
sistemas de recompensas.
Introdução

5. Uma nova relação de trabalho, que possa responder cabalmente aos desafios
do nosso contexto, tem repercussões na forma de recompensar, sendo
determinante o desenho de um sistema de recompensas capaz de motivar
e de mobilizar os trabalhadores no sentido da aprendizagem contínua, da
participação e do envolvimento na estratégia organizacional. A adoção de um
sistema recompensas com estas características constitui uma rutura com os
sistemas remuneratórios tradicionais baseados na qualificação e hierarquia
das funções, que apresentam uma padronização rígida, o reforço da estrutura
burocrática e um carácter estático.
Nos mais recentes sistemas de recompensas, o salário é um dos elementos da
remuneração total, que por si só, apenas mantém as pessoas na organização.
Torna-se indispensável que as empresas adotem mecanismos e modalidades
de recompensas como forma de motivar os seus trabalhadores, já que os
principais objetivos dos sistemas de recompensas deverão passar por atrair,
manter e motivar os trabalhadores.
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6. Os sistemas de
remuneração e
recompensasUm sistema de remuneração e recompensas constitui um conjunto de
medidas, regras, e processos que visa fundamentalmente atrair, reter e
motivar trabalhadores de elevado potencial, reconhecendo que as pessoas
são o principal e mais importante recurso das organizações. Para que estes
objetivos sejam exequíveis, aquele sistema deve reunir um conjunto de
características:
• Ser pertinente e estar atualizado em relação ao contexto da empresa e da
sua envolvente externa;
• Estar de acordo com a política global da empresa;
• Ser transparente, de forma a traduzir objetivos concretos e alcançáveis,
simples e de fácil compreensão;
• Estar escrito, para que se possa generalizar o seu conhecimento por todos
os elementos da empresa.

7. Estes sistemas são, por norma, constituídos por “Recompensas intrínsecas”
e “Recompensas extrínsecas”.
As chamadas “Recompensas intrínsecas” são componentes de natureza
imaterial que conferem motivação e estão intimamente ligadas ao trabalho
realizado (responsabilidade, autonomia, crescimento pessoal e progressão de
carreira). Este tipo de recompensas gera envolvimento e cria a identificação
entre o colaborador e a empresa, pois dão sentido e importância ao trabalho
desenvolvido. Podemos considerar como recompensas intrínsecas: os
mecanismos de reconhecimento; o envolvimento; o clima organizacional e
estilo de gestão; o desenho funcional; a oportunidade de desenvolvimento
profissional e a autonomia e responsabilidade.
Quanto às “Recompensas extrínsecas”, estas podem ser o salário, os
benefícios, os incentivos e o símbolos de estatuto. Neste tipo de recompensas
podemos considerar uma componente fixa e uma componente variável.
Fazem parte da componente fixa: o salário (direito adquirido regularmente
pelo trabalhador em contrapartida do trabalho prestado ao empregador); e os
subsídios de carácter regular e periódico (Ex.: subsídio de alimentação, o de
turnos, o de risco, etc.). Por seu lado, a componente variável é constituída
pelos benefícios, incentivos e símbolos de estatuto. Relativamente aos
benefícios, são a componente da retribuição que tem como intuito dar
resposta a necessidades dos trabalhadores, e são fundamentais para manter os
empregados satisfeitos com a organização.
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8. Podem ser de natureza material e surgem para dar resposta a carências
sociais. Estas componentes podem ser atribuídas a curto ou a longo prazo e
podem ser de carácter social, como por exemplo: complemento do subsidio
de doença; seguro de saúde; seguro de vida; plano de pensões; planos de
benefícios flexíveis gerais, ou específicos para alguns trabalhadores tendo
em conta a função e/ou responsabilidade (Ex.: fringe benefits (automóvel;
despesas de representação; viagens; seguros de vida capitalizáveis, etc.). Os
incentivos são componentes variáveis de salário de natureza material, que
podem ser de curto (Ex.: comissões, os prémios e os subsídios de carácter
irregular) ou longo prazo (normalmente relacionados com participação
acionista - Stocks Options,
Phanton Shares, Stock Grants), e que pretendem recompensar elevados
desempenhos, ou seja, são atribuídos quando um trabalhador alcance ou
supere um conjunto de objetivos previamente fixados, por acordo entre a
empresa e o mesmo, estimulando comportamentos alinhados com os objetivos
da organização.
Por fim, os símbolos de estatuto, normalmente atribuídos a gestores seniores,
representam sinais exteriores da importância que as empresas lhes conferem,
possibilitando o aumento da autoestima e a consolidação do sentimento de
autorrealização. Alguns exemplos: carro topo de gama com motorista; lugar
de estacionamento reservado; mobiliário e decoração do gabinete escolhido
pela pessoa; dimensão e localização do mesmo; secretária pessoal, cartão de
crédito “Gold”, etc.
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9. A abordagem tradicional
Na abordagem dita “Tradicional”, podemos identificar algum
conservadorismo e rigidez, que na prática se traduzem:
• Na predominância da ideia que as pessoas são motivadas exclusivamente
por incentivos salariais, financeiros e materiais;
• Na regra que a remuneração obedece a padrões rígidos e imutáveis, e que
atende a processos padronizados de avaliação de cargos, dentro de uma
política de generalização que se aplica a todos os funcionários,
indistintamente, sem levar em conta as suas diferenças individuais e de
desempenho;
• No facto de a remuneração ser baseada no tempo e não no desempenho,
com ênfase no passado do funcionário e em valores fixos e estatísticos.
A remuneração tradicional foi desenvolvida para a chamada empresa
burocrática, organizada segundo um conjunto de princípios como a divisão
rígida de funções e tarefas, linhas de autoridade e responsabilidades bem
definidas e grande foco no controle. A realidade de hoje demonstra que este
sistema não responde às necessidades das organizações atuais, que sentem a
necessidade de se reestruturarem para responder às novas exigências de um
mercado em constante mutação. As empresas têm que alinhar o contexto e
a estratégia da organização à recompensa da contribuição, do desempenho
e do esforço dos indivíduos, no sentido de construir visões comuns e valores
partilhados. Este sistema ainda vigora em muitas empresas, assistindo-se de
forma crescente à procura de novas soluções complementares de remuneração,
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10. que se possam direcionar para novos valores, como qualidade, serviço ao
cliente, trabalho em equipa e produtividade. Existem pequenas inovações
através da introdução de incentivos com base na produção, que se traduzem
em aumentos salariais por mérito, feitos com base numa avaliação de
desempenho e dos resultados. No entanto, a eficiência destes incentivos
depende muito do tipo de tarefas, resultando sobretudo quando estas
são muito estruturadas e o superior hierárquico conhece bem a função de
produção dos seus subordinados.
A abordagem moderna
Os desafios que atualmente se colocam às organizações empresariais forçam
as mesmas a implementar estratégias adequadas ao elevado grau de exigência
dos mercados. A gestão dos recursos humanos, e especificamente as políticas
remuneratórias, não fogem a esta realidade. Assim sendo, a abordagem de
hoje baseia-se:
• Na convicção de que as pessoas são motivadas por uma enorme variedade
de incentivos (salários, objetivos, metas a atingir, satisfação no cargo e
na organização, necessidade de autorrealização, etc.);
• No facto de que a remuneração deverá:
- obedecer a esquemas flexíveis;
- basear-se em metas e resultados a serem alcançados pelas pessoas; e
- atender a processos personalizados, dentro de uma política de
adequação
às diferenças individuais entre as pessoas e seus desempenhos;
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Os novos modelos de sistemas de recompensas, para além de pagarem
o desempenho propriamente dito, valorizam as competências necessárias
para uma boa performance, bem como as atitudes que, até há alguns anos,
não se sabiam ser necessárias e essenciais. Com esta nova abordagem,
pretende-se remunerar as múltiplas dimensões do saber (o saber que
remete para as competências teóricas, o saber-fazer relacionado com as
competências práticas e o saber-ser traduzido pelas competências sociais e
comportamentais).
Neste tipo de modelo, com base em competências vista de forma abrangente
– saber; saber-fazer; saber-ser - o elemento principal é o individuo, e não a
função por ele desempenhada. A sua remuneração está relacionada com o
uso e desenvolvimento das suas competências, pois esse desenvolvimento
proporciona aos colaboradores e à empresa um crescimento que se apresenta
na forma de vantagens como flexibilidade e adaptabilidade, visão sistémica,
inovação e comprometimento do trabalhador, reduzindo a rotatividade e o
absentismo.
Para se operacionalizar um sistema de remunerações deste tipo é
necessário diminuir os níveis hierárquicos, descentralizar os processos de
tomada de decisão e colocar a tónica no desenvolvimento das pessoas. Este
sistema aumenta a flexibilidade e a mobilidade dos trabalhadores dentro da
organização, entre várias funções, pelo facto de serem reconhecidas novas
competências, para além das puramente técnicas.

12. No entanto, é difícil perceber que tipos de competências devem ser
remuneradas, as que são mobilizadas nas atividades desenvolvidas, as
“provadas” ao longo do percurso profissional, as potenciais, que possam ter ou
não sido exercidas.
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13. Evolução e
tendências
recentes
A nível Global
Até às primeiras décadas do século XX a relação do homem com o trabalho
era puramente económica. As organizações estruturam-se recorrendo a
estudos sistemáticos de tempos padrão e métodos de trabalho rígidos. Os
trabalhadores não passavam de um fator de produção como qualquer outro. O
salário era incerto, pois na maioria dos casos baseia-se em unidades produzidas
(desempenho). Além disso, havia uma baixa regulamentação do trabalho e
pouca ou inexistente segurança social. O poder estava centralizado, sendo o
principal objetivo do empresário obter o maior esforço do trabalhador como
forma de aumento da produtividade e redução nos custos de produção.
O surgimento da Teoria da Administração de Taylor marca, de alguma forma
um ponto de viragem, e constituiu a base para a noção de função e uma
alternativa ao pagamento por unidades produzidas.

14. Entre as décadas de 20 e de 50, com a depressão económica nos Estados
Unidos e a II Grande Guerra Mundial, assistiu-se à intensificação de
movimentações sociais, o que levou ao aumento do desemprego. Neste
período existiu um grande foco no equilíbrio entre a produtividade e as
necessidades humanas, pois o trabalhador começa a ser encarado como
Homo social (Escola de Relações Humanas de Mayo). Começa a constatar-se
que a produtividade do trabalhador é influenciada por condições físicas do
trabalho. Assiste-se também a uma “Psicologização” das relações de trabalho,
com deslocamento da atenção das relações formais para informais, e à
crescente burocratização do trabalho, com aumento da departamentalização
excessiva e impessoalidade nas relações. Neste período, surgem as primeiras
regulamentações legais de proteção ao trabalhador. Os sindicatos começam
a participar das decisões salariais e a ganhar poder entre os trabalhadores,
levando à descentralização de algum poder dos gestores. Os aumentos
salariais coletivos começam a ganhar peso e a utilização da remuneração por
peca torna-se aos poucos obsoleta. Paralelamente assiste-se ao crescimento
do uso da função como elemento principal de distinção salarial.
Com a intensificação da regulamentação do trabalho, em 1963 foi
promulgada nos EUA a lei dos pagamentos iguais para trabalhos iguais,
focalizando a equidade interna. A remuneração por peca é substituída
definitivamente pelo salário/hora. Surgem os programas baseados na
senioridade como aumento individual (diuturnidades), os primeiros planos de
carreira e a concessão de benefícios torna-se cada vez mais comum
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15. visando o bem-estar dos trabalhadores. O foco é estimular a produtividade
e a preocupação da eficiência do sistema como um todo, o elemento humano
começa a ser valorizada pois entende-se que influencia o sucesso empresarial.
A partir da década de 80, a globalização e competitividade que se faz sentir
levou a uma grande instabilidade económica e busca pela competitividade,
tendo as empresas a necessidade de se tornarem mais magras e flexíveis. As
pessoas são encaradas como fator competitivo e, reconhecendo-se que são
uma mais-valia para a organização, dá-se maior ênfase na remuneração pelo
desempenho e nas políticas remuneratórias baseadas na competitividade
externa, visando a atração e a retenção dos melhores trabalhadores.
Nos anos 90 dá-se uma mudança nos valores socioculturais relativos à
família, individuo e trabalho, ou seja, os trabalhadores procuram o seu
bem-estar e a integração do trabalho com a sua vida pessoal, o que originou
movimentos de fomento da qualidade de vida no trabalho. Neste período
verifica-se um reforço das remunerações variáveis com base num acordo entre
as partes. Por sua vez, as empresas começam a desenhar políticas de gestão
direcionadas para o indivíduo (atração e retenção de talentos), havendo
também uma valorização de recompensas intrínsecas.
De então para cá, as empresas procuram o alinhamento dos sistemas de
recompensas com as estratégias do negócio, pois este alinhamento permitirá à
empresa subsistir num ambiente cada vez mais competitivo.
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16. Os sistemas de recompensas passam a ter como principal objetivo atrair
potenciais trabalhadores e reter e motivar os melhores. O sucesso empresarial
depende agora da capacidade de responder adequadamente aos interesses
dos múltiplos stakeholders, entre os quais os colaboradores têm um lugar de
destaque.
O caso português
Até meados da década de 70 do século passado a realidade existente em
Portugal evidenciava um certo atraso em relação ao modelo predominante
na Europa, que teve uma evolução económica sem precedentes. Os ritmos de
crescimento do produto eram elevados, as taxas de desemprego e inflação
baixas e não existiam grandes perturbações ao nível do equilíbrio externo
Com a Revolução de 1974, e após o período conturbado que se vive
seguidamente, verifica-se alguma estabilização social e a gestão dos salários
evolui um pouco.
Nos últimos anos desta década dá-se a introdução de alguns complementos
variáveis no salário base, mas é já nos anos oitenta que se dissemina a
introdução de complementos como subsídios, senhas de refeição, outros
subsídios relacionados com as características dos postos de trabalho e
os chamados prémios de produtividade. Nesta fase, a participação dos
trabalhadores no capital das empresas é praticamente inexistente. A proteção
social, também denominada como benefícios sociais, encontra-se mais
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17. desenvolvida em grandes empresas, com destaque para as empresas
públicas, pois para além dos trabalhadores estarem filiados em sindicatos são,
na sua grande maioria, reguladas por acordos de empresa.
Neste contexto, a política remunerativa não é passível de negociação e
debate. A capacidade reivindicativa dos empregados era baixa, quando não
mesmo inexistente. Deste modo, as empresas praticavam salários fixos,
embora baixos, e ofereciam alguns benefícios sociais aos seus empregados.
A cultura e o estilo de gestão tradicionais das empresas portuguesas são,
ainda em muitos casos, caracterizadas por um perfil paternalista e com um
caráter muito hierarquizado.
Ainda hoje, o nosso tecido empresarial é constituído essencialmente por
micro, pequenas e médias empresas ( cerca de 99%) sendo que, em muitas
delas, ainda existe a imagem do “patrão”, bem como a aplicação exclusiva de
sistemas tradicionais de remuneração, baseados nas descrições de atividades e
responsabilidades de cada função.
Para nos ajudar a caracterizar a situação atual em Portugal, recorramos
ao mais recente estudo da consultora Mercer, que apresenta as seguintes
conclusões:
• As empresas optaram por uma política de incrementos salariais muito
moderados, que se manterá em 2014; apesar de tudo, perspetiva-se que,
na generalidade das famílias funcionais analisadas, o incremento salarial
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18. será ligeiramente superior em 2014 (entre 1,17% e 1,20%) em relação ao
que foi observado em 2013 (entre 1,09% e 1,24%);
• Devido ao efeito de substituição de colaboradores contratados com níveis
salariais mais baixos para as mesmas funções, verifica-se, pelo segundo
ano consecutivo, uma redução real dos salários em todos os grupos
funcionais; as funções de direção geral/administração e as funções
comerciais/vendas sofreram a maior variação salarial (-4,94% e -1,48%
respetivamente) em 2013;
• Os fatores preponderantes na atribuição de incrementos salariais são os
Resultados Individuais do Colaborador (71%), logo seguidos pelos
Resultados Globais da Empresa (67%); os outros fatores que condicionam o
incremento salarial referem-se a práticas de mercado, diretrizes da Casa-
Mãe, orçamento aprovado e Acordos Coletivos de Trabalho; a Antiguidade
e o Nível Funcional são os fatores que menos influenciam a atribuição do
incremento salarial; por seu lado, os meses preferidos pelas empresas
para fazer revisões salariais são o mês de Março (30%) e o mês de Abril
(26%);
• Quanto a “Incentivos de Curto Prazo”, 96% das empresas da amostra
analisada atribuem um Bónus a todos os seus colaboradores com uma
periodicidade anual; os Incentivos de Vendas são atribuídos sobretudo à
Área Comercial com uma periodicidade trimestral ou mensal.
Relativamente aos incentivos de Longo Prazo, a sua atribuição ainda não
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19. constitui uma prática generalizada, sendo apenas utilizada por 28% das
empresas participantes; das empresas que atribuem este tipo de
benefícios, estes são tanto mais frequentes quanto maior o nível de
responsabilidade associado às funções em causa;
• No que concerne a benefícios atribuídos:
- Cerca de 37% das empresas participantes no estudo concedem aos seus
trabalhadores um complemento de Subsídio de Doença;
- O Plano Médico constitui, atualmente, um benefício na maioria das
empresas participantes no estudo (90%);
- 59% da amostra atribui Seguro de Acidentes Pessoais, e 76% atribui
Seguro de Vida aos seus colaboradores;
- 45% das empresas participantes no estudo concede aos seus
colaboradores um Plano de Pensões (mais 4% do que em 2011), dos quais
30% são de Beneficio Definido e 37% de Contribuição Definida, sendo os
restantes Planos Mistos;
- Cerca de 47% das empresas concedem dias de férias extra (além do
regulamentado por lei); 15% das empresas pagam as quotas dos
colaboradores em alguma associação profissional e 12% pagam a
mensalidade de alguma atividade desportiva; em 34% das empresas da
amostra, as despesas associadas à educação dos colaboradores são
asseguradas pela empresa (em média em cerca de 75% do custo total),
estabelecendo em alguns casos um valor máximo limite; cerca de 19%
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20. das empresas participantes atribuem subsídio escolar aos filhos dos
colaboradores e cerca de 7% concede subsídios de creche;
- 23% das empresas referem que concederam Empréstimos/ Adiantamentos
aos colaboradores.
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