Este documento apresenta um modelo para formulação de estratégia de operações em serviços utilizando um estudo de caso em uma empresa de contact center. O modelo sugere iniciar com a elaboração do ciclo de serviço e identificação dos "momentos da verdade" para então definir critérios competitivos e analisar áreas de decisão e sua relação com os critérios. A aplicação mostrou a importância das áreas de projeto de serviço, força de trabalho e instalações para os critérios priorizados pelos clientes.

1. MÁRIO NASCIMENTO – MARIOAMARAL@GMAIL.COM
WWW.REACTIONCONSULTORIA.COM.BR
RESUMO ARTIGO: EFEITOS DA INOVAÇÃO NO DESEMPENHO DE FIRMAS
BRASILEIRAS: RENTABILIDADE, LUCRO, GERAÇÃO DE VALOR OU PERCEPÇÃO DO
MERCADO?

2. Os serviços possuem características únicas que os diferencia fortemente dos produtos:
• Perecibilidade - Só podem ser usados no momento
• Intangibilidade - Difíceis de serem exibidos e comunicados
• Inseparabilidade - Serviços normalmente se confundem com as pessoas que os oferecem.
• Interação - Geralmente envolvem relação contínua com clientes.
• Esforço do cliente - Clientes podem afetar-se mutuamente, funcionários o afetam.
• Heterogeneidade - Cada serviço pode ser único, grande variação de qualidade porque é altamente
dependente das ações dos funcionários.
Essas características fizeram o próprio marketing se adaptar, evoluindo até os 4ps de marketing de
Kotler, para 7ps, adicionando os ps, de Pessoas, Evidência (ambiente, ex hotel), e Processo.
Essa realidade tão particular não afetaria somente o marketing,
e nesse sentido, surge a
Estratégia de Operações em Serviços.
SERVIÇOS
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3. 3
Existe pouca literatura e não há um consenso quanto à sua definição.
Mas um ponto em comum entre os autores, é que a operação de serviços pode ser dividida em duas partes: uma
que tem contato com o cliente, frontoffice, e outra que não tem, o backoffice.
No backoffice, há similaridade com a manufatura, onde se trabalha com “coisas” e não com pessoas. Já no
frontoffice é onde realmente se diferencia, mais ainda pela extensão do valor agregado
Chase e Heyes, definiram 4 estágios de maturidade na estratégia de operações de serviços.
Etapa 1: Disponível para serviço – Só presta o serviço que definiram, pouca atenção nos concorrentes e clientes.
A orientação é "não estrague tudo“. Suporte mínimo de backoffice
Etapa 2: Trabalhador - Busca feedback de seus clientes sobre a qualidade percebida de seus serviços.
(frontoffice) mas ainda desalinhados com o backoffice
Etapa 3: Competência distinta - Projeta operações cuidadosamente para entregar valor. A estratégia de
operações é coerente, tem escolhas consistentes, de qualidade, flexibilidade e conveniência. Frontoffice e
backoffice alinhados.
Etapa 4: Prestação de serviços de classe mundial – Sinergia total entre eles. São proativas, forçando padrões de
desempenho mais altos para toda a empresa, identificando novas oportunidades de negócios e ajudando a
redefinir a estratégia competitiva da empresa. Exemplo, Disney.
ESTRATÉGIA EM OPERAÇÕES SERVIÇOS
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4. ARTIGO
MODELO PARA FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES EM SERVIÇOS:
UM ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA DE CONTACT CENTER
Sistemas & Gestão (2014)
AUTORES
Denise Luciana Rieg
Fernando Cezar Leandro Scramim
Maria Luiza Del Roio
OBJETIVO
Apresentar um caso real de desenvolvimento de etapas
do processo de formulação de estratégia de operações
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5. INTRODUÇÃO
Estratégia de Operações - conjunto de objetivos, políticas e restrições
auto impostas que orientam as decisões sobre os recursos a serem
investidos nas operações (Hayes et al., 2004).
Qualidade em Serviços - é a discrepância entre as expectativas dos
clientes e a percepção destes em relação aos diversos aspectos que
compõem o processo de prestação de serviços. Zeithaml (1990)
Critérios de Qualidade - vários autores têm discutido sobre isso, Côrrea
(2012), propõem quatorze, já Parasuraman (1985), cinco.
Processo de Formulação da Estratégia – processo lógico, procedimental e
prático de ligação entre os objetivos da estratégia e as áreas de decisão
estruturais e infraestruturais da empresa (Gianesi et Corrêa, 1994)
*O termo utilizado era “estratégia de manufatura”, Skinner (1969), passando para
“estratégia de produção” até mudar novamente.
Extratos Teóricos
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6. METODOLOGIA
Natureza exploratória e descritiva.
Utilizou a abordagem de estudo de caso
• Realizado em uma empresa prestadora de serviços de
call center em 2011
• Utilizado observação in loco e entrevistas
semiestruturadas com um gerente e dois coordenadores da
unidade
• Aplicação de questionário fechado aos 10 principais clientes
selecionados pelo volume de transações (A) e da empresa
concorrente (B)
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7. DESENVOLVIMENTO
A partir do referencial teórico os autores criaram um
modelo de formulação de estratégia.
Sugere que o processo tenha início com a elaboração
do ciclo de serviço para o qual a estratégia deve ser
elaborada.
Ciclo de serviço é o conjunto de etapas do processo
de prestação de serviço nas quais há o contato
entre o prestador e o cliente.
A essas etapas de linha de frente, Normann (1993)
atribuiu o nome de “momentos da verdade”
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8. DESENVOLVIMENTO
A partir da
criação do ciclo
e os momentos
da verdade
(embaixo), se
identifica os
critérios
competitivos
(acima)
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9. METODOLOGIA
Estes foram utilizados como checklists para
entender o que a empresa dá de importância
frente ao desempenho do ponto de vista dos
clientes próprios e da concorrência
Utilizada escala de 9 pontos de Slack (1994) para classifica-
los. 1 a 3 – ganhadores de clientes / 4 a 6 – qualificadores
/ 7 a 9 – critérios pouco importantes
▪ Ganhadores – Ex: atendimento 2, competência 2... E faz
sentido pois o resultado mostra que são priorizados
aqueles relacionados diretamente à tratativa com
seus clientes finais.
▪ Qualificadores – Ex: competência 1, atendimento 1...
▪ Pouco importantes – Ex: tangíveis e flexibilidade 1...e faz
sentido pois, a satisfação dos clientes, depende de
aspectos intangíveis. Não é necessária a presença
física dos clientes na prestação de serviço e estes
querem o básico, por isso pouca flexibilidade.
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10. COMPARAÇÃO ENTRE A EMPRESA E SEU
CONCORRENTE PELA MATRIZ IMPORTÂNCIA
X DESEMPENHOmarioamaral@gmail.com

11. 11
TRADE-OFF ENTRE
CRITÉRIOS
Quando há uma relação de
conflito, assinala-se um “x” na
célula de cruzamento dos
critérios.
Por sua vez, quando há uma
relação de apoio mútuo,
assinala-se um “O”.
Preço, foi considerado caro,
no estudo, a origem é a
localização do prédio, muito
boa, encarece o serviço.
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12. CRITÉRIOS x ÁREAS DE DECISÃO
Foram identificadas seis áreas de decisão a
serem analisadas quanto ao seu impacto no
desempenho dos critérios:
• projeto do serviço – decisões relacionadas ao
conteúdo do pacote de serviço, mercado alvo
e alavancagem de valor sobre o custo;
• instalações – decisões sobre localização,
layout, aparência das instalações e políticas de
manutenção;
• força de trabalho – níveis exigidos de
qualificação da mão de obra, processos de
recrutamento, seleção e treinamento de
funcionários e políticas de remuneração;
• processo/tecnologia – tipo (hard/soft) de
contato com o cliente, métodos de trabalho;
tipos de equipamentos, automação de
processos e flexibilidade do processo;
• qualidade – prevenção e recuperação de
falhas, garantia e padrões de serviços;
• sistema de informações – decisões referente
à coleta, análise e uso da informação.
Ficou evidente a forte relação das áreas ‘projeto do serviço’,
‘força do trabalho’ e, principalmente, ‘instalações’ com a
maioria dos critérios que se encontram na área de urgência
da matriz, podendo serem consideradas as áreas de
decisão prioritárias.
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13. GANHOS
Utilização de ferramentas clássicas da matriz importância-
desempenho, análise de trade-offs e análise da relação entre
critérios competitivos e áreas de decisão no contexto de
desenvolvimento de estratégia de serviços.
O principal ganho, foi a proposição de inclusão do ciclo de
serviço no processo de formulação, levantando assim uma
lista mais coerente de aspectos a serem avaliados
pelos clientes quanto ao seu grau de importância na qualidade
do serviço sendo prestado.
CICLO DE
SERVIÇO
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14. CASOS
O único critério válido para avaliar a
qualidade de um serviço é aquele definido
pelo próprio Cliente.
OBRIGADO!