O documento discute os riscos da cadeia de suprimentos durante a pandemia de COVID-19 e possíveis estratégias de mitigação e futuro. A pandemia causou rupturas na cadeia de suprimentos devido à falta de capacidade nos sistemas de saúde e interrupções na produção e consumo. As empresas precisam ser resilientes e ágeis para lidar com esses riscos externos imprevisíveis. O ITIL fornece estratégias como arranjos recíprocos e recuperação imediata para melhorar a capacidade dos sistem

1. SUPPLY CHAIN E O COVID 19 – RISCOS, MITIGAÇÃO E
FUTURO NAS PERSPECTIVAS DE SAÚDE E MERCADO
Mario Nascimento (marioamaral@gmail.com)
www.reactionconsultoria.com.br

2. Fluxo de Materiais e Informações

3. Para Christopher (2008) o
gerenciamento da Cadeia de
Suprimentos é a coordenação entre as
relações entre a própria empresa, com
fornecedores e com clientes (a
montante e a jusante).

4. Kleindorfer (2009) ressalta que com
trajetos mais longos e com
menos tempo, há mais
oportunidades de riscos e de
ruptura, sobretudo uma margem
menor de erro caso se concretize.
CARACTERÍSTICAS MODERNAS DA
CADEIA
 Globalização
 Concentração de Fornecedores
(especialmente na China)
 Múltiplos Atores
 Just in Time e Pouco Estoque
 Produção Enxuta e Puxada
= + RISCOS

5. Fluxo de Materiais e Informações
Quebra de máquina, falência, desastres
ambientais, atraso, mudança de tarifas,
desperdício, genocídio, incêndio, erro, etc.

6. Riscos
Externos
Internos
Juttner (2005) quando internos podem ser: atrasos, avarias, falhas na compra, estoque, capacidade etc. E externos
quando envolvem catástrofes, pandemias, falências, guerra, terrorismo etc. Ivanov (artigo) chama de operacionais
e de interrupção
(baixa capacidade
de controle)
(alta capacidade
de controle)
Vasta literatura de estratégias
para prevenção , mas quase
sempre focada nos
internos, a partir da
diminuição da variação do
processo, controle estatístico,
planejamento e previsão de
setup e falhas etc.
O problema é que muito disso
cai por terra quando falamos
dos riscos externos.

7. Quando tratamos de risco
normalmente utilizamos uma
Matriz de Probabilidade x
Impacto.
Desse modo, riscos externos
como pandemia e terrorismo
acabam sempre ficando fora
de análise.
Ou seja, as organizações
ignoram esse tipo de
risco. Chopra (2004)

8. A preocupação passa a existir quando já ocorreu, mas já é tarde
demais. E com o tempo, isso perde a importância novamente.
Kunreuther (2004)

9. O risco externo não sendo
avaliado, resta as empresas
terem resiliência.
Wantao et al (2019) diz que a
resiliência possibilita as
empresas gerenciarem
melhor as interrupções e
mantenham maior
desempenho por meio da
continuidade das entregas
As empresas devem ser ágeis,
adaptáveis e alinhadas (3A).
Em particular a agilidade se
refere a habilidade de reagir
rapidamente as mudanças
bruscas. Hau l. Lee (2004)

10. Quando houve um incêndio no fornecedor de um componente do celular esta rapidamente refez o
projeto deste e disparou para que outros fornecedores o produzissem, enquanto a
Ericsson demorou para tomar qualquer decisão, e acabou ficando bastante tempo sem a peça.
Ao final, a Nokia, ainda conseguiu ampliar sua fatia de mercado. Não havia preparo, só resiliência.

11. Benchmark ITIL
Quando falamos de resiliência, uma área que é
especialista em desastres, contingências e
retornos é a área de informática, dada sua
criticidade em diversas operações, como
serviços bancários, telefônicos, militar...
E o ITIL é uma referências nesse assunto. O
capitulo de Continuidade de Serviços
menciona estratégias de um plano de
recuperação. Este é um manual do que fazer a
partir do levantamento das áreas, pessoas,
equipamentos, sistemas e atividades
críticas

12. Benchmark ITIL - Estratégias
a) Nenhuma Contingência: A análise de riscos supõe que a falha não afetará o
negócio de forma irreparável, logo se escolhe não fazer nada.
b) Procedimentos Administrativos: Quando o custo de recuperação não
vale o dano, se contorna esse com medidas administrativas somente.
c) Fortificação: Toda a estrutura será reforçada para que em caso de desastre a
empresa possa continuar utilizando a mesma estrutura.
d) Arranjos Recíprocos: É feito um acordo entre duas empresas, onde uma
emprestará sua infra-estrutura para a outra caso seja necessário.
e) Recuperação Gradual (Coldsite): A contingência é feita a partir de um
ambiente mantido pela empresa com recursos mínimos de infra-estrutura e
telecomunicações, para onde recursos possam ser migrados.
f) Recuperação Intermediária (Warmsite): Há um local para a evacuação dos
serviços com uma infra-estrutura semelhante ou compatível.
g) Recuperação Imediata (Hotsite): Um outro ambiente funcionando em
paralelo com toda a infra necessária, bastando redirecionar os esforços

13. Veja o top 10 e quanto cada um exportou:
1.China: US$ 2,263 trilhões
2.Estados Unidos: US$ 1,547 trilhão
3.Alemanha: US$ 1,448 trilhão
4.Japão: US$ 698 bilhões
5.Holanda: US$ 652 bilhões
6.Coreia do Sul: US$ 574 bilhões
7.Hong Kong: US$ 550 bilhões
8.França: US$ 535 bilhões
9.Itália: US$ 506 bilhões
10.Reino Unido: US$ 445 bilhões
Rompimento da Cadeia e o COVID

14. CASO DESENVOLVIMENTO E CAPACITAÇÃO (TREINAMENTO)
Fato
11 fluxos existentes (+), porém a maioria dos fluxos é de trabalho, e o fluxo de negócio existente está
demasiadamente macro. (-)
Solução
Montar um fluxo híbrido, macro, composto por pedaços estratégicos dos fluxos já mapeados.
O Covid é claramente um risco externo e
possui peculiaridades como
escalonamento imprevisível e
rompimento da cadeia em várias partes
(Ivanov 2020) e perspectivas:
MERCADO e SISTEMA DE SAÚDE.
Apesar de somente 19% de casos serem
severos e necessitarem de cuidados
especiais, a capacidade de contagio leva ao
rompimento, dada a demanda ser muito
maior que a oferta. (OMS)
Porém, diferente de um atraso na entrega
de produto, a falta de capacidade leva a
escolha de quem irá morrer ou viver
como visto na Itália.

15. Leitos/EPIs
Falta de vagas em hospitais e centros cirúrgicos. Contornados utilizando quartos e centros
cirúrgicos e materiais afins.
NA PERSPECTIVA DO SISTEMA DE SAÚDE, PERCEBE-SE QUE HOUVE TRÊS GRANDES DESABASTECIMENTOS
Respiradores
Se tornaram o grande problema, por sua complexidade tecnológica já que não se obtêm, ou são
criados tão facilmente. Foi visto uma corrida para os mercados fornecedores, dominada pelos
grandes compradores, e uma corrida para criação interna e simplificada desses aparelhos.
Médicos/
Enfermeiros
Dado que o lead time para fornecimento de um é de 8 anos, foram adotadas medidas como uso
de outros profissionais da saúde no combate à doença. Esse possui um agravante, já que seus
números reduzem conforme os mesmos também são acometidos pela doença.

16. JÁ A PERSPECTIVA DO MERCADO FOI AFETADA PELA MEDIDA DE SUAVIZAÇÃO DA CURVA
Rompimento da cadeia
tanto no lado da produção,
com a interrupção total ou
parcial das fábricas,
transportes, CDs e do
consumo.
Gerando fechamento de
empresas, desemprego e
diminuição maior do
consumo se tornando um
ciclo.
DISTANCIAMENTO
SOCIAL

17. As empresas de
serviço foram as mais
afetadas.
Principalmente as
que possuem alto
grau de contato no
frontoffice.

18. CASO DESENVOLVIMENTO E CAPACITAÇÃO (TREINAMENTO)
Fato
11 fluxos existentes (+), porém a maioria dos fluxos é de trabalho, e o fluxo de negócio existente está
demasiadamente macro. (-)
Solução
Montar um fluxo híbrido, macro, composto por pedaços estratégicos dos fluxos já mapeados.
Dada a finitude de recursos, não
há como atuar somente no
aumento da capacidade, por isso o
esforço para suavização da
demanda, e não somente o
incremento da oferta.
Essas duas perspectivas do
rompimento da cadeia, saúde e
mercado, se relacionam
diretamente.

19. Aumento da
Capacidade
(Oferta)
Isolamento Social
(Demanda)
Cadeia de
Suprimentos
Perspectiva
Sistemas de
Saúde
Perspectiva de
Mercado
Produção
Consumo

20. Veja o top 10 e quanto cada um exportou:
1.China: US$ 2,263 trilhões
2.Estados Unidos: US$ 1,547 trilhão
3.Alemanha: US$ 1,448 trilhão
4.Japão: US$ 698 bilhões
5.Holanda: US$ 652 bilhões
6.Coreia do Sul: US$ 574 bilhões
7.Hong Kong: US$ 550 bilhões
8.França: US$ 535 bilhões
9.Itália: US$ 506 bilhões
10.Reino Unido: US$ 445 bilhões
Contêineres presos na
China

21. Perspectiva de Saúde – Por ser mais crítica, para cada item de capacidade, foi associada e
sugerida uma estratégia de recuperação mencionado pela ITIL para uma visão atual e futura.
Respiradores
Criada força tarefa por montadoras brasileiras na manutenção dos respiradores desativados, bem como a corrida
para criação de respiradores mais acessíveis por centros de pesquisa. – Fortificação EC ITIL (c)
Para futuro: Parceria público-privada para produção interna, sendo utilizados nos hospitais públicos e de campanha.
– Recuperação Imediata (g) EC ITIL
Médicos
Criação do 136, uso de outros profissionais de saúde, e uso da telemedicina, não só para o
atendimento ao Covid, mas também para outras enfermidades. –Recuperação Gradual (e) EC
ITIL
Para futuro: Deliberação sobre bloqueio de cursos de medicina e autonomia para inteligência
artificial e enfermeiros – Procedimentos Administrativos (b) EC ITIL
Leitos/EPIs
A necessidade de leitos/EPIs foi sobrepujada a partir do compartilhamento de recursos com outros espaços como
hotéis, centros cirúrgicos e arenas – Arranjos Recíprocos (d) EC ITIL
Para futuro: Estruturas previamente montadas diminuindo a demora para parceria ou construção. – Recuperação
Intermediária (f) EC ITIL

22. Benchmark ITIL - Estratégias
a) Nenhuma Contingência: A análise de riscos supõe que a falha não afetará o
negócio de forma irreparável, logo se escolhe não fazer nada.
b) Procedimentos Administrativos: Quando o custo de recuperação não
vale o dano, se contorna esse com medidas administrativas somente.
c) Fortificação: Toda a estrutura será reforçada para que em caso de desastre a
empresa possa continuar utilizando a mesma estrutura.
d) Arranjos Recíprocos: É feito um acordo entre duas empresas, onde uma
emprestará sua infra-estrutura para a outra caso seja necessário.
e) Recuperação Gradual (Coldsite): A contingência é feita a partir de um
ambiente mantido pela empresa com recursos mínimos de infra-estrutura e
telecomunicações, para onde recursos possam ser migrados.
f) Recuperação Intermediária (Warmsite): Há um local para a evacuação dos
serviços com uma infra-estrutura semelhante ou compatível.
g) Recuperação Imediata (Hotsite): Um outro ambiente funcionando em
paralelo com toda a infra necessária, bastando redirecionar os esforços

23. Cadeia de Suprimentos Pós Covid
Perspectiva de Mercado – Isolamento Social e Futuro

24. Perspectiva de Mercado
 Aceleração do movimento conhecido como bring back manufacturing, diminuindo o lead time, garantindo a
produção própria e diminuindo a extensão da cadeia. Apesar do custo mais alto, a robotização no longo prazo
tenderá a superar o preço da MDO chinesa.
 Busca por fornecedores novos e redundantes, como a África Subsaariana, história recente mostra que é possível,
tigres asiáticos em 1960 tinham os mesmos índices africanos. Porém, envolve outros riscos externos como guerra
civil, instabilidade política e econômica. E a redundância envolve altos custos.
 Retorno / Fortalecimento da demanda empurrada e a formação de estoque, que sabidamente são mais sólidas e
menos expostas a rupturas da cadeia, ao invés da puxada e estoque zero.
 Aumento do sincronismo, transparência e confiança entre os atores, utilizando por exemplo de Big Data, porém
não restringir as informações de estoque, mas também organizacionais, e atuação em conjunto para solução de
problemas. Um agravante do COVID foi a demora em informar a real situação para o resto do mundo.
Ivanov (2020), Chopra (2004), Christopher (2008), Slack, Johnston e Brandon-Jones (2013) e Richey e Morgan et al 2016)
Possibilidades de Mudanças na Cadeia – Lado Produção
INSIGHTS

25. Perspectiva de Mercado
 Trabalho remoto como uma modalidade legalizada e estruturada – Avanços tecnológicos permitem videochamadas com centenas de
pessoas, documentos e materiais trabalhados de maneira síncrona, realidade virtual, espaços virtuais de trabalho.
 Uso massivo e generalizado de aulas virtuais – aulas que até então eram vistas com mal olhos online serão percebidas como mais uma
modalidade, como Yoga, Dança e Educação Física, evoluindo para todo e qualquer tipo de aprendizado, utilizando realidade aumentada, etc.
 Produção própria de alimentos em casa – Por meio de impressão 3d de alimentos ou mesmo por hortas caseiras/comunitárias.
 Aumento dos espaços de lazer amplos, abertos e virtuais – De restaurantes a shoppings, a priorização da não aglomeração pode remodelar o
lazer como conhecemos hoje. Inclusive migrando shows e eventos para espaços totalmente virtuais com a realidade aumentada, como “lives”.
 Surgimento de bairros nobres e mansões totalmente afastadas – A falta de necessidade de deslocamento pode levar a uma nova onda de
migração mas dessa vez de saída para locais que permitam grandes construções repletas de lazer em bairros afastados pelo fato de se ficar em
casa mais tempo do que antes.
 Eliminação total do papel moeda – Sabidamente uma fonte de doenças, o crescente surgimento de modalidades de pagamento virtuais
eliminará por completo o dinheiro.
Possibilidades de Mudanças na Cadeia – Lado Consumo
O mundo pré-covid engatinhava na indústria 4.0, mas parte dela ainda resistia. Até que o isolamento social forçou determinadas mudanças
e algumas projeções podem ser feitas a partir do que foi visto e da premissa “Em casa” se perpetuando:
INSIGHTS

26. MUNDO PÓS COVID

27. Perspectiva de MercadoCONCLUSÃO
O mundo como um todo está pouco preparado para eventos de baixa probabilidade e alto impacto.
No geral ignoram e não se planejam devidamente apesar das diversas estratégias existentes.
Pode ser que isso mude tendo em vista a previsão do aumento da frequência desses eventos, se
tornando mais recorrentes.
Empresas, países e pessoas que possuam resiliência provavelmente sairão melhores dessa situação.
Outros não. Mas o que vale mais é se preparar para os riscos, como por exemplo o uso de estratégias
ITIL para riscos externos.
Nos próximos meses, veremos quais empresas saíram fortalecidas, quais foram eliminadas, quanto
tempo demorou para a recuperação, e quais atitudes foram tomadas por estes.
E não só isso, quais características permitiram essa recuperação? Que tipo de produto era
comercializado? Qual setor? São muitas perguntas a serem feitas e respondidas em futuras pesquisas.

28. As cadeias de suprimentos e o
mundo serão diferentes após
o Covid. Guerras e pandemias
possuem a habilidade singular
de catalisar mudanças e
marcarem gerações.

29. Perspectiva de MercadoResumo Artigo
Simulação, em três cenários dos impactos de curto e longo prazo do
rompimento de cadeia gerado pelo Corona Vírus.
Referencial Teórico - Levantou o histórico sobre SARS e Ebola para poder
traçar paralelos e de rompimentos e recuperação de cadeia de suprimentos.
Estudo de Caso e Metodologia - Utilizando o software anyLogistix, para
simular os comportamentos da cadeia de suprimento sob riscos, de uma
empresa global de equipamentos de iluminação. Possuindo vários
fornecedores, fábricas, centros de distribuição e clientes localizados em
diferentes zonas geográficas, incluindo dois em áreas afetadas da China.

30. INTRODUÇÃO AO ESCRITÓRIO
https://www-conexao/documentos-publicados
Documentação obrigatória
para cada processo mapeado
com o escritório.
Página Processos – Docs download

31. DOCUMENTOS OBRIGATÓRIOS
Guardião definido
para cada processo
Diagrama
Fluxo
Caderno de
Indicadores
Mapa
Catálogo de
Indicadores
Diagrama de
Escopo
Fluxograma
Mapa de Processo

32.  ganhos:
 - registrar modus operandi da operação gerando
conhecimento Explícito replicável

- Melhorar as operações a partir dos gaps
identificados
- Incrementar continuamente as atividades
OBJETIVO:
MAPEAR OS
PROCESSOS DE
NEGÓCIO DA
DECR
RECOMENDA-SE
QUE NÃO SEJAM
MAPEADOS
PROCESSOS DE
TRABALHO
Perspectiva de Mercado – Produção / Consumo

33. DIA A DIA E GUARDIÃO
Acompanhamento periódico da execução e dos resultados de um processo formalmente constituído na Cadeia
deValor da Dataprev.
Busca informações junto aos executores nas áreas que participam do processo e elabora o Boletim do Processo
Deve manter atualizada a documentação do processo e manter informados ao órgão responsável pela Gestão de
Processos na Dataprev, ao Dono do Processo, aos Responsáveis Funcionais e aos executores.
Volume no
monitoramento
Boletim

34. CenárioI: epidemia apenas na
China
Cenário II: epidemia na China,
EUA e Europa (cenário de uma
paralisação simultânea)
Cenário3: epidemia na China,
EUA e Europa: crises epidêmicas
simultâneas (para todas as
instalações e mercados
interrompido)
O impacto no desempenho
A redução no desempenho é proporcional à
duração da interrupção a montante
Atrasos mais longos na propagação
epidêmica e durações mais curtas de
interrupção a jusante do SC resultam em
baixa degradação.
O mais negativo é observado nos casos
com durações de interrupção de demanda
e instalações muito longas a jusante do SC,
independentemente do período de
interrupção na parte a jusante
Quanto tempo demora a
interrupção
O tempo de interrupção da SC é
proporcional à duração da interrupção a
montante.
Propagação de interrupção mais rápida e
durações de interrupção mais curtas a
jusante reduzem o tempo total de
interrupção do SC.
Interrupções simultâneas na demanda e no
suprimento a jusante podem ter efeito
positivo no tempo total de interrupção .
Atrasos mais prolongados na propagação
de interrupções e interrupções duradouras
a jusante do SC são mais perigosos do que
a duração do rompimento ao longo do SC.
Qual papel desempenha o
escopo e o momento da
propagação de interrupções
Não há propagação de interrupção
A reação de desempenho depende do início
e da escala da propagação da interrupção
(ou seja, do efeito cascata), bem como da
consequência do fechamento e abertura da
instalação em diferentes escalões do SC, em
vez da duração da interrupção a montante
do SC
Interrupções simultâneas na demanda e no
fornecimento podem ter efeitos positivos e
sinérgicos como uma reação a um surto
epidêmico, especialmente para
interrupções de curto prazo e tempo de
recuperação sincronizado
Perspectiva de MercadoResumo Artigo - Resultados

35. Perspectiva de MercadoResumo Artigo - Conclusão
O principal insight é o que o momento de abertura e fechamento das instalações
determinará o impacto, e não a velocidade ou a duração da epidemia apesar de serem
também importantes.
A menor redução no desempenho da SC pode ser observada nos casos em que a
recuperação da instalação é sincronizada no tempo.
O impacto mais negativo no desempenho do SC é observado nos casos com
durações de interrupção muito longas nas instalações e demanda a jusante
do SC, independentemente do período de interrupção a montante.