Gestão de Desempenho com Foco em Competências

Gestão Estratégica do
Desempenho:
Avaliando o Desempenho com Foco na Entrega
de Competências.

Regra de ouro:
“Gestão de Pessoas
não é com o RH.” É
papel de todos os
líderes de uma
organização.

O que é a gestão de...?
Competências
Estrutura de Trabalho
Aprendizagem
Processos
Gestão de Pessoas
Avaliar
Entregas
Ser Avaliado

“ Um agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitudes correlacionadas,
que afeta parte considerável da atividade de alguém, que se relaciona com seu
desempenho, que pode ser medido segundo padrões estabelecidos, e que pode
ser melhorado por meio de Treinamento, Capacitação e Desenvolvimento.”
Conhecimento
C
Habilidades
H
Atitudes
A
O que é competência?
C.H.A.V.E.

Valores do Grupo Ferraz...
Valorizar os relacionamentos
Ser criativo
Ser comprometido
Ter vontade de aprender
Trabalhar em equipe
Ter paixão por venda
Ter prazer em servir
Estar em movimento
Ser proativo
Valorizar os centavos

Por que colaborador?
 “O colaborador é o indivíduo que está no corpo e
alma da empresa, é aquele que desenvolve o seu
trabalho e não apenas trabalha.”
 “O colaborador se preocupa com o crescimento
da organização e por isso é um empreendedor
dentro da mesma.”
 A organização tem “que tratar os participantes
como verdadeiros colaboradores, já que
estaremos considerando não apenas as
competências técnicas, mas principalmente as
comportamentais.”
É a capacidade de criar
e reformular estratégias
de ação para melhorar
resultados.
1. Sempre que vê uma
oportunidade [...] age,
imediatamente para se
beneficiar.
2. Está sempre buscando novas
formas de melhorar os
resultados.
3. Investe profundamente nos
seus resultados e nos do
time.

Enfim...
Ampliar
Formar
Reconhecer
... de forma que agreguem valor à organização e ao
indivíduo. (DUTRA, 2001).
CONHECIMENTOS HABILIDADES ATITUDES

Simplificando...
Competências Técnicas
É tudo que o profissional precisa
saber e fazer, com o saber, para
desempenhar bem o seu papel. São
as competências necessárias para que
ele se torne um especialista técnico.
Competências Comportamentais
São o conjunto de indicadores
atitudinais, que se materializam em
comportamentos positivos e vão agir
como diferencial competitivo, visando
o alcance de resultados.
C & H A

E quais são os objetivos?
 Focar as competências essenciais para a organização e o alinhamento
delas aos objetivos estratégicos.
 Fornecer feedback sobre o desempenho do profissional e buscar
melhorias.
 Orientar o processo de crescimento pessoal, objetivando a satisfação do
colaborador.
 Obter o engajamento e o comprometimento das pessoas em relação aos
resultados desejados.
 Servir como instrumento para corrigir os gaps de competências.
 Servir de norteador para desenvolvimento de carreira e remuneração
estratégica.
 Dar subsídios para todos os processos de gestão de pessoas.
 Identificar aspectos na gestão que possibilitem a melhoria do
desempenho organizacional, visando a satisfação dos clientes, bem como
a sustentabilidade financeira do negócio.

11. Desenvolver e reter
talentos
12. Desenvolver lideranças
focadas em resultados
Processos Internos
10. Manter os custos sob
controle
Clientes
Financeira
1. Aumentar a
sustentabilidade
financeira
Pessoas e Infraestrutura
3. Satisfazer os clientes
Missão: “Estabelecer empresas focadas em soluções financeiras e logísticas, com base em relacionamentos duradouros e foco em resultados.”
Visão 2018: “Ser referência em gestão de negócios nos mercados em que atuarmos, com empreendedorismo e responsabilidade sócio econômica.”
9. Sistematizar a gestão e
a operação
4. Fortalecer as marcas
do grupo
13. Adequar a infraestrutura
para suportar o crescimento
projetado
FOCO DE ATUAÇÃO
2. Captar interesse de
investidores
Existe alinhamento...?

8. Desenvolver e reter talentos
controle
1. Aumentar a
sustentabilidade
financeira
4. Desenvolver soluções
inovadoras
5. Estar sempre próximo
aos clientes
Missão: “Conquistar a confiança de nossos clientes e parceiros, oferecendo serviços bancários com excelência, visando atender suas necessidades
e expectativas.”
Visão 2018: “Alcançar a liderança na participação de vendas do mix de produtos no mercado correspondente bancário
do Banco do Brasil, nas regiões em que atuarmos.”
6. Sistematizar a gestão e
a operação
3. Ampliar o marketshare
projetado
Processos Internos
Clientes
Financeira

Missão: “Conquistar a confiança de nossos clientes, oferecendo soluções de crédito de forma inovadora, com o objetivo de
atender as suas necessidades e expectativas”
Visão 2018: “Ser referência nas regiões em que atuarmos, pela excelência na oferta de serviços de
crédito.”
8. Desenvolver e reter
talentos
controle
1. Aumentar a
sustentabilidade
financeira
4. Desenvolver soluções
inovadoras
5. Estar sempre
próximo aos clientes
6. Sistematizar a gestão
e a operação
3. Ampliar o
marketshare
projetado
Processos Internos
Clientes
Financeira

Implantar o modelo...
Implantar Gestão de Pessoas com Foco na
Entrega de Competências é um
processo que necessita do envolvimento de toda
a organização. É um projeto que precisa ser
compartilhado com, e, por, todos os
colaboradores.

É uma gestão para todos...
De que adianta uma boa ideia se ela não for bem executada?
Muitas vezes é a visão daquela singela pessoa, que está na
área de produção de vendas, que pode retratar a realidade e
a possibilidade de melhorar os nossos serviços.
Isso não custa nada; custa apenas uma mudança de foco:
escutar os colaboradores.

As etapas para...
6
Acompanhar evolução do desenvolvimento organizacional.
5
Treinar, capacitar e desenvolver os colaboradores.
4
Identificar as competências dos colaboradores.
3
Definir as competências de cada função.
2
Definir as Competências Organizacionais.
1
Sensibilizar e conscientizar as pessoas.

O que é gestão de...?
 Identificar as competências que uma função
precisa.
 Identificar as competências que o colaborador
possui.
 Fazer o cruzamento das informações apuradas
nos passos anteriores, identificando o GAP de
treinamento e traçando um plano de
desenvolvimento específico para o colaborador.
Trilha de
Carreira

Cargo ou Função?
Cargo é plural e genérico. É o título resultante do agrupamento de
atribuições ou responsabilidades de mesma natureza, nível de
complexidade e requisitos.
Assistente Administrativo
Assistente de Formalização
Analista de Crédito
Jogador de Futebol

Função é...
Função é singular e específico. É o conjunto de atividades e atribuições
efetivamente exercidas pelo ocupante de um posto de trabalho, com sua
especificidade.
Analista de Remuneração e
Benefícios
Analista de Banco de Dados
Promotor de Vendas de Crédito
Lateral Esquerdo

Cargo ou Função Ampla é...
Cargo ou Função Ampla é relacionado à divisão de um processo. É o
título resultante da atuação dentro de um processo completo e de forma
polivalente, em várias ou em um única função.
Analista de Tecnologia da
Informação Junior
Analista de Contabilidade Pleno
Analista de Cargos e Salários
Sênior
Analista de Recrutamento Júnior

Vamos a um exemplo!
Analista de
Cargos e Salários

No Mercado...
1. Analista de Cargos e Salários Júnior.
2. Analista de Cargos e Salários Pleno.
3. Analista de Cargos e Salários Sênior.

A 1ª Etapa do Processo...
Analista de C & S Júnior – é aquele que detém a menor experiência
profissional. É a posição que o profissional inicia a carreira no campo da
remuneração. Portanto é comum encontrar nesses cargos pessoas sem
experiência alguma.
Atividades:
Manutenção de banco de dados;
Serviços logísticos ou operacionais de pesquisas salariais;
Digitação e cálculos de pequena complexidade em planilhas eletrônicas;
Redação de descrições de cargos e funções.

Analista de C & S Pleno – é aquele que, superando a fase inicial, já com
aproximadamente 2 ou 3 anos na área de atuação, começa a ter contato
com projetos de média complexidade, à medida que o seu desenvolvimento
profissional lhe permite.
Atividades:
Projetos completos de pesquisas salariais;
Ciclos de análises de funções e descrições de cargos e funções;
Aplicação e manutenção de políticas de remuneração da empresa;
Contatos com instituições externas de estudos sobre remuneração;
Cálculos de alterações salariais que exijam conhecimentos matemáticos e
estatísticos.

Analista de C & S Sênior – é aquele que detém os conhecimentos finais da
área, assim como aquele que conseguiu atingir o topo de suas habilidades
analíticas e técnicas as quais lhe possibilitam assumir a tomada de certas
decisões em seu campo de competências.
Atividades:
Análise da estrutura organizacional, em relação à quantidade dos efetivos
que compõem o organograma;
Proposição de políticas ou a instrução de mudanças na política de
remuneração da empresa;
Representação da área em comissões internas de estudos referentes a
cargos e salários;
[...].

Sobre complexidade...
Complexidade é a expressão do poder de decisão,
ação e impacto, a partir dos atos praticados na
realização de uma atividade, constate das atribuições
do ocupante de uma função.
Exemplo:
“Analisar a margem do cliente utilizando os
procedimentos adequados, podendo realizar
simulações de empréstimo, efetivar a contratação
e iniciar o fluxo do físico no sistema apropriado.”

Analisando a atribuição...
 “Analisar a margem do cliente” é a tarefa ou atividade da
atribuição ou responsabilidade.
 “... utilizando os procedimentos adequados...” é a referência
de processo que pode ser alterada em qualquer momento,
sem a necessidade de se alterar a descrição da função.
 “... podendo realizar simulações de empréstimo,...” expressa o
impacto dos atos do ocupante da função.
 “... efetivar a contratação e iniciar o fluxo do físico no sistema
apropriado.” expressa o grau de autonomia da atribuição ou
responsabilidade do ocupante da função.

Algumas dicas...
 Complexidade é sinônimo de atribuição ou
responsabilidade.
 Atribuição ou responsabilidade é uma tarefa, porém
estratégica para a empresa.
 Tarefas não devem conter processos e procedimentos.
 Atribuições ou responsabilidades devem estar
contextualizadas de forma a deixar claras as suas
dimensões.

As dimensões são...
 Impacto dos atos;
 Condutas que devem ser adotadas;
 Decisões e variáveis que envolvem a atividade;
 Aplicação prática de conceitos;
 Pressão do ambiente;
 Independência e interdependência das atividades;
 Adaptações estratégicas na conduta.

As fases acontecem...
O Primeiro passo será sempre saber quais os
requisitos e as competências da função. Essas
podem ser técnicas ou comportamentais.
Em seguida, devemos saber o que o candidato a
função ou o colaborador que desempenha a
função tem a oferecer nessas competências. O
que e quanto eles possuem?
Devemos colocar essas informações lado a lado, a
fim de fazermos uma comparação do IDEAL X
REAL.

IDENTIFICAÇÃO
Cargo: Vendedor Externo
Nomenclatura da Função: Agente de Vendas de Crédito
Nomenclatura de Mercado: Vendedor Externo, Agente de Vendas de Serviços. CBO: 3541-20
Área Organizacional: Diretoria Comercial; Supervisão Comercial; Loja de Crédito.
Grupo Ocupacional: Operacional
Empresa: Credfort
Os primeiros passos...
O Primeiro passo será sempre saber quais os
requisitos e as competências da função. Essas
podem ser técnicas ou comportamentais.

Elaborando a descrição...
MISSÃO DA FUNÇÃO
Identificar necessidades, solucionar dúvidas sobre o mix de produtos e serviços e conquistar
relacionamentos, visando a superação de metas individuais e coletivas por meio da promoção de
vendas com atendimento personalizado.
TAREFAS DA FUNÇÃO
Quem
Solicita
Tarefa
Para Quem
Entrega
Supervisor
Comercial
Identificar, captar e cuidar de clientes no mercado...
Loja de
Crédito
RESPONSABILIDADES DA FUNÇÃO
Quem
Solicita
Responsabilidades
Para Quem
Entrega
Supervisor
Comercial
Identificar, captar e cuidar de clientes no mercado, atendendo de
maneira eficaz àqueles que estão sob sua responsabilidade, mantendo
os atuais e prospectando novos, para atingir objetivos e metas
estabelecidas.
Loja de
Crédito

Elaborando a descrição...
COMPETÊNCIAS TÉCNICAS
Competências Nível da Função Nível de Acesso
Operação de Crédito Consignado 4 3
Boa Comunicação Oral e Escrita 3 2
COMPETÊNCIAS COMPORTAMENTAIS
Competências Nível da Função Nível de Acesso
Sentimento de Dono do Negócio 4 3
Foco no Cliente 4 3
ESCOLARIDADE
Nível médio, em Graduação em Administração ou áreas afins, com Certificação de
Correspondente Bancário.
AREA DE FORMAÇÃO RELACIONADA
Administração; Ciências Imobiliárias; Contabilidade; Economia; e, Marketing.
EXPERIÊNCIA DESEJADA
Para o acesso à função a experiência mínima é de um ano na área de atuação. O pleno
desempenho das atividades ocorre após dois anos de experiência profissional.

O Segundo passo é...
Construir um inventário comportamental
para fazer o mapeamento de
competências e definir atitudes
necessárias e esperadas de candidatos
às vagas e de colaboradores.

Essa metodologia permite...
 Mapeamento das competências
comportamentais da organização.
 Mapeamento das competências
comportamentais de cada função.
 Avaliação de competências comportamentais,
com subjetividade muito baixa.
 Plano de Desenvolvimento Profissional e
Pessoal dos Colaboradores.

Gosto; Não Gosto...
Gosto Não Gosto O Ideal Seria
Soluciona de forma rápida
os problemas dos clientes.
É grosseiro com os colegas
de trabalho.
Precisa ser objetivo ao
expor suas ideias.
Traz soluções criativas para
os problemas difíceis de
resolver.
Não sabe ouvir os
feedbacks.
Confraternização dos
resultados positivos, com a
equipe.
... ... ...

Agora basta associar...
Indicador de Comportamento Apurado Competências Associadas
Solucionar de forma rápida os problemas dos
clientes.
Foco no Cliente
Trazer soluções criativas para os problemas difíceis
de resolver.
Criatividade
Ser cortês com os colegas de trabalho. Relacionamento Interpessoal
Saber ouvir os feedbacks. Relacionamento Interpessoal
Ser objetivo ao expor suas ideias. Comunicação
Confraternizar os resultados positivos, com a equipe. Liderança

Como foram definidas...
Valorizar os relacionamentos
Ser criativo
Ser comprometido
Ter vontade de aprender
Trabalhar em equipe
Ter paixão por venda
Ter prazer em servir
Estar em movimento
Ser proativo
Valorizar os centavos

As definidas foram...
1 SENTIMENTO DE DONO DO NEGÓCIO - Agir e tomar decisões pelos interesses de longo
prazo da organização, com o mesmo cuidado que teria com uma organização que fosse
sua.
1.1 Assumir o compromisso com a Missão, a Visão, os Valores e a Estratégia da organização.
1.2 Pôr-se a serviço da causa da organização e do sucesso do cliente.
1.3 Ser um fornecedor de soluções práticas e viáveis para fazer acontecer a Estratégia da
organização.
1.4 Ter foco no resultado da organização para maximizar o seu lucro.
1.5 Assumir as responsabilidades pelas suas decisões, tendo como foco o sucesso do negócio.

...
2 FOCO EM RESULTADO - Estar comprometido com os resultados da organização e da equipe,
dando o máximo de seu potencial para que os objetivos sejam cumpridos no prazo e com
as características planejadas.
2.1 Cumprir metas e atividades estabelecidas.
2.2 Entregar as competências necessárias ao sucesso do negócio e os resultados dentro dos
prazos estabelecidos.
2.3 Providenciar as ações necessárias para que as metas e as atividades sejam cumpridas tendo
postura ativa, evitando sua não realização.
2.4 Terminar tudo o que começa, ou seja, nunca deixar atividades inacabadas.
2.5 Executar atividades norteadas pelas diretrizes da Missão, Visão e Valores da organização.
2.6 Gastar nenhuma ou quase nenhuma energia em questões políticas, brigas ou disputas por
espaço.
2.7 Assumir total responsabilidade pela qualidade de suas atividades.
2.8 Ter orgulho da qualidade do trabalho que realiza.

...
3 ESPÍRITO DE EQUIPE - Trabalhar para construir relacionamentos interpessoais baseados na
confiança e respeito mútuos, tendo atitudes de colaboração e cooperação para que todos
alcancem os objetivos organizacionais.
3.1 Entender e compartilhar os critérios de sucesso da equipe, que são cuidadosamente
observados, ajudando a definir as ações do dia a dia.
3.2 Aceitar, defender e viver de forma positiva o sucesso da organização, com os critérios de
sucesso da equipe.
3.3 Estar em perfeita sintonia com a equipe, compartilhando o sucesso de cada um e
contribuindo para o da equipe e vice-versa.
3.4 Direcionar os esforços para os resultados da equipe, ou seja, "remar" no mesmo sentido que
o time de colaboradores.
3.5 Monitorar o desempenho e o progresso de cada membro da equipe, em relação aos critérios
de sucesso dos negócios?

...
4 CRIATIVIDADE - Buscar o desenvolvimento de modelos e processos inovadores, geradores de
resultados, capazes de apresentar soluções inesperadas para solucionar problemas difíceis.
4.1 Ter soluções criativas para problemas que parecem ou são difíceis de ser resolvidos.
4.2 Encontrar saídas interessantes para a falta de recursos na condução de projetos, solucionando
os problemas.
4.3 Criar um jeito novo de resolver problemas antigos, apresentando sugestões inesperadas e
inovadoras.
4.4 Fazer uso de ideias criativas no aperfeiçoamento dos processos internos, contribuindo, direta
ou indiretamente para o sucesso dos negócios.
4.5 Ter um acervo de insights de grandes proporções e de ideias boas e produtivas.
4.6 Apresentar sugestões inesperadas e inovadoras para resolver problemas difíceis.

...
5 SIMPLICIDADE - Fazer as coisas de forma simples, para ganhar em agilidade, centrando a
organização no cliente.
5.1 Apresentar facilidade de locomoção, ótima coordenação de deslocamento no mercado que
atua e facilidade de trabalhar redes de relacionamento.
5.2 Possuir agilidade suficiente para o bom desempenho de suas atribuições e responsabilidades,
declaradas em sua descrição de funções.
5.3 Apresentar facilidade em executar ações com rapidez e objetividade, mesmo quando solicitada
em cima da hora.
5.4 Acelerar a produtividade com agilidade de movimentação, a salvo de incidentes e erros de
procedimentos.
5.5 Apresentar excelência na prontidão de respostas.

...
6 FOCO NO AUTODESENVOLVIMENTO - Pensar e decidir por si mesmo, implicando na aquisição
de novas habilidades e a repetição de ações para melhorar as práticas e as competências
pessoais.
6.1 Realizar estudos, trabalhos e atualizações de conhecimentos, que implicam num importante
sentido de responsabilidade e em atitude proativa.
6.2 Promover por sua própria conta o crescimento intelectual que se adquire através
da aprendizagem, para aplicá-lo em diversas circunstâncias da vida e do trabalho.
6.3 Ter o hábito de usar este conceito no marketing pessoal, uma vez que o autodesenvolvimento
permite realizar novos empreendimentos no trabalho.
6.4 Revelar a firme crença no seu potencial e no das pessoas, e na capacidade
para fazer alterações por meio de melhorias em suas ações.
6.5 Acreditar que o autodesenvolvimento deve ser um processo contínuo ao longo do tempo e,
que se organiza em diversas fases, de forma gradual, para consolidar e melhorar a evolução na
carreira.

...
7 ESPÍRITO EMPREENDEDOR - Não desistir na primeira dificuldade; questionar e avaliar
alternativas; ter perseverança, persistência; criar e reformular estratégias para investir na
eficácia da organização.
7.1 Agir imediatamente sempre que vê uma oportunidade de desenvolvimento dos processos
organizacionais, para beneficiar a si, a equipe e a organização.
7.2 Estar, sempre, buscando novas formas de melhorar o seu resultado e o resultado da equipe,
para atingir os objetivos da organização.
7.3 Buscar aperfeiçoamento, continuamente, tanto nas competências técnicas quanto nas
comportamentais.
7.4 Investir profundamente em seus resultados e nos da equipe, mantendo, de tal modo, a
autoestima da equipe elevada.
7.5 Estar disposto a passar responsabilidades para a equipe, mas, também, incentivar e preparar a
equipe para isso.
7.6 Ajudar a todos a lutar e alcançar o sucesso nos resultados.
7.7 Passar a todos o serviço de forma equilibrada e organizada.

...
8 VISÃO SISTÊMICA DE PROCESSOS - Ter a visão da organização e de seus processos como um
todo, a interdependência das áreas e dos subsistemas, visualizando o impacto das ações, no
sentido de atingir objetivos.
8.1 Perceber o impacto da atividade que realiza no processos das demais áreas da organização.
8.2 Perceber o impacto de uma ação a ser realizada em sua área, em outras área, para o cliente e,
consequentemente, na organização.
8.3 Ter conhecimento e compreensão dos procedimento e dos processos da organização.
8.4 Visualizar se uma ação está alinhada à Missão, à Visão, aos Valores e à Estratégia da
organização.
8.5 Conhecer todas as áreas da organização para compreender as dificuldades dos fornecedores
internos e as necessidades dos clientes, dos clientes internos e dos consumidores.
8.6 Contribuir e estimular a excelência no atendimento aos clientes internos e externos, por
respeitar a cultura de qualidade disseminada na organização.

...
9 FOCO NO CLIENTE - Ter a compreensão de que o cliente é uma das razões do existir da
organização, realizando ações para que seja atendido de forma a promover a sua conquista
e, consequentemente, a sua fidelização.
9.1 Compreender as necessidades do cliente, tomando as ações necessárias para atendê-lo dentro
das diretrizes organizacionais.
9.2 Ser cortês com o cliente.
9.3 Realizar atendimento personalizado ao cliente para que se sinta acolhido e exclusivo.
9.4 Solucionar de forma rápida os problemas do cliente.
9.5 Atender os clientes com total compromisso e profissionalismo.
9.6 Ouvir com atenção e planejar a melhor forma de apresentar suas ideias ou a sua venda.
9.7 Ter um excelente poder de argumentação e convencimento.

Primeira conclusão:
“O conjunto de todas essas ações e muito mais
é o que podemos chamar de Gestão de
Pessoas pela Entrega de Competências. A
gestão pela entrega de competências faz com
que haja foco no contexto do negócio e
permite que você trace o desenvolvimento da
organização por meio de seus colaboradores.”

A segunda é:
Avaliação de Desempenho com Foco na Entrega de
Competências
Não considera apenas a importância das funções
na organização, mas sim a real contribuição de
cada colaborador dentro dos resultados da
organização, ou seja, as suas entregas,
representada por um Coeficiente de Desempenho,
e ainda, dentro dos padrões e necessidades de
cada função e em cada uma das perspectivas.

Você acha que é fácil...?
 Apreciar ou estimar o merecimento de...
 Reconhecer a grandeza, a intensidade, a força
de...
 Fazer a avaliação de...
 Determinar a valia ou o valor, o preço, o
merecimento...
 Reputar-se, considerar-se...

O papel do Avaliador é...Avaliador
Fazer a avaliação de
colaboradores sob a sua
liderança, seguindo a
metodologia de
Avaliação de
Desempenho com Foco
na Entrega de
Competências.
Condição
O avaliador que tiver
sido transferido para a
gestão de um novo time
ou área, não poderá
avaliar esse grupo,
cabendo ao gestor
anterior proceder a
avaliação, bem como,
este, avaliar seu grupo
anterior.
Responsabilidades
- Reforçar a
autoestima do
avaliado.
- Não julgar nem
comparar pessoas.
- Comprometer-se
eticamente com o
grupo.
- Identificar carências.
- Orientar o avaliado.
- Planejar o
desenvolvimento do
avaliado.

Atitudes que se espera...
 Expressar a verdade, sem agressão e julgamento.
 Ter equilíbrio, transmitindo tranquilidade ao processo de avaliação.
 Ser claro na abordagem, focando o que é essencial.
 Ter bom relacionamento com o avaliado.
 Fundamentar a sua avaliação, com fatos e dados.
 Deixar claro que a avaliação é para melhorar as entregas.
 Transmitir confiança e domínio do processo.
 Ter flexibilidade possibilitando o consenso.
 Estar engajado e comprometido, desenvolvendo o processo da
avaliação com seriedade.
 Oferecer ajuda.
 Não permitir a confusão de papéis.
 Acompanhar as atividades do avaliado.

O papel do Avaliado é...Avaliado
Fazer a autoavaliação e
submeter-se à
avaliação, seguindo a
metodologia de
Avaliação de
Desempenho com Foco
na Entrega de
Competências.
Condição
O avaliado que tiver
sido transferido para a
gestão de um novo
líder, não poderá ser
avaliado por ele,
cabendo ao gestor
anterior proceder a
avaliação.
Responsabilidades
- Ajudar o avaliador na
sua avaliação se
avaliando, refletindo
sobre sua atuação no
trabalho.
- Ser participativo e
autêntico na avaliação.
- Ampliar a interação
com o seu líder.
- Identificar
necessidades, buscar
oportunidades e
comprometer-se com o
seu desenvolvimento.

Atitudes que se espera...
 Estar aberto às mudanças.
 Buscar o consenso.
 Ser participativo no processo de avaliação.
 Estar comprometido, buscando ver o momento
como uma oportunidade de crescimento.
 Ter bom relacionamento com o avaliador.
 Aceitar as críticas, aceitando ajuda.
 Saber ouvir.
 Manter o equilíbrio emocional.

É preciso mensurar...
A avaliação de desempenho pela
entrega de competências visa a
Excelência em Gestão de Pessoas, com
a busca incessante da mitigação da
subjetividade do processo de
avaliação, avançando para um modelo
mais objetivo e mensurável.

Política
Gestão
Negócio
Legislação
Critérios
Qual a importância do...
Gestão do
Desempenho
CDC

O formato da avaliação...
Avaliaçãode
Desempenho
com Foco na
Entregade
Competências
Autoavaliação
Superiores
ParesSubordinados
Clientes e
Fornecedores
Internos

...e o seu processo.
Visando identificar pontos fortes e oportunidades de melhoria e a promoção do
desenvolvimento da sua força de trabalho, o Grupo Ferraz passa a adotar a
metodologia de Avaliação de Desempenho pela Entrega de Competências.
Este processo composto por 5 etapas:
 Autoavaliação;
 Formação dos Grupos de Avaliação;
 Avaliação de Grupos;
 Feedback;
 Disponibilizar Relatório Final ao Avaliado.

Relembrando o modelo...
TÉCNICA ATITUDINAL
AMPLIAÇÃO DO CONCEITO DE COMPETÊNCIAS
COMPLEXIDADE RESULTADOS
ENTREGA DO COLABORADOR
CDC – COEFICIENTE DE DESEMPENHO DO COLABORADOR
CONVENÇÃO

Qual é o procedimento...?
PERSPECTIVA % DE DESEMPENHO NA PERSPECTIVA
TÉCNICA 69%
ATITUDINAL 86%
RESULTADOS 44%
COMPLEXIDADE 68%
TOTALIZAÇÃO DOS PERCENTUAIS 267%
QUANTIDADE DE PERSPECTIVAS 4
COEFICIENTE DE DESEMPENHO DO
COLABORADOR
67%

É preciso definir pesos...
CARGOS TÉCNICA ATITUDINAL RESULTADOS COMPLEXIDADE
DIRETORES 0% 30% 40% 30%
GERENTES 20% 30% 30% 20%
ANALISTAS 30% 30% 20% 20%
ASSISTENTES 40% 30% 20% 10%
AUXILIARES 30% 45% 15% 10%
VENDEDORES 20% 30% 40% 10%
VENDEDORES
EXTERNOS
15% 35% 40% 10%

...para ponderar o...
PERSPECTIVA DESEMPENHO PONDERAÇÃO PONTUAÇÃO
TÉCNICA 69% 20% 14
ATITUDINAL 86% 30% 26
RESULTADOS 44% 30% 13
COMPLEXIDADE 68% 20% 14
TOTALIZAÇÃO DOS PONTOS 66
COEFICIENTE DE DESEMPENHO DO COLABORADOR (CDC) 66%

Estabelecer convenções...
NORMAS INEGOCIÁVEIS FATOR DE REDUÇÃO
Norma A 1%
Norma B 2%
Norma C 4%
Norma D 1%
Norma E 2%
QUANTIDADE MÁXIMA DE NORMAS 5
MÁXIMO FATOR DE REDUÇÃO 10%

...para estabelecer o CDC.
PERSPECTIVA DESEMPENHO REDUÇÃO PONDERAÇÃO PONTUAÇÃO
TÉCNICA 69% 0% 20% 14
ATITUDINAL 86% 8% 30% 23
RESULTADOS 44% 0% 30% 13
COMPLEXIDADE 68% 0% 20% 14
TOTALIZAÇÃO DOS PONTOS 64
COEFICIENTE DE DESEMPENHO DO COLABORADOR (CDC) 64%

Definindo os níveis...
Função:
Nível
0
1
2
3
4
5
Competência Técnica
Nível Necessário para a
Função
Nível Necessário para a
Contratação
Ter conhecimento e prática de nível médio
Ter conhecimento e prática de nível avançado
Ter atitude de multiplicador de Competência Técnica
Descrição
Não ter conhecimento
Ter conhecimento e não ter prática
Ter conhecimento e prática de nível básico
Para a função acima foram identificadas as seguintes Competências Técnicas.
Por favor, classifique o nível necessário para cada uma de acordo com a tabela
a seguir. Se necessário altere, exclua ou inclua competências que não foram
destacadas.

Mensurando as...
COMPETÊNCIAS TÉCNICAS
NÍVEL DE COMPETÊNCIA
TÉCNICADAFUNÇÃO
(NCTF)
NÍVEL DE COMPETÊNCIA
TÉCNICADO
COLABORADOR (NCTC)
DESEMPENHO TÉCNICO
DO COLABORADOR (DTC)
GAP DE COMPETÊNCIA
DO COLABORADOR
(GCC)
Etatística Descritiva 3 2 67% 33%
Orçamentos e Previsões 4 3 75% 25%
Matemática Financeira 4 4 100% 0%
Planilha Eletrônica Excel 4 3 75% 25%
Fluxo de Caixa 3 1 33% 67%
Sistema Fortes 3 2 67% 33%
DESEMPENHO NAPERSPECTIVA 69% 6 417% 183%
COMPETÊNCIAS
NÃO TEM
CONHECIMENTO (0%)
TEM CONHECIMENTO
(20%)
TEM CONHECIMENTO E
PRÁTICAEM NÍVEL
BÁSICO (40%)
TEM CONHECIMENTO E
PRÁTICAEM NÍVEL
MÉDIO (60%)
TEM CONHECIMENTO
E PRÁTICAEM NÍVEL
AVANÇADO (80%)
TEM ATITUDE DE
MULTIPLICADOR DE
COMPETÊNCIATÉCNICA
(100%)
Etatística Descritiva
Orçamentos e Previsões
Matemática Financeira
Planilha Eletrônica Excel
Fluxo de Caixa
Sistema Fortes

Gráfico do desempenho...
3
4 4 4
3 3
2
3
4
3
1
2
33%
25%
0%
25%
67%
33%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
0
1
2
3
4
5
Etatística Descritiva Orçamentos e Previsões Matemática Financeira Planilha Eletrônica Excel Fluxo de Caixa Sistema Fortes
Avaliação de Competência Técnica
NÍVEL DE COMPETÊNCIA TÉCNICA DA FUNÇÃO (NCTF) NÍVEL DE COMPETÊNCIA TÉCNICA DO COLABORADOR (NCTC) GAP DE COMPETÊNCIA DO COLABORADOR (GCC)

Identificando a intensidade...
Função: F
Indicador de Comportamento
Muito
Forte
Forte
Pouco
Necessário
Não se
Aplica
Assumir o compromisso com a Missão, a Visão, os Valores e a
Estratégia da organização.
Por-se a serviço da causa da organização e do sucesso do cliente.
Ser um fornecedor de soluções práticas e viáveis para fazer
acontecer a Estratégia da organização.
Ter foco no resultado da organização para maximizar o seu lucro.
Assumir as responsabilidades pelas suas decisões, tendo como
foco o sucesso do negócio.
Analise cada comportamento e marque a coluna que que melhor representa a
intensidade a necessidade do comportamento para o melhor desempenho do
profissionalqueexecutar a função acima.

Trabalhando com a escala...
Opção na Avaliação Pontuação Normal % Normal Pontuação Inversa % Inversa
Todas as Vezes 5 100% 0 0%
Muitas Vezes 4 80% 1 20%
Com Frequência 3 60% 2 40%
Poucas Vezes 2 40% 3 60%
Raramente 1 20% 4 80%
Nunca 0 0% 5 100%
Opção na Avaliação
Todas as Vezes
Muitas Vezes
Com Frequência
Poucas Vezes
Raramente
Nunca
A competência é exercida de acordo com o mínimo esperado pela empresa. Até ai nada de novo.
A competência é exercida abaixo do mínimo esperado pela empresa. Até ai é muito pouco.
O colaborador não cumpre as atividades que os processos demandam, necessitando maior proficiência
na competência.
O colaborador não atende às necessidades da empresa.
PERGUNTA INVERSAPERGUNTA NORMAL
Descrição de Cada Opção
O colaborador agrega valor através da aplicação da competência. O colaborador excede os padrões de
desempenho esperados.
O colaborador realiza a aplicação da competência. O colaborador entrega os padrões de desempenho
esperados.

Avaliando as atitudes...
Avaliado: F
Avaliador: F
Situação de Comportamento
Todas as
Vezes
Muitas
Vezes
Com
Frequência
Poucas
Vezes
Raramente Nunca
Assume o compromisso com a Missão, a Visão, os Valores e a
Estratégia da organização?
Põe-se a serviço da causa da organização e do sucesso do cliente?
É um fornecedor de soluções práticas e viáveis para fazer
acontecer a Estratégia da organização?
Tem foco no resultado da organização para maximizar o seu
lucro?
Assume as responsabilidades pelas suas decisões, tendo como
foco o sucesso do negócio?
Analise cada situação apresentada abaixo e marque a coluna que melhor identifica a frequência com que o
Avaliado apresentaseus comportamentos.

Calculando o NCF...
COMPETÊNCIA COMPORTAMENTAL
NÍVEL MÁXIMO
DA ESCALA
NÚMERO DE
INDICADORES
PESO DO
INDICADOR
INDICADORES "MUITO FORTE" E
"FORTE"
NÍVEL DE COMPETÊNCIA DA FUNÇÃO
(NCF)
Sentimento de Dono do Negócio 5 5 1,000 4 4,00
Foco em Resultados 5 8 0,625 5 3,13
Espírito de Equipe 5 5 1,000 4 4,00
Criatividade 5 6 0,833 5 4,17
Simplicidade 5 5 1,000 3 3,00
Foco no Autodesenvolvimento 5 5 1,000 3 3,00
Espírito Empreendedor 5 7 0,714 4 2,86
Visão Sistêmica 5 6 0,833 3 2,50
Foco no Cliente 5 7 0,714 5 3,57

Gráfico do NCF...
4
5
4
5
3 3
4
3
5
4,00
3,13
4,00
4,17
3,00 3,00
2,86
2,50
3,57
0,00
0,50
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
3,50
4,00
4,50
0
1
2
3
4
5
6
7
8
Sentimento de Dono do
Negócio
Foco em Resultados Espírito de Equipe Criatividade Simplicidade Foco no
Autodesenvolvimento
Espírito Empreendedor Visão Sistêmica Foco no Cliente
INDICADORES "MUITO FORTE" E "FORTE" NÍVEL DE COMPETÊNCIA DA FUNÇÃO (NCF)

Calculando o NCCO...
Avaliado: F
Avaliador: F
Situação de Comportamento Todas as Vezes - 5 Muitas Vezes - 4 Com Frequência - 3 Poucas Vezes - 2 Raramente - 1 Nunca - 0
Estratégia da organização?
Põe-se a serviço da causa da organização e do sucesso do cliente?
acontecer a Estratégia da organização?
lucro?
foco o sucesso do negócio?
CONTAGEM DE VALORES 1 2 2 0 0 0
3,80
Analise cada situação apresentada abaixo e marque a coluna que melhor identifica a frequência com que o Avaliado apresenta seus comportamentos,
utilizando a escala de nível de entrega realizada pelo colaborador.

Calculando o NCCF...
Avaliado: F
Avaliador: F
Situação de Comportamento Todas as Vezes - 5 Muitas Vezes - 4 Com Frequência - 3 Poucas Vezes - 2 Raramente - 1 Nunca - 0 Intensidade - NCCF
Estratégia da organização?*
FORTE
Põe-se a serviço da causa da organização e do sucesso do cliente? FRACO
acontecer a Estratégia da organização?*
FORTE
lucro?*
FORTE
foco o sucesso do negócio?*
FORTE
CONTAGEM DE VALORES 0 4 0 0 0 0 3,20
*Indicadores classificados como "Muito Forte" e "Forte" para a Função.
Analise cada situação apresentada abaixo e marque a coluna que melhor identifica a frequência com que o Avaliado apresenta seus comportamentos, utilizando a
escala de nível de entrega realizada pelo colaborador.

Desempenho do NCCO...
(NCF)
NÍVEL DE COMPETÊNCIA DO
COLABORADOR... (NCCO)
DESEMPENHO NA COMPETÊNCIA
Sentimento de Dono do Negócio 4,00 3,80 95%
Foco em Resultados 3,13 2,80 90%
Espírito de Equipe 4,00 3,50 88%
Criatividade 4,17 4,00 96%
Simplicidade 3,00 3,00 100%
Foco no Autodesenvolvimento 3,00 2,50 83%
Espírito Empreendedor 2,86 2,40 84%
Visão Sistêmica 2,50 3,50 140%
Foco no Cliente 3,57 3,50 98%
DESEMPENHO NA PERSPECTIVA 97% 9 873%

Gráfico do NCCO...
95%
90% 88%
96%
100%
83% 84%
140%
98%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
140%
160%
0,00
0,50
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
3,50
4,00
4,50
Sentimento de Dono do
Negócio
Foco em Resultados Espírito de Equipe Criatividade Simplicidade Foco no
Autodesenvolvimento
Espírito Empreendedor Visão Sistêmica Foco no Cliente
NÍVEL DE COMPETÊNCIA DA FUNÇÃO (NCF) NÍVEL DE COMPETÊNCIA DO COLABORADOR... (NCCO) DESEMPENHO NA COMPETÊNCIA

Desempenho do NCCF...
(NCF)
NÍVEL DE COMPETÊNCIA DO
COLABORADOR... (NCCF)
DESEMPENHO NA COMPETÊNCIA
Sentimento de Dono do Negócio 4,00 3,20 80%
Foco em Resultados 3,13 2,50 80%
Espírito de Equipe 4,00 3,50 88%
Criatividade 4,17 4,00 96%
Simplicidade 3,00 3,00 100%
Foco no Autodesenvolvimento 3,00 2,00 67%
Espírito Empreendedor 2,86 2,00 70%
Visão Sistêmica 2,50 2,00 80%
Foco no Cliente 3,57 4,00 112%
DESEMPENHO NA PERSPECTIVA 86% 9 772%

Quadro de resultados...
Grupo de Avaliado Avaliador NCCO NCCF
Autoavaliação Robson Caetano 3,50 2,70
Total do Grupo 1 3,50 2,70
Grupo de Superiores Avaliador NCCO NCCF
Superior 1 João José 3,00 2,70
Superior 2 José João 3,50 3,00
Superior 3 Joaquim José 2,80 2,50
Grupo de Pares Avaliador NCCO NCCF
Par 1 Carlos Mário 4,00 3,50
Par 2 Marina Mantega 3,80 3,20
Par 3 Isabela Garcia 3,20 2,50
Par 4 Mario Gomes 3,50 3,00
Grupo de Subordinados Avaliador NCCO NCCF
Subordinado 1 Diogo Azevedo 3,50 3,00
Subordinado 2 Carlos Nascimento 3,20 3,20
Subordinado 3 Artur Coimbra 3,80 2,50
Subordinado 4 Lauro da Silva 3,00 3,00
Resultado NCF MÉDIA GERAL NCCO MÉDIA GERAL NCCF
Consolidação dos Grupos 4,00 3,40 2,85

Os resultados são os...
Avaliado Autoavaliação (NCCO) Superiores (NCCO) Pares (NCCO) Subordinados (NCCO)
Robson Caetano 3,50 3,10 3,63 3,38
3,50
3,10
3,63
3,38 3,40
0,0
0,5
1,0
1,5
2,0
2,5
3,0
3,5
4,0
4,5
5,0
Robson Caetano
NCCO na Competência Sentimento de Dono do Negócio
Autoavaliação (NCCO) Superiores (NCCO) Pares (NCCO) Subordinados (NCCO) MÉDIA GERAL NCCO

...
Avaliado Autoavaliação (NCCF) Superiores (NCCF) Pares (NCCF) Subordinados (NCCF)
Robson Caetano 2,70 2,73 3,05 2,93
2,70 2,73
3,05
2,93 2,85
0,0
0,5
1,0
1,5
2,0
2,5
3,0
3,5
4,0
4,5
5,0
Robson Caetano
NCCF na Competência Sentimento de Dono do Negócio
Autoavaliação (NCCF) Superiores (NCCF) Pares (NCCF) Subordinados (NCCF) MÉDIA GERAL NCCF

...
Avaliado NCF MÉDIA GERAL NCCO MÉDIA GERAL NCCF
Robson Caetano 4,00 3,40 2,85
4,00
3,40
2,85
0,0
0,5
1,0
1,5
2,0
2,5
3,0
3,5
4,0
4,5
5,0
Robson Caetano
Resultado da Competência Sentimento de Dono do
Negócio
NCF MÉDIA GERAL NCCO MÉDIA GERAL NCCF

Avaliação de Desempenho com Foco
Na Entrega de Competências
Balanced Scorecard
A Perspectiva Desempenho...
Fatores Críticos
de Sucesso
Objetivos
Estratégicos
Ações e Projetos
Competências
Técnicas
Competências
Comportamentais
Complexidades
Atendidas
Visão Perspectiva
METAS
DESAFIADORAS
RESULTADOS
EMPOLGANTES

Calculando o desempenho...
Descrição da Meta - Elizana
Polaridade da
Meta
Tipo de Meta Meta Valor Atingido
Resultado da
Meta
Limitado
Desempenho da
Meta
Peso
Pontos de
Desempenho
Volume de Vendas de Consignado
Quanto Maior
Melhor
Positiva 53.071.183,86R$ 51.970.036,90R$ 98% Não 98% 3 294%
Volume de Vendas de Consórcio
Quanto Maior
Melhor
Positiva 3.709.889,51R$ 1.020.450,88R$ 28% Não 0% 2 0%
Turn Over de Agentes
Quanto Menor
Melhor
Negativa 18,00 14,00 129% Sim 100% 1 100%
Agentes em "Pico"
Quanto Maior
Melhor
Positiva 322,00 226,00 70% Não 0% 3 0%
Total de de Pontos de Desempenho - → - → - → - → 394%
Soma dos Pesos das Metas - → - → - → - → 9
Desempenho na Perspectiva - → - → - → - → 44%

Avaliando o cumprimento...
Avaliado: F
Avaliador: F
Cumprimento de Responsabilidades
Acima das
Expectativas - 120%
Com máxima
Precisão - 100%
Com Muita
Precisão - 80%
Com Pouca
Precisão - 50%
Com Precisão
Insuficiente- 30%
Sem Precisão
Alguma - 0%
Identifica, capta e cuida de clientes no mercado, atendendo de
maneira eficaz àqueles que estão sob sua responsabilidade,
mantendo os atuais e prospectando novos, para atingir objetivos
e metas estabelecidas?
X
Exerce a função de vendas em campo, fazendo visitas e
entrevistas a clientes ou potenciais clientes da empresa para a
qual trabalha, avaliando o seu perfil e, por meio do
relacionamento com os vários setores da empresa, traça
estratégias que visem a expansão da área comercial?
x
Apresenta aos clientes o mix de produtos bancários, fecha
contratos, acompanha a entrega dos produtos, bem como faz o
acompanhamento da satisfação do cliente, por meio de um
follow-up pós-venda, que pode incluir orientação e informação
e, também, a oferta de produtos complementares, além da
solicitação de cancelamentos, caso sejam necessários?
x
Analisando o avaliado, indique a frequência com a qual ele cumpre com as suas responsabilidades quando surge cada necessidade relacionada a
seguir:

... das responsabilidades.
Participa de treinamentos comerciais e operacionais, para a
formalização de contratos, a fim de conhecer todos os processos
relacionados às rotinas da área comercial e das lojas de crédito?
x
Realiza visitas em conjunto com o Supervisor Comercial, a
clientes proponentes a crédito, visando averiguar a situação
geral da situação de residência e domicílio, objetivos com relação
ao crédito pleiteado etc., para complementar os aspectos das
análises, elaborando relatório com parecer, quando necessário?
x
CONTAGEM DE VALORES 0 1 2 1 1 0
68%

Integrando o CDC com...
Função Número de Colaboradores na Função Salário Individual Total da Folha Peso por Função
Peso do Sálário por
Colaborador
GERENTE DE TI SR III 1 6.000,00R$ 6.000,00R$ 10,08% 10,08%
GERENTE COMERCIAL JR III 1 5.500,00R$ 5.500,00R$ 9,24% 9,24%
COORDENADOR PLANEJ. JR III 1 2.800,00R$ 2.800,00R$ 4,71% 4,71%
COORDENADOR DE RH JR III 1 2.800,00R$ 2.800,00R$ 4,71% 4,71%
COORDENADOR DE QUALIDADE JR III 1 2.800,00R$ 2.800,00R$ 4,71% 4,71%
ANALISTA CONTROL. MR II 1 2.500,00R$ 2.500,00R$ 4,20% 4,20%
ANALISTA NEGOCIAL MR II 1 2.500,00R$ 2.500,00R$ 4,20% 4,20%
COORDENADOR FINANCEIRO JR II 1 2.480,00R$ 2.480,00R$ 4,17% 4,17%
COORDENADOR TI JR I 1 2.100,00R$ 2.100,00R$ 3,53% 3,53%
SUPERVISOR OPERACIONAL PL III 1 2.100,00R$ 2.100,00R$ 3,53% 3,53%
ANALISTA DE CRÉDITO JR III 1 1.900,00R$ 1.900,00R$ 3,19% 3,19%
ANALISTA DE PLAN OPERAC JR I 1 1.700,00R$ 1.700,00R$ 2,86% 2,86%
ASSISTENTE FINANCEIRO SR I 1 1.580,00R$ 1.580,00R$ 2,66% 2,66%
SECRETARIA SR III 1 1.530,00R$ 1.530,00R$ 2,57% 2,57%
ASSISTENTE FISCAL PL III 1 1.500,00R$ 1.500,00R$ 2,52% 2,52%
ASSISTENTE DE CADASTRO PL III 1 1.500,00R$ 1.500,00R$ 2,52% 2,52%
ASSISTENTE DE RH PL III 1 1.500,00R$ 1.500,00R$ 2,52% 2,52%
ASSISTENTE COMPRA PL II 1 1.400,00R$ 1.400,00R$ 2,35% 2,35%
ASSISTENTE TI PLII 1 1.400,00R$ 1.400,00R$ 2,35% 2,35%
ASSISTENTE COMPRA PL I 1 1.300,00R$ 1.300,00R$ 2,18% 2,18%
ASSISTENTE ADMINISTRATIVO PL I 1 1.300,00R$ 1.300,00R$ 2,18% 2,18%
ASSISTENTE DE TI JR III 1 1.300,00R$ 1.300,00R$ 2,18% 2,18%
ASSISTENTE COMPRA JR III 1 1.230,00R$ 1.230,00R$ 2,07% 2,07%
ASSISTENTE DE TELECOMJR III 1 1.230,00R$ 1.230,00R$ 2,07% 2,07%
ASSISTENTE NEGOCIAL JR I 1 1.060,00R$ 1.060,00R$ 1,78% 1,78%
ASSISTENTE TI JR I 1 1.060,00R$ 1.060,00R$ 1,78% 1,78%
ASSISTENTE DE CADASTRO JR I 2 1.060,00R$ 2.120,00R$ 3,56% 1,78%
AUXILIAR SERV GERAIS JR I 2 870,00R$ 1.740,00R$ 2,92% 1,46%
OPERADOR DE TELEMARKETING 2 788,00R$ 1.576,00R$ 2,65% 1,32%
Totalização 32 56.788,00R$ 59.506,00R$ 100,00% 3,29%

...
Função O Bônus é Limitado?
Peso do Sálário por
Colaborador
Prêmio x Peso CDC Valor do Bônus
GERENTE DE TI SR III NÃO 10,08% 30.249,05R$ 85,00% 25.711,69R$
GERENTE COMERCIAL JR III NÃO 9,24% 27.728,30R$ 92,00% 25.510,03R$
COORDENADOR PLANEJ. JR III NÃO 4,71% 14.116,22R$ 130,00% 18.351,09R$
COORDENADOR DE RH JR III NÃO 4,71% 14.116,22R$ 94,00% 13.269,25R$
COORDENADOR DE QUALIDADE JR III NÃO 4,71% 14.116,22R$ 83,00% 11.716,47R$
ANALISTA CONTROL. MR II NÃO 4,20% 12.603,77R$ 91,00% 11.469,43R$
ANALISTA NEGOCIAL MR II NÃO 4,20% 12.603,77R$ 87,00% 10.965,28R$
COORDENADOR FINANCEIRO JR II NÃO 4,17% 12.502,94R$ 77,00% -R$
COORDENADOR TI JR I NÃO 3,53% 10.587,17R$ 93,00% 9.846,07R$
SUPERVISOR OPERACIONAL PL III NÃO 3,53% 10.587,17R$ 88,00% 9.316,71R$
ANALISTA DE CRÉDITO JR III NÃO 3,19% 9.578,87R$ 89,00% 8.525,19R$
ANALISTA DE PLAN OPERAC JR I NÃO 2,86% 8.570,56R$ 90,00% 7.713,51R$
ASSISTENTE FINANCEIRO SR I NÃO 2,66% 7.965,58R$ 98,00% 7.806,27R$
SECRETARIA SR III NÃO 2,57% 7.713,51R$ 112,00% 8.639,13R$
ASSISTENTE FISCAL PL III NÃO 2,52% 7.562,26R$ 99,00% 7.486,64R$
ASSISTENTE DE CADASTRO PL III NÃO 2,52% 7.562,26R$ 78,00% -R$
ASSISTENTE DE RH PL III NÃO 2,52% 7.562,26R$ 76,00% -R$
ASSISTENTE COMPRA PL II NÃO 2,35% 7.058,11R$ 74,00% -R$
ASSISTENTE TI PLII NÃO 2,35% 7.058,11R$ 65,00% -R$
ASSISTENTE COMPRA PL I NÃO 2,18% 6.553,96R$ 97,00% 6.357,34R$
ASSISTENTE ADMINISTRATIVO PL I NÃO 2,18% 6.553,96R$ 96,00% 6.291,80R$
ASSISTENTE DE TI JR III NÃO 2,18% 6.553,96R$ 69,00% -R$
ASSISTENTE COMPRA JR III NÃO 2,07% 6.201,06R$ 90,00% 5.580,95R$
ASSISTENTE DE TELECOMJR III NÃO 2,07% 6.201,06R$ 93,00% 5.766,98R$
ASSISTENTE NEGOCIAL JR I NÃO 1,78% 5.344,00R$ 85,00% 4.542,40R$
ASSISTENTE TI JR I NÃO 1,78% 5.344,00R$ 81,00% 4.328,64R$
ASSISTENTE DE CADASTRO JR I NÃO 1,78% 5.344,00R$ 84,00% 4.488,96R$
ASSISTENTE DE CADASTRO JR I NÃO 1,78% 5.344,00R$ 98,00% 5.237,12R$
AUXILIAR SERV GERAIS JR I NÃO 1,46% 4.386,11R$ 99,00% 4.342,25R$
AUXILIAR SERV GERAIS JR I NÃO 1,46% 4.386,11R$ 101,00% 4.429,97R$
OPERADOR DE TELEMARKETING NÃO 1,32% 3.972,71R$ 105,00% 4.171,34R$
OPERADOR DE TELEMARKETING NÃO 1,32% 3.972,71R$ 97,00% 3.853,53R$
Totalização 32 100,00% 300.000,00R$ 90,50% 235.718,05R$

...
Prêmio Provisão
300.000,00R$ 25.000,00R$
R$ 25.711,69
R$ 25.510,03
R$ 18.351,09
R$ 13.269,25
R$ 11.716,47
R$ 11.469,43
R$ 10.965,28
R$ -
R$ 9.846,07
R$ 9.316,71
R$ 8.525,19
R$ 7.713,51
R$ 7.806,27
R$ 8.639,13
R$ 7.486,64
R$ -
R$ -
R$ -
R$ -
R$ 6.357,34
R$ 6.291,80
R$ -
R$ 5.580,95
R$ 5.766,98
R$ 4.542,40
R$ 4.328,64
R$ 4.488,96
R$ 5.237,12
R$ 4.342,25
R$ 4.429,97
R$ 4.171,34
R$ 3.853,53
R$ - R$ 10.000,00 R$ 20.000,00 R$ 30.000,00
GERENTE DE TI SR III
COORDENADOR PLANEJ. JR III
COORDENADOR DE QUALIDADE JR III
ANALISTA NEGOCIAL MR II
COORDENADOR TI JR I
ANALISTA DE CRÉDITO JR III
ASSISTENTE FINANCEIRO SR I
ASSISTENTE FISCAL PL III
ASSISTENTE DE RH PL III
ASSISTENTE TI PLII
ASSISTENTE ADMINISTRATIVO PL I
ASSISTENTE COMPRA JR III
ASSISTENTE NEGOCIAL JR I
ASSISTENTE DE CADASTRO JR I
AUXILIAR SERV GERAIS JR I
OPERADOR DE TELEMARKETING

Identificando GAPS...
E se o candidato ou o colaborador estiver abaixo do nível que a função
exige?
É a situação mais desafiadora para o Gestor e para a Área
de Recursos Humanos. (ARH)
Nessa situação deve ser traçado um plano de
desenvolvimento para a pessoa atingir os níveis desejados
para a função.
O plano deve ser específico, para integrar o Plano Anual de
Treinamento e Desenvolvimento.

...
E se o candidato ou o colaborador estiver acima do nível que a função
exige?
É preciso atenção especial do Gestor e da ARH, pois é um
sinal de que a pessoa oferece mais do que a função
precisa.
Será a hora de decidir pela mudança de função ou de dar
mais responsabilidade para que ele se sinta desafiado.
É preciso reconhecer o esforço e o perfil de cada candidato
ou colaborador e encontrar na organização onde extrair o
melhor potencial que ele pode oferecer.

...
E se o candidato ou o colaborador estiver no mesmo do nível que a função
exige?
Este é um caso semelhante ao anterior, no aspecto de o Gestor
ter atenção e apresentar novos desafios ao colaborador.
O importante: mostrar o horizonte para o profissional e premiá-
lo quando merecer, a fim de que ele não se sinta acomodado no
nível que se encontra.

GERÊNCIA DE GENTE E GESTÃO
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