Vendas e negociação

Vendas
e
Negociação
Noções de estratégia empresarial: análise de mercado, forças competitivas, imagem institucio-
nal, identidade e posicionamento .............................................................................................. 01
Segmentação de mercado ........................................................................................................ 03
Ações para aumentar o valor percebido pelo cliente ................................................................ 04
Gestão da experiência do cliente .............................................................................................. 05
Aprendizagem e sustentabilidade organizacional ..................................................................... 06
Características dos serviços: intangibilidade, inseparabilidade, variabilidade e perecibilidade ..08
Gestão da qualidade em serviços ............................................................................................. 09
Técnicas de vendas: da pré-abordagem ao pós-vendas .......................................................... 11
Ética e conduta profissional em vendas .................................................................................... 13
Padrões de qualidade no atendimento aos clientes. Satisfação, valor e retenção de clientes ..15
Utilização de canais remotos para vendas. Telemarketing ........................................................ 17
Comportamento do consumidor e sua relação com vendas e negociação ............................... 17
Política de Relacionamento com o Cliente: Resolução CMN n° 4.949, de 30 de setembro de 2021
.................................................................................................................................................... 20
Resolução CMN nº 4.860, de 23 de outubro de 2020, que dispõe sobre a constituição e o fun-
cionamento de componente organizacional de ouvidoria pelas instituições financeiras e demais
instituições autorizadas a funcionar pelo Banco Central do Brasil ............................................ 22
Código de Proteção e Defesa do Consumidor: Lei nº 8.078, de 11 de setembro de 1990 e suas
atualizações ............................................................................................................................... 24
Resolução CMN nº 3.849, de 25 de março de 2010 – Dispõe sobre a instituição de componente
organizacional de ouvidoria pelas instituições financeiras e demais instituições autorizadas a fun-
cionar pelo Banco Central do Brasil .......................................................................................... 37
BANRISUL-RS
Escriturário
Vendas e Negociação
1739480 E-book gerado especialmente para PAMELA FREITAS

1
Noções de estratégia empresarial: análise de mercado, forças competitivas, imagem institucio-
nal, identidade e posicionamento
— Análise de mercado
A análise de mercado é um dos componentes do plano de negócios que está relacionado ao marketing
da organização. Ela apresenta o entendimento do mercado da empresa, seus clientes, seus concorrentes
e quanto a empresa conhece, em dados e informações, o mercado onde atua1.
A análise do mercado permite ainda se conhecer de perto o ambiente onde o produto/serviço se encon-
tra. O mercado está composto pelo ambiente onde a empresa e produto se localizam, pela concorrência
e pelo perfil do consumidor.
A definição do mercado leva em conta:
→ Análise da Indústria/Setor
A análise da indústria deve apresentar as informações a respeito do tamanho, crescimento e estrutura da
indústria/setor em que sua organização está inserida. Inicia-se com a coleta de informação do setor ao
qual pertence o produto/serviço.
Essa informação é geralmente discriminada em termos dos objetivos e pode estar relacionada com a es-
trutura da indústria e do setor em termos estatísticos, práticas de marketing e o composto de marketing.
Também pode ser usada para monitorar mudanças no setor e aproveitar as oportunidades decorrentes
dessas mudanças em nichos específicos.
→ Descrição do Segmento de Mercado
O segmento de mercado é definido a partir das características do produto, estilo de vida do consumidor
(idade, sexo, renda, profissão, família, personalidade, etc.) e outros fatores que afetam de uma maneira
direta o consumo do produto, como localização geográfica por exemplo.
Geralmente, para segmentar um mercado é necessário ter um conhecimento mais abrangente, não so-
mente qualitativo, mas também quantitativo do mesmo.
Um segmento de mercado é um conjunto de clientes que tem necessidades e desejos em comum. Ao
agrupar clientes semelhantes, pode-se satisfazer suas necessidades específicas de forma mais eficaz.
→ Análise SWOT do Produto/Serviço
Os pontos fortes e fracos dos principais concorrentes em relação ao produto/serviço devem ser avalia-
dos, de maneira a se tentar eliminar as ameaças dos concorrentes e os riscos envolvidos.
→ Análise da Concorrência
A concorrência deve ser avaliada em relação a produtos/serviços e à organização (nesse caso, sua análi-
se já ocorreu na etapa de planejamento estratégico).
— Forças competitivas
Na luta por participação de mercado, a competição não se manifesta apenas através dos demais concor-
rentes. Pelo contrário, a competição de um setor industrial tem suas raízes em sua respectiva economia
subjacente e existem forças competitivas que vão bem além do que esteja representado unicamente
1 https://www.fca.unesp.br/Home/Instituicao/Departamentos/Gestaoetecnologia/analise-de-mercado.
pdf

2
pelos concorrentes estabelecidos nesse setor em particular2.
Os clientes, os fornecedores, os novos entrantes em potencial e os produtos substitutos são todos com-
petidores que podem ser mais ou menos proeminentes ou ativos, dependendo do setor industrial.
O estado de competição em um segmento industrial depende de cinco forças básicas, que estão esque-
matizadas na figura abaixo. O vigor coletivo destas forças determina o lucro potencial máximo de um
setor industrial, variando de intenso e suave.
FORÇAS QUE GOVERNAM A COMPETIÇÃO EM UM SETOR INDUSTRIAL
O conhecimento dessas fontes básicas de pressão competitiva propicia o trabalho preliminar para uma
agenda estratégica de ação. Elas acentuam os esforços críticos e os pontos fracos da empresa, dão vida
ao posicionamento da empresa no setor, tornam claras as áreas onde as mudanças estratégias possam
oferecer maiores vantagens e acentuam os lugares onde as tendências do setor prometem ser da maior
importância, seja como oportunidade, seja como ameaça.
Entender essas fontes passa a ser também uma forma de ajuda quando forem consideradas áreas para
diversificação. As forças mais competitivas determinam a lucratividade de um setor e, portanto, são da
maior importância na formulação estratégica.
— Imagem institucional
A Imagem Institucional é formada pelo conjunto de ações que formam a reputação da empresa. Acredita-
-se que a imagem institucional de uma empresa é positiva quando a comunicação bilateral tem eficiência.
Ou seja, o cliente consegue obter respostas que satisfaçam as dúvidas.
A imagem se refere ao conjunto de representações mentais atribuídas a uma organização, construídas
por um indivíduo ou grupo a partir de percepções e experiências concretas, informações e influências re-
cebidas por terceiros ou da mídia. Todas as práticas da organização são importantes e influenciam como
a sua imagem é percebida pelos stakeholders (agentes interessados e envolvidos direta e indiretamente
2 MONTGOMERY, Cynthia; PORTER, Michael (org.). Estratégia: a busca da vantagem competitiva. 7ª
edição. Rio de Janeiro: Campus, 1992.

3
com a organização).
Define-se como Imagem Corporativa, o conjunto das percepções em relação a uma empresa, tanto junto
a seus consumidores como a outros grupos de pessoas e ao mercado como um todo. Essas percepções
são a visão externa em relação a diversos aspectos da empresa.
Ou seja, a imagem corporativa pode ser percebida de várias formas de acordo com a subjetividade de
cada público em particular. Imagem corporativa é como a empresa é vista, percebida pelos públicos de
interesse.
Comunicação Empresarial
Durante muitos anos a comunicação empresarial clássica se segmentou em três conjuntos de esfor-
ços:
1) Comunicação de Marketing: para cuidar da marca, dos produtos e serviços, voltada para clientes e
consumidores;
2) Comunicação Institucional: refere-se à empresa e é voltada para formadores de opinião e à opinião da
sociedade em geral;
3) Comunicação Interna: voltada para funcionários e seus familiares.
Esse tipo de trabalho é ainda muito encontrado no mercado e faz com que a empresa tenha processos
internos diferentes para cada segmento acima citado. Na maioria das vezes, os departamentos estão
isolados e possuem estratégias individuais e diferentes.
Para o melhor desempenho de comunicação de uma organização, é fundamental que se aplique o Pro-
cesso Único de Comunicação Empresarial (PUC). Este integra todas as funções e departamentos volta-
dos à comunicação, como marketing, vendas, recursos humanos, relações públicas, advogados, serviço
de atendimento ao cliente, telemarketing, agências de publicidade, entre outros, e faz com que todos
trabalhem sob o mesmo processo de comunicação.
Nada impede que as funções tenham suas estratégias próprias, mas, no momento da comunicação em-
presarial, as ações devem ser coordenadas. Outro aspecto relevante a se abordar, é que a auditoria de
imagem compreende o estudo, a pesquisa e a análise da imagem e/ou reputação de uma organização
junto aos seus públicos de interesse (stakeholders).
Em outras palavras, é uma atividade que tem como objetivo verificar de que forma os veículos e os públi-
cos avaliam uma empresa, entidade ou pessoa.
— Identidade e posicionamento
Identidade
A Identidade Corporativa, diferentemente da imagem ou da reputação, representa o conjunto de produ-
tos, significados, valores, marcas e princípios de uma organização e que contribui para distingui-la do
mercado, inclusive dos seus concorrentes.
A identidade incorpora a sua missão e visão, sua forma de gestão, o seu capital intelectual, e também a
sua identidade visual. Identidade corporativa é quem de fato ela é, ou seja, crenças, valores, cultura.
Posicionamento
O marketing direcionado também abrange o posicionamento de mercado pretendido pela empresa em
relação ao mercado alvo e à concorrência. O posicionamento permite evidenciar a empresa no cenário

4
competitivo, pela oferta de um produto destacado perante o consumidor, que se baseia na satisfação
mais plena de sua necessidade para decidir a sua preferência.
A doutrina majoritária define duas conceituações para posicionamento de mercado, quais sejam:
1) Valoriza-se a análise da concorrência para se definir o posicionamento, pois é a imagem que os clien-
tes têm de um produto, especialmente em relação aos concorrentes3;
2) Entende-se a importância do registro de uma marca específica na mente dos consumidores, ao des-
tacar que o posicionamento, é o ato de desenvolver a oferta e a imagem da empresa, de maneira que
ocupem uma posição competitiva distinta e significativa nas mentes dos consumidores-alvos4.
Agrupando-se ambas as definições, tem-se um entendimento generalizado de qualquer tipo de planeja-
mento, a saber: onde estamos, para onde queremos ir, como chegarmos e, no caso específico do po-
sicionamento de mercado, qual a posição do produto frente à concorrência. A partir do momento que a
empresa tenha definido seu mercado-alvo, é necessário posicionar o produto nesse mercado.
O Posicionamento de Produto significa conseguir que um produto ocupe um lugar claro, distinto e dese-
jável, em relação aos produtos concorrentes na mente dos consumidores-alvo. A estratégia de posiciona-
mento do produto é fundamental para desenvolver o composto de marketing adequado.
O Posicionamento da Oferta é composto por um complexo grupo de percepções, impressões e senti-
mentos. Os profissionais de Marketing devem planejar a posição da oferta de forma que dê o maior lucro
possível.
Estratégias de Posicionamento
Por mais comoditizado5 que seja o produto para o cliente, as empresas devem converter um produto in-
diferenciado em uma oferta diferenciada. Os profissionais podem posicionar a oferta de várias maneiras,
seguindo as principais estratégias de posicionamento elencadas abaixo:
- Atributos específicos do produto (desempenho);
- Benefícios do produto;
- Ocasiões de uso dos produtos;
- Classes de usuários;
- Contra os concorrentes (comparação de uma empresa com outra direta ou indiretamente);
- Em contraste aos concorrentes, (na contramão dos concorrentes);
- Classes de produtos;
- Preço/qualidade (enfatiza o valor derivado do produto seja em termos de qualidade ou de preço);
- Símbolo (as empresas utilizam um símbolo ou ícone para posicionar o seu produto nas mentes dos con-
3 SIMPSON, P. M. Segmentação de Mercado e Mercados-alvo. Porto Alegre: Bookman: 2001.
4 KOTLER, P.; ARMSTRONG, G. Princípios de marketing. 7. ed. São Paulo: Pearson Prentice
Hall,1998.
5 A palavra comoditização vem da palavra inglesa “commodity”. Em uma definição clara, significa
dizer, que aos olhos de um cliente não há diferença entre o produto A, B ou C. Se não existe diferença
para o cliente, o mesmo certamente irá escolher aquele que lhe ofereça o menor preço ou a melhor ofer-
ta.

5
sumidores, assim, ao longo do tempo, o símbolo torna-se um sinônimo da empresa ou do produto).
Segmentação de mercado
SEGMENTAÇÃO DE MERCADO
A Segmentação de Mercado significa escolher um grupo de consumidores, com necessidades homogê-
neas, para o qual a organização poderá fazer uma oferta mercadológica. O processo de segmentação
requer que sejam identificados os fatores que afetam as decisões de compras dos consumidores6.
O seguimento deve ser:
- Identificável;
- Mensurável;
- Acessível;
- Rentável;
- Estável.
Segmentação de mercado refere-se à divisão de um mercado em grupos de compradores potenciais que
tenham semelhantes necessidades e desejos, percepções de valores ou comportamentos de compra. Os
mercados se diferem de várias formas, quanto aos desejos, recursos, localidades, atitudes e práticas de
compra, ou seja, eles podem ser segmentados de várias maneiras7.
Quando uma organização segmenta o mercado, torna-se mais fácil satisfazer suas necessidades e de-
sejos, pois o composto de marketing será desenvolvido atendendo às necessidades específicas daquele
segmento. Desenvolver um composto dirigido a grandes mercados, formado por consumidores com dife-
rentes necessidades, se torna mais trabalhoso e bem mais difícil, por esta razão que a segmentação do
mercado facilita à organização, desenvolver e comercializar produtos que se aproximem cada vez mais à
satisfação das necessidades de seus consumidores.
Com a segmentação, a organização poderá obter muitas vantagens, como realizar melhor trabalhos fren-
te a concorrência, dedicando-se às fatias de mercado que tenha melhores condições de atender. Para
tanto, é necessário estimar o tamanho atual do mercado, identificar os concorrentes e respectivas partici-
pações, e o potencial de crescimento deste mercado.
Logo após, é necessário separar os consumidores em grupos, de tal modo que a necessidade genérica
a ser atendida tenha matizes específicas, que são semelhantes para os que pertencem ao mesmo grupo
e diferentes dos demais grupos. Essa divisão pode ocorrer segundo critérios geográficos, demográficos,
psicográficos ou comportamentais.
Os segmentos resultantes desta divisão devem ser avaliados segundo o tamanho, potencial de cresci-
mento e atratividade, em relação aos objetivos e recursos da empresa. Por fim, se escolhe um ou mais
segmentos a serem atendidos, que é o mercado alvo ou target, que serão objeto de estudos, planos e
ações de marketing, envolvendo o posicionamento da oferta na mente do consumidor em relação aos
6 https://pt.surveymonkey.com/mp/market-segmentation/
7 CHURCHILL, G. A. e PETER, J. Paul. Marketing: criando valor para os clientes. São Paulo: Saraiva,
2000.

6
concorrentes.
Níveis de Segmentação de Mercado
A segmentação é um esforço para o aumento de precisão de alvo de uma empresa, podendo as organi-
zações adotarem cinco níveis, quais sejam8:
1) Marketing de Massa: a organização se preocupa em produção, distribuição e promoção de massa de
um produto para todos os compradores. A vantagem desse nível de marketing é que com ele, pode-se
criar um maior potencial de mercado, custos menores e automaticamente margens maiores;
2) Marketing de Segmento: o segmento de mercado é formado por um grande grupo de compradores
identificáveis em um mercado. As pessoas diferem em seus desejos, poder de compra, localizações geo-
gráficas, atitudes e hábitos de compra;
3) Marketing de Nicho: é o processo de se direcionar para um segmento de mercado relativamente pe-
queno com um composto de marketing especializado. Nicho é um grupo mais restrito de compradores, as
organizações identificam nichos dividindo um segmento em vários subsegmentos;
4) Marketing Local: entende-se como marketing local, o voltado para as características regionais e locais
dos consumidores, com programas e produtos preparados sob medidas conforme a necessidade e dese-
jos de grupos de comunidades locais;
5) Marketing Individual: é o direcionamento à consumidores individuais, ou seja, esse tipo visa individua-
lizar e personalizar os esforços para cada um deles. Este é o segmento mais subdividido que se possa
existir.
O marketing individual engloba o auto marketing, onde o consumidor assume mais responsabilidade para
determinar que produtos e marcas comprar, como por exemplo a compra pela internet.
A segmentação de mercado é realizada das seguintes formas:
→ Segmentação Geográfica: trata-se de uma divisão do mercado em diferentes unidades geográficas,
como países, estados, regiões, cidades ou bairros. Essa segmentação divide um mercado global em gru-
pos homogêneos, e as organizações podem optar por atuar em um ou mais mercados geográficos;
→ Segmentação Demográfica: são as bases mais populares e fáceis de serem avaliadas, para segmen-
tação dos grupos de consumo, uma vez que as necessidades e desejos variam conforme as mudanças
demográficas. A maioria das empresas segmenta o mercado combinando duas ou mais variáveis demo-
gráficas, por exemplo, sexo e idade;
→ Segmentação Psicográfica ou Socioeconômica: são segmentos que levam em consideração o estilo
de vida dos diferentes consumidores, ou seja, ele segmenta os grupos na classe social, na personalida-
de, nas atitudes e na percepção. Esse tipo de segmentação produz uma descrição muito mais rica de um
mercado-alvo potencial do que seria possível de outro modo;
→ Segmentação Comportamental: é o melhor ponto de partida para segmentar o mercado. São segmen-
tos tomando como ponto de partida seu conhecimento, atitude, uso ou resposta para um determinado
produto;
→ Segmentação por Multiatributos: é o segmento que parte do princípio de conglomerados geográficos
que proporcionam informações mais ricas sobre os consumidores;
8 KOTLER, P.; ARMSTRONG, G. Princípios de marketing. 7. ed. São Paulo: Pearson Prentice
Hall,1998.

7
→ Segmentação baseada em Comportamento de Compra: os profissionais de marketing podem segmen-
tar o mercado de acordo com o comportamento de compra do consumidor. A segmentação baseada no
comportamento dos consumidores geralmente centra-se em alguma combinação de frequência de uso,
situação de lealdade e situação de usuário;
→ Segmentação de Mercados Industriais: os mercados industriais podem ser segmentados utilizando
muitas das formas de segmentação de consumidores, como Segmentação Demográfica, Segmentação
por Variáveis Operacionais, Segmentação por Abordagens de Compra, Segmentação por fatores Situa-
cionais, Segmentação por Características Pessoais;
→ Segmentação dos Mercados Internacionais: podem ser segmentados através de uma única variável ou
de uma combinação delas;
→ Segmentação Inter mercado: são consumidores com hábitos semelhantes, mas em regiões diferen-
tes.
Por fim, a avaliação dos diversos segmentos de mercado envolve dois critérios básicos. Vejamos:
Atratividade do Segmento: tamanho, taxa de crescimento, lucratividade, economias de escala, risco, etc.
A organização deve estar voltada para segmentos que valham a pena, e devem ser avaliados os vários
fatores estruturais importantes que afetam a lucratividade;
Objetivos da empresa e recursos disponíveis: compatibilidade entre o investimento necessário para atin-
gir o segmento, e as competências, recursos e objetivos (curto, médio e longo prazos) organizacionais.
Estão ligados os objetivos da empresa quanto ao mercado, se atrativo, mas, se contrário aos objetivos da
empresa, este segmento está descartado.
Ações para aumentar o valor percebido pelo cliente
A satisfação dos clientes é cada vez mais exigida nas organizações, pois se torna um diferencial impor-
tante para as empresas que trabalham tanto com produtos como com serviços. A tendência atual é que
as organizações busquem atender às necessidades de seus clientes, para obter sucesso e até mesmo
garantir a sobrevivência e continuidade do negócio no longo prazo.
Para suprir as expectativas dos clientes, não é só a qualidade do produto que interessa, mas também a
qualidade dos serviços prestados pela organização, o bom atendimento e uma boa informação. Se bus-
car a maior satisfação dos clientes é algo muito importante, pois os consumidores se deparam com um
vasto universo de produtos, marcas, preços e fornecedores pelos quais optar9.
A satisfação consiste na sensação de prazer ou desapontamento resultante da comparação do desempe-
nho (ou resultado) percebido de um produto em relação às expectativas do comprador10.
As expectativas se baseiam nas experiências de compras anteriores do cliente, na opinião de amigos e
parceiros, e também nas informações e promessas de profissionais de marketing com quem tenham tido
contato.
Considerando que a finalidade da empresa é gerar e manter clientes, a partir do momento em que ela
9 CESTARI, T.; GIMENEZ, E. L. L. A importância da satisfação dos clientes: um estudo de caso na
envelopex artes gráficas, 2013.
10 KOTLER, Philip. Administração de marketing: a edição do novo milênio. SP: Prentice Hall, 2000.

8
consegue satisfazê-los totalmente em seus desejos, necessidades e expectativas, tem a seu favor todas
as condições fundamentais para mantê-los ativos em seus negócios. Isso precisa ser percebido com cla-
reza por empregados, gerentes e corpo diretivo da empresa.
Deste modo, fica evidente que as empresas, de maneira geral, deveriam ter como foco atingir a máxima
satisfação dos clientes. Pois um cliente satisfeito mantém com a empresa um relacionamento saudável e
de longa duração (eles ficam retidos), e ambos, de alguma maneira, são mutuamente beneficiados.
No que se refere ao perfil do cliente altamente satisfeito, atribuem-se os seguintes aspectos:
a) Permanece fiel por mais tempo;
b) Compra mais à medida que a empresa lança novos produtos ou aperfeiçoa produtos existentes;
c) Fala favoravelmente da empresa e de seus produtos;
d) Presta menos atenção a marcas e propagandas concorrentes e é menos sensível a preço;
e) Oferece ideias sobre produtos ou serviços à empresa;
f) Custa menos para ser atendido do que novos clientes, uma vez que as transações são roteirizadas.
A partir dessa ótica, as empresas, necessariamente, devem buscar a capacitação que lhes garantirá con-
quistar preferência de seus clientes.
Retenção de Clientes
O objetivo da empresa não é apenas conseguir novos clientes, mas também o que é ainda mais im-
portante: retê-los, a fim de que seja possível manter a sobrevivência do negócio, aumentar os lucros e
garantir o seu crescimento.
A retenção de clientes é a consequência de atitudes estratégicas que devem estar nas bases do modelo
de negócio de cada empresa, com a função de manter os clientes satisfeitos. Para que haja retenção de
clientes é preciso, sobretudo, respeitar e seguir uma premissa básica, ao qual se relaciona a manter os
clientes satisfeitos.
O marketing de relacionamento é a chave para isso, o que envolve o fornecimento de benefícios financei-
ros e sociais, bem como recursos estruturais que auxiliem os clientes.
Além disso, para manter os clientes satisfeitos, é recomendável utilizar três atividades internas que se
complementam:
1. Análise contínua do comportamento de consumo e do perfil dos clientes;
2. Análise da adequação do produto consumido versus perfil do cliente;
3. Atuação ativa e transparente no intuito de aprimorar essa adequação do produto.
As empresas devem decidir quanto devem investir em marketing de relacionamento nos diferentes seg-
mentos de mercado e clientes individuais, partindo do marketing básico, reativo, responsável, proativo,
até o de parceria. São tipos de marketing que influenciam na retenção de clientes:
→ Básico: o vendedor da empresa vende o produto, mas não oferece acompanhamento de forma algu-
ma;
→ Reativo: o vendedor vende o produto e pede ao cliente que o chame se chegar a ter alguma dúvida ou
problema;

9
→ Responsável: o vendedor chama o cliente, pouco depois da venda, para saber se o produto está aten-
dendo às suas expectativas. Além disso, pede sugestões ao cliente para melhorar o produto;
→ Proativo: o vendedor ou alguma outra pessoa da empresa chama o cliente, de tempos em tempos,
para lhe falar dos usos aperfeiçoados do produto ou de produtos novos que poderiam ser úteis;
→ Societário (Partnership): a empresa trabalha de forma sustentada com aquele cliente e também com
demais, para encontrar a forma de proporcionar-lhes mais valor (qualidade).
Avaliação da Satisfação para a Retenção de Clientes
Os níveis de satisfação dos clientes podem ser avaliados de inúmeras maneiras, como:
Sistemas de reclamações e sugestões (SAC, 0800);
Pesquisas de satisfação de clientes;
Compras simuladas (ou comprador oculto/disfarçado);
Análise de clientes perdidos (por que pararam de comprar?).
Número de indicação de novos clientes por clientes atuais (Para isso é válido saber dos novos clientes
como eles chegaram até a empresa, se houve indicação de algum cliente ou não.)
Fidelização dos Clientes
Entende-se que o cliente fiel é aquele que está satisfeito com o atendimento e que se torna parceiro
comercial da empresa, devido ao grau de satisfação com as atividades executadas. Em outras palavras,
pode-se definir fidelização como sendo um compromisso profundo de comprar ou recomendar repetida-
mente certo produto ou serviço.
A fidelização constitui realmente uma estratégia cuja finalidade é prolongar mais e mais o relacionamento
entre a empresa e o cliente, não o satisfazendo apenas em dado momento, mas obtendo sua satisfação
permanente com a loja, com seus serviços e produtos. Trata-se de conquistar a fidelidade do consumidor
ao seu negócio, fazendo dele efetivamente um cliente.
Para que haja fidelização, é preciso que se conheça bem o cliente, identificando suas características,
desejos e necessidades e utilizando essas informações para estreitar ainda mais o relacionamento com
ele, estabelecendo um elo de confiança, facilitando a sua vida e reduzindo as possibilidades de que ele
venha a trocar sua loja por outra (favorecendo a retenção), já que a concorrente teria que começar o
relacionamento do zero.
Pesquisas apontam que clientes atuais (já clientes), são de cinco a sete vezes mais rentáveis do que os
novos, e que é bem mais econômico manter clientes antigos do que conquistar pessoas que ainda não
conhecem a empresa.
O quadro abaixo demonstra as principais diferenças entre retenção e fidelização de clientes:
PRINCIPAIS DIFERENÇAS ENTRE RETENÇÃO E FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES
Retenção Fidelização
Trata-se de um ponto de partida e,
ao mesmo tempo, um resultado a
ser obtido;
Engloba um programa de estratégias;
Pode envolver um momento; Envolve longo prazo;

10
Implica em ações para evitar a saí-
da do cliente (começa no primeiro
contato com o cliente e permanece,
destacando-se sempre em momen-
tos específicos, durante todo o rela-
cionamento).
Trata da valorização do cliente, prolongando
o relacionamento com ele e incrementando as
possibilidades de retorno financeiro.
Cadeia de Valor e a Satisfação do Cliente
Visando criar a satisfação dos clientes, as empresas devem gerenciar sua cadeia de valor, bem como
seu sistema de entrega de valor, com o foco no cliente. A Cadeia de Valor é usada como uma ferramenta
para identificar maneiras para criar mais valor.
Na Cadeia de Valor existem 9 atividades criadoras de valor. Vejamos:
1 – Infraestrutura da empresa;
2 – Administração de recursos humanos;
3 – Desenvolvimento de tecnologia;
4 – Compras.
Essas quatro primeiras atividades são chamadas de Atividades de apoio (ou atividades-meio). As cinco
abaixo são as chamadas Atividades principais (ou atividades fins), que interferirão diretamente no índice
de satisfação dos clientes:
5 – Logística de entrada;
6 – Operações;
7 – Logística de saída;
8 – Marketing e vendas;
9 – Serviços de pós-vendas.
Gestão da experiência do cliente
A Gestão da Experiência do Cliente ou Gestão do Conhecimento Empresarial refere-se à coleta de dados
e informações, que, quando processados ao longo do tempo, geram conhecimento, englobando exper-
tise (qualidades próprias, ou Know-how adquirido) e insight (discernimento da situação, capacidade de
solução) oferecidos pelos indivíduos. Este ato de conhecer, oferecido pelo indivíduo, quando segregado
e alinhado aos objetivos organizacionais, geram o conhecimento corporativo, refletindo nos produtos e
serviços explorados pelas empresas, que visam atender às necessidades específicas dos clientes11.
Assim, surgindo o conhecimento da condensação de dados e informações, faz-se necessário o entendi-
mento destes três termos:
11 STEWART, Thomas A. Capital Intelectual: A nova vantagem competitiva. RJ: Campus, 1998.

11
Dados
Dados referem-se ao registro estruturado de transações, podendo ser definido como um conjunto de
fatos distintos e objetivos, relativos a eventos.
É informação bruta, descrição exata de algo ou de algum evento. Os dados em si não são dotados de
relevância, propósito e significado, mas são importantes porque compõem a matéria-prima essencial para
a criação da informação;
Informações
As informações são dados interpretados, dotados de relevância e propósito. Referem-se ao fluxo de men-
sagens, capazes e necessário para se gerar conhecimento12;
Conhecimento
O conhecimento é uma mistura de elementos, fluido, formalmente estruturado e intuitivo, portanto, di-
fícil de ser colocado em palavras ou de ser plenamente entendido em termos lógicos. Os valores e as
crenças integram o conhecimento, pois determinam, em grande parte, o que o conhecedor vê, absorve e
conclui a partir das suas observações.
Como visto acima, o conhecimento deriva da informação, e, por seu turno a informação deriva dos da-
dos.
O conhecimento divide-se em duas espécies, quais sejam:
→ Conhecimento Tácito: É aquele difícil de ser articulado na linguagem formal. Refere-se ao conheci-
mento pessoal incorporado à experiência individual e envolve fatores intangíveis como crenças pessoais,
perspectivas, sistema de valor, insights, intuições, emoções, habilidades;
→ Conhecimento Explícito: É aquele que pode ser articulado na linguagem formal, inclusive em afirma-
ções gramaticais, expressões matemáticas, especificações, manuais, etc., sendo facilmente transmitido,
sistematizado e comunicado.
O Conhecimento é utilizado como Recurso Estratégico, para isso, a visão da empresa baseada em co-
nhecimento considera como hipóteses gerais as premissas abaixo:
→ O conhecimento é um recurso gerador de diferencial competitivo;
→ As características dos diferentes tipos de conhecimentos devem ser consideradas para a sua transfe-
rência;
→ Os indivíduos são os principais agentes de conhecimento.
Gestão de Capital Intelectual
Denomina-se como capital intelectual, o conjunto de ativos intangíveis composto por diversos fatores,
tais como: qualidade e coerência do relacionamento entre empresa (clientes e fornecedores) talentos,
ideias e insights apresentados por todos os envolvidos no contexto organizacional, entre outros. Esses
fatores, quando combinados e trabalhados em um sistema gerencial eficiente alinhado aos objetivos
organizacionais, geram conhecimentos, capazes de promover a inovação e reestruturação contínua dos
processos, gerando resultados eficazes13.
12 DRUCKER, Peter. Desafios Gerenciais para o Século XXI. São Paulo: Pioneira, 1999.
13 STEWART, Thomas A. A riqueza do conhecimento: O capital intelectual e a nova organização. RJ:
Campus, 2002.

12
O Capital Intelectual é integrado composto por: Capital Humano, Capital Estrutural e Capital de Clien-
tes.
Capital de Clientes
O Capital de Clientes fundamenta-se em um processo que consiste em:
a) Selecionar clientes, identificando os segmentos mais atraentes para a empresa, procurando avaliar
o valor que estes clientes atribuem à mesma, e inovando os processos utilizados de forma a criar uma
imagem forte que atraia e mantenha os clientes;
b) Conquistar cliente através da comunicação de uma imagem positiva dos negócios da empresa;
c) Reter clientes através da garantia da qualidade e correção dos problemas, inovando os processos
objetivando minimizar problemas, assegurando a satisfação dos mesmos;
d) Aplicar o conhecimento em marketing, vendas e pós-vendas, de modo a assegurar a qualidade nos
processos e garantir a satisfação real dos clientes;
e) Cultivar e manter o bom relacionamento, por meio da relação interpessoal com os clientes, o que con-
tribui para o aumento da participação da empresa nas atividades de compra do público alvo.
Toda empresa possui capital de clientes e este é o mais valioso para a organização, pelo fato de que pro-
vém deles o capital financeiro que financia as atividades organizacionais. O estudo de capital de clientes
deve estar voltado para o conhecimento destes, sua lealdade, a disposição de comprar, a valorização do
produto, dentre outros, de tal forma que a organização consiga direcionar o desejo dos clientes através
das atividades desenvolvidas para se atingir os objetivos organizacionais.
Aprendizagem e sustentabilidade organizacional
Aprendizagem Organizacional
A Aprendizagem não consiste em separar as atividades que ocorrem antes ou mesmo durante as ativida-
des diárias no trabalho e expô-las em aulas eventuais. Nem é uma atividade reservada ao grupo geren-
cial.
Os comportamentos que definem a aprendizagem são aqueles que definem a produtividade. Assim, a
aprendizagem é o coração da atividade produtiva, ou seja, a nova forma de trabalho14.
As organizações tendem a evoluir por meio de aprendizagem, e por isso, assemelham-se muito a um ser
vivo. A partir da análise da cultura organizacional, verifica-se que esta, interfere muito no aprendizado
das empresas, fazendo com que elas aprendam com maior rapidez ou lentidão e, consequentemente,
pode ser que se destaquem ou não no mercado competitivo.
A interação, tanto intrínseca quanto extrínseca, possibilita à empresa desenvolver o conhecimento orga-
nizacional, permitindo-lhe, utilizá-lo para adequar-se ao cenário cada vez mais vulnerável no qual está
inserida. O comprometimento e a capacidade de compartilhamento, apresentados pelas pessoas envolvi-
das nos processos organizacionais, permitem a rotatividade do conhecimento, viabilizam a aprendizagem
em equipe, e consequentemente, o conhecimento organizacional, transformando-se em uma importante
ferramenta de diferenciação.
14 MARQUARDT, M. J. Building The Learning Organization. McGraw-Hill, New York, 1996.

13
O macroambiente, em que as empresas estão inseridas, sofre continuamente modificações em função
das alterações no estilo de vida social, o que reflete de modo significativo no ambiente interno das orga-
nizações; que deverão desenvolver estratégias, a fim de adequar-se às tendências do mercado. Fatores
como avanço tecnológico, conservação ambiental, responsabilidade social, entre outros, impulsionam e
manipulam as necessidades do público alvo, que expressa a cada dia, uma necessidade maior de agili-
dade para o atendimento de suas necessidades.
Diante do exposto, a competitividade corporativa está intimamente relacionada à capacidade da organi-
zação em desenvolver o conhecimento e inovar os processos; através de estratégias inteligentes para
a adaptação a esse meio, para que melhore seu desempenho, mantendo a superioridade diante dos
concorrentes. Pode-se dizer, segundo o entendimento de alguns autores, que as inovações surgem do
conflito entre o ambiente externo e interno da organização.
A percepção precoce das modificações nas variáveis exógenas, mudanças econômicas, tecnológicas,
ambientais, perfil de demanda, clientes, produtos, entre outros, permitem às empresas criar e acumular
o conhecimento organizacional, desenvolvendo a inovação continuada em seus processos e produtos,
assegurando, desse modo, a excelência competitiva.
A aprendizagem organizacional pode ser vista como o alcance de novos, múltiplos e contínuos conheci-
mentos sobre as dinâmicas e demandas corporativas, seja de maneira direta e/ou indireta, dentro e fora
da empresa. É um conceito intimamente relacionado ao conhecimento empresarial15.
A aprendizagem organizacional é uma junção de conhecimentos formais e informais, que permite à orga-
nização criar seus próprios modelos de gestão, coerentes com as suas necessidades e pautados no que
ela precisa para alcançar os resultados, vejamos:
→ Experiências do Profissional: a partir das experiências positivas e negativas, o profissional pode com-
preender seus erros e acertos, delimitar melhor suas próximas ações e criar estratégias para impedir que
estes erros continuem no futuro;
→ Aprendizagem Cultural: é aprendida através da cultura organizacional, da missão e dos valores adota-
dos pela empresa;
→ Aprendizagem com o Líder: é realizada através das lideranças, de seus exemplos e conhecimentos
compartilhados com os seus liderados;
→ Aprendizagem Prática/Ativa: refere-se à aquisição de conhecimentos através da prática efetiva das
tarefas e do seu desenvolvimento contínuo;
→ Aprendizagem Sistêmica: refere-se ao entendimento ampliado de toda empresa e seus processos para
oferecer soluções não apenas para o departamento envolvido, mas para a organização como um todo;
→ Compartilhamento de Informações: quanto melhor forem distribuídas as informações, maiores serão
os conhecimentos sobre os processos internos da empresa o que tornará mais assertiva as ações;
→ Benchmarking: consiste na observação de outras empresas e na busca de boas práticas aplicadas
para aplicar em sua organização.
No contexto da aprendizagem, é importante destacar a necessidade de compartilhar insights, conheci-
mentos, crenças e metas para que o coletivo prevaleça e a organização aprenda, isto é, para que a em-
presa construa sua própria realidade e memória que servirão de base para aprendizados futuros. Nesse
15 MARQUES, J. R. O Que é Aprendizagem Organizacional. Instituto Brasileiro de Coaching. 2006.

14
momento, a aprendizagem individual é transformada em coletiva, o conhecimento individual é incorpora-
do às práticas organizacionais.
Portanto, organizações de aprendizagem (as quais realizam a aprendizagem organizacional) são orga-
nizações que tem capacidade sistemática de: aprender, renovar e inovar continuamente. E seu principal
conteúdo invoca a imagem de pessoas e grupos trabalhando para melhorar: a inteligência, a criatividade
e a capacidade organizacional.
Uma organização de aprendizagem é aquela que tem a habilidade de criar, adquirir e transferir conheci-
mento e de modificar seu comportamento para refletir sobre novos conhecimentos e ideias. Nas organi-
zações de aprendizagem as pessoas não são treinadas para exercer suas funções, mas sim: educadas a
desempenhar com satisfação suas atividades, desenvolvendo o espírito de equipe e a criatividade.
A organização que aprende é um tipo ideal ao qual muitas organizações aspiram, mas não há um modelo
a ser seguido. Cada empresa deve buscar à sua maneira a melhor forma de enfrentar o ambiente em que
está inserida.
Esta transformação não está restrita à organização e sim aos indivíduos. A aprendizagem individual não
garante a aprendizagem organizacional, entretanto, sem ela, a aprendizagem organizacional não ocorre-
ria.
Sustentabilidade Organizacional
Sabe-se que proposições relacionadas à sustentabilidade adquiriram destaque pela incorporação da pro-
messa de evolução da sociedade rumo a um mundo mais harmonioso, no qual o meio natural e as con-
quistas culturais procuram ser preservados para as gerações futuras. A confrontação entre crescimento
econômico e igualdade social vem sendo discutida por anos, logo, a adição deste desafio na capacidade
global de desenvolver sustentavelmente os sistemas naturais atenua gradativamente a representativida-
de de cada um dos agentes sociais inseridos nesta ambiência, que busca uma sustentabilidade sistêmi-
ca16.
O conceito de desenvolvimento sustentável tem suas origens na Conferência das Nações Unidas sobre o
Homem e o Meio Ambiente, realizada em Estocolmo em 1972. Entretanto, mesmo após a elaboração do
Relatório de Brundtland, em 1987, o tema teve repercussão mundial somente com a Comissão Mundial
sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento, realizada no Rio de Janeiro em 1992, palco de elaboração da
Agenda 21, uma detalhada orientação para resolver o paradoxo da coexistência entre progresso tecnoló-
gico e aumento da miséria.
O relatório Nosso Futuro Comum, também reforçado no evento de 1992, introduziu a definição de de-
senvolvimento sustentável como aquele que permite à geração atual suprir as suas necessidades, sem
comprometer as condições de subsistência das gerações futuras. Mediante esta definição, argumenta-se
que não basta apenas haver crescimento econômico, avanços tecnológicos e instituições, mas também
uma revolução tecnológica e institucional que procure conciliar em seus processos decisórios interesses
econômicos, preservação ambiental e justiça social.
A aceitação dos lucros empresariais por esferas comunitárias cada vez mais amplas passa a ser condi-
ção necessária a fim de que tais atores sociais não questionem e não promovam desordens no sistema
econômico imperante. Por razões como esta, os administradores mostram-se cada vez mais preocupa-
16 MUNCK, L.; DIAS, B. G.; SOUZA, R. B. de. Sustentabilidade organizacional. REBRAE. Revista
Brasileira de Estratégia, Curitiba, v. 1, n. 3, p. 285-295, set./dez. 2008.

15
dos com a reavaliação das rotinas organizacionais, a fim de que a sustentabilidade de ações e decisões
proferidas pelas organizações seja assumida como condição prioritária.
Uma empresa é sustentável, quando gera lucro para os acionistas, protege o meio ambiente e melhora
a vida das pessoas com as quais mantém interações. Ações organizacionais sustentáveis são aquelas
responsáveis por causar o menor impacto ambiental possível por meio de atividades operacionais, simul-
taneamente preocupadas em promover desenvolvimento socioeconômico que propicie a sobrevivência
de gerações presentes e futuras, e totalmente dependentes das pessoas inseridas em ambientes sociais
e organizacionais, já que por elas são estabelecidas as decisões finais e validadoras de todas essas
proposições.
Ao reconhecer que, para exercer suas atividades, as empresas consomem não só recursos financeiros,
mas também ambientais e sociais, desenvolveu-se a “teoria dos três pilares” (triple bottom line – TBL).
Esta visão tripartite sugere que desenvolvimento econômico, justiça ambiental e inserção social são
igualmente relevantes para a compreensão da sustentabilidade.
O pilar econômico da sustentabilidade organizacional representa a geração de riqueza pela e para a
sociedade, por meio do fornecimento de bens e serviços; o pilar ambiental refere-se à conservação e ao
manejo dos recursos naturais e o pilar social diz respeito ao alcance da igualdade e a participação de
todos os grupos sociais na construção e manutenção do equilíbrio do sistema pelo compartilhamento de
direitos e responsabilidades. Assim, uma visão equilibrada a respeito de como fazer uso dos recursos
disponibilizados pela natureza é essencial para se garantir às gerações futuras prosperidade, equidade,
manutenção do patrimônio ambiental e melhor qualidade de vida.
A Figura abaixo ilustra melhor inter-relacionamentos propostos pelo triple bottom line. Vejamos:
Elementos da sustentabilidade
Conforme a Figura supracitada, os três pilares da sustentabilidade organizacional (social, ambiental e
econômico) devem relacionar-se de forma integrada para o alcance do desenvolvimento sustentável. A
partir da integração entre desenvolvimento social e econômico, promove-se a inserção social, entendi-
da como o engajar da população (ou organização) em favor do coletivo, de modo que todos possam ter
acesso à informação, alimentação, saúde, educação, habitação, trabalho, renda e dignidade.
À medida que a inter-relação entre desenvolvimento econômico e preservação ambiental acontece,
emerge o conceito de ecoeficiência. Já a justiça socioambiental ocorre quando a organização consegue
integrar de maneira simultânea o desenvolvimento social ao capital natural, e passa a tratar da equaliza-
ção da distribuição dos benefícios e dos constrangimentos impostos pela legislação ambiental, ou mes-
mo pelos problemas ambientais, entre diferentes grupos sociais.
A estrutura do TBL capta a essência da sustentabilidade organizacional, ao medir o impacto das ativi-

16
dades operacionais das empresas. Quando o resultado apresenta-se positivo, reflete aumento no valor
da empresa, em termos de lucratividade e de contribuição para a riqueza dos acionistas, bem como no
aspecto de seu capital social, humano e ambiental.
Vale ressaltar que a sustentabilidade organizacional não significa meramente boa cidadania empresarial,
isto é, ser reconhecida por reduzir as emissões de gases tóxicos ou por subsidiar benefícios de assistên-
cia médica aos funcionários, e muito menos se trata de apenas uma questão ética de negócios, ou filan-
tropia. A sustentabilidade é hoje, princípio fundamental da gestão inteligente, algo muito fácil de ignorar
ou assumir como inevitável, num mundo em que o resultado financeiro geralmente é visto como a única
medida de sucesso.
Enfim, sistemas políticos, instituições, tratados ou modelos de gestão que vislumbrem o tratamento
de problemáticas ambientais e sociais pela abordagem sustentável devem ser capazes de transpor as
barreiras físicas das organizações no intuito de obter maior eficácia na resolução de calamidades. Logo,
torna-se cada vez mais necessária uma resposta institucional que objetive, em seu agir, uma racionalida-
de que contemple a união estável entre os desenvolvimentos econômico, social e ambiental.
Características dos serviços: intangibilidade, inseparabilidade, variabilidade e perecibilidade
Na área da administrativa um serviço é o conjunto de atividades realizadas por uma organização para
responder às expectativas e necessidades dos clientes, posto isso, o serviço é definido como sendo um
bem não material. Esse conceito também permite fazer referência aos serviços públicos que são pagos
pelos contribuintes através de taxas ou impostos, e ao fornecimento de serviços prestados com vista a
satisfazer alguma necessidade desde que não consistam na produção de bens materiais.
Serviços são atividades, benefícios ou satisfações que são colocadas à venda ou proporcionados em
conexão com a venda de bens. Em outras palavras, o serviço pode ser entendido como as transações de
negócios que acontecem entre um provedor (prestador de serviço) e um receptor (cliente) a fim de produ-
zir um resultado que satisfaça o cliente17.
Já os serviços de qualidade são aqueles que atendem perfeitamente, de forma confiável, acessível, se-
gura e no tempo certo às necessidades dos clientes. Dessa forma a organização deve possuir um esfor-
ço de compromisso com a qualidade do serviço que é ofertado18.
Características dos Serviços
Os serviços possuem algumas características específicas que os diferenciam dos bens manufaturados
e que devem ser consideradas para uma gestão de serviços eficaz, tais características são elencadas
abaixo19:
→ Intangibilidade
Os serviços são intangíveis por natureza, ou seja, eles não podem ser tocados ou possuídos pelo clien-
te como os bens manufaturados. Logo, o cliente vivencia o serviço que lhe é prestado, o que torna mais
17 https://www.ama.org
18 CAMPOS, V. F.; Controle da Qualidade Total (no estilo japonês). Nova Lima: INDG Tecnologia e
Serviços LTDA, 2004.
19 http://www2.dbd.puc-rio.br/pergamum/tesesabertas/1013809_2012_cap_2.pdf

17
difícil a avaliação do serviço pelo cliente, pois esta assume um caráter subjetivo.
Cabe observar que em relação às características intrínsecas ao serviço, no que se refere à intangibili-
dade, embora um serviço não seja palpável, ele possui diversos elementos tangíveis, perceptíveis. Por
exemplo, em uma escola, o ambiente físico, as instalações, os materiais utilizados em sala, livros e pes-
soas, são elementos tangíveis.
Mais ainda, todas as comunicações da escola são elementos visíveis do serviço que, no mínimo, comuni-
cam sobre ele. Os elementos tangíveis funcionam como evidências do serviço.
São sugestões de como ele deve ser. Assim, voltando ao exemplo da escola, se vê-se uma sala de aula
moderna, bem iluminada, com amplos recursos tecnológicos, apoiada em modernos conceitos pedagógi-
cos, naturalmente, infere-se modernidade.
Na verdade, os elementos tangíveis do serviço, que podem ser pessoas que nele trabalham, cumprem o
papel de reduzir o nível de dúvida sobre a qualidade do serviço, como dito popularmente, “todo serviço
é a compra de uma promessa”, isto é somente o consumidor saberá se o serviço prometido foi cumprido
após a experiência obtida no decorrer do serviço. Neste sentido, os tangíveis são sinalizadores para veri-
ficar se pode-se confiar ou não na promessa do serviço.
Citando um exemplo simples, muitas vezes julga-se a qualidade do serviço de um supermercado pela
aparência de seus ambientes; um ambiente sujo, comunica má qualidade. Assim, os tangíveis acabam
funcionando como uma “embalagem” do serviço, e, como para os produtos, traduzem muitas vezes a
qualidade do que é ofertado, o que será verificado apenas com a prestação do serviço;
→ Inseparabilidade
Pela característica da Inseparabilidade ou Produção e Consumo Simultâneos, o cliente participa do pro-
cesso de produção, podendo não somente participar passivamente, mas também como coautor do servi-
ço. Nos serviços, o cliente é quem inicia o processo de produção, pois o serviço só é produzido após sua
solicitação/contratação.
Assim, o grau de contato entre cliente e empresa é maior que na produção de bens. A inseparabilidade
aponta para a seguinte questão: todo serviço tem um momento em que sua produção e consumo são
simultâneos, inseparáveis.
Como exemplo prático pode-se citar uma aula, ao mesmo tempo em que um professor produz sua aula,
esta é consumida pelos alunos. Ao mesmo tempo em que o médico produz sua consulta, o paciente a
consome, como cliente do serviço.
Nesses exemplos, produção e consumo são simultâneos, diferentemente de uma empresa de produtos,
em que claramente existe um momento de produção e um momento de consumo;
→ Variabilidade
Os serviços são variáveis, isto é, os serviços variam e podem variar conforme o prestador do serviço e o
cliente. Esta também é uma característica do serviço, a variabilidade, podendo ser vista sob um prisma
positivo quanto negativo.
Deste modo, uma organização tem pouco ou nenhum controle sobre as ações e atitudes que o cliente as-
sume ao participar da produção do serviço, somado a isto, os funcionários e os outros recursos que inte-
ragem com o cliente podem variar significativamente em diferentes ocasiões para diferentes ocasiões.
Por isto, muitos autores apontam a variabilidade como mais uma característica específica dos serviços.

18
O prisma positivo da variabilidade é que ela permite a customização, a personalização, o atendimento
diferenciado às expectativas de grupos de clientes.
Como exemplos, um palestrante pode adaptar a sua palestra a seu público, assim como um médico pode
adaptar o seu serviço ao tipo de paciente que está atendendo. O lado negativo da variabilidade é que ela
torna difícil o estabelecimento de um padrão de serviço, de um desempenho padronizado, imune a er-
ros;
→ Perecibilidade
Nos serviços, a produção ocorre ao mesmo tempo em que o consumo. Daí decorrem outras implicações,
como o fato de os serviços não poderem ser estocados e da necessidade do controle de qualidade ocor-
rer durante o processo, uma vez que não é possível serem feitas inspeções como na indústria de ma-
nufatura. Eventuais erros que venham a ocorrer durante o processo são imediatamente percebidos pelo
cliente.
Pela perecividade, os serviços são perecíveis, isto é, não podem ser estocados, assim, são temporais,
prestados num tempo e local precisos. Neste sentido, há uma necessidade de se encontrar um ponto
ótimo entre a oferta e a demanda do serviço, ou seja, um entrave é como administrar a demanda de um
serviço.
Por exemplo, num transporte aéreo com 100 lugares, se houver 1 ou 100 passageiros, o custo do voo
é praticamente o mesmo, porém caso existam lugares vazios quando o voo começar, então a empresa
que oferece esse serviço não conseguirá a receita esperada, ficando incapaz de recuperá-la. Ora, haverá
momentos de altíssima demanda e outros de pequena, em todos eles, contudo, persistirá um alto custo
fixo, fazendo com que a empresa e se esforce em vender pelo menos ao nível do seu ponto de equilíbrio
operacional.
Assim, encontrar o ponto ótimo entre oferta e demanda é crucial em serviços para não ocorrer um proble-
ma comum, que tanto não pode conseguir atender o excesso de demanda (e perder clientes em função
disso) quanto ter que suportar pesados custos operacionais sem uma receita satisfatória, conseguida por
uma demanda mínima.
Gestão da qualidade em serviços
Diante de um cenário de grande proliferação da concorrência, as empresas têm percebido a necessidade
de dar mais atenção à qualidade dos produtos ou serviços que oferecem, a fim de obter vantagem com-
petitiva no mercado. A implantação da gestão de qualidade é capaz de promover identificação precisa
dos fatores deficientes que precisam de mudanças e melhoria contínua, por meio de análises nos pro-
cessos de produção e consumo, estabelecendo um panorama focado no produto e em sua relação com o
cliente e em sua experiência a fim de o fidelizar.
De modo que esta otimização geral seja factível é imprescindível conhecer as ferramentas disponibiliza-
das pela gestão de qualidade, ideais para não apenas entender processos referentes ao serviço ou pro-
duto em questão, mas também para fomentar soluções para os problemas analisados através de ações
preventivas que irão evitar que o mesmo problema se repita prejudicando a performance da empresa
diante do mercado. São sete ferramentas úteis e aplicáveis dentro de qualquer organização aptas para
beneficiar equipes inteiras. Observe a seguir:

19
Fluxograma
O fluxograma, também conhecido como gráfico de procedimentos ou fluxograma de processos, tem a
função de demonstrar o percurso existente durante a produção de determinado serviço/produto de modo
real, ou seja, da forma como atualmente ocorre, e de modo ideal, como deveria ocorrer, podendo haver
diversas variáveis e correlações entre atividades e processos.
Esta ferramenta possibilita visualizar o início e o fim de um processo, as atividades pertinentes a ele, os
pontos decisivos e o fluxo das atividades. Através dele é possível identificar deficiências ou desvios no
processo de produção. Sua representação se dá através de quadros e formas geométricas que ilustram
etapa a etapa o processo, além disso ele conta com elementos em símbolos, cuja representação facil-
mente identificável permite a equipe uma visualização clara do passo a passo do processo produtivo
de modo que possam identificar a melhor rota para o produto ou serviço a que se refere, eliminando ou
incluindo novas etapas que possam auxiliar a equipe a alcançar melhores resultados.
Diagrama de Ishikawa
O Diagrama de Ishikawa, conhecido como Espinha de Peixe devido sua aparência, é um modo de repre-
sentação gráfica documental criado por Kaoku Ishikawa útil para indicar o que possivelmente seriam as
causas de certos problemas na gestão e suas respectivas repercussões, ele explora com profundidade
as possíveis variáveis que influenciam negativamente o processo de produção de um produto ou serviço,
capazes de interferir em sua qualidade.
A fim de aplicar o diagrama corretamente, estabelecem-se categorias em nível macro para levantar as
possíveis causas de um problema, ou seja, o seu local de origem. Estes tópicos podem ser divididos

20
em:
1) Mão-de-obra: pode ser a origem de algum problema quando se refere à ação de um funcionário ou
colaborador da empresa.
2) Materiais: trata-se de quando o material usado não está adequado e pode se tornar o causador de
problemas no trabalho.
3) Máquinas: quando há defeitos no maquinário da empresa.
4) Medidas: trata-se de quando uma medida tomada foi o causador do problema.
5) Métodos: refere-se ao uso de uma metodologia que não está adequada ao e possivelmente causará
problemas.
6) Meio ambiente: trata-se de quando problemas no meio ambiente (como, poluição, aquecimento global,
mudanças climáticas) são causadoras de problemas.
A partir da identificação de um ou mais destes itens, é possível tomar medidas para atingir o resultado
esperado a partir deste panorama das possíveis causas e consequências que os problemas analisados
podem sofrer caso não se tome ação, sendo assim uma útil ferramenta para se visualizar relações de
causa e efeito.
Folhas de verificação
Uma outra ferramenta aplicada em gestão de qualidade são as folhas de verificação, documentos co-
muns, como planilhas e tabelas, feitos de modo simples, intuitivo e prático para agilizar a coleta de dados
e a confirmação de informações pertinentes ao produto ou serviço. As folhas de verificação servem para
facilitar a compreensão da realidade do produto ou serviço, economizando tempo da equipe e otimizando
o entendimento dos processos produtivos no trabalho em prol da resolução de problemas e implementa-
ção de ideias e soluções úteis para a otimização do produto.
As informações contidas nos documentos devem ser anteriormente estabelecidas para que nas folhas
sejam registrados dados que serão ticados, como em uma lista, sobre o andamento do processo de pro-
dução da empresa. Considere que os pontos mais relevantes a se analisar quanto a determinado produto
sejam seu funcionamento e sua aparência, sendo assim seleciona-se alguns tópicos (eficiência, agilida-
de, tempo de uso, ergonomia, facilidade de manejar, entre outros) que poderão auxiliar na melhor visuali-
zação de seus pontos positivos e negativos.

21
Diagrama de Pareto
Este diagrama em forma de gráfico é capaz de identificar a concentração de uma variável, indicando as
causas essenciais de um processo. Por meio deste diagrama, o é possível compreender melhor e com-
bater a raiz das causas de certos problemas de modo prioritário a fim de assegurar alto índice de produ-
ção e produtividade.
O diagrama de Pareto baseia-se no princípio de Pareto que explica que 80% das consequências ou
efeitos de uma ação tem relação direta com 20% das causas. O gráfico numérico, então, computa dados
precisos que, além de oferecer melhor visualização das relações entre variáveis, facilita a visualização de
pontos que precisam de melhoria para aumentar o desempenho da empresa quando aos processos pro-
dutivos, pois redireciona o olhar para campos que de fato precisam de intervenção de modo prioritário.
Os dados do gráfico são específicos para cada empresa ou produto, de modo que não se pode aplicar
exatamente os mesmos pontos do diagrama de um produto a outro, pois cada qual possui suas próprias
particularidades e especificidades. Por exemplo, a análise de um serviço requer a presença de tópicos
mais subjetivos como o tempo de permanência do cliente no espaço (caso seja um local), a satisfação
do cliente pós-serviço, relacionamento cliente e fornecedor, entre outros, enquanto um produto precisa
incluir uma análise de seus aspectos não apenas financeiros e ligados à experiência, mas a aspectos
físicos e cognitivos em relação ao cliente.

22
Histograma
O histograma é também uma forma de representação gráfica cuja função é representar a distribuição de
frequências de alguns dados em determinado período de tempo, por meio de barras. Este recurso auxi-
lia a compreensão da quantidade ou volume de produtos inadequados, problemas ou conflitos quanto a
medidas, entre outros itens como peso, largura, comprimento, tempo, temperatura, volume, preço, etc.
De modo claro, um histograma possibilita permite que a empresa saiba o número de vezes que algum
dos itens ocorreu ao longo do processo. Seu propósito está em facilitar a resolução de conflitos através
da visualização de uma análise real do processo evolutivo e gradativo de determinado produto ou servi-
ço, identificando suas tendências.
Diagrama de dispersão
O Diagrama de Dispersão ou gráfico de correlação, trata-se de uma ferramenta de representação gráfica
dos valores de duas variáveis relacionadas a um mesmo processo simultaneamente, o que possibilita
eliminar interferências e interpretações erradas quanto demais variáveis ou causas de um problema.
Este diagrama se baseia em variáveis independentes, ou seja, quando ações e situações não tem re-
lação, e variáveis dependentes, quando uma ação está diretamente ligada a outra; estas variáveis são
identificadas e investigadas através de correlações que se estabelecem entre elas, podendo ser positivas

23
(quando duas variáveis aumentam na mesma direção no gráfico), negativa (quando diminuem na mesma
direção ou nula (quando não há cruzamento de dados, eles ficam dispersos e, portanto não há correla-
ção).
Cartas de controle
Cartas de controle são ferramentas utilizadas para identificar as estatísticas e tendências de certos des-
vios e mudanças de comportamento quanto a alguns pontos de observação dentro de determinado tempo
e espaço. Esta ferramenta é muito utilizada a fim de observar se o processo está ocorrendo de maneira
controlada e ordenada, sem alterações consideráveis que possam prejudicar o andamento do processo
produtivo.
Os desvios ou alterações podem ser observados em linhas que divergem em pontos específicos e per-
mitem um acompanhamento geral da equipe quanto aos processos produtivos a fim de identificar pontos
que podem ser preocupantes, e que por vezes passariam despercebidos, e devem ser melhor trabalha-
dos.
Técnicas de vendas: da pré-abordagem ao pós-vendas
De modo geral, as empresas, a partir de sua formação, geram custos constituídos por aluguéis de escri-
tórios, instalações, salários de funcionários, manutenção e várias outras despesas que formam os custos
fixos e passam a existir quer a empresa tenha faturamento ou não. É no mercado, através da utilização
das ferramentas mercadológicas, que a empresa busca não só obter recursos para fazer frente a todas
essas despesas, como também alcançar objetivos financeiros20.
Para compreensão das atividades mercadológicas possíveis a uma empresa, define-se marketing como
a área do conhecimento que engloba todas as atividades concernentes às relações de troca, orientadas
para a satisfação dos desejos e necessidades dos consumidores, visando alcançar os objetivos da em-
presa e considerando sempre o ambiente de atuação e o impacto que essas relações causam no bem-
-estar da sociedade.
A atividade de vendas exerce papel de extrema importância para o faturamento das empresas. Note-se
que a venda não é uma atividade isolada; ela depende de uma estratégia de marketing bem elaborada,
que inclui produtos, preços, sistemas de distribuição e outras atividades promocionais. Portanto, qualquer
20 http://estacio.webaula.com.br/BiBlioTECA/Acervo/Complementar/Complementar_27148.pdf

24
estudo de vendas exige compreensão das demais atividades mercadológicas e de seus relacionamen-
tos:
Marketing engloba todas as atividades concernentes às relações de troca
Em marketing, as trocas são realizadas para trazer satisfação para ambas as partes, sendo a empresa
uma das partes e os consumidores outra. Assim, a relação deve ser benéfica para todos envolvidos.
Enquanto de uma parte, espera-se o poder aquisitivo e autoridade para comprar, da outra espera-se
produtos e serviços que atenda suas necessidades. Além disso, é importante saber que cada parte é livre
para aceitar ou rejeitar a oferta.
O sentido proposto nessa definição é bastante amplo: nele está incluído não somente o conceito de troca
de mercadorias, mas também de qualquer outra coisa em que haja objeto para permuta.
Relação de troca orientada para a satisfação dos desejos e necessidades dos consumidores
O que caracteriza a comercialização moderna é a aplicação do conceito de marketing, o qual determina
que as empresas devem procurar satisfazer os desejos e as necessidades dos consumidores. Através da
aplicação deste conceito, as empresas poderão contar com lucros a longo prazo pela formação de clien-
tes satisfeitos. Por isso, todas as atividades concernentes às realizações de troca devem visar a esses
objetivos.
Visando alcançar os objetivos da empresa
Além da orientação ao consumidor, a empresa terá outros objetivos. Eles poderão ser quantitativos,
como obter lucros ou determinada fatia de mercado, ou qualitativos, como projetar uma imagem de com-
petência.
O programa mercadológico deverá sempre ser adaptado a esses objetivos preestabelecidos.
Considerando o meio de atuação
A aplicação de marketing é ainda mais complexa do que conhecer o consumidor e, a partir dele, estabe-
lecer um composto mercadológico mais adequado. O ambiente em que as decisões devem ser tomadas
é bastante complexo.
Considerando o impacto que essas relações causam no bem-estar da sociedade
As práticas mercadológicas de algumas empresas às vezes afetam o meio ambiente, como a poluição do
ar e da água dos rios. Os homens de marketing, entusiasmados com o sucesso de seus empreendimen-
tos, deixam muitas vezes de pensar nos prejuízos que podem causar à sociedade.
É responsabilidade dos profissionais da área desenvolver estratégias sem causar prejuízo ao meio am-
biente, ou ao bem-estar da população.
Venda Pessoal
Percebe-se que dentro dos esforços de comunicação que uma empresa pode estabelecer, a literatura de
marketing (básica), geralmente, classifica vendas pessoais como uma das ferramentas de comunicação
disponíveis, como uma das formas da empresa levar sua mensagem aos grupos de consumidores alme-
jados por ela. A venda pessoal é definida como um processo de comunicação pessoal em que um vende-
dor identifica e satisfaz às necessidades de um comprador para o benefício de longo prazo de ambas as
partes.
O processo de comunicação está na essência de uma venda, no entanto o seu papel como “distribui-
dor” de produtos em diversos momentos não pode ser ignorado. Salienta-se, dessa forma, a questão em

25
relação a vendas pessoais como sendo um formato de canal de distribuição, ou seja, eles são agentes
responsáveis por levar os produtos dos fabricantes aos clientes, tornando-os disponíveis.
Venda pessoal é o lado acentuado do marketing, porque ocorre quando os representantes da empresa
ficam frente a frente com os compradores em potencial. A força de vendas funciona como um elo entre
a empresa e os clientes, sendo que a verdadeira diferença está relacionada com o papel que a força de
vendas pode ter em uma empresa; ela pode ser um canal de comunicação ou distribuição ou ambos,
como ocorre na maioria das vezes.
Deve-se destacar a seguinte informação em relação aos tipos de clientes (mercados-alvo): mercados
industriais compostos por outras empresas ou instituições são caracterizados por número menor de
compradores e, geralmente, estão concentrados geograficamente se comparados a empresas que ven-
dem a consumidores finais (vendedores de produtos de consumo como alimentos e eletrodomésticos).
Isso torna mais viável e eficaz o uso de vendedores para a realização de vendas ao invés de vendas por
telefone ou mesmo pela internet.
Em marketing industrial, vendas pessoais recebem uma importância muito grande, tornando-se muito
mais do que simplesmente uma ferramenta importante de comunicação ou um formato importante de
canal de distribuição. A necessidade de aumentar a fidelização de clientes valiosos tem feito com que
estratégias de vendas pessoais sejam utilizadas em conjunto com programas de relacionamentos com
clientes e automação de vendas, como os programas de Customer Relationship Management (CRM).
Pré-abordagem
A Pré-abordagem faz parte das Etapas do processo de vendas. O processo de vendas é uma sequência
de etapas por meio da qual os vendedores realizam a venda, conforme demonstrado a seguir21:
1. Prospecção e qualificação
O processo de vendas se inicia com a identificação dos clientes potenciais. Os vendedores podem qua-
lificar os clientes potenciais por meio do exame de sua situação financeira, volume de negócios, exigên-
cias especiais e em termos de sua probabilidade de continuidade no mercado, tendo de ser capazes de
desenvolver suas próprias indicações para reconhecimento dos clientes potenciais.
Os clientes devem ser classificados para se priorizar o atendimento;
2. Pré - abordagem
Os clientes devem ser estudados o máximo possível (quais as suas necessidades, quem está envolvido
na decisão da compra) para se decidir a melhor abordagem a ser empregada.
Deve-se também considerar o melhor momento para a abordagem, pois muitos clientes estão ocupados
em certas ocasiões;
3. Abordagem
Inicialmente, o vendedor deve saber como saudar o comprador para obter um bom começo de relacio-
namento. Deve-se mostrar cortesia e evitar distração, como, não os interromper e olhar diretamente em
seus olhos. A apresentação ao cliente deve ser agradável e positiva.
Os tipos de abordagem de vendas classificam-se em: estímulos-resposta, estado mental, satisfação de
necessidades e solução de problemas;
21 http://estacio.webaula.com.br/BiBlioTECA/Acervo/Complementar/Complementar_27148.pdf

26
A venda estímulo-resposta
A venda por meio deste tipo de abordagem estímulo-resposta é uma das mais simples. O vendedor pro-
voca estímulos no cliente através de um repertório de palavras e ações destinadas a produzir a resposta
desejada, que é a compra.
Esse é um tipo de abordagem muito utilizada na “venda enlatada” em que o vendedor tem um texto deco-
rado acompanhado de uma série de dramatizações ensaiadas, visando comover o cliente.
Esse tipo de venda nem sempre é bem aceita pelo comprador que prefere estabelecer diálogo com o
vendedor. No entanto, qualquer interrupção na representação de venda reduz o impacto emocional.
A venda estado mental
A venda com base no estado mental é também conhecida com AIDA, ou seja, venda que busca despertar
no comprador atenção, interesse, desejo e ação de compra. Nesse caso, a mensagem de vendas deve
prover a transição de um estado mental para outro e esse é exatamente a maior dificuldade do méto-
do.
A venda de satisfação de necessidades
O pressuposto básico desse método é de que o cliente compra produtos ou serviços para satisfazer a
uma necessidade específica ou a um elenco de necessidades. Nesse caso, a tarefa do vendedor é identi-
ficar necessidades a serem satisfeitas.
Para tanto, o vendedor deve utilizar as técnicas de questionamento para descobrir necessidades para,
em seguida, oferecer maneiras de satisfazê-las.
Nesta técnica é preciso que o vendedor crie um clima amistoso, num ambiente de baixa pressão para
obter a confiança do cliente. Essa técnica é também chamada de “venda não manipulada”.
A venda de solução de problemas
Esta técnica inicia-se com a identificação dos problemas do cliente, em seguida, deve ser feito um estudo
para encontrar a melhor solução e assim atender às expectativas do cliente.
4. Apresentação e demonstração
O vendedor, nesta fase, deve apresentar o produto ao comprador de forma que atraia sua atenção e des-
perte o desejo de efetuar a compra. Na apresentação, o vendedor deve realçar os benefícios do produto
e mostrar suas principais características que sejam evidentes para a obtenção desses benefícios.
Três estilos diferentes de apresentação são os mais utilizados pelos vendedores: o primeiro e mais
antigo é do tipo abordagem enlatada, na qual o vendedor já tem em mente toda a sua exposição que se
resume aos pontos básicos do produto, baseia-se no princípio estímulo-resposta no qual o comprador é
o agente passivo que pode ser induzido a comprar pelo uso de palavras de estímulo, imagens, termos e
ações. Esse tipo de abordagem é utilizado principalmente na venda porta a porta e por telefone.
A segunda abordagem planejada também é baseada no princípio estímulo-resposta, porém o vendedor
identifica antecipadamente as necessidades e o estilo de compra do cliente para depois abordá-lo com
uma apresentação planejada.
A terceira é a abordagem de satisfação de necessidades que busca as necessidades reais do cliente.
Essa abordagem requer do vendedor muita habilidade para ouvir e solucionar problemas.
Ele exerce o papel de um experiente consultor de negócios, esperando ajudar o cliente a economizar

27
ou a ganhar mais dinheiro. De maneira geral, as apresentações podem ser melhoradas com o auxílio de
folhetos, catálogos, slides, DVDs, amostras de produtos e simulações baseadas em computador;
5. Superação de objeções
Os clientes, quase sempre, colocam objeções durante a apresentação de vendas ou quando solicitados
a assinar o pedido. A resistência pode ser psicológica ou lógica. A resistência psicológica pode incluir a
preferência por outras marcas, apatia, associações desagradáveis ao vendedor, ideias predeterminadas
e aversão a tomar decisões.
A resistência lógica relaciona-se com a resistência ao preço ou não concordância com o prazo de entre-
ga. É necessário que o vendedor treine exaustivamente suas técnicas de negociação para superar essas
objeções.
Para lidar melhor com as objeções deve-se atentar para os seguintes aspectos:
• Identificar o melhor produto ou serviço da empresa para atender a necessidade do cliente;
• Preparar o roteiro de Apresentação da Solução enfatizando as informações colhidas no cliente;
• Preparar a argumentação dos benefícios decorrentes da solução apresentada;
• Preparar-se para as objeções do cliente.
Os principais tipos de objeção são referidos a seguir:
• Em relação ao vendedor – alguns clientes têm dificuldade em se relacionar com determinados vendedo-
res. Não vem ao caso que está com a razão, cabe ao vendedor remover as objeções decorrentes do seu
estilo de venda ou da sua postura frente ao cliente;
• Em relação ao produto/serviço – os clientes podem levantar objeções por terem dúvidas se determinado
produto/serviço realmente atenderá as suas necessidades. Cabe ao vendedor identificar os benefícios
que maior relevância terão para a decisão do cliente;
• Em relação ao preço – esta não é necessariamente uma objeção, mas um dos fatores da negociação.
O vendedor deve retardar ao máximo a discussão sobre o preço evitando falar em valores antes de expor
as vantagens e benefícios do produto/serviço ao cliente;
• Em relação a mudar de fornecedor – a troca de fornecedor sempre representa um risco para o com-
prador e os decisores da compra. As mudanças internas decorrentes podem afetar o desempenho da
empresa e exigir um período de adaptação ao novo fornecedor. Para contornar esta objeção o vendedor
precisa de credibilidade e cuidar pessoalmente para que as primeiras entregas estejam de acordo com o
que foi vendido ao cliente;
6. Fechamento
Neste estágio, o vendedor tenta fechar a venda, porém, alguns não chegam ou não obtêm êxito nesse
estágio. Por vezes, se sentem sem confiança ou até desconfortáveis em pedir ao cliente que assine o
pedido.
Os agentes de vendas precisam saber como identificar ações físicas, declarações ou comentários e per-
guntas dos compradores que sinalizem a hora do fechamento. Existem várias técnicas de fechamento,
pode-se solicitar o pedido, recapitular os pontos do entendimento, perguntar se o comprador tem prefe-
rência por A ou B, ou até mesmo oferecer incentivos específicos ao comprador para fecha a venda, como
preço especial, quantidade extra sem cobrar ou um brinde.

28
Ética e conduta profissional em vendas
Ética
Ética é uma palavra de origem grega “ethos”, que significa caráter. A ética é a ciência que busca estudar
a melhor forma de convívio humano. No convívio social se faz necessário a obediência de certas normas
que visam impedir conflitos e promover a paz social, essas são as normas éticas.
Toda sociedade possui preceitos éticos e esses baseiam-se nos valores e princípios dessa mesma socie-
dade e influenciam a formação do caráter individual do ser humano que nessa convive.
Tem-se como valores éticos aqueles sobre os quais o homem exerceu atividade intelectual. Ao estabele-
cer juízo de valores sobre determinadas situações ou coisas o homem está atribuindo a esses conceitos
morais.
Ética Profissional
A Ética profissional nada mais é do que proceder bem, correto, justo, agir direito, sem prejudicar os
outros, é estar tranquilo com a consciência pessoal dentro do ambiente de trabalho. É também agir de
acordo com os valores morais de uma determinada sociedade.
A maioria das profissões possuem seu próprio Código de Ética. Todos os códigos de ética profissionais,
trazem em seu texto a maioria dos seguintes princípios: honestidade no trabalho, lealdade na empresa,
alto nível de rendimento, respeito à dignidade humana, segredo profissional, observação das normas
administrativas da empresa e muitos outros.
Agir corretamente hoje não é só uma questão de consciência. É um dos quesitos fundamentais para
quem quer ter uma carreira longa e respeitada.
Em escolhas aparentemente simples, muitas carreiras brilhantes podem ser jogadas fora. Atualmente,
mais do que nunca, a atitude dos profissionais em relação às questões éticas pode ser a diferença entre
o seu sucesso e o seu fracasso.
Ter um comportamento ético profissional é uma característica fundamental, valorize a ética na sua vida e
no ambiente de trabalho.
Ética e Conduta Profissional em Vendas
Frequentemente dilemas éticos se apresentam no cotidiano da tomada de decisões. Quando se trata da
prestação de serviços, é bom lembrar que os recursos humanos são fundamentais, pois do comprometi-
mento das pessoas depende o sucesso do negócio22.
As próprias características dos serviços: a intangibilidade, a heterogeneidade e a inseparabilidade,
abrem espaço para que oportunidades antiéticas se manifestem colocando em prova o discernimento dos
profissionais deste setor. A intangibilidade diz respeito ao fato de o consumidor não poder ver nem tocar
o serviço.
Isso dificulta sua avaliação sobre a qualidade do serviço entregue, pois não consegue vê-lo, senti-lo, nem
tocá-lo, portanto fica difícil comparar o prometido com o entregue. A heterogeneidade acontece porque
diferentes pessoas estão envolvidas no atendimento aos consumidores e, portanto, oferecendo serviços
22 http://redeetec.mec.gov.br/images/stories/pdf/proeja/etica_rel_interp.pdf

29
de maneiras diferentes apesar do treinamento e do controle de qualidade.
Assim, cada uma destas pessoas vai oferecer o serviço de acordo com sua percepção sobre ele, consi-
derando seus hábitos, sua cultura, a educação que trouxe da família, muito embora a empresa ofereça
treinamento buscando a padronização. A inseparabilidade é a característica que indica a conexão entre o
consumidor e o serviço cuja prestação ele presencia.
Observe que isso não ocorre com um produto, pois não se assiste à fabricação do produto que conso-
me, mas se vê a prestação do serviço que adquiriu: o conserto do carro, a manutenção do computador, o
corte de cabelo, etc.
Condutas antiéticas em serviços
As características de serviços criam oportunidades para a conduta antiética das pessoas que trabalham
neste setor. Abaixo seguem algumas fontes que originam esta conduta antiética:
• Reduzido número de atributos para que o consumidor analise
Num primeiro momento, os consumidores tomam a decisão de compra com base nas opiniões de pes-
soas de sua confiança ou nas informações do vendedor. Quando se trata da ética na venda pessoal,
aborda-se exatamente este tema, já que o vendedor é a pessoa em quem o consumidor deseja confiar
para decidir pela compra;
• Especialização dos serviços
Quando se procura um advogado, médico, dentista ou outros prestadores de serviços liberais, se acredi-
ta naquilo que eles profissionais dizem. Assim, antes de fazer a escolha por este ou aquele profissional,
buscam-se informações com pessoas de confiança para se certificar da idoneidade e credibilidade além
da competência profissional;
• Tempo decorrido entre o serviço prestado e a avaliação do consumidor
Imagine a seguinte situação: uma pessoa vai até a sua agência bancária e pede para seu gerente uma
orientação sobre um investimento mensal que complemente sua aposentadoria. Ela só vai saber se o
conselho do respectivo gerente foi bom quando utilizar o rendimento do investimento e não antes dis-
so;
• Falta de padronização no desempenho da prestação de serviços
Imagine esta situação: uma mulher vai ao salão de beleza e a pessoa com quem habitualmente corta
seu cabelo não trabalha mais lá. Contudo, um outro profissional é muito bem recomendado e ela decide
arriscar, tendo como resultado, um corte de cabelo desastroso.
O que ela faz: corta mais ainda o cabelo? Usa um chapéu? Veja que um profissional oferece o mesmo
serviço de maneira diferente de outro.
A falta de padrão implica um risco, portanto, a busca de informações é imprescindível antes escolha do
profissional;
• Prestação do serviço fora do ambiente físico com o qual profissionais mantêm vínculo
Utilizaremos a seguinte situação como exemplo: Alguém leva seu computador para consertar em uma
empresa especializada, onde o técnico que fez o orçamento do equipamento se oferece para fazer o ser-
viço após o expediente, em sua residência, cobrando menos do que se fizesse pela empresa.
Inicialmente, acredita-se que se beneficiará, pois pagará menos. Porém, quando o técnico chega à sua

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casa, ele encontra outros problemas no computador, sugere troca de novas peças e novas configura-
ções.
Em pouco tempo, a pessoa precisa chamá-lo novamente. Em geral, as empresas prestadoras de serviço
têm um acordo ético com seus funcionários para que isto não ocorra;
• Variabilidade do desempenho
A participação das pessoas que prestam serviços bem como do próprio consumidor, fazem com que seja
difícil sua a padronização e o controle de qualidade. Por exemplo, em uma mesma oficina mecânica en-
contram-se profissionais com a mesma formação, experiência e treinamento, mas que executam o mes-
mo serviço de diferentes maneiras e com disposição diferente;
• Recompensas oferecidas aos funcionários com base no resultado e não na qualidade
Como exemplo, uma empresa de TV a cabo oferece bônus aos funcionários que atenderem maior núme-
ro de chamados corre o risco de perder a qualidade do serviço prestado, pois os profissionais vão preferir
atender rapidamente um consumidor para ter tempo de visitar outra residência. O nível de qualidade cai
e, consequentemente a satisfação do cliente também.
• Necessidade da participação do consumidor no serviço prestado
Imagine que uma pessoa está indo comprar um computador. Para escolher o melhor equipamento, ela
depende das orientações do vendedor.
Além disso, é preciso que ele a ensine a utilizar os benefícios que este equipamento oferece. A pessoa
vai para casa, mas tem dúvidas e telefona.
De maneira nenhuma o vendedor pode acreditar que uma vez entregue o computador, a venda está
concluída, pois ele depende das boas referências do cliente atendido para que efetue outras vendas. Por
outro lado, como o vendedor pode controlar a habilidade do consumidor em lidar com um computador?
Algumas pessoas têm mais facilidade, aprendem mais rápido. Outras, precisam de mais dedicação e,
neste caso, há mais probabilidades de haver descontentamento se o vendedor não for muito paciente.
Padrões de qualidade no atendimento aos clientes. Satisfação, valor e retenção de clientes
Quando se trabalha com pessoas, é preciso ter em mente alguns comportamentos e requisitos impor-
tantes não apenas para comunicar uma mensagem ao seu público, mas também para mediar, facilitar,
agilizar e impactar positivamente a forma como este recebe a mensagem através de seu emissor.
Muitos fatores impactam a vida de pessoas no atendimento ao ciente, as experiências ruins podem per-
petuar a má reputação de uma corporação, mas um bom atendimento atrai e encanta, facilitando relacio-
namentos e auxiliando todo e qualquer empreendimento.
Todo tipo de interação deve ser pensada e devidamente estudada, antes mesmo de iniciar um primeiro
contato com o público, pois pequenos detalhes fazem a diferença, desde a forma como o colaborador se
porta, sua aparência física, sua dicção e comunicação não-verbal até a sua atenção e cortesia, a objetivi-
dade de sua mensagem e a empatia para com o outro.

31
Comunicabilidade
Comunicamos mensagens todos os dias, a todo momento aos que estão ao redor. Seja através das
expressões faciais, dos gestos, de palavras ou de sons. Estas mensagens podem ser emitidas e transmi-
tidas de maneira intencional ou não-intencional, pois é algo que realizamos naturalmente todos os dias.
Pense da seguinte forma: se alguém está de testa franzida e sobrancelhas arqueadas, de expressão
séria e áspera, a mensagem que o indivíduo transmite, ainda que de forma não verbal, assemelha-se às
emoções as quais correlacionamos àquela expressão facial, raiva, tristeza, preocupação, entre outras do
mesmo gênero. Por outro lado, estamos o tempo todo expressando e comunicando mensagens verbais
àqueles com quem convivemos de forma natural e cotidiana.
A comunicabilidade, porém, diz respeito a uma qualidade comunicável, à facilidade de se expressar e
transmitir uma mensagem clara, a fim de que o receptor dela a compreenda. Pode ser entendido como
uma otimização do ato de comunicar em que a mensagem em questão é realizada de maneira eficaz,
correta e rápida.
A forma como as palavras são dispostas em uma frase, a entonação usada, a dicção, a pronúncia das
palavras e até o pouco conhecimento de um idioma podem prejudicar a formulação de uma mensagem,
que dirá a compreensão desta uma vez que é comunicada ao público. Um claro exemplo disto é a comu-
nicação entre um falante básico ou intermediário de espanhol ou inglês em relação à um falante nativo;
é provável que o primeiro vá encontrar dificuldade de se comunicar com o segundo não apenas por não
dominar a língua, mas por não saber como transmitir a mensagem adequadamente. O mesmo acontece
com o próprio português quando não usado de maneira adequada.
Seja na comunicação oral (fala), na comunicação escrita (textos, e-mails, chats) ou em termos de comu-
nicação acessível (comunicação adequada para surdos, mudos, deficientes etc), a efetiva comunicabili-
dade de uma mensagem estabelece laços com o público, o qual se importa com transparência e veraci-
dade das informações, bem como a clareza e concisão do que recebe.
Apresentação
Antes mesmo de apresentar-se diante do público, o indivíduo deve se preparar. Uma presença marcan-
te pode ter impactos extremamente positivos na comunicação com possíveis clientes e colaboradores.
A postura física, um corpo ereto, diz muito sobre sua própria autoestima e confiança, o que influencia
diretamente na imagem da empresa a qual você representa. Uma boa aparência, um bom vestuário,
adequado ao tipo de público e à empresa em que se trabalha, bem como boa higiene pessoal (cuidados
com cabelos, barba, maquiagem, unhas, hálito etc) são imprescindíveis para causar uma boa primeira
impressão.
O nome próprio, as credenciais e demais informações passadas pelo público são importantes, mas não
passam de meras formalidades se não acompanhadas de cortesia, empatia e interesse mútuo. Aprender
o nome do outro, sorrir, ser simpático e cordial durante uma apresentação entusiasmada é valoroso e
pode conquistar o público antes mesmo da mensagem principal ser veiculada, o que diz muito sobre a
percepção humana sobre o outro. Tratar as pessoas com respeito é básico, mas pode se fazer necessá-
rio adequar à sua linguagem para não confundir ou gerar mal entendidos que possam ser confundidos
com ofensas ou depreciações; dependendo do ambiente, gírias e expressões mais informais não cabem,
em outros, porém, um linguajar mais informal aproxima o indivíduo de seu público.
De todo modo, apresentar-se tem a ver com mais do que apenas o “olá” inicial. Vai além do aperto de
mão, que deve ser firme e confiante. Vai além do sorriso e de uma boa aparência. Diz respeito a impor-

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tar-se com o outro a ponto de ser sua melhor versão e estar em seu melhor estado. Um outro fator de ex-
trema importância é a pontualidade, ao chegar com antecedência, você se apresenta como um indivíduo
comprometido e sério que se importa com o tempo disponibilizado pelo outro para ouvi-lo.
Atenção
Ser atento está ligado a ter olhos para os detalhes e ter ouvidos abertos para o outro. Prestar atenção
no que o outro diz, oferecer ajuda, observar a forma como o público se comunica ou reage diante do que
você propõe é primordial para estabelecer relação e até relacionamento com ele. Um atendente sempre
fica em evidencia e os olhos ou ouvidos se voltam para ele quase que completamente durante seu traba-
lho. Sendo assim, olhar nos olhos e demonstrar interesse no público, colocando-se em seu lugar e fazen-
do com que ele perceba que ele está sendo compreendido, são técnicas que ajudam o próprio colabora-
dor ou atendente a identificar o que seu público espera, deseja, sente e se ele está ou não aberto ao que
se está comunicando.
Uma boa comunicação é feita quando emissor e receptor da mensagem invertem papéis em diversos mo-
mentos, tomando um o lugar do outro diante da prática comunicativa. No entanto, durante o atendimento
ao público, é possível que uma parte seja muito mais ativa que a outra neste processo. É, porém dever
do atendente mediar esta situação e tomar posição de falante ativo, quando necessário, mas recuando
para ser um bom ouvinte das necessidades do cliente, em outros momentos, a fim de ser um bom solu-
cionador de problemas. Estar atento ao andamento da conversa é de suma importância.
Cortesia
A cortesia é um atributo de todo homem ou mulher civilizado. E quanto ao termo civilizado, este não se
propõe aqui como um contraponto ao selvagem, pois até mesmo animais selvagens sabem agir de forma
cortês, mas sim à ideia da educação não escolar, ligada aos bons modos e à forma de se portar. A poli-
dez no trato, nas palavras e na maneira de pronunciar palavras e opiniões, a amabilidade e a compreen-
são são adjetivos que qualificam um excelente profissional.
Atender o público não é fácil; ouvem-se mil e uma histórias de clientes rudes, grosseiros e hostis que
fazem funcionários saírem chorando diante de tamanha grosseria ou até chorando por conta da pressão
que pode existir neste trabalho. Deve-se, porém, ter em mente que ainda que o outro lado, o lado do
público, não se porte de uma maneira adequada, o colaborador reflete a imagem da empresa e é respon-
sável por parte de sua credibilidade. Ao ser cortês, prestativo, educado e gentil, o indivíduo se coloca em
uma posição sublime que transpassa confiança capaz de rebater e constranger emissores de grosserias
e rudezas. Gentiliza gera gentileza.
Interesse
Atrelado à atenção, o interesse é expresso durante a comunicação com o público. Um dos elementos
cruciais a se atentar em questão de interesse são as expressões faciais, elas demonstram nossas emo-
ções internas de modo involuntário e podem denunciar uma atitude falsa ou errônea. Enquanto suas
palavras dizem “claro, você está certo, isto é super importante”, uma expressão facial ou postura que
claramente indicam descaso e desinteresse podem denunciá-lo e colocar em jogo a confiabilidade da
empresa, deixando o cliente inseguro diante de suas necessidades, fazendo inclusive com que ele se
questione sobre a importância do que fala ou sobre o interesse da empresa diante de seu problema, con-
testação ou descontentamento.
O interesse demonstrado pelo cliente não deve vir apenas quando a empresa ou os colaboradores são
cobertos de elogios, mas em momentos de críticas também. As críticas e reclamações são importantes

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