Claudionor junior v2

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Claudionor junior v2

  1. 1. UNIVERSIDADE LUTERANA DO BRASIL REVISÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, ORIENTADO PARA O MERCADO. Claudionor Oliveira Gomes Junior Orientador: Álvaro Flores
  2. 2. Resumo O planejamento estratégico, atualmente, em um sindicato patronal é tratado com um diferencial, pelo fato de que as preocupações sindicais sempre estiveram voltadas as negociações coletivas de trabalho entre empregadores e empregados. Porém isso está mudando na medida em que a CNI (Confederação da Indústria) adota programas de associativismo e capacita os sindicatos patronais em gestão estratégica. Como o presente estudo do caso mostra, o diferencial maior será um sindicato com planejamento estratégico orientado ao mercado, tornando-se muito mais efetivo na execução das estratégias na busca do associativismo. Com isso o corpo estratégico está com muito mais dificuldades de saber qual a visão para 10 anos a frente, assim como está tendo dificuldade para repassar para o executivo que está responsável pela promoção das estratégias toda a visão a ser alcançada. Por sua vez o corpo executivo está tendo dificuldade de repassar a importância de cada ação o operacional. Com a finalidade de amenizar estes problemas, este estudo de caso apresenta um novo modelo estratégico orientado ao mercado, baseado no mapa estratégico da balanced Scorecard, para o Sindicato das Indústrias Metalúrgicas e de Material elétrico e Eletrônico de São Leopoldo. Concluiu-se com este estudo de caso, que o campo da estratégia sindical pode ser muito mais agressivo na busca do comprimento da missão do sindicato que é representar a sua categoria. Sabemos que com a globalização, as informações se disseminam rapidamente e as mudanças acontecem num ritmo muito mais acelerado ano a ano. Palavras – chaves: Planejamento Estratégico, Balanced Scorecard, Sindimetal de São Leopoldo
  3. 3. ABSTRACT O planejamento estratégico, atualmente, em um sindicato patronal é tratado com um diferencial, pelo fato de que as preocupações sindicais sempre estiveram voltadas as negociações coletivas de trabalho entre empregadores e empregados, porém isso está mudando na medida em que a CNI (Confederação da Indústria) adota programas de associativismo e capacita os sindicatos patronais em gestão estratégica. Como o presente estudo do caso mostra, o diferencial maior será um sindicato com planejamento estratégico orientado ao mercado, tornando-se muito mais efetivo na execução das estratégias na busca do associativismo. Concluiu-se com este estudo de caso, que o campo da estratégia sindical pode ser muito mais agressivo na busca do comprimento da missão do sindicato que é representar a sua categoria. Sabemos que com a globalização, as informações se disseminam rapidamente e as mudanças acontecem num ritmo muito mais acelerado ano a ano. Com isso o corpo estratégico está com muito mais dificuldades de saber qual a visão para 10 anos a frente, assim como está tendo dificuldade para repassar para o executivo que está responsável pela promoção das estratégias toda a visão a ser alcançada. Por sua vez o corpo executivo está tendo dificuldade de repassar a importância de cada ação o operacional. Com a finalidade de amenizar estes problemas, este estudo de caso apresenta um novo modelo estratégico orientado ao mercado, baseado no mapa estratégico da balanced Scorecard, para o Sindicato das Indústrias Metalúrgicas e de Material elétrico e Eletrônico de São Leopoldo. Palavras – chaves: Planejamento Estratégico, Balanced Scorecard, Sindicato
  4. 4. Sumário Sumário..................................................................................................................................................4 1.8.ETAPAS DO PLANEJAMENTO......................................................................................................17 NEGÓCIO..........................................................................................................................................17 Identificação e definição do negócio é o início, pois é a base para fundamentar toda a atividade do planejamento estratégico. “O negócio de uma organização, definem-se pelos desejos ou necessidades que ela satisfaz quando o usuário ou consumidor compra seus produtos ou utiliza seus serviços, e não devem se ater a sua razão social, contratos ou estatutos” (TAVARES, 1991, p.82).................................................................................................................................................17 1.9.5.RELAÇÃO CAUSA E EFEITO......................................................................................................29 O modelo de relação causa e efeito entre as perspectivas evoluiu para o mapa estratégico, que se tornou mapa estratégico, que se tornou uma importante ferramenta na implementação do BSC – Balanced Scorecard. O mapa estratégico é uma representação gráfica que mostra a ligação entre as perspectivas, baseando nas relações de causa e efeito entre os componentes da estratégia de uma empresa, (KAPLAN 2004)........................................................................................................29 Conforme Kaplan (2000) coloca, a maioria das entidades governamentais e não lucrativas enfrentam dificuldades com a arquitetura original do balanced scorecard, na qual a perspectiva financeira é colocada no topo da hierarquia. Considerando que o sucesso não é o principal objetivo da maioria dessas organizações, é possível reformular a arquitetura para colocar os clientes no topo da pirâmide. .........................................................................................................31 1. INTRODUÇÃO O presente trabalho dedica-se ao estudo da gestão estratégica baseada no Balanced Scorecard - BSC, orientada ao mercado em uma entidade sindical patronal. O SINDIMETAL – Sindicato das Indústrias Metalúrgicas e de Material Elétrico e Eletrônico de São Leopoldo no ano de 2004, implementou seu planejamento estratégico desde o desenvolvimento da missão até o controle das ações realizadas. Impulsionados por seu vice-presidente Norberto Cossio Dias, diretor industrial da Ferramentas Gedore do Brasil, a diretoria resolveu investir na promoção desta ferramenta de gestão que trouxe muitos benefícios aos associados
  5. 5. e filiados da entidade. Porém com a necessidade de melhorar e se reinventar, este estudo de caso traz a implementação de uma nova forma de ver as estratégias e com uma visão orientada ao mercado. Dentre as modernas técnicas de gestão, O Balanced Scorecard é um novo instrumento. Atualmente o BSC tem tido um reconhecimento unânime nas organizações de um modo geral, como um sistema de gestão de altíssima qualidade no desenvolvimento da estratégia. Em 1996 as migrações do Balanced Scorecard para os setores governamentais e sem fins lucrativos, ainda se encontravam em um estado embrionário. Durante os quatro anos seguintes o conceito se tornou amplamente aceito e foi adotado por vários tipos de organizações em todo o mundo, desenvolvendo assim novas idéias sobre o uso do BSC e trazendo assim crescimento sobre o uso desta ferramenta. 1.1. HISTÓRICO Em 1948 é fundada a ASSOCIAÇÃO PROFISSIONAL DA INDÚSTRIA DA FUNDIÇÃO DE SÃO LEOPOLDO, atual SINDICATO DAS INDÚSTRIAS METALÚRGICAS, MECÂNCIAS E DE MATERIAL ELÉTRICO E ELETRÔNICO DE SÃO LEOPOLDO, assim denominado desde de 1992. A entidade foi reconhecida pelo Ministério do Trabalho como “Sindicato da Indústria de Fundição no Estado do Rio Grande do Sul”, como sindicato representativo da categoria econômica “Indústria da Fundição” na base territorial que incluída os municipais de São Leopoldo, Novo Hamburgo e Sapiranga.
  6. 6. No dia 02 de setembro de 1959 o Sindicato da indústria da Fundição no estado do Rio Grande do Sul teve estendida a sua representação e passou a denominar-se “Sindicato das Indústrias Metalúrgicas, Mecânicas e de Material Elétrico de São Leopoldo” e em 10.12.1985, foi adquirida a primeira sede da instituição na Rua São Paulo, 970 em São Leopoldo. Em 1978 teve estendida a sua base territorial para os municípios de Campo Bom, Dois Irmãos, Estância Velha, Esteio, Ivoti, Montenegro, Portão, São Sebastião do Caí, Sapucaia do Sul e Taquara e hoje atende São Leopoldo, Esteio, Sapucaia do Sul, Dois Irmãos, Estância Velha, Morro Reuter, Santa Maria do Herval, Campo Bom, Montenegro, Barão, Brochier, Capela de Santana, harmonia, Martá, Pareci Novo, Poço das Antas, Salvador do Sul, São Pedro da Serra, Tupandi, São Sebastião do Caí, Bom Princípio, Feliz, Ivoti, Portão, Alto Feliz, Lindolfo Collor, Linha Nova, Presidente Lucena, São José do Hortêncio, Vale Real, Picada Café, Novo Hamburgo, Sapiranga, Nova Hartz, e Araricá. Com a entrada do Sr. VALAYR HÉLIO WOSIACK em 1985, o sindicato construiu sua atual sede que hoje abriga instituições como ABIFA – Associação Brasileira de Fundição, um ponto do SEBRAE regional, Comitê Setorial Metalmecânico do PGQP, um ponto de atendimento da FIERGS – Federação das Indústrias do Rio Grande do SUL. Em 1992, foi aprovada a alteração do seu Estatuto e o Sindicato passou a denominar-se “Sindicato das Indústrias Metalúrgicas, Mecânicas e de Material Elétrico de São Leopoldo”, que é o atual Como projeto social o SINDIMETAL apóia financeiramente o Pelotão Esperança, que cuida de jovens com vulnerabilidade social alta, que está localizado no quartel 16º GAC AP e o Banco de Alimentos Vale do Sinos. 2004 – ATUAL GESTÃO Na presidência do Sindimetal desde 2004, Raul Heller iniciou, em 2010, a sua terceira gestão de trabalho consecutivo junto ao Sindicato. Marcando a história desde período, pode-se destacar algumas ações que contribuíram para o fortalecimento da entidade e a sua respeitabilidade junto ao meio empresarial gaúcho. Em 2004, a nova diretoria do Sindimetal inicia a implantação do Planejamento Estratégico, prospectando os caminhos da entidade para os próximos 10 anos.
  7. 7. O Sindimetal oportuniza aos associados e filiados o “Programa de Capacitação Corporativa”, que contou com o apoio do Sebrae, Senai e da Unisinos. Participa, pela primeira vez, com um estante coletivo, de Feira Mercopar, em Caxias do Sul, além de promover, a partir deste ano, em sua sede, a Rodada de Negócios Vale dos Sinos, com o apoio do Sebrae, que até hoje se realiza com rodada internacional. Atento ao mercado organiza uma missão empresarial para Joinville/ Santa Catarina, além de um estande para a exposição de produtos e serviços das empresas interessadas em participar da Feira da Metalúrgica ao qual expõe até hoje. Com uma ampla base territorial, surgiu o desejo de oportunizar eventos em outros municípios e assim é organizada a primeira Rodada de Negócios no Vale do Caí, em Montenegro e não parou mais, lançou o informativo ESPAÇO Sindimetal com 12 páginas, que circula bimestralmente para todos os filiados, divulgando as ações da entidade e como as atividades cresceram ao longo do tempo o jornal aumentou para 16 páginas. Os empresários passam a interagir mais com o mercado, participando de exposição e missões e pela primeira vez, o Sindimetal apóia grupos com o destino à Expodireto, em Não-Me-Toque/ RS; a Fenaf em São Paulo; à Intermach, em Joinville/ Santa Catarina, além de Feimafe, em São Paulo. Os resultados são gratificantes e passaram a integrar a Agenda Estratégica Anual do Sindicato. Em Novo Hamburgo, Sapiranga e Montenegro acontecem à primeira SIPAT Comunitária multiplicando a idéia iniciada em São Leopoldo. Nasce o Grupo MetalValley, que objetiva preparar os empresários para atuarem no mercado externo e como primeira ação o grupo visita a feira Automechanika, em Buenos Aires/ Argentina. O Presidente do Sindimetal recebe o Prêmio Mérito Industrial 2007, concedida pela Fiergs e na mesma época é lançado a Central de Negócios Sindimetal (via web), uma ferramenta importante para aumentar o poder de negociação, reduzindo custos e ampliando o leque de fornecedores. O Sindimetal inicia como um dos apoiadores institucionais na criação do Memorial Jesuíta Unisinos e neste mesmo ano é convidado a participar em Brasília, da criação do sistema via internet de Gestão Estratégico, para uso dos demais sindicatos do País.
  8. 8. 1.2. PROBLEMA No processo de implementação da gestão estratégica, sempre houve uma visão bem clara e definida nos sindicatos em geral, porém a etapa crítica constitui no entendimento e na comunicação das estratégias e suas interfaces para alcançar a visão desejada. A falta de orientação para o mercado, fez com que os sindicatos patronais ficassem inertes na busca do associativismo, fazendo com que o enfraquecimento das forças políticas fossem mais nítidos e com isso as relações políticas diminuíram, dificultando a aproximação com os novos empresários. Assim a questão a ser desenvolvida neste projeto tecnológico é de que forma pode-se estruturar o planejamento estratégico de um sindicato orientado para o mercado? 1.3. JUSTIFICATIVA
  9. 9. Este trabalho justifica-se pela necessidade de fundamentação teórica do planejamento estratégico do SINDIMETAL. Justifica-se também pelo fato de trazer benefício para a força de trabalho e a diretoria, através da comunicação das estratégias com o mapa estratégico onde mostra as ações a serem realizadas e o inter-relacionamento de causa e efeito das estratégias, convertendo ativos intangíveis em resultados tangíveis. A reavaliação do planejamento estratégico procura-se trazer mudanças pelo fato de ter ocorrido muitas alterações no ambiente econômico nos últimos anos. Após a crise financeira, que levou a falência muitas empresas da categoria, a arrecadação sindical diminui, fazendo com que o sindicato repensasse o apoio aos projetos de desenvolvimento industrial da categoria. Com Planejamento revisado, com uma visão mais orientada ao mercado o sindicato poderá crescer mais em ações específicas de prospecção a novos associados, aproximando as empresas da base e assim aproveitando mais as oportunidades e reduzindo as ameaças, melhorando a situação financeira atual do sindicato e principalmente cumprindo sua missão. 1.4. OBJETIVOS 1.4.1. OBJETIVO GERAL • Revisar o Planejamento estratégico do SINDIMETAL com orientação para o mercado. 1.4.2. OBJETIVO ESPECÍFICO • Reavaliar os objetivos de acordo com a orientação para o mercado; • Orientar os objetivos de acordo com o Balanced Scorecard; • Avaliar a utilização do Balanced Scorecard e suas perspectivas para um sindicato; • Fundamentar o planejamento estratégico com base teórica
  10. 10. 1.5. METODOLOGIA A metodologia para o desenvolvimento do trabalho consiste em um estudo de caso. “Estudo de caso é caracterizado pelo estudo profundo e exaustivo de um ou de poucos objetos, de maneira que permita a Investigação ampla e detalhada da realidade focalizada” (SILVA, 2002, p.48), com abordagem de caráter qualitativo. Pela inexistência de um trabalho sobre planejamento estratégico voltado ao mercado em um Sindicato, a pesquisa abordada é do tipo: exploratória. “A pesquisa exploratória visa a proporcionar uma maior familiaridade como o problema investigado, sendo utilizada quando existe pouco conhecimento sobre o assunto, com vistas a torná-lo mais claro para a condução da pesquisa” (SILVA, 2002, p.54). O referencial teórico de dados foram livros e artigos, a respeito do planejamento estratégico, do Balanced Scorecard e como implantar em uma organização, inclusive sobre ferramentas que facilitam a implantação e as etapas a serem seguidas. Para analisar o ambiente externo foi utilizada a análise ambiental já realizada pelo SINDIMETAL e a Federação das Indústrias do Rio Grande do Sul e para analisar o ambiente interno, utilizou-se um levantamento de todos os recursos que o Sindicato possui, ou não possui. Para realização do estudo de caso foram entrevistadas quatro pessoas, todos com nível de conhecimento sobre a atual gestão revelando a metodologia do processo de elaboração do PE, mas não revelando informações pertinentes a metas financeiras. 1.6.2 PLANO DA PESQUISA O estudo foi feito no período de agosto a novembro de 2010 no Sindicato das Indústrias Metalúrgicas, Mecânicas e de Material Elétrico de São Leopoldo com o objetivo de compreender o funcionamento geral do sindicato. O planejamento da pesquisa iniciou-se com um estudo profundo da teoria sobre o Balanced Scorecard e em seguida uma entrevista com um diretor de 3 profissionais do sindicato. O executor deste trabalho é profissional de Organização e Métodos do SINDIMETAL.
  11. 11. A entrevista foi realizada junto ao Vice-Presidente Norberto Cossio Dias, o Diretor Executivo Valmir Pizzuti, o Secretário Executivo Paulo Ziegler e a supervisora administrativa Margot Sabo. No início foi discutida a identidade organizacional do sindicato e suas funções principais. A ideia principal foi discutir qual modelo de gestão estratégica adotar para que o planejamento seja mais efetivo.
  12. 12. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO O planejamento tornou-se uma ferramenta gerencial indispensável para a competitividade das empresas em um mercado em que a velocidade das mudanças, impõe a necessidade de se obter respostas rápidas. Las Casas (2001), diz que existem dois modelos de planejamento, o informal e o formal. O informal é obtido quando não se usa nenhuma metodologia destinada especificamente, enquanto o formal é uma metodologia que precisa do domínio de técnicas e conceitos específicos, isto é, o planejamento necessita de formalidade com base teórica. Para Oliveira (2007) o planejamento é um processo sistemático e constante de tomada de decisões onde os resultados das decisões tomadas deverão aparecer futuramente. Segundo Faria (1997, p.73) “planejamento é um processo que implica na formulação de um conjunto de decisões sobre as ações futuras”. O mesmo autor ainda ressalta que o processo dever ser racional para que possa introduzir maior grau de eficiência as atividades desenvolvidas. O planejamento é algo que devemos fazer antes de tomar qualquer ação. Lemos (2007) fala que planejamento é um meio de dedicar o que fazer, e como fazê-lo, antes que se requeira uma atitude, o planejamento deve procurar o máximo de resultados e minimizar as deficiências. O Planejamento Estratégico é um instrumento poderoso e altamente usado nas organizações, ainda mais se aliado ao Balanced Scorecard. Segundo uma pesquisa da BAIN & COMPANY (vide Tabela 1) divulgada 2002, o planejamento estratégico é a ferramenta de gerenciamento mais usada nas empresas brasileiras e a segunda colocada em satisfação (o número que aparece na coluna “satisfação” representa uma note de 1 a 5). Já o Balanced Scorecard se mostra como uma ferramenta recente, porém em franca expansão. Seu uso, que era de 30% em 2000, aumentou para 56% em 2001. Em termos de satisfação, aparece como a quarta colocada, com uma nota de 4,29 em um máximo de 5. Tabela 1 – Uso e satisfação de ferramentas de gestão no Brasil.
  13. 13. Fonte: adaptado de HSM Management, número 31, ano 6 (março-abril 2002), p. 140-141 TIPOS DE PLANEJAMENTO Oliveira (2007) diz que o planejamento de acordo com os níveis hierárquicos considerados, os divide em três tipos: Planejamento estratégico; Planejamento tático e, Planejamento operacional, conforme figura 1. Segundo Maximiano (2000), “Dependendo da abrangência e do impacto que tem sobre a organização, os planos podem ser classificados em três níveis principais: estratégico, funcionais e operacionais.”. Conforme Oliveira (2007) e congruente com a afirmação acima é valido ressaltar o significado desses níveis: Planejamento estratégico é o processo de definir a missão e os objetivos da organização, considerando as ameaças e oportunidades do ambiente e outros Ferramenta Uso Satisfação Segmentação de Clientes 80% 4,09 Remuneração por Desempenho 77% 4.35 Missão/Visão 74% 4,27 Estratégias de Crescimento 70% 3,83 Gestão de Qualidade Total (TQM) 67% 4,41 Gestão do Relacionamento com o Cliente (CRM) 67% 4,05 Alianças Estratégicas 66% 3,94 Terceirização 65% 3,96 Planejamento de Cenários 63% 4,18 Integração da Cadeia de Fornecimento 59% 4,25 Balanced Scorecard 56% 4,29 Análise de Valor para o Acionista 56% 4,24 Gestão de Conhecimento 50% 3,76 Competências Essenciais 49% 3,76 Gestão Baseada em Atividade (ABM) 46% 4,04 Redução do Templo de Ciclo 45% 4,11 Reengenharia 33% 4,17 Marketing um-a-um 29% 4,08 Equipes de Integração e Fusões 22% 4,27 Análise de Opçoes Reais 17% 4,29 Corporater Venturing (Incubação de Negócios) 16% 4,00 Análise de Ruptura de Mercado 2% 4,00
  14. 14. fatores, planos funcionais (táticos) são elaborados para possibilitar a realização dos planos estratégicos e objetivos e planejamento operacional é o processo de definir meios para a realização de objetivos, como atividades e recursos. A figura 1 ilustra os níveis do planejamento. Figura 1 – Níveis do Planejamento Fonte: Modelo adaptado de Oliveira, 2007, Pg. 15. Segundo kotler e Keller (2006) o plano de marketing é o instrumento central para direcionar e coordenar o esforço de marketing. Ele funciona em dois níveis: estratégico e tático. O plano de marketing estratégico estabelece os mercados-alvo e a proposta de valor que será oferecida, com base em uma analise das melhores oportunidades de mercado. O plano de marketing tático especifica as táticas de marketing, incluindo características do produto, promoção, comercialização, determinação do preço, canais de vendas e serviços. VANTAGENS DO PLANEJAMENTO Oliveira (2007) fala que a organização dever correr menos riscos, se planejando para ter eficácia nas ações, assim otimiza recursos e tempo. Na mesma ideia do autor a efetividade se articula, em cadeia, com a eficiência e a eficácia ao acrescentar mais uma condicionante à otimização do desempenho do planejamento
  15. 15. estratégico, cujas ações, além de eficientes e eficazes, necessitam ser, igualmente, efetivas. Devido ao ambiente turbulento o qual as organizações estão inseridas, onde as mudanças acontecem a todo o momento e de toda a natureza como econômica, política, tecnológica, sociocultural e comportamental, torna-se indispensável à utilização do planejamento pelas empresas para que estas consigam se manter no mercado e adquirir êxito nas suas atividades através da análise dos seus pontos fortes e fracos antecipado as possíveis ameaças e aproveitando possíveis oportunidades. Para Lemos (2007) várias são as vantagens que o planejamento estratégico proporciona para as organizações e para gestores: agilização do processo de tomada de decisões, melhoramento da comunicação, aumentando da capacidade gerencial ara uma tomada de decisão, promove uma consciência coletiva, proporcionando uma visão de conjunto, maior delegação, direção única para todos, orienta programas de qualidade e melhora o relacionamento da organização com seu ambiente interno e externo. 1.6. IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO As grandes transformações em que o mundo viveu em tecnologia, economia, sociocultural e até mesmo ambiental causaram impacto em várias áreas nas empresas e a partir destas mudanças criou-se uma preocupação maior com o planejamento estratégico. O planejamento não diz respeito a decisões futuras, mas a implicações futuras de decisões presentes (Drucker, 1962). Então, é um processo sistemático e constante nas tomadas de decisões, cujos efeitos deverão acontecer em futuros períodos de tempo. O planejamento não é um ato isolado, mas deve ser encarado como um composto de ações inter relacionadas e interdependentes que visam o alcance de objetos previamente estabelecidos. O processo de planejamento é mais importante que seu produto final.
  16. 16. Kotler (1998) relata que o propósito do planejamento estratégico é uma ferramenta que ajuda a empresa a selecionar e organizar os negócios de maneira que se mantenha saudável, apesar das dificuldades que ocorrem em qualquer um de seus negócios específicos ou linhas de produto. 1.7. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ORIENTADO AO MERCADO Segundo Kotler (2000) o PE orientado para o mercado é o processo gerencial de desenvolver e manter um ajuste viável entre objetivos, habilidades e recursos de uma organização e as oportunidades de um mercado em contínua mudança. O objetivo é dar forma aos negócios e produtos de uma empresa, de modo que eles possibilitem os lucros e o crescimento. Os conceitos e as ferramentas surgiram na década de 70, como resultado de uma sucessão de ondas de choque que atingiram a indústria norte-americana — a crise da energia, a inflação de dois dígitos, a estagnação econômica, as vitórias da concorrência japonesa e a desregulamentação de setores importantes. As empresas norte-americanas não podiam mais se basear em simples projeções de crescimento para planejar a produção, as vendas e os lucros. Hoje o planejamento estratégico tem como meta ajudar a organização a selecionar e organizar seus negócios de modo a manter-se sustentável, mesmo que eventos inesperados afetem de maneira adversa algum de seus negócios ou alguma de suas linhas de produtos/serviços. O marketing tem um papel fundamental no processo de planejamento estratégico. As empresas orientadas para o marketing guiam-se pela seguinte forma de agir e pensar: procuram inteirar-se do que seus clientes desejam e oferecem exatamente o que eles querem. Fazem isto antes dos seus concorrentes e de forma que os seus produtos se tornem diferentes e atrativos para os clientes, assim terão clientes satisfeitos e, tendo clientes satisfeitos, terão clientes fiéis. De acordo com Kotler (2000), as empresas orientadas para o marketing têm uma preocupação constante com os desejos dos clientes. Quando esses desejos mudam, as empresas procuram evoluir, orientando-se pelo que os clientes querem, buscando formas que possam atendê-los. CONCEITO MARKETING
  17. 17. Conforme Kotler (2000) escreve em seu livro, marketing é um processo por meio das quais pessoas e grupos de pessoas obtêm aquilo de que necessitam e desejam por meio da criação, oferta e troca de produtos e serviços. Marketing é uma via de duas mãos entre o mercado e as organizações, em que estas buscam no mercado informações sobre seus desejos e necessidades, recebendo como retorno, nesta primeira fase, as informações. O marketing tornou-se uma força difundida e influente em todos os setores da economia. Como passo seguinte, as organizações passam a oferecer ao mercado os produtos e serviços de acordo com os desejos e necessidades dos clientes, tendo como retorno recursos financeiros e clientes satisfeitos. Passando o tempo Kotler 1.8. ETAPAS DO PLANEJAMENTO NEGÓCIO Identificação e definição do negócio é o início, pois é a base para fundamentar toda a atividade do planejamento estratégico. “O negócio de uma organização, definem-se pelos desejos ou necessidades que ela satisfaz quando o usuário ou consumidor compra seus produtos ou utiliza seus serviços, e não devem se ater a sua razão social, contratos ou estatutos” (TAVARES, 1991, p.82). Segundo Tavares (1991) a definição do negócio é sempre uma escolha entre alternativas, desta forma para definir o negócio deve-se olhar a empresa de fora para dentro de forma que confronte as demandas do mercado com sua competência. As pressões externas podem levar a uma constante redefinição do negócio da organização, pois estas mudanças causam troca das demandas, fazendo com que a organização se obrigue a mudar, para atender assim a verdadeira necessidade dos seus clientes, isto é customização. Segundo Kotler (2006) o negócio precisa ser visto como um processo de satisfação do cliente, e não como um processo de produção de mercadorias. Os produtos soa transitórios, mas as necessidades básicas e os grupos de clientes são eternos. O quadro 1 apresenta diversos exemplos de empresas que passaram a definir seus negócios tendo como referencia um mercado, e não um produto. Ela destaca a diferença entre uma definição de mercado alvo e uma definição de mercado
  18. 18. estratégico. Uma definição de mercado alvo tende a focar a venda de um produto ou serviço. Quadro 1: Definição de negócio por produto e por mercado. EMPRESA DEFINIÇÃO POR PRODUTO DEFINIÇÃO POR MERCADO Missouri – Pacif Railroad Operadores de ferrovia transportamos pessoas Xerox Fabricamos copiadoras Ajudamos a aumentar a produtividade dos escritórios Standard Oil Vendemos gasolina Fornecemos energia Columbia Picture Fazemos filme Promovemos entretenimento Encyclopaedia Britannica Vendemos enciclopédias Distribuímos Informação Carrier Fabricamos aparelhos de ar-condicionado e aquecedores Fornecemos controle climático residencial Fonte: Norton, 2007, Pg. 45 1.8.2. MISSÃO A missão representa a razão de ser da organização. A missão não é diretamente relacionada com o estatuto social da empresa é muito mais abrangente, envolvendo inclusive expectativas, segundo Oliveira (1999). Fischmann, (1991) complementa que a definição da missão não é permanente, podendo, quando necessário, determinar a sua revisão. Para Tavares (1991) o cliente, usuário ou consumidor são o ponto de partida e o fator mais relevante para a definição da missão de uma organização. Conforme Tavares (1991, p.88) a definição da missão serve de critério principal para orientar a tomada de decisão, definir objetivos e ajudar nas escolhas das decisões estratégicas.
  19. 19. Conforme Chiavenato (1994), a missão funciona como um propósito orientador para as atividades da organização e para aglutinar os esforços dos seus membros. Serve para comunicar os objetivos da organização, seus valores básicos e a estratégia organizacional. Dentro desse contexto, a missão organizacional define o propósito fundamental e único que a organização tenta seguir e identificar seus produtos ou serviços e clientes. Assim a missão identifica a razão de ser da organização, isto é, o que ela representa. Tanto as organizações lucrativas como as não-lucrativas precisam especificar com muita clareza sua missão. Um dos aspectos da missão de uma organização é identificar as pessoas que serão as usuárias dos seus serviços ou produtos. 1.8.3. VISÃO Para Mintzberg (2000), para definir uma visão o gestor precisa formular uma imagem mental de um estado futuro, que seja possível e desejável, da organização. Esta imagem é de visão. Segundo Oliveira (1999) a visão de uma empresa deve ser as expectativas e os desejos dos acionistas, conselheiros e elementos da alta administração da empresa, tendo em vista que esses aspectos proporcionam grandes direcionamentos para o desenvolvimento do planejamento estratégico e sua implantação. 1.8.4. VALORES Na criação da estratégia é necessário considerar a influência dos valores das pessoas e valores da organização sobre a escolha da estratégia a ser seguida. Esta influência é muito importante analisar, por parte da empresa, na adoção de conceitos e formulação principalmente se derivados de culturas diferentes daquela que organização atua. Valores como honestidade, responsabilidade social, ambiental e econômica são de grande importância que sejam seguidas, por isso a analise de cada valor deve ser bem estudada por parte da empresa. Os valores influenciam não apenas o planejamento estratégico, mas todos os demais aspectos da gestão, e para a vida de todos que trabalham na organização.
  20. 20. 1.8.5. ANÁLISE DE AMBIENTE A análise de ambiente é para visualizar as mudanças no ambiente externo, econômico, tecnológico, sócio-cultural e político legal da organização que podem influenciar indiretamente a organização dando assim tempo para o planejamento prever a entrada destas ameaças ou oportunidades. No ambiente interno, é onde se identifica as forças e fraquezas que a organização possui como: tecnologia, força de trabalho e produtividade. Para Fischmann (1991) ao analisar o ambiente de uma empresa é necessário saber que o concorrente também faz parte desse ambiente e dependendo de sua atuação poderão apresentar oportunidades ou ameaças para o desempenho de sua organização. As informações coletadas podem parecer desencontradas, mas é necessário fazer uma relação entre elas de forma que conclusões apareçam de modo claro. Kotler e Keller (2006) ainda afirmam que: Um objetivo importante da avaliação ambiental é o reconhecimento de novas oportunidades. Sob muitos aspectos, um bom marketing é a arte de encontrar, desenvolver e lucrar a partir de oportunidades. Uma oportunidade de marketing existe quando a empresa pode lucrar ao atender as necessidades dos consumidores de determinado segmento. Existem três fontes principais de oportunidades de mercado: oferecer algo cuja oferta seja escassa, oferecer um produto ou serviço existente de uma maneira nova ou superior e o lançamento de um produto ou serviço totalmente novo. As empresas podem usar a analise de oportunidades de mercado (AOM) para determinar a atratividade e a probabilidade de sucesso de uma oportunidade. No entanto, alguns acontecimentos no ambiente externo representam ameaças. 1.8.5.1. ANALISE SWOT Segundo Tavares (1991) a Análise SWOT é uma ferramenta de gestão muito utilizada por empresas privadas como parte do planejamento estratégico dos
  21. 21. negócios, mas pode ser uma ferramenta de grande utilidade para as organizações sem fins lucrativos. O termo SWOT vem do inglês e representa as iniciais das palavras Streghts (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças). Como o próprio nome já diz a idéia central da análise SWOT é avaliar os pontos fortes, os pontos fracos, as oportunidades e as ameaças da organização e do mercado onde ela está atuando. 1.8.5.2. COMO FAZER A ANÁLISE SWOT Conforme Tavares (1991) a análise é dividida em duas partes: o ambiente externo à organização (oportunidades e ameaças) e o ambiente interno à organização (pontos fortes e pontos fracos). Esta divisão é necessária, porque a organização tem que agir de formas diferentes em um e em outro caso, como veremos a seguir. O ambiente interno pode ser controlado, já que ele é o resultado de estratégias de atuação definidas por nós mesmos. Desta forma, quando percebemos um ponto forte em nossa análise, devemos ressaltá-lo ainda mais; quando percebemos um ponto fraco, devemos agir para controlá-lo ou, pelo menos, minimizar seu efeito. Já o ambiente externo está totalmente fora do controle da organização. Isso não significa que não seja útil conhecê-lo. Apesar de não podermos controlá-lo, podemos monitorá-lo e procurar aproveitar as oportunidades da maneira mais ágil e eficiente e evitar as ameaças enquanto for possível. 1.8.5.3. AMBIENTE EXTERNO Para Oliveira (2007), nesta etapa verificam-se as oportunidades e ameaças que estão no ambiente da empresa e as melhores maneiras de evitar ou usufruir dessas situações. Tavares (1991) Acrescenta que o ambiente externo proporciona as influências mais amplas e mais significativas na organização, de onde derivam as oportunidades e as ameaças à sua atuação.
  22. 22. O autor complementa que a organização precisa desenvolver sua capacidade de prever através da exploração dos possíveis cursos dos acontecimentos futuros, com base na direção e intensidade das forças vistas em ação do presente. Portanto a ausência desse tipo de comportamento levará a tatear áreas cruciais ou potencialmente perigosas sem a possibilidade de avaliar seus possíveis impactos na estratégia adotada. Segundo Kotler (2000), as principais variáveis a serem consideradas no ambiente externo são: Variáveis Econômicas São considerados os fatores econômicos que envolvem o mercado em estudo. Deve ser levantado até que ponto as variações na economia podem comprometer positiva ou negativamente o mercado onde a organização atua ou pretende atuar. Variáveis Demográficas É importante monitorar a população, pois as pessoas representam o mercado. Podem ser consideradas, por exemplo, o tamanho e a taxa de crescimento da população em diferentes cidades e regiões distribuição etária e composto étnico, níveis educacionais, faixa etária, etc. Variáveis demográficas são os meios mais populares de distinguir grupos de clientes, disse kotler (2006). Neste caso é avaliado a idade, sexo, renda, ocupação, grua de instrução, raça e classe social. Variáveis Culturais Quer dizer o grau em que a cultura de um mercado pode comprometer a aceitação de um determinado serviço. Elas envolvem culturas, comportamentos, influência das religiões, crenças, grau de tecnologia e etc. Variáveis Tecnológicas Principalmente nos dias atuais, quando a tecnologia evolui constantemente e quase que diariamente, este setor deve ser considerado em qualquer análise de ambiente. As mudanças e as facilidades de acesso à tecnologia fazem com que um produto se torne obsoleto rapidamente. Variáveis Político-Legais
  23. 23. As mudanças do ambiente político, que ocorrem constantemente, e das Leis, principalmente no Brasil, devem ser vistas com grande atenção, pois elas influem continuamente em uma entidade sindical. Clientes A empresa deve estudar seus clientes de perto, deve fazer a pergunta, quem são meus clientes? Concorrentes Concorrência é uma arte de difícil execução, mas de fundamental importância para se selecionar uma localização. O entendimento das estratégias de localização dos concorrentes facilitará a determinação da sua própria estratégia, tanto em termos ofensivos como em eventuais posições defensivas. Fornecedores Os fornecedores são um elo importante no sistema geral de entrega de valor da empresa ao consumidor. Eles provêem os recursos necessários para a empresa produzir seus bens e serviços, e podem afetar seriamente o marketing. Esta análise deve estabelecer um sistema de inteligência de marketing para acompanhar tendências e mudanças importantes. Já a administração precisa identificar as oportunidades e ameaças associadas a cada tendência ou acontecimento. 1.8.5.4. AMBIENTE INTERNO A análise do ambiente da empresa deve ser orientada pelas exigências da atuação visualizadas no ambiente externo. Tavares (1991) salienta que a análise do ambiente externo vai revelar áreas de oportunidade e ameaças que vão demandar a estrutura de ações da empresa voltadas para o seu posicionamento perante essas duas circunstâncias. A análise interna da empresa é o processo pelo qual o gestor examina os recursos existentes na organização, para verificar com quais relativas
  24. 24. forças e fraquezas ela poder explorar de forma eficaz as oportunidades e defrontar- se com as ameaças e coações que o ambiente lhe apresenta. Dentro de cada empresa, cada setor apresenta suas forças e suas fraquezas e cada organização, como um todo, também apresenta as suas vantagens e desvantagens atuais e potenciais. Marketing Para analisar de uma forma orientada ao mercado, vamos começar analisando pelo Mix de marketing (ou composto de marketing) da entidade. Segundo Kotler (2006) essa ferramenta é classificada em quatro grupos amplos, denominados os 4Ps do marketing: produto, preço, praça (ou ponto-de-venda) e promoção (do inglês product, price, place and promotion) como mostra na figura 2. Figura 2: Mix de marketing Fonte: Kotler (2007) Os 4Ps são definidos como: Produto O produto deve, com obrigatoriedade, ser o produto desejado pelo cliente, dentro das suas expectativas e que satisfaçam às suas necessidades.
  25. 25. Preço O cliente procurará um preço justo, que não deve ser nem muito elevado de modo que o cliente considere que não vale a pena comprá-lo nem tão baixo que o leve a pensar que há algo de errado com o produto, a ponto de recusá-lo. Ponto ou Distribuição O produto desejado com um preço justo deve estar ao acesso do cliente, isto é, num local em que ele possa comprá-lo no momento que desejar. Promocional ou Divulgação Muitas vezes, propaganda é confundida com marketing. Isso ocorre principalmente pelo fato de que o composto promocional é a parte do marketing que mais aparece e é percebida pelas pessoas de uma forma geral, a propaganda além de transmitir informações sobre os produtos, oferece informações sobre a empresa. A propaganda é necessária, porque tem a capacidade de informar um grande número de clientes ao mesmo tempo. É importante, também, pois ajuda o consumidor a criar ou aumentar a percepção dos atributos dos produtos e dos pontos fortes da empresa. Conforme Kotler (2006) a lista de verificações para análise interna deve entrar ainda: FINANÇAS Para saber a disponibilidade de capital, fluxo de caixa e estabilidade financeira. PRODUÇÃO Instalações, capacidade tecnológica, força de trabalho capaz e dedicada e habilidade técnica da equipe na execução das estratégias. ORGANIZAÇÃO Liderança visionária dos dirigentes, orientação empreendedora e flexibilidade aos atendimentos das estratégias e dos clientes. 1.9. BSC – BALANCED SCORECARD NA GESTÃO DA ESTRATÉGIA CONCEITO
  26. 26. Robert S. Kaplan & David P.Norton definiram inicialmente o BSC como um sistema de mensuração do desempenho e posteriormente, como um sistema de gestão estratégica. Nas palavras dos idealizadores do BSC (Kaplan e Norton 1997 p. 19-20). O Balanced Scorecard é um novo instrumento que integra as medidas derivadas da estratégica. Sem menosprezar as medidas financeiras do desempenho passado, ele incorpora os vetores do desempenho financeiro futuro. Esses vetores, que abrangem as perspectivas do cliente, dos processos internos, e do aprendizado e crescimento, nascem de um esforço consciente e rigoroso de tradução da estratégica organizacional em objetivos e medidas tangíveis. Podemos definir o balanced scorecard como uma ferramenta que traduz de forma balanceada e integrada a visão e a estratégia da organização por meio de um mapa coerente com objetivos estratégicos organizados em diferentes perspectivas (financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento), sendo interligados em uma relação de causa e efeito. 1.9.2. SURGIMENTO O BSC surgiu da necessidade de completar a perspectiva financeira tradicional de medição do sucesso das organizações, de modo que a visão e a estratégia se convertam em objetivos, indicadores estratégicos, metais e iniciativas e que o desdobramento ocorra através de outras perspectivas além da financeira, havendo um esquema integrado de seguimento e melhora. O nome Balanced Scorecard reflete o equilíbrio entre os objetivos de curto e longo prazos; entre medidas financeiras e não financeiras; entre indicadores de tendência e ocorrências; entre perspectiva interna e externa do desempenho. Muitos autores têm enfatizado os efeitos negativos que pode ter para as organizações a utilização exclusiva de indicadores financeiros para medir o
  27. 27. desempenho de seus gestores (Kaplan 1992), muitos motivos tem sido colocados por diversas razões. Os indicadores financeiros nos fornecem informações do passado, de atividades que resultam somente no passado, faltando assim informações importantes e relevantes para o desempenho atual da organização que serve de balizadores na formação das novas estratégias. 1.9.3. PERSPECTIVAS DO BSC Kaplan e Norton estruturam o BSC em quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento: 1.9.3.1. PERSPECTIVA FINACEIRA Analisa se a estratégia da empresa está contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros relacionados à rentabilidade, crescimento e valor dos acionistas, sintetizando as consequências imediatas das ações realizadas. As medidas fazem parte de uma cadeia de relações de causa e efeito que levam a melhoria do desempenho financeiro, quando empresa privada. 1.9.3.2. PERSPECTIVA CLIENTE Analisa o mercado e segmentos, construindo indicadores de satisfação e de resultados como nível de satisfação, índice de retenção, captação, lucratividade e participação nos segmentos-alvo. Geralmente as organizações sem fins lucrativos, tratam esta perspectiva como a principal. 1.9.3.3. PERSPECTIVA PROCESSOS INTERNOS Analisa os processos críticos identificados para a realização dos objetivos destas duas perspectivas, incluindo a identificação dos recursos e das capacidades necessárias para elevar o nível interno de qualidade. Esta perspectiva trata medidas relativas ao tempo e qualidade do processo, que traduzem o desempenho e os resultados dos processos responsáveis por atrair e reter clientes em segmentos-alvo de mercado e por garantir retornos financeiros.
  28. 28. 1.9.3.4. PERSPECTIVA DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO Objetiva oferecer a infra estrutura que possibilite a execução dos objetos nas outras perspectivas determina os ativos intangíveis a serem alinhados e integrados para criar valor, ou seja, o sucesso dependerá dos investimentos que a empresa fará no desenvolvimento de seu pessoal (capital humano), no aperfeiçoamento dos sistemas de informação (capital de informação) e no alinhamento e qualificação dos procedimentos e rotinas organizacionais (capital organizacional). 1.9.4. MAPAS ESTRATÉGICOS Os mapas estratégicos oferecem uma representação visual dos objetos organizacionais e dos seus inter-relacionamentos principais, que são responsáveis pelo crescimento do desempenho da organização (KAPLAN 2004). Os mapas servem para mostrar como a organização faz para converter as iniciativas e os recursos utilizados, o conhecimento dos empregados, em resultados tangíveis. Com o mapa estratégico, todos os profissionais da organização alinham seus objetivos e indicadores de desempenho através de uma representação visual, conforme figura 3. Figura 3: Mapa estratégico mostrando as quatro perspectivas do BSC – empresas
  29. 29. Fonte: Kaplan e Norton (2004) 1.9.5. RELAÇÃO CAUSA E EFEITO O modelo de relação causa e efeito entre as perspectivas evoluiu para o mapa estratégico, que se tornou mapa estratégico, que se tornou uma importante ferramenta na implementação do BSC – Balanced Scorecard. O mapa estratégico é uma representação gráfica que mostra a ligação entre as perspectivas, baseando nas relações de causa e efeito entre os componentes da estratégia de uma empresa, (KAPLAN 2004) A relação causa efeito, possibilita a alinhamento e a integração das estratégias, visualizadas para que assim todos possam entender a interligação das áreas diferentes. Figura 4: Processo do Balanced Scorecard para a Southwest Airlines
  30. 30. Fonte: Kaplan e Norton (2004) 1.9.6. BSC PARA SINDICATO Segundo Kaplan (2000), as organizações sem fins lucrativos, como sindicatos, enfrentam sérias dificuldades na definição de suas estratégias. Existem documentos sobre “estratégia” com mais de 50 páginas e boa parte desses documentos, após a explicitação da missão e da visão, consiste de listas de programas e iniciativas, em vez de resultados almejados pela organização. Essas entidades precisam compreender que estratégia não é apenas o que a organização pretende fazer, mas também o que a organização decide não fazer – mensagem sobremodo relevante para organização sem fins lucrativos e para órgãos governamentais. A maioria dos scorecards das organizações sem fins lucrativos e governamentais destacam temas de excelência operacional. Essas organizações consideram como premissa a missão vigente e tentam executar suas funções com maior eficiência. É raro encontrar organizações sem fins lucrativos que concentrem em estratégias enquadráveis nas modalidades liderança do produto ou intimidade com o cliente. 1.9.7. BSC – MUDANDO A ARQUITETURA DO MAPA
  31. 31. Conforme Kaplan (2000) coloca, a maioria das entidades governamentais e não lucrativas enfrentam dificuldades com a arquitetura original do balanced scorecard, na qual a perspectiva financeira é colocada no topo da hierarquia. Considerando que o sucesso não é o principal objetivo da maioria dessas organizações, é possível reformular a arquitetura para colocar os clientes no topo da pirâmide. As organizações sem fins lucrativos devem pensar na inserção de um objetivo abrangente no alto de seus mapa estratégico, representando seu propósito de longo prazo. Os objetivos do BSC devem ser orientados para a consecução desses objetivos de alto nível. Para uma empresa do setor privado, os indicadores significam responsabilidade perante os proprietários, os acionistas. Entretanto, para um sindicato, os indicadores financeiros não demonstram se a organização está cumprindo sua missão. A missão da organização deve ser destacada e avaliada no nível mais alto do mapa estratégico. A inserção do objetivo abrangente no balanced scorecard, comunica com nitidez a missão de logo prazo da organização, como pode ser visto na figura 5. Figura 5: Estrutura do BSC para organizações do setor público e sem fins lucrativos. Fonte: Kaplan e Norton (2004) 1.9.8. ETAPAS DO BSC
  32. 32. Segundo Kaplan (1997), as organizações possuem características próprias e normalmente desejam seguir seu próprio caminho na construção do balanced scorecard, porém pode-se criar um plano típico e sistemático, pois quando executado de forma adequada, o processo que contém quatro etapas incentivará o comprometimento com o scorecard entre os executivos e gerentes, e produzirá um balanced scorecard útil que os ajudará a alcançar os objetivos. • Elencar os objetivos estratégicos: O BSC deve traduzir a missão e a visão da empresa em objetivos e medidas tangíveis. Nesta tarefa, o grupo estratégico deve analisar todo material sobre o negócio, a visão, a missão, a análise de ambiente, os produtos concorrentes, inovações tecnológicas e etc., todo este material deve ser utilizado para definir os objetivos estratégicos. • Estabelecer relações entre os objetivos estratégicos: Definir as relações de causa e efeito, relacionar as medidas de resultados e vetores de desempenho. • Definir metas: Estabelecer metas de superação para processos de atendimento aos clientes, processos internos, e objetivos de aprendizado e crescimento. • Estabelecer plano de ação: Devido ao seu alcance, complexidade e impacto, todo novo sistema gerencial deve ser introduzido gradativamente.
  33. 33. 2. DESENVOLVIMENTO DO PROJETO DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO, MISSÃO, VISÃO E VALORES Todo o planejamento estratégico de uma organização deve ser bem fundamentado através de uma definição bem clara e objetiva do seu negócio, da sua missão, da sua visão de futuro e dos seus valores. Foi realizado uma reunião com a diretoria para reavaliar e definir a missão, visão e valores da entidade. Como para uma organização sem fins lucrativos o que mais importa é cumprir sua missão, ela deve ser bem clara e que se enquadre exatamente na instituição. NEGÓCIO DO SINDIMETAL “Representando e desenvolvendo empresas” O SINDIMETAL não tem negócio, por isso a proposta, é completamente nova e fundamental para explicitar o âmbito de atuação do Sindicato. É notável que falta a identificação de patronal, já que o sindicato dos empregados de São Leopoldo possui o mesmo nome. MISSÃO DO SINDIMETAL Atual: Representar, integrar e promover o desenvolvimento da categoria, visando a competitividade e a excelência. Nova Proposta: Representar, integrar e promover o desenvolvimento das indústrias metalúrgicas, mecânicas e de material elétrico e eletrônico, visando a competitividade e excelência. A missão do sindicato deve ser o porquê de sua existência, muitas vezes ela está somente na mente da diretoria, levando assim o corpo executivo a tomar decisões fora da realidade, sem alinhamento com missão do sindicato. Por isso a missão deve retratar exatamente o que é o sindicato e deve ser bem divulgada, para que não haja dúvidas entre todos os envolvidos no processo de gestão do SINDIMETAL.
  34. 34. A missão atual foi bem formada, retratando a razão de existência do SINDIMETAL, porém não identifica a classe que defende (patronal) e nem a categoria. 2.4. VISÃO DO SINDIMETAL Atual: “Ser um sindicato representativo e inovador, prestando serviços de excelência através de pessoas comprometidas e em constante evolução, com foco no desenvolvimento da categoria e a auto-sustentação do sindicato.” Nova Proposta: Ser o sindicato mais representativo e inovador na categoria, prestando serviços de excelência através de pessoas comprometidas, com foco no desenvolvimento e na sustentabilidade. A visão deve ser desafiadora, motivadora e inovadora, ao mesmo tempo clara, abrangente e detalhada para que faça a organização evoluir em suas estratégias e alcançar um estado futuro desejável e possível. A ideia de adicionar “o sindicato mais representativo” torna a visão mais arrojada e agressiva ao mercado, tendo em vista o desafio em ser o sindicato mais representativo e inovador da categoria Metalúrgica, Mecânica e de Material Elétrico e Eletrônico. Também a idéia de inserir a palavra sustentabilidade, traz à tona a necessidade de ter alguma ação na área econômica, social e ambiental. 2.5. VALORES Atual: Representatividade: Representar a Categoria e os Associados, com observância aos limites estatutários e legais. Confiabilidade: Prestar serviços de excelência aos associados e filiados. Austeridade: Gerenciar os bens e recursos da Entidade com seriedade, transparência e inovação, sempre resguardando os aspectos da lei. Nova Proposta: Representatividade: Representar a Categoria e os Associados, com observância aos limites estatutários e legais.
  35. 35. Confiabilidade: Prestar serviços de excelência aos associados e filiados. Austeridade: Gerenciar os bens e recursos da Entidade com seriedade, transparência e inovação, sempre resguardando os aspectos da lei. Sustentabilidade: Assegurar o desenvolvimento contínuo considerando os aspectos econômico, social e ambiental. VALORES são princípios de conduta desenvolvidos pelas pessoas em função de sua vida e educação. Quando uma pessoa age, ela o faz sob influência de um ou mais valores. Os valores do sindicato são: Representatividade - Representar a Categoria e os Associados, com observância aos limites estatutários e legais. Confiabilidade - Prestar serviços de excelência aos associados e filiados. Austeridade - Gerenciar os bens e recursos da Entidade com seriedade, transparência e inovação, sempre resguardando os aspectos da lei. Os valores do SINDIMETAL estão bem colocados, por isso a nova proposta só vem a somar algo que está latente em todo o mundo, que é a sustentabilidade formada pelo tripé econômico, social e ambiental. 2.6. ANÁLISE DE AMBIENTE 2.6.2. ANALISE EXTERNA VARIÁVEL ECONÔMICA No âmbito econômico, o crescimento da indústria metalmecânica do setor, traz para o SINDIMETAL aumento de receita, pois a duas fontes são baseadas no cálculo em cima do capital social e da folha de pagamento e segundo o jornal folha de São Paulo on-line do dia 10.09.2010, o nível de emprego na indústria subiu pela sétima vez consecutiva, ao avançar 0,3% em julho, na comparação com junho, informou o IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística). Em relação ao período em 2009, houve alta de 5,4%, a maior alta da série histórica. No acumulado dos últimos 12 meses, registrou-se queda de 0,5%. De janeiro a julho, a geração de empregos no setor industrial aumentou, em média, 2,9% em relação a igual período em 2009. O valor da folha de pagamento dos trabalhadores da indústria cresceu 1,9% em relação a junho, isso quer dizer, houve um crescimento geral. Na comparação com julho de 2009, verificou-se aumento de 11,2%, a maior taxa desde março de 2004
  36. 36. (12,5%). No acumulado em 12 meses, houve elevação de 1,2%. De janeiro a julho, verificou-se incremento de 5,6%. Na comparação com igual mês em 2009, o emprego industrial subiu em todos os 14 locais pesquisados, principalmente em São Paulo, cujo avanço de 3,9% representou a maior influência. Houve altas significativas ainda no Rio (9%), regiões Norte e Centro-Oeste (8,1%), região Nordeste (7,1%) e Rio Grande do Sul (7,1%). Entre os setores, houve avanço em 14 dos 18 ramos industriais. As maiores contribuições vieram das produções de máquinas e equipamentos (11,7%), meios de transporte (8,8%), produtos de metal (10,5%), e máquinas e aparelhos eletroeletrônicos e de comunicações (9,5%). Em relação a julho de 2009, o número de horas pagas registrou avanço em todas as 14 regiões avaliadas, e em 14 dos 18 ramos. Em termos setoriais, as principais contribuições vieram das indústrias de metalurgia básica (16,6%), máquinas e equipamentos (12,4%) e meios de transporte (10,4%). Segundo o Jornal Estadão de 08.09.2010, o Brasil é o terceiro destino favorito de multinacionais que planejam realizar investimentos até 2012, à frente dos Estados Unidos e da Europa. Os dados foram anunciados no dia 06.09.2010, pela Conferência da ONU para o Comércio e Desenvolvimento (Unctad) a partir de uma pesquisa feita anualmente com 236 empresas multinacionais e 116 agências de promoção de investimentos pelo mundo. Segundo o levantamento, empresas multinacionais apostam em uma alta importante no fluxo de investimentos no mundo nos próximos dois anos, em mais um sinal de que o mercado estaria retomando confiança depois da crise. Para as multinacionais, nove dos 15 países preferidos nos próximos dois anos para investir estão nas regiões emergentes. Pela primeira vez desde que o levantamento começou a ser feito há dez anos, o BRIC (Brasil, Rússia, Índia e China) está entre os cinco locais preferidos do setor privado para investir. Das 236 empresas multinacionais que participaram do levantamento, mais de cem apontaram a China como uma prioridade em seus investimentos. Pequim, portanto, foi de longe o local preferido pelas empresas para investir nos próximos dois anos. Em segundo lugar vem a Índia, com pouco mais de 70 empresas indicando o país como o destino preferido. O Brasil vem então na terceira colocação, uma posição acima da
  37. 37. classificação que havia obtido em 2009 e com 70 empresas indicando o País como sua prioridade. O Brasil, assim, supera os Estados Unidos, que aparecem pela primeira vez na quarta posição. Em 2009, o País recebeu US$ 25,9 bilhões em investimentos diretos. Nos primeiros sete meses do ano, o Banco Central calcula que o Brasil já tenha recebido US$ 14,7 bilhões em investimentos. A lista dos cinco primeiros colocados na avaliação das multinacionais é completada pela Rússia, outro membro dos BRIC, mas com menos de 40 multinacionais colocando a nação como prioridade. Pelo levantamento, a classificação ainda conta com o México na sexta colocação, seguido pelo Reino Unido, Vietnã, Indonésia e Alemanha. VARIÁVEL DEMOGRÁFICA CIDADE POPULAÇÃO ÁREA ELEITORADO PIB N DE PESSOAS TRABALHANDO NOVO HAMBURGO 257.746 22.361 168.531 R$ 16.256,00 92.227 ESTEIO 81.170 2.754 63.003 R$ 23.483,00 22.924 SAPUCAIA DO SUL 126.316 5.864 94.748 R$ 12.892,00 22.118 SÃO LEOPOLDO 211.663 10.231 143.874 R$ 12.852,00 61.756 PORTÃO 30.802 15.994 19.358 R$ 19.805,00 8.184 CAMPO BOM 59.366 6.141 45.239 R$ 19.712,00 23.003 ESTÂNCIA VELHA 43.906 5.238 27.928 R$ 12.187,00 12.901 ARARICÁ 5.181 3.529 3.990 R$ 8.623,00 1.480 NOVA HARTZ 17.772 6.256 12.041 R$ 15.067,00 7.527 SAPIRANGA 78.045 13.752 53.327 R$ 12.064,00 28.717 DOIS IRMÃOS 26.421 6.516 18.973 R$ 18.945,00 12.505 MORRO REUTER 5.985 8.807 4.454 R$ 11.636,00 2.008 SANTA MARIA DO HERVAL 6.476 13.922 4.768 R$ 13.304,00 2.292 IVOTI 20.160 6.314 13.170 R$ 16.863,00 6.775 PRESIDENTE LUCENA 2.526 4.943 1.868 R$ 12.319,00 846 PICADA CAFÉ 5.039 8.509 3.754 R$ 22.240,00 3.669 LINHA NOVA 1.516 6.373 1.196 R$ 10.403,00 312 SÃO JOSÉ DO HORTÊNCIO 4.173 6.411 3.020 R$ 12.051,00 1.045 LINDOLFO COLLOR 5.732 3.306 3.789 R$ 15.507,00 2.836 CAPELA DE SANTANA 11.617 18.400 7.252 R$ 7.072,00 1.122 MONTENEGRO 59.557 42.002 40.466 R$ 20.086,00 19.353 SÃO SEBASTIÃO DO CAI 21.272 11.145 17.462 R$ 15.642,00 7.122 FELIZ 12.198 9.623 9.226 R$ 13.673,00 3.959 BOM PRINCíPIO 11.731 8.824 7.815 R$ 17.000,00 5.424 VALE REAL 5.031 4.420 3.819 R$ 9.624,00 1.207 AUTO FELIZ 3.067 7.920 2.100 R$ 8.036,00 600 PARECI NOVO 3.232 5.741 2.595 R$ 14.741,00 618 HARMONIA 3.785 4.458 3.217 R$ 17.667,00 1.109 MARATÁ 2.542 8.035 2.157 R$ 13.559,00 810 SÃO JOSÉ DO SUL 2.010 6.011 1.629 R$ 11.401,00 313 BROCHIER 4.876 10.970 3.639 R$ 9.350,00 1.181 SALVADOR DO SUL 7.165 9.916 4.839 R$ 19.592,00 2.591 TUPANDI 3.931 5.954 2.671 R$ 20.911,00 1.402 SÃO PEDRO DA SERRA 3.311 3.538 2.539 R$ 10.076,00 953 POÇO DAS ANTAS 2.098 6.210 1.698 R$ 9.907,00 352 BARÃO 5.444 12.450 4.103 R$ 9.448,00 1.650 Fonte: IBGE (2009) Atualmente, a cidade da base territorial mais populosa é Novo Hamburgo, seguida de São Leopoldo e Sapucaia do Sul. A maior área de terra está em Montenegro com 42.002m2 com quase o dobro da segunda colocada que é Novo Hamburgo com 22.361m2. VARIÁVEL CULTURAL
  38. 38. Na variável cultural o SINDIMETAL enfrenta alguns desafios como: VARIÁVEL TECNOLÓGICA VARIÁVEL POLÍTICA No âmbito político, está em discussão, a PEC 231/95 (Proposta de Emenda à Constituição) que reduz a jornada de trabalho de 44 horas para 40 horas semanais e prevê o aumento do adicional da hora extra de 50% para 75% do valor da hora trabalhada. Esta proposta foi aprovada por unanimidade pela Comissão Especial da Câmara e está gerando calorosos debates. A aprovação das 40 horas de trabalho semanais representa uma ameaça para o sindicato, pois na visão de alguns empresários do Vale dos Sinos, trará muito desemprego para o setor, pois as empresas não irão aumentar os turnos, mas investir em automação para manter a lucratividade e a busca da redução de custos. A última redução do período semanal de trabalho ocorrida no país foi na Constituição de 1988, quando a jornada foi reduzida de 48 para 44 horas. Por outro lado, a redução trará um aumento na tecnologia e na inovação, pois as empresas de robotização irão vender mais e as empresas grandes de engenharia, irão focar seu processo produtivo na automação, sendo ela pneumática ou hidráulica. VARIÁVEL CLIENTE VARIÁVEL CONCORRÊNCIA No âmbito da concorrência, o SINDIMETAL não possui ameaças, pelo fato de ser impossível algum filiado trocar o sindicato por outro, porém para o associado, possui uma ameaça fraca por parte dos concorrentes, pois os fornecedores de serviços externos do SINDIMETAL são, em alguns momentos, os mesmo que as associações comerciais. Porém o associado do SINDIMETAL possui muito subsidio que faz com que o valor das consultas com as assessorias sejam muito menores em relação aos concorrentes. Um sindicato jamais pode ser trocado por outro, a não ser que as empresas de uma base inteira, de mesma categoria, se reúnam e preparem toda a documentação para a emancipação de uma base territorial que não esteja sendo bem atendida pelo sindicato dominante, tudo isso com comprovação documentada. Todo o material
  39. 39. deve ser encaminhado para o ministério do trabalho, onde ainda vai ser julgado juridicamente. VARIÁVEL PARCEIRO 3.1.1 ANÁLISE INTERNA 3.1.1.1 ESTRUTURA FÍSICA A sede do SINDIMETAL é composta de um bloco arquitetônico de 12 (doze) pavimentos. O pavimento térreo possui 8 (oito) lojas, todas com acesso externo, mais o hall de entrada do prédio e área de portaria e serviços, além de área para exposições. Dois pavimentos são de garagem contendo, no total, 46 (quarenta e seis) boxes de estacionamento e um terraço. O quarto pavimento abriga a sala da Presidência e a sala nobre, um auditório para 130 (cento e trinta) ocupantes e um espaço destinado a eventos. A administração do SINDIMETAL localiza-se no quinto pavimento, no sexto existem salas de treinamento/reuniões. Na cobertura do prédio, existe uma sala de eventos, com solário e terraço. Segue abaixo a lista de salas com suas tecnologias: SALAS DE REUNIÕES: Diversos ambientes climatizados, com flip-chart, quadro branco, data-show. SALA DE EVENTOS: Ambiente climatizado com 45 (quarenta e cinco) lugares, com TV LCD, cozinha equipada com geladeira, freezer, fogão, forno elétrico e churrasqueira. AUDITÓRIO: Ambiente climatizado com 118 (cento e dezoito) lugares, palco, som, data-show, iluminação cênica. SALÃO DE EVENTOS: Espaço climatizado para eventos empresariais, com capacidade para 250 pessoas.
  40. 40. 3.1.1.2 PRODUTOS/SERVIÇOS AÇÕES DESENVOLVIDAS (serviços realizados pela equipe interna e parceiros) • PROGRAMA DE EXPOSIÇÕES EM FEIRAS / MISSÕES EMPRESARIAIS Organizado pelo SINDIMETAL com apoio do Sebrae, visa exposição em feiras nacionais e internacionais em estandes coletivos . Até hoje foram realizadas 15 exposições com mais de • ENCONTRO DE NEGÓCIOS / PROJETO COMPRADOR • SIPAT COMUNITÁRIA – Semana interna de prevenção de acidentes do trabalho • PALESTRAS - Ocorrem no decorrer do ano, com assuntos pertinentes aos interesses de empresas e/ou escritórios contábeis. • CAPACITAÇÕESO SINDIMETAL promove para os vários níveis da empresa, o programa de Capacitação Metalmecânica SINDIMETAL, com as parcerias do Sebrae, Sesi, Senai, IEL. GRUPOS DE DESENVOLVIMENTO PROJETO SETORIAL METALSINOS Projeto do Sebrae no qual o SINDIMETAL é parceiro estratégico, visando o desenvolvimento das micro e pequenas empresas inseridas na cadeia da indústria metalmecânica do Vale do Sinos, Caí e Encosta da Serra através da realização de ações de acesso a mercados, da inovação e aperfeiçoamento do processo produtivo e da implementação de práticas de excelência em gestão. DESENVOLVIMENTO EMPRESARIAL - DEMETAL
  41. 41. O Projeto DEMETAL, consiste num programa de qualificação de fornecedores para grandes empresas associadas. É também uma grande oportunidade de negócios para as pequenas e médias empresas associadas. VALEMETALSINOS É formado por indústrias do setor metalmecânico e acolhe Micro e Pequenas Empresas (MPE´s) de atividades diversas, mantendo ações, programas, treinamentos e capacitações no grupo. FUNDI/RS Atua como o Valemetalsinos, porém as indústrias que fazem parte desse grupo são específicas das diversas atividades de fundição em ferro, aço, alumínio, zamac e etc, fundidos em areia ou injetados. Também participam desse grupo os fabricantes de moldes para fundição. METAL VALLEY Esse grupo tem o objetivo de capacitar as empresas para os processos da exportação e importação e recebe empresas de todas as atividades econômicas do setor, com a proposta de qualificá-las, independente de estarem ou não exportando. CENTRAL DE NEGÓCIOS Ferramenta gerencial colocada à disposição das empresas associadas ao SINDIMETAL, para realização de compras em conjunto, aproveitando o volume gerado pelo grupo para obter, através de negociação presencial com os fornecedores, redução de custos na aquisição de produtos e/ou serviços. GRUPO DE RECURSOS HUMANOS
  42. 42. Formado por executivos de Recursos Humanos das empresas associadas ao SINDIMETAL, discutem assuntos pertinentes à área, com o apoio da entidade. GRUPO DE PREVENÇÃO EM SAÚDE, SEGURANÇA E MEIO AMBIENTE - SSMA Projeto que visa apoiar e integrar as empresas associadas, nas questões de segurança do trabalho e meio ambiente. Está direcionado à profissionais encarregados ou responsáveis nestas áreas em suas respectivas empresas. GRUPO TRIBUTÁRIO Tem o objetivo de discutir as questões tributárias que afetam o cotidiano das empresas. FÓRUM DE DIRETORES INDUSTRIAIS O grupo composto por empresários e executivos de empresas de grande porte, tem como finalidade ampliar os conhecimentos de gestão empresarial através da troca de experiências entre os seus participantes. FÓRUM DE DESENVOLVIMENTO DE LIDERANÇAS Objetiva estimular o espírito de liderança e a troca de experiências entre os participantes, que são compostos por jovens empresários, geralmente filhos de empresários, que já estão atuando nas empresas associadas do SINDIMETAL. SERVIÇOS EXTERNOS • CONSULTORIA JURÍDICO-TRABALHISTA • CONSULTORIA JURÍDICO-TRIBUTÁRIA
  43. 43. • ASSESSORIA JURÍDICA PREVIDENCIÁRIA • PERÍCIA EM CÁLCULOS TRABALHISTAS • ASSESSORIA EM SEGURANÇA E HIGIENE DO TRABALHO • ASSESSORIA EM MEDICINA DO TRABALHO • ASSESSORIA EM PLANEJAMENTO & CONTROLADORIA E CONTABILIDADE FISCAL 3.1.1.3 MERCADO DO SINDIMETAL O SINDIMETAL possui 2090 empresas filiadas e 177 associadas espalhadas em 35 municípios. Veja na figura 3 abaixo:
  44. 44. 3.1.1.4 FORÇA DE TRABALHO O SINDIMETAL possui 14 profissionais
  45. 45. 3.1.1.5 GESTÃO O SINDIMETAL utiliza a metodologia de planejamento estratégico desde 2004, onde foi responsável pela maioria das ações. Na parte de gestão humana existe aplicação dos 5 S`s, controlando através de avaliações bimensais. No controle financeiro e contábil é realizada uma auditoria externa todos os meses para conferência das entradas e saídas. 3.1.1.6 MATERIAL DE DIVULGAÇÃO 3.1.1.7 AÇÕES SOCIAIS 4 CONSIDERAÇÕES FINAIS Aqui são apresentadas as conclusões e as considerações finais do autor com relação ao projeto.
  46. 46. BIBLIOGRAFIA CHIAVENATO, Idalberto, Administração de empresas, uma abordagem contingencial. São Paulo, Makron Books, 1994. DRUCKER, Peter Ferdinand. Prática de administração de empresas. Rio de janeiro: Fundo De Cultura, 1962. FARIA, José Carlos. Administração: introdução ao estudo. 3 ed. São Paulo: Pioneira, 1997.
  47. 47. FISCHMANN, Adalberto Américo; ALMEIDA, Martinho Isnard R. de Planejamento estratégico na prática. 2º Ed., São Paulo, Atlas, 1991. KWASNICKA, Eunice Laçava. Teoria da administração: 3 ed. São Paulo: Atlas, 2003. KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: balanced scorecard. 4. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997 KAPLAN, R.; NORTON, D.. Mapas Estratégicos: Convertendo ativos intangíveis em resultados tangíveis. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Organização orientada para a estratégia: como as empresas que adotam o balanced scorecard prosperam no novo ambiente de negócios. Rio de Janeiro: Campus, 2000. KOTLER, Philip. Administração de marketing: análise, planejamento, implementação e controle. São Paulo: Prentice Hall, 1998. KOTLER, Philip. Administração de marketing: a edição do novo milênio. São Paulo: Prentice Hall, 2000. KOTLER E KELLER. Administração de Marketing. 12ª ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006. LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Plano de Marketing: para micro e pequena empresa. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2001. LEMOS, Antônio Carlos Freitas Vale. Et AL. O planejamento estratégico como ferramenta competitiva. 2007. MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Introdução à administração. 5 ed. São Paulo: Atlas, 2000. MINTZBERG, H; AHLSTRAND, B; LAMPEL, J . Safári de estratégia, um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre, Bookman, 2000. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento estratégico: conceitos metodologia prática. 23. Ed. São Paulo: Atlas, 2007.
  48. 48. ROESCH, Sylvia Maria Azevedo. Projetos de estratégio e pesquisa em administração: guia para estágios, trabalhos de conclusão, dissertações e estudos de caso. São Paulo: Atlas, 1999. SILVA, Marise Borba da Introdução a pesquisa em educação. Florianópolis, UDESC, 2002. TAVARES, Mauro Calixta, Planejamento estratégico, A opção entre o sucesso e o fracasso empresarial. São Paulo, Harbra, 1991. • KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Alinhamento. Usando o Balanced Scorecard para criar sinergias corporativas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.

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