O Seu Negócio no
Caminho Certo e Firme
Por Edson Souza – Bacharel em Ciências Contábeis
Estudante (e pretendente a MBA) de...
O que você sabe sobre o Seu Negócio?
E O QUE VOCÊ SABE SOBRE OS
RESULTADOS DE Seu Negócio?
Se um cliente chegar em seu est...
Conheça a tua Empresa e teus Stakeholders.
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ponto de vista interno (fechado). As ...
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Os Stakeholders:
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poderá surgir como se fosse o agente de um conjunto de
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Deste modo, o orçamento estipula, prevê e situa a empresa dentro de um patamar de
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O EMPREENDER & O SER PROPRIETÁRIO
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PALAVRAS FINAIS
O empreendedor deve analisar a oportunidade sob alguns prismas: ser
compatível e adequada às suas caracter...
Referências:
ATKINSON, Anthony A.; BANKER, Rajiv D.; KAPLAN, Robert S.; YOUNG, S. Mark. Contabilidade
Gerencial. Tradução ...
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O Seu Negócio no Caminho Apropriado

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Qual rumo está o seu empreendimento?
Esta e outras perguntas são investigadas nestes 10 slides sobre empreendedorismo,
slides estes sobre se ter o próprio negócio e os caminhos para se alcançar o tão desejado sucesso empresarial.

De escrita leve e sem muito referencial teórico (e sem aprofundar-se em questões legais),
pode-se considerar que trata de um breve material de introdução ao planejamento e ao controle orçamentário, temas sempre tão necessários aqui no nosso país.
E de bom tom em muitos lugares do planeta. Espero que este material possa ser de utilidade para quem o acessar.
Assim,
Uma Boa leitura e qualquer dúvida, favor, entre em contato.
Obrigado por visualizarem e compartilharem este slideshare (e outros também).

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O Seu Negócio no Caminho Apropriado

  1. 1. O Seu Negócio no Caminho Certo e Firme Por Edson Souza – Bacharel em Ciências Contábeis Estudante (e pretendente a MBA) de Contabilidade e Controladoria.
  2. 2. O que você sabe sobre o Seu Negócio? E O QUE VOCÊ SABE SOBRE OS RESULTADOS DE Seu Negócio? Se um cliente chegar em seu estabelecimento comercial (loja, salão, bancada, caixa e etc. e etc.) e dissesse de uma situação-problema, ao qual ele (cliente) enfrenta, você saberia o ajudar, ou seria capaz que o cliente ficasse com “cara de erva”, ou então que saísse de seu estabelecimento com uma fisionomia boba e sem comprar o que veio procurar? Isto quer dizer – você sabe sobre aquilo que vende? Você conhece a alma de seu negócio? Quais produtos você negocia? Você sabe enumerar eles todos? Um bom dono, ou um bom empreendedor, um gerente, ou todos estes profissionais e sócios- proprietários deveriam saber responder estas perguntas, senão decorado (de cabeça, na lata), ao menos que soubessem responder consultando relatórios. E estas são outras importantes questões: é sabido de onde vem o lucro? Isto é, quanto cada produto e serviço de sua empresa contribui para formar o Resultado no final do mês? E como andam os planejamentos de compra, clientes e de vendas? E como a empresa lida com a questão tributária e trata, ainda, sobre as questões relativas a reservas e provisões? Nestes Slides, será vista uma pequena análise sobre empreendedorismo, propriedade [de próprios] negócio(s) e (noções) de Gestão & Controle. Dúvidas? Podem perguntar-me, entrar em contato por e-mail, etc....
  3. 3. Conheça a tua Empresa e teus Stakeholders. Ter o dinheiro (Capital Inicial) necessário para que o novo negócio se inicie e desejar abrir uma empresa não é tudo sobre se tornar o dono da própria empresa... Chiavenato (2010) diz que a empresa contemporânea deve se atentar para seis fatores: Competitividade Pessoas Ambiente Tarefas Estrutura Tecnologia ORGANIZA- ÇÃO Figura 1: As Seis Variantes Básicas da Empresa na Teoria Administrativa Fonte: Chiavenato, 2004
  4. 4. A Figura 1 (slide anterior), nos dá uma visão panorâmica do que vem a empresa de seu ponto de vista interno (fechado). As relações possíveis dentro de uma organização são exibidas nos fluxos vistos na imagem citada (Figura 1), e, de modo, resumido, pode-se observar o seguinte: Tarefas: Excelência operacional que se traduz em produtos e serviços de alta qualidade. Estrutura: Integração e articulação interna de recursos e competências. Pessoas: Participação, envolvimento, engajamento e Empowerment (reconhecimento, em-poderar-mento). Tecnologia: Infraestrutura tecnológica como base para operações e informações. Ambiente: Foco no mundo dos negócios onde se situam clientes, fornecedores e concorrentes. Competitividade: Foco em competência e em resultados sustentáveis Quadro 1: Traduzindo as Seis Variáveis básicas para a atualidade. Fonte: CHIAVENATO, 2010. Ainda, segundo Chiavenato (2010, p. 25), nota-se que há “inúmero fatores [que] estão provocando profundos impactos sobre as empresas”. As mudanças que as empresas devem enfrentar, segundo Chiavenato (2010), são: Adaptações aos seus ambientes mutáveis; adaptações organizacionais que envolvem mudanças de estratégias e estruturas internas, tecnologia e mercados, produtos e serviços; mudanças causadas pela inflação; concorrências; sofisticação tecnológica; globalização; maior visibilidade das empresas (positiva e negativa); todos estes e outros desafios, que já recaem ou recairão sobre a empresa, e também, o fator (a seguir)...
  5. 5. “ ” 9. Estamos em uma era de descontinuidade: as mudanças são tão grandes e tão rápidas que fica difícil entrever a relação de causa e efeito entre elas; Daí a descontinuidade que se nota em quatro principais áreas, a saber: CHIAVENATO, 2004 1. Estão surgindo tecnologias genuinamente novas que não são desdobramentos das tecnologias atuais; isto cria novas indústrias e novos tipos de organizações, tornando ultrapassados os modelos atuais. 2. Estamos diante de grandes mudanças econômicas mundiais: um mercado único, global. A economia mundial é a economia globalizada. 3. Os aspectos políticos da vida social e econômica se modificam rapidamente: a sociedade e a nação de hoje são pluralistas. Esta nova sociedade pluralista, constituída por uma infinidade de instituições traz novos desafios, além dos atuais. 4. Entretanto, a mais importante mudanças é a que está ocorrendo com o conhecimento. Estamos na era do Capital Intelectual. (ADAPTADO de CHIAVENATO, 2004; 2010, p. 27)
  6. 6. Os Stakeholders:  Pelo observado, a empresa consiste em seis áreas internas, mais a força de ação externa dos Stakeholders. Stakeholders são tomadores de informação de sua empresa, eles podem ser Clientes, Fornecedores, Bancos, Governo, Acionistas, ONGS, etc.; porém, apena ser um cliente ou ser do governo não significa que este alguém é um stakeholder de sua empresa;  Stakeholders sabem sobre a sua empresa, eles sabem como está operacionalmente e e financeiramente a sua entidade empresarial. Eles, se clientes, podem saber que você usa (hipótese) mão de obra infantil (mesmo que de seu filho), e eles sabem que isto é ilegal e imoral (ou amoral, depende da educação familiar / cultural). Se governo, eles, se assim procurarem e trabalharem, analisando, por exemplo sua movimentação financeira de banco (por isto a CPMF interessa, também, por Governo), eles podem saber que o lucro presumido de sua empresa é muito maior do que aquele que foi declarado pelo ser contabilista, eles podem saber que você não está comprando (e nem vendendo)com nota fiscal – o que é proibido, exceções de alguns poucos produtos e serviços – e etc.  Como isto é possível? De muitos modos: pode ser por cruzamento de dados (por exemplo, ver sua movimentação financeira, ou os bens que você compra, e o quanto que você declara ganhar e receber); pode ser por estimativas de negócios (volumes de compras e vendas); pode ser por detalhes que o próprio dono dá, e etc. Enfim, se você não sabe como vai seu negócio, pode ser que seus Stakeholders possam sabe-lo e isto pode ser tanto positivo quanto extremamente negativo.
  7. 7. Exemplo Prático: Código Despesas 00301 Luz e Força – Total 0030101 Luz e Força – Departamento de Produção 0030102 Luz e Força – Departamento Manutenção ... ... Etc. Etc. ... ... 0030109 Luz e Força – Departamento Transportes 00302 Água – Total 0030201 Água – Departamento de Produção 0030202 Água – Departamento de Manutenção ... ... Etc. Etc. ... ... 0030209 Água – Departamento de Transportes Quadro 2: Plano de Contas de Despesas por Centro de Responsabilidade. Fonte: SANVICENTE;SANTOS, 2008, p. 32
  8. 8. “ ” O setor de controle orçamentário (e o seu pessoal) poderá surgir como se fosse o agente de um conjunto de normas, papeis e indivíduos, cuja tarefa antipática, mas executada em nome de desempenho cada vez melhor da empresa, consiste em investigar a qualidade do desempenho dos outros. SANVICENTE; SANTOS, 2008, p. 33 O orçamento nada mais é do que “uma expressão quantitativa das entradas e saídas de caixa usadas para determinar se um plano financeiro atingirá as metas organizacionais” (ATKINSON et al, 2008, p. 502). Unir o orçamento ao controle, por exemplo, é estipular um total de gasto (hipótese) de Energia e Água (para cada setor – gastos fixos), e o controller deve verificar as atitudes melhores e piores, neste sentido; a ser ressaltadas e premiadas (as melhores), e também, ser corrigidas ou eliminadas (as piores atitudes na empresa). O pessoal da empresa, principalmente o pessoal do chão da fábrica ou de trabalhos mais operacionais, podem “estranhar” a implantação da controladoria da empresa, mas como visto, sem controle, é difícil a empresa viver em tempos atuais. Nestes casos, educação e tino, devem ser suficientes.
  9. 9. Deste modo, o orçamento estipula, prevê e situa a empresa dentro de um patamar de gastos, entradas, investimentos, reservas, etc.; e controle ajuda (com maestria) a dizer se estes planejamentos orçados serão cumpridos ou não, se estão no caminho de se cumprir ou não. E como visto, em ambientes dinâmicos e mutáveis como os enfrentados pelos empresários e empreendedores, ter uma noção clara do negócio, dos clientes, das leis, dos procedimentos, dos produtos, etc. e controlar estes fatores e variantes todas – é o mais indicado para vender e crescer mesmo em época de crise, de modo a enfrentar os (e sobreviver aos) problemas e obstáculos. “Evidentemente, o controle não busca apenas os pontos negativos, mas também, os aspectos positivos merecedores de recompensa ou de transferência para outras atividades, mas sua razão [do Controller] é basicamente esta: impedir as deficiências de desempenho que prejudiquem a empresa” (SANVICENTE, SANTOS, 2008, p.33). E para fixar os conceitos apresentados neste slides, vejamos os processos de controle orçamentário expostos por Atkinson et al (2008): “Em muitas decisões a curto prazo, somente os custos flexíveis [variantes] são relevantes, enquanto os custos comprometidos [fixos] são tidos como danos. [...] O Processo orçamentário força a empresa a fazer o seguinte: 1. Identificar seus objetivos a longo prazo e suas metas a curto prazo [...] e estabelecer as metas e a avaliação de desempenho relativos a elas. 2. Reconhecer a necessidade de enxergar a empresa como um sistema de componentes interativos.[...] 3. Comunicar metas da empresa aos sócios e envolve-los no processo orçamentário. 4. Antecipar problemas, tratando-os pro ativamente” (ATKINSON et al, 2008, p. 502).
  10. 10. O EMPREENDER & O SER PROPRIETÁRIO É deste modo que pode-se ter até 1 milhão de Reais para abrir uma empresa (media ou pequena, que seja), porém, se não se tiver noções de gerência e Controller, e claro, sem um bom administrador e contador, não poderá ser feita muita coisa, pois não adianta nada ter 1 milhão, se no final do ano a empresa poderá estar com dívidas de 1,5 milhões. Todavia, endividar-se, pode ser um bom sinal, se for um investimento de longo prazo, um ativo aditivado e etc., e por isto, serviços especializados em gestão e gerência (Controller) são tão importantes, e, também, isto exige, conhecimento superior e especializado. Silva; Rodrigues (2015) assim tratam da questão de ser o dono (ter o dinheiro), de ter o conhecimento (saber dar lucro a empresa), observado em ideias e oportunidades de negócio. “É o mercado que determina se uma ideia tem potencial para tornar-se uma oportunidade de negócio, ou seja, apenas o estudo de mercado dirá se ela gera valor para o usuário final do produto ou serviço. Desta forma, uma oportunidade de negócio pode ser entendida como uma circunstância, ocasião ou rumo de ação, que deve apresentar o caráter de adequabilidade e conveniência, valendo a pena ser seguida e explorada para se criar um núcleo de atividades de uma empresa, seguindo os critérios do grupo de clientes almejos, de necessidades atendidas e de tecnologias utilizadas” (SILVA, ROGRIGUES, 215, p. 107- 108). Isto pode ser tratado como se o proprietário tivesse a ideia, a intenção do negócio (ou seja, é uma pessoa que tem dinheiro – ou crédito – para investir em uma empresa); enquanto que o empreendedor é quem transforma a ideia em oportunidade e faz o crédito (ou o dinheiro) inicial retornar em mais recursos e mais negócios.
  11. 11. PALAVRAS FINAIS O empreendedor deve analisar a oportunidade sob alguns prismas: ser compatível e adequada às suas características pessoais, ou seja, personalidade, valores, preferências, visão de mundo, sonhos. É preciso confrontar as exigências sugeridas pela oportunidade com as forças e fraquezas individuais. Identificar e agarrar a oportunidade de negócio é a grande virtude do empreendedor de sucesso (SILVA, ROGRIGUES, 215, p. 108. Obviamente, o mais indicado é que o empreendedor seja o proprietário do negócio; mas, se isto não for possível, parcerias, onde alguém entra com dinheiro e outra pessoa entra com o capital Intelectual (ou o trabalho e os serviços) – ainda são incomuns no Brasil, mas isto tende a alterar-se -, e, demais atividades de financiamento e investimento (de negócios) são as soluções de praxe para que se movimentem muitos recursos (compras, vendas etc.) pelo mundo. É um grande sonho, sem dúvida alguma, ter o seu próprio negócio; mas como os tempos são de muitas transformações e algumas situações imprevistas que se tornam comuns (como alta no dólar, crises e inflação), e que isto tende a dar um ar de incerteza aos negócios. Por isto é tão importante estudar e conhecer bem o rumo que seu negocio está. Não se fala apenas de saber se seu negócio é comércio, indústria, serviços, e etc.; ao se dizer de rumos, se diz de se seu empreendimento está no caminho certo de obter os resultados desejados, ou se seu negócio está fora de controle. Assim, é tão importante que a cultura empreendedora – científica – seja disseminada no Brasil, para que nossos negócios possam se alavancarem e se desenvolverem.
  12. 12. Referências: ATKINSON, Anthony A.; BANKER, Rajiv D.; KAPLAN, Robert S.; YOUNG, S. Mark. Contabilidade Gerencial. Tradução de André Olímpio Mosselman Du Chenoy Castro. 2ª Ed. São Paulo: Atlas, 2008. CHIAVENATO, Idalberto. Administração. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010. ______. Introdução à Teoria Geral da Administração. Rio de Janeiro: Campus/Elsevier, 2004. SANVICENTE, Antônio Zoratto; SANTOS, Celso da Costa. Orçamento na Administração de Empresas: Planejamento e Controle. 2ª Ed. 18ª reimpressão. São Paulo: Atlas, 2008. SILVA, Lúcia Ap. da; RODRIGUES, Luciana. Empreendedorismo: Módulo 8.2. Ribeirão Preto: Uniseb Interativo, 2015.

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