- Ensino Médio Completo
- Experiência mínima de 1 ano
- Conhecimentos básicos de informática
- Habilidade para trabalho em equipe
Specialist I:
- Graduação em área correlata
- Experiência mínima de 2 anos
- Conhecimentos intermediários de informática
- Habilidade para trabalho em equipe
- Habilidade para resolução de problemas
Specialist II:
- Graduação em área correlata
- Experiência mínima de 4 anos
- Conhecimentos avançados de informática
- Habilidade para trabalho em equipe
- Habilidade para resolução de problemas
2. Agenda
1
2. Visão integrada sobre gestão organizacional e de pessoas
“Tópicos, temas e enfoques...”
1. Tendências, novos paradigmas e desafios em gestão organizacional e de
pessoas no setor de saúde
“O contexto do setor, as novas exigências e demandas internas e externas, os desafios
a serem trabalhados...”
3. Trabalhando a cultura organizacional dentro das organizações de saúde
“O que é, a importância do tema, os pilares de sustentação a serem trabalhados...”
4. O papel da liderança na gestão organizacional e de pessoas
“O que e como fazer, o perfil exigido, o reposicionamento da atuação...”
5. Recursos humanos como protagonista na agregação de valor ao negócio
“O que fazer...”
3. A realidade vista no mercado
2
Pouco planejamento: de curto e de longo prazo
Baixa orientação para resultados e visão empresarial
Nenhum ou pouco uso de indicadores de resultados/desempenho
Qualidade de informações comprometida
Baixo uso de ferramentas de gestão orçamentária e de custos
Processos desalinhados e não integrados
Baixa automatização
(principalmente no back-office)
Escassez de mão-de-obra qualificada
60% de reprovação de candidatos de enfermagem e 20% desistência em
até 3 meses (Fonte: Anahp)
Margens negativas ou comprimidas
4. A realidade vista no mercado
3
Back-office “pesado” e/ou mau utilizado
Quadro de pessoal nem sempre dimensionado
(incluindo nas áreas assistenciais)
Controles vulneráveis ou não estruturados
Perdas financeiras expressivas
(improdutividade, glosas, desvios materiais/insumos...)
Baixa orientação para gestão de pessoas
Uso reduzido da capacidade instalada
(conhecimento, gente, instalações, equipamentos...)
Estrutura organizacional mau dimensionada e/ou desalinhada com a
estratégia
Desalinhamento e/ou baixa clareza de papéis organizacionais
Alto turnover e absenteísmo
5. Principais desafios do setor, no ponto de vista dos executivos
Fonte: KPMG | 2016
“Gerenciar pessoas (qualificação, capacitação,
reconhecimento, retenção etc.)”
“Crise política e financeira do País e
incapacidade ou dificuldade em fazer planos
de médio e longo prazos em razão das
incertezas econômicas”
“Investimentos e utilização de novas tecnologias”
“ Pesquisa, desenvolvimento e novos produtos e
serviços”
“ Melhoria na gestão e na rentabilidade diante da atual
situação econômica do País”
6. A percepção dos colaboradores no setor
“Gestão de Clima Organizacional”
5
Clareza e Direcionamento
Comunicação
Imagem da Organização
Liderança
Oportunidades de Desenvolvimento
Qualidade e Foco no Paciente
Remuneração e Benefícios
ENGAJAMENTO
Comprometimento
Esforço discricionário
EFETIVIDADE DOS
COLABORADORES
SUPORTE
ORGANIZACIONAL
Efetividade do papel e
ambiente de suporte
Desempenho
financeiro
Satisfação
de clientes
Resultados
de negócios
Atração e
retenção de
talentos
Desempenho
das equipes
Com base nas dimensões da metodologia, há fatores que levam ao engajamento e fatores que
levam à percepção de suporte organizacional, chamados direcionadores.
Fonte: Anaph | 2016
DIRECIONADORES
Autonomia e Empowerment
Cooperação
Gestão do Desempenho
Recursos
Segurança
Trabalho, Estrutura e Processo
Treinamento
7. 6
GAP COM 2014 8 6 7 8 6 11 9 10 6 8 7 8 7 8 5 6
Percentual de Favorabilidade 2016: 68%
Fonte: Anaph | 2016
A percepção dos colaboradores no setor
“Gestão de Clima Organizacional”
8. 7
São os colaboradores que estão
engajados com o hospital, estão
dispostos a ir além de suas
responsabilidades, porém não
recebem o suporte organizacional
necessário. Isso gera frustação e
desmotivação.
Esses são os colaboradores que
estão desmotivados no hospital e
também não reconhecem que têm
o suporte que precisam para fazer
bem o seu trabalho.
São os colaboradores que, apesar de
reconhecerem que possuem todo o
suporte do hospital para fazer seu
trabalho da melhor forma, não estão
motivados e engajados para ir além do
seu papel formal se necessário.
São os colaboradores que têm clareza sobre a
contribuição do seu trabalho para os resultados.
Reconhecem o ambiente como de alto desempenho.
Afirma que o setor tem o paciente como foco principal.
Reconhecem que o setor investe em inovação.
Percebem que são desenvolvidos. Têm orgulho em
pertencer ao hospital.
53% Remando a todo o vapor 10% Remando sem o remo 27% Afundando o barco
10% Apreciando a vista
47% colaboradores com espaço para serem
mais efetivos e contribuírem mais com
os resultados dos hospitais.
Fonte: Anaph | 2016
A percepção dos colaboradores no setor
“Gestão de Clima Organizacional”
9. 8
Fonte: Anaph | 2016
GESTÃO DE
DESEMPENHO E
CONSEQUÊNCIA
Alguns temas importantes precisam de mais foco ao longo dos próximos
anos, pois são fundamentais para transformar os quase 50% de colaboradores
não efetivos em colaboradores engajados e motivados no trabalho:
GOVERNANÇA EFICIÊNCIA
A percepção dos colaboradores no setor
“Gestão de Clima Organizacional”
10. 9
CATALISADOR
VIABILIZADOR
GOVERNANÇA
O que é
liderança
Quem são e como
estão nossos líderes
Transformação
to Down
Sentido de
Justiça
Gestão de
Desempenho
e Consequência
Remuneração
Ouvir as
pessoas
Mapear e modificar
comportamentos
Transformação
Cultural
Restabelecer elo
de confiança Fonte: Anaph | 2016
A percepção dos colaboradores no setor
“Gestão de Clima Organizacional”
11. Visão Integrada de Gestão de Pessoas
10
Gestão do ambiente e engajamento
Estratégia de gestão organizacional e de pessoas
Estratégia empresarial
Clarificação
Cultura
Ambiente
Processos
Efetividade dos
resultados
Efetividade de
políticas
Capacidades
organizacionais
Modelo de gestão
Imagem interna e
externa
Competitividade da
remuneração
Desenvolvimento organizacional Desenvolvimento humano
Decodificação
da estratégia
Modelo
organizacional
e governança
Processos,
indicadores de
desempenho,
workforce
planning
Assessment
Planos de
desenvolvi-
mento e
capacitação
Educação
corporativa
Comunicação corporativa
Competências
e sistema de
desempenho
Cargos,
carreiras,
posições-
chave
Estrutura de
remuneração
e planos de
incentivo
Aconselha-
mento e
coaching
Gestão de
talentos e
sucessão
Workforce
management
Resultados do negócio
17. Dimensionamento de Processos e Headcount
16
25% das horas são utilizadas
para retrabalho
30% do tempo de
profissionais de gestão é
dedicado a atividades
administrativas
e operacionais
Entre
30% e 40%
das atividades de áreas técnicas
corporativas são de natureza
transacional
é o potencial saving financeiro em uma
revisão de processos e do uso da força de
trabalho
20%
18%
Sobreposições de
funções aumentam
o headcount em até
18. Dimensionamento de Processos e Headcount
17
Rightsizing: adequação e harmonização de recursos e
processos: estrutura certa, tamanho correto, papéis e
trabalhos bem atribuídos/alocados e dimensionados
Exemplo
20. Cargos e Salários - Visão Geral
19
1- Análise e Estruturação de Cargos e Carreiras 2- Descrição de Cargos
Exemplo
21. Cargos e Salários - Visão Geral
20
Salário Base
Incentivos de
Curto Prazo
Benefícios
Incentivos de
Longo Prazo
Presidente / VP l l l l
Diretor l l l l
Gerente l l l l
Coordenador /
Especialista l l l
Analista l l l
Assistente /
Técnico l l l
Auxiliar l l l
5 - Estratégia Remuneração
4- Pesquisa Salarial
Prática
Q3
Média
Q1
Pontos Idee
$50.000
$100.000
$150.000
$200.000
$250.000
100 200 300 400 500 600 700
17161514131211
3- Avaliação de Cargos
6- Tabela Salarial
l Acima do mercado l Dentro do mercado l Abaixo do Mercado
TERCEIRO QUARTIL MEDIANA PRIMEIRO QUARTIL
Exemplo
23. 22
Requisitos Funcionais:
Responsabilidades e Competências diferenciadas aplicada a cada nível (Habilitadores para
encarreiramento – Evolução Vertical)
Requisitos Incrementais:
Remuneração flexível – trabalho realizado
Cargos e Salários - Carreira e Remuneração Médica
Exemplo
24. 23
Cargos e Salários - Carreira e Remuneração Médica
Requisito
INCREMENTAL
Requisito
FUNCIONAL
Exemplo
26. Cargos e Salários - Análise de Mercado
25
61%
Base: Banco de Dados Idee – Estudo 2015
27. Cargos e Salários - Análise de Mercado
26
Remuneração Variável do Setor
= 54% abaixo do praticado pelo
Mercado Geral Idee.
28. Gestão de Desempenho - Visão Geral
27
1. Modelo de Competências
FOCO COMPETÊNCIA
NEGÓCIOS
Foco do Cliente
Gestão de Negócios
RELACIONAMENTOS
Comunicação
Trabalho em Equipe
DESENVOLVIMENTO
Autodesenvolvimento
Gestão de Pessoas
2. Mapa de Competências
Funcionário
Foco
Cliente
Gestão
Neg.
Comun.
Trab.
Equipe
Média Status
Lia 4 3,9 3,9 4 4 Muito Alto
Maria 2,8 3,6 4 1,7 3 Alto
Beth 2,1 2,2 2,3 2,4 2,3 Moderado
José 1,5 2,3 1,2 3 2 Moderado
Antônio 1,1 1,1 1 1 1,1 Baixo
3. Análise das Competências
Competências Médias Gerais
Gestão Negócios 2,93
Comunicação 2,76
Trabalho Equipe 2,63
Autodesenvolvimento 2,54
Foco do Cliente 2,45
Gestão Pessoas 2,320%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
% Pessoas
20%
30%
36%
14%
1 - Baixo
2 - Moderado
3 - Alto
4 - Muito Alto
Exemplo
29. Gestão de Desempenho - Visão Geral
28
5. Mapa de Potencial4. Matriz Desempenho
6. Análise de Potencial, Disponibilidade e Prontidão
Cargo-Carreira
Artur Ricardo Carlos
Artur Ricardo Carlos
Ana João Max
Exemplo
30. Gestão de Desempenho - Visão Geral
29
7. Workforce Management: Plano Sucessão
Área / Processo Posição Chave Pessoa-Chave Sucessão Assessment Plano de Ação
Área 1 Diretor 1 Artur João Reter / Desenvolver
Subprocesso A Gerente X João √ Mapear sucessor
Subprocesso A Coordenador X Claudio √ Desenvolver
Subprocesso B Gerente Y Ana √ Reter / Desenvolver
Subprocesso B Coordenador Y Ricardo √ Avaliar movimentação
Subprocesso B Especialista Y Ricardo Reter / Desenvolver
Subprocesso C Claudio √ Avaliar movimentação
Subprocesso D Gerente Z Contratar / Desenvolver
Exemplo
31. A Cultura Organizacional como Alavanca das Mudanças
30
Visão
Estratégia
Objetivos
Processos
Governança
Políticas
Modelo Negócios
Cultura Organizacional Visível:
Mais concreto
Mais fácil de mudar! “Nossa forma de dizer
que fazemos as coisas”
Cultura Organizacional Invisível
Menos concreto
Mais difícil de mudar!
Crenças
Hábitos
Percepções
Traços
Valores
Práticas Informais
Histórias
Sentimentos
Atitudes
“A maneira que nós
realmente fazemos as
coisas”
“Cultura é a personalidade de uma empresa”
33. Cultura Organizacional - Pilares a serem trabalhados
32
Esses pilares foram definidos por acionistas, CEO’s e alto
executivos do setor de saúde no Healthers Inspirit de
2015 (Orlando, EUA), em mesas de discussões sobre o tema
cultura organizacional.
34. Cultura Organizacional - Pilares a serem trabalhados
33
Exercício Prático:
Um grupo para cada pilar = 7 equipes
Discutir, alinhar e propor ações prioritárias para cada pilar, em
linha com o contexto de mercado e abordagens de Gestão
Organizacional e Pessoas
Tempo de exercício: 20 minutos
Tempo de apresentação: 5 minutos cada grupo
35. Cultura Organizacional - Pilares a serem trabalhados
34
1. Objetivos e Propósitos
Ter um “evangelho” e uma proposta de valores organizacionais
que reforcem a cultura de servir;
Esclarecer a missão da instituição e o que é esperado de todos os
seus colaboradores;
Ter uma “bandeira” que mobilize e engaje todos dentro da
organização para o bem comum de seus acionistas,
colaboradores, pacientes e clientes.
Construir e manter uma cultura comum;
36. Cultura Organizacional - Pilares a serem trabalhados
35
2. Comunicação
Traduzir, disseminar e manter ativos os objetivos e propósitos
organizacionais;
Criar ou potencializar os meios internos de comunicação;
Minimizar ruídos através de comunicação clara, ágil e envolvente;
Reconhecer e compartilhar internamente as melhores práticas e
os bons exemplos;
Quebrar barreiras internas de diálogo entre líderes-gestores e
demais colaboradores.
37. Cultura Organizacional - Pilares a serem trabalhados
36
3. Liderança
Ter líderes e gestores preparados para promover e conduzir
mudanças, para criar um modelo de gestão alinhado às novas
demandas e, sobretudo, para liderar pessoas; criar e perpetuar
uma cultura de feedback;
Ter líderes que valorizam e praticam o que falam e o que se
propõem a fazer.
38. Cultura Organizacional - Pilares a serem trabalhados
37
4. Processos
Implementar um modelo e cultura de qualidade total;
Sempre buscar a eficiência e novas formas de se fazer as coisas,
com uma visão de perpetuidade da instituição e de qualidade de
vida aos pacientes e familiares;
Minimizar o tempo de resposta, considerando-se que é um
trabalho que envolve vidas e sentimento humano.
Ter um alinhamento e sinergia entre os processos e fluxos
internos;
39. Cultura Organizacional - Pilares a serem trabalhados
38
5. Engajamento
Ter um ambiente saudável e construtivo, ao qual todos sentem
orgulho de pertencer e de servir;
Querer participar na melhoria continua e na construção de uma
empresa melhor.
Criar e ter mecanismos de trabalho em equipe e cultura de
cooperação;
Minimizar o impacto natural da atividade da empresa na vida dos
colaboradores;
Entender os propósitos e objetivos e gerar resultados melhores,
com a participação coletiva e o reconhecimento da performance;
40. Cultura Organizacional - Pilares a serem trabalhados
39
6. Meritocracia
Ter mecanismos que estimulem o desempenho diferenciado de
pessoas e equipes, e de reconhecimento-recompensa aos
resultados
Promover continuamente a cultura de performance e de
realização de objetivos
Ter métricas claras de desempenho nas quais todos confiem.
41. Cultura Organizacional - Pilares a serem trabalhados
40
7. Educação Continuada
Ter um modelo estruturado de capacitação e desenvolvimento de
pessoas das áreas assistencial e corporativa;
Promover, através da qualificação dos colaboradores, um
diferencial único de qualidade e de imagem externa da empresa.
Proporcionar meios de aquisição, incorporação e
compartilhamento de conhecimento dentro da organização;
Capturar e potencializar os ativos de conhecimento instalados
internamente;
42. Cultura Organizacional - Pilares a serem trabalhados
41
8. Retroalimentação
Ter processos consistentes, gerenciáveis e permanentes de
manutenção e aperfeiçoamento dos sete pilares anteriores.
43. O Papel da Liderança na Gestão Organizacional e de Pessoas
42
Frente a todos os desafios ainda existentes no setor, o principal agente de mudança e
catalisador para as transformações necessárias é a liderança.
LIDERANÇA
70% Impacto
no Clima da
Equipe
CLIMA DE EQUIPE
30% Impacto
em resultados
de negócios
Incentivar a
colaboração,
troca de ideias e
recursos entre as
equipes
Fonte: Anaph
Aceitar e
estimular novas
ideias e tentam
colocá-las em
prática
Priorizar
e fornecer clareza
de papéis e
direcionamento
Ser agente
inspirador para
a equipe
Fazer gestão de
consequência
Reconhecer
comportamentos
e resultados
diferenciados
Oferecer
feedback claro
constantemente
para a equipe
44. O que eu, como RH, devo fazer?
43
Ser protagonista, antecipar-se, mostrar a sua contribuição
Demonstrar que é possível mensurar e monetizar os resultados
gerados pelas iniciativas de RH
Ocupar seu espaço nas discussões estratégicas do negócio
Repensar o atual modus operandi de RH
Dar enfoque estratégico as ações e projetos de gestão de pessoas
Ter um plano estratégico e integrado de gestão de pessoas, com
enfoque em eficiência organizacional.
45. A Idee
44
8 anos no mercado;
Foco em soluções integradas em Gestão de Pessoas e Organização;
20 colaboradores, sendo 16 deles consultores com dedicação
integral a Idee;
200 clientes atendidos e mais de 260 projetos desenvolvidos;
6 estudos anuais de remuneração e benefícios realizados, sendo o
último com 335 participantes e uma frequência com mais de 1,2 milhões
de linhas processadas (entre os 4 maiores do mercado);
Banco de dados de remuneração com mais de 500 empresas e
mais de 1 milhão de informações;
Plataforma Web para pesquisas salariais, pesquisa de engajamento e
clima organizacional, pesquisa de cultura organizacional, diagnóstico de
processos e headcount, etc.
46. Rua Domingos Lopes da Silva, 890 - Conj. 1202 / 1203
Morumbi | São Paulo-SP | Brasil | CEP 05641-030
Tel. +55 (11) 2548-2320 | www.ideeconsult.com.br
Obrigado!
Dorailson Pereira de Andrade dorailson@ideeconsult.com.br