Bachelor monograph motivation essential factor for leadership

CENTRO UNIVERSITÁRIO FIEO
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
Caio Augusto Oliveira Campos
Fábio Henrique Oliveira Campos
MOTIVAÇÃO: FATOR ESSENCIAL PARA A LIDERANÇA
OSASCO
2014

Monografia apresentada como exigência parcial
para obtenção do certificado de conclusão do
curso de graduação em Administração de
Empresas do Centro Universitário FIEO
Orientadora: Professora Ms. Simone Mattos
OSASCO
2014

TERMO DE APROVAÇÃO
BANCA
Orientador: Professora Simone Mattos Nota:
Convidado 1: Prof. Nota:
Convidado 2: Prof. Nota:

DECLARAÇÃO DE ÉTICA E RESPEITO AOS DIREITOS AUTORAIS
Declaro para os devidos fins, que a pesquisa foi elaborada por mim e que não há, nesta
monografia, cópias de publicações de trechos de títulos de outros autores sem a respectiva
citação, nos moldes da NBR 10.520 de ago.2002.
Aluno: Caio Augusto Oliveira Campos Data:
Aluno: Fabio Henrique Oliveira Campos Data:

RESUMO
O estudo em questão visa apresentar e expor a importância do fator humano nas
organizações, sendo este um diferencial na competitividade. Procura apontar maneiras
de incentivar a motivação dentro das empresas do mundo atual. A transição das pessoas
de simples fornecedoras de mão de obra a fornecedoras de conhecimento é a nova
situação e revolução que está acontecendo nas organizações de sucesso. Este trabalho
buscou apresentar as principais teorias sobre motivação e liderança, bem como seus
precursores, visto que existe um amplo território teórico sobre essas questões.
Percebemos que o líder exerce grande poder em sua equipe, os líderes que sabem como
usá-lo garantem maior eficiência e produtividade de seus liderados. Este trabalho
procurou demonstrar que a produtividade e a qualidade de vida no trabalho estão ligadas
diretamente a motivação e liderança dos empregados e sua satisfação. Diante disso,
procurou-se verificar por meio de uma pesquisa quantitativa feita em 2013 com um
importante Diretor da Hewlett-Packard do Brasil e seus 364 empregados contribuindo
para entender a relação entre a motivação e liderança para o sucesso de uma
organização.
Palavras-chave: Gestão de pessoas. Motivação, Liderança, Organização.

ABSTRACT
This study aims to present and demonstrate the importance of the human factor in
organizations, which is a differential in competitiveness. Tries to point out ways to
encourage motivation within companies in the world today. The transition from simple
persons supplying labor to providers of knowledge is the new situation and revolution that
is happening in successful organizations. About motivation and leadership, analyzes the
main theories and their precursors, as there is a huge variety of it. Since power is an
essential quality of leadership, and leaders who know how to use it exerts great influence
on people, ensuring greater efficiency to exercise leadership. Aimed to demonstrate that
productivity and Quality of Work Life are intensively linked to motivation and satisfaction,
quality of work life, among other factors, are directly linked to motivation and leadership
of employees driving their satisfaction. Therefore, it was examined the question of
motivation in the organizational environment through the quantitative survey done at 2013
with an important Director of Hewlett-Packard in Brazil and its 364 employees contributing
to understand the relationship between motivation and leadership to the success of an
organization.
Keywords: People management. Motivation. Leadership. Organization.

Sumário
RESUMO ......................................................................................................................................................5
ABSTRACT ..................................................................................................................................................6
INTRODUÇÃO.............................................................................................................................................8
1. ORGANIZAÇÕES E PESSOAS .........................................................................................................13
2. GESTÃO DE PESSOAS......................................................................................................................14
3. ENTENDENDO A MOTIVAÇÃO.........................................................................................................16
4. TIPOS DE MOTIVAÇÃO E AUTO ESTIMA......................................................................................20
4.1 MOTIVAÇÃO INTRÍNSECA .........................................................................................................21
4.2 MOTIVAÇÃO EXTRÍNSECA........................................................................................................22
4.3 AUTOESTIMA.................................................................................................................................23
5. TEORIAS MOTIVACIONAIS...............................................................................................................24
5.1 TEORIA DE MASLOW..................................................................................................................25
5.2 TEORIA DE HERZBERG..............................................................................................................29
5.3 TEORIA DE VROOM .....................................................................................................................31
5.4 TEORIA DE LAWLER OU DA EXPECTAÇÃO ........................................................................32
5.5 TEORIA DO REFORÇO................................................................................................................34
5.6 TEORIA DA EQUIDADE...............................................................................................................35
5.7 TEORIA X E Y DE MCGREGOR.................................................................................................36
6. LIDERANÇA ..........................................................................................................................................38
6.1 TIPOS DE LIDERANÇA................................................................................................................41
6.2 ESTILOS DE LIDERANÇA...........................................................................................................42
6.3 TEORIAS DA LIDERANÇA..........................................................................................................48
7. METODOLOGIA..............................................................................................................................50
8. ANALISE DOS DADOS .......................................................................................................................55
9. CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................................................65
10. REFERÊNCIAS...................................................................................................................................67

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INTRODUÇÃO
Cada vez mais a gestão de pessoas tem se tornado indispensável nas
organizações, frente à sede competitiva no que se refere aos produtos e serviços. Falar
sobre gestão de pessoas é falar sobre gente, mentalidade, vitalidade e ação. E o que
difere as empresas são as pessoas que trabalham nelas.
Perante esse desafio, são as necessidades humanas que tem motivado o
administrador a estudar melhor o comportamento de seus funcionários, bem como
compreender que o fator motivação é um meio para melhorar a qualidade de vida de seu
funcionário.
É essencial que haja uma liderança dinâmica e decidida. O sucesso de uma
organização depende do líder, que serve como “maestro”, incentivando aqueles que
compõem sua equipe a alcançar os objetivos e metas definidas.
Observa-se que a figura do líder motivacional apontada em estudos sobre
liderança e motivação se torna aparente, destacando-se este por ser um gestor
humanista, focado nas pessoas e em suas particularidades e necessidades.
O aprimoramento da evolução empresarial está diretamente ligado ao poder de
adaptação e à nova maneira de conduzir.
Pode-se afirmar que adaptar a motivação e sua influência no desempenho dos
colaboradores não é uma tarefa simples. A gestão motivacional está conectada ao lado
racional do ser humano, o que afeta diferentes fatores e comportamentos motivadores.
Um bom gestor precisa saber reconhecer oportunidades, ser uma fonte de
informação e conhecimento e auxiliar seus funcionários nos planos de carreira, isto é,
deve ser apto a dar assistência na busca pela satisfação de suas necessidades, tendo
como recompensa um maior comprometimento destes indivíduos no meio profissional,
contribuindo para a saúde e inteligência da organização.
O que faz um bom líder se destacar dos demais é a sua capacidade de interagir
com diferentes tipos de pessoas, e tratá-las de maneira uniforme em pensamentos e
ações.

9
Um líder de verdade mobiliza todo o grupo, e é respeitado e reconhecido por todos.
Afinal, liderança não se impõe, se conquista.
O foco passa a ser o indivíduo como principal guia de uma empresa. A motivação
dos funcionários é o que faz uma organização ser bem sucedida, pois quanto maior o
índice de satisfação, maior é o de sucesso.
Hoje, os colaboradores possuem mais responsabilidades, e o poder se espalhou,
pois muitas das tarefas exclusivas dos gestores passaram a ser responsabilidade de
todos.
A cada dia que passa, o sucesso no ambiente de trabalho dependerá dos
ambientes favoráveis à criatividade e inovação. O que fará a diferença na competição
são a imaginação e a capacidade de difundir conhecimentos e resolver problemas de
maneira criativa.
Vale afirmar que a motivação se tornou indispensável e necessária, não só no
meio profissional, mas também no pessoal.
Sem motivação, de nada adianta planejamentos detalhados e novas tecnologias,
pois a motivação é um fator indispensável na busca da auto realização e no
encaminhamento dos esforços para a criação e desenvolvimento rumo ao sucesso.
Também é uma forma de manter a empresa na disputa acirrada do mundo dos negócios.
Os fatores motivacionais dos indivíduos relacionados aos custos, qualidades e
prazos são de grande relevância para as empresas. Ao comparar uma pessoa motivada
e uma desmotivada na realização de seus trabalhos diários, é possível afirmar que o
tempo que uma pessoa desmotivada gasta para fazer o que deve ser feito é muito maior,
bem como os possíveis impactos que isso pode ocasionar no que se refere ao custo,
prazo e qualidade do trabalho realizado.
O processo de motivação nas pessoas acontece de forma exclusiva, cada um
desenvolve impulsos motivacionais que variam de acordo com o momento, aceitando que
essas forças comprometem diretamente a maneira de encarar o trabalho e suas próprias
vidas. Ainda, deve-se compreender que não é qualquer pessoa que tem capacidade de
motivar outras, mas que, se conhecer as necessidades destas, condições para que se
sintam motivadas poderão ser criadas. (Silva, 2006)

10
As necessidades básicas para a sobrevivência do ser humano são: comida, abrigo
e proteção. Com o decorrer dos anos, outros elementos passaram a ser incluídos nessas
necessidades, como: conforto, lazer, posição de destaque e o poder, ou seja, todos esses
fatores agora contemplam a chamada qualidade de vida.
A Teoria Motivacional de Maslow (1954) aponta que as organizações modernas
cedem aos aparentes avanços da produtividade quando as equipes são incluídas em
uma situação capaz de despertar em cada ser humano sensações que os motivam a um
melhor desempenho em troca dos elementos que possam suprir suas necessidades.
Não é fácil entender o modo como os indivíduos são motivados, e dependendo da
situação, pode até sofrer influências do detentor do poder.
Compreender o processo motivacional é um grande desafio, pois não há uma
única motivação capaz de definir como os funcionários deverão agir ao desenvolverem
suas tarefas.
Para o administrador, um dos maiores desafios é ajudar na motivação das
pessoas, tornando-as mais decididas, confiantes e comprometidas a atingirem os
objetivos definidos, energizá-las e estimulá-las suficientemente para que seu trabalho na
organização seja bem sucedido. Conhecer a motivação é imprescindível para que o
administrador possa realmente contar com total colaboração das pessoas. (Muchinsky,
2004)
Compreende-se que a cultura organizacional está diretamente ligada ao conjunto
de valores pessoais a ponto de influenciar todo o sistema empresarial. De acordo com
Spector (2006), a cultura organizacional é o modelo de ideias não expressas de maneira
explícita que um grupo relacionou à medida que resolveu problemas da organização e
por isto foi considerado como válido e foi distribuído aos demais integrantes como
maneira correta de se agir nas diversas situações.
Frente ao mercado global, as organizações tem perseguido com afinco a
motivação das pessoas, visto que esse é o principal combustível e um grande diferencial
para a sobrevivência das companhias.
De acordo com Bergamini (2008), não se pode tratar os indivíduos da mesma
forma, este é o maior erro que se pode cometer, pois cada uma deles tem interesses

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distintos, não fazem as mesmas coisas pelos mesmos motivos e uma simples ação de
quem quer que seja pode ter muitas explicações diferentes.
Desenvolver o processo motivacional na organização é o principal método para
uma gestão estratégica e de resultados. Sua maior diferença acontece através do
equilíbrio da capacidade produtiva e da motivação dos funcionários.
Assim, fica claro que a direção da empresa e simultaneamente a administração de
recursos humanos devem restaurar sua forma de atuação, agregando valor à
compreensão da complexidade das particularidades e das experiências vividas em
conjunto.
Desta maneira, esse estudo se mostra extremamente significante e relevante em
relação ao fator motivação, para compreensão e estudo da administração da organização
sobre a necessidade de aplicar ou não métodos para sanar problemas eventualmente
apurados, pois não basta compreender o mundo corporativo sem entender a perspicácia
humana e agir de forma coerente.
No capítulo 1 discutimos qual a importância dos indivíduos nas organizações, as
diversidades de cada indivíduo, seus diferentes comportamentos e valores, necessidades
individuais a serem atingidas via organizações e sua impossibilidade de conseguir atingi-
las de forma isolada pelo indivíduo, e por fim, como a organização é formada. Já no
capítulo 2 como complemento ao capítulo anterior, busca-se demonstrar os modelos de
gestão de pessoas que orientam a organização no atingimento de seus objetivos mesmo
com a diversidade cultural. Estes modelos de gestão de pessoas, se bem implementados,
contribuirão para o atingimento dos objetivos organizacionais.
No capítulo 3 discutimos o significado da motivação, de que forma funciona e como
surge, que impacto tem sobre o comportamento humano e quais benefícios traz para
organização quando o indivíduo está motivado.
No capítulo 4 classificamos e explicamos os tipos de motivação em intrínsecas e
extrínsecas e de que forma interagem com o comportamento humano.
No capítulo 5 relacionamos a autoestima e a motivação na forma em que podem
interagir e trazer benefícios para a organização com relação ao desempenho do
funcionário, e discutimos o importante papel da gestão de pessoas que podem garantir a

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sustentação da autoestima e a motivação em processos de retroalimentação do
desempenho dos empregados.
No capítulo 6 relacionamos as relevantes teorias de motivação, possibilitando o
leitor a entender de que forma surgem às necessidades, como é o ciclo motivacional,
como é possível manter a motivação, como evitar estados de insatisfação, as diferentes
teorias apresentadas devido ao tempo e espaço identificando seus principais precursores
a fim de entender o que incentiva e gera motivação nos indivíduos.
No capítulo 7 discutimos de que forma a liderança pode ajudar a organização
motivando o funcionário de acordo com seus diferentes tipos de comportamento,
adaptando diferentes tipos e teorias de liderança a fim de obter o melhor desempenho e
desenvolvimento profissional dos empregados.
No capítulo 8 descriminamos a metodologia de pesquisa utilizada em
complemento às teorias apresentadas anteriormente dando introdução à empresa e
pesquisa que foi disponibilizada para contribuir para este trabalho de conclusão de curso.
No capítulo 9 apresentamos a pesquisa Voice of Workforce (VoW), ou seja, a Voz
da força de trabalho. Esta pesquisa foi realizada e disponibilizada pela Hewlett-Packard
do Brasil (HP) em 2013 para avaliar a unidade de negócios de serviços e um de seus
importantes diretores brasileiros Marcos Campos. O objetivo dessa pesquisa é
disponibilizar um resumo de dados acerca da empresa, do modelo de gestão de pessoal,
dos resultados financeiros e do plano de ações a ser implementado. Entendemos que
essa pesquisa e análises contribuirão cientificamente para os leitores.
No capítulo 10 encontram-se as considerações finais, relacionada com toda a
pesquisa realizada, entendendo o fator motivação no desempenho do trabalho, de que
forma surge, e de que forma podemos estimulá-la através das diferentes teorias
motivacionais e os diferentes tipos e teorias de liderança apresentados no trabalho.
Também se encontra nossa conclusão frente ao problema e hipótese apresentados na
pesquisa de campo.

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1. ORGANIZAÇÕES E PESSOAS
Pessoas são importantes para dirigir as organizações e fazê-las funcionar de
maneira adequada. Elas são essenciais para sua existência.
Segundo Maximiano (2004), a sociedade humana é feita de organizações que
fornecem os meios para atendimento de necessidades de pessoas, como serviços de
saúde, água, energia, segurança pública, controle de poluição, alimentação, diversão,
educação, ou seja, praticamente tudo depende das organizações.
Os meios de subsistência são fornecidos para muitas pessoas como retribuição
pelo investimento ou trabalhos desenvolvidos pelas organizações.
Para Chiavenato (2006), o ser humano é impossibilitado de viver em forma isolada,
uma vez que não conseguirá alcançar seus objetivos apenas com ações individuais,
obrigando-o a interagir e cooperar com outros, formando as organizações (sistema de
ações de mútuo objetivo de duas ou mais pessoas) para alcançar objetivos específicos.
Atualmente, a tendência é fazer com que todos os envolvidos na organização, de
qualquer nível hierárquico, sejam administradores, e não somente executores de suas
funções. Além de realizar seus deveres, cada pessoa deve ter consciência de que ela é
parte do diagnóstico e da solução de problemas para conseguir aprimorar continuamente
seu trabalho na empresa.
Elas devem ser consideradas portadoras de características de personalidade,
perspectivas, objetivos pessoais, histórias individuais, experiências e não apenas como
recursos individuais.

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2. GESTÃO DE PESSOAS
Cada vez mais o foco principal das organizações está voltado para a satisfação
de seus funcionários, que quando motivados, executam suas atividades com eficácia e
eficiência.
A organização com foco em cargos deixou de dar certo devido ao processo de
transformação no modelo de gestão de pessoas.
Novos métodos organizacionais são criados e inseridos pelos gestores em torno
de equipes e processos, devido à exigência de mudanças filosóficas e ao redor dos
parâmetros de gestão.
De acordo com Fischer (2002), as organizações dependem do desempenho
humano para seu sucesso. Este desempenho pode ser influenciado por diferentes
modelos de atuação sobre o comportamento humano, os chamados de modelos de
gestão de pessoas. Os modelos diferenciam-se de acordo com as estratégias e
necessidades da empresa com finalidade de torná-la mais competitiva no mercado em
que atua e contribuir com a fixação de sua imagem.
Entende-se por modelo de gestão de pessoas a maneira pela qual uma empresa
se organiza para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho. Para
isso a empresa se estrutura definindo princípios, estratégias, políticas e práticas
ou processos de gestão. Através desses mecanismos, implementa diretrizes e
orienta os estilos de atuação dos gestores em sua relação com aqueles que nela
trabalham. (Fisher, 2002 p.12)
A gestão de pessoas baseia-se no fato de que a atuação de uma organização
depende intensamente do apoio das pessoas que a compõem e da maneira como elas
são estimuladas, capacitadas e como estão dispostas no ambiente de trabalho.
Segundo Chiavenato (2006) as pessoas dependem das organizações através da
recompensa, seja essa em forma de benefício ou salário, dada aos colaboradores para
atingir seus objetivos individuais, já as organizações dependem das pessoas para
produzir, operar e até inovar para tornar-se competitiva no mercado e atingir seus
objetivos organizacionais.

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A fim de mobilizar e aproveitar inteiramente as pessoas em suas funções, as
organizações estão revendo seus conceitos e reformulando suas práticas gerenciais.
Agora elas estão investindo mais nas pessoas que entendem dos produtos e serviços,
que sabem como cria-los, desenvolvê-los, produzi-los e melhorá-los, ao invés de
investirem diretamente neles. Estão investindo nas pessoas que atendem e servem os
clientes, e que sabem como satisfazê-los e encantá-los, ao invés de investirem
exclusivamente nesse público externo.
O talento humano é o centro da realidade organizacional de hoje, considerado um
fator competitivo no mercado globalizado. O colaborador tem maior participação e maior
autonomia em suas atividades, auxilia nas decisões juntamente com seus gestores, se
interage fácil, possui vontade de aprender, conhece a empresa e participa dos negócios.
O capital humano é o bem mais precioso de uma organização. Ele consiste nas
pessoas que a compõem. A gestão de pessoas é a participação, qualificação,
envolvimento e o desenvolvimento desse bem.

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3. ENTENDENDO A MOTIVAÇÃO
Em latim, a palavra motivação deriva de “motivare”, cujo significado é mover-se,
deslocar-se.
Em seu conceito mais abrangente, significa mover-se à procura de um objetivo. É
o entusiasmo ou impulso que dirige o indivíduo na busca de certas necessidades, ou
seja, é a procura por um propósito, tanto na vida profissional quanto pessoal.
A motivação não pode ser considerada uma mera injeção de coragem que deve
ser aplicada só quando necessária, pois não são apenas as influências do meio externo,
mas também as do interno que encorajam o ser humano sejam elas conscientes ou
inconscientes.
De maneira cíclica e repetitiva. É desse modo que a motivação funciona. O
organismo humano tende a um estado de equilíbrio dinâmico, que se parte quando uma
necessidade surge.
Segundo Teixeira (1998), o chamado “ciclo motivacional” inicia-se com um
estímulo para a satisfação de uma determinada necessidade que se manifesta. Enquanto
essa necessidade não for satisfeita gera se um desequilíbrio provocado através de uma
tensão, caso esta necessidade seja suprida, o equilíbrio é atingido e o indivíduo volta a
ter comportamentos adequados a um estado de satisfação.
De acordo com Ramos (1990) a pessoa que está motivada toma suas decisões e
exerce suas responsabilidades no trabalho na melhor de sua capacidade e esforços
criando assim a possibilidade de atingir o melhor resultado esperado.
Na Administração, o que induz os colaboradores a se sentirem motivados no
alcance dos objetivos da organização, é a força interior. Dessa maneira, os resultados
serão atingidos com maior facilidade.
Para se ter aquilo que deseja, é preciso dedicação e comprometimento. Estar
motivado é uma atitude positiva nesse processo, especialmente quando se trata de uma
conquista em longo prazo, que exige perseverança.
Processos motivacionais podem ser indeferidos a partir da análise de fluxo
contínuo de comportamento que são determinados tanto pelo ambiente quanto pela

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hereditariedade e são observados pelos seus efeitos na personalidade, nas convicções,
no conhecimento, nas habilidades e aptidões. (Muchinsky, 2004)
De acordo com a história, o homem costuma viver em grupos desde o início das
civilizações, tanto de modo característico e individual, quanto coletivo e geral, porém,
ambas maneiras possuem a mesma finalidade: a formação de uma organização. Sua
formação é não só para o âmbito profissional quanto para o que se destina a vida social.
Segundo Chiavenato (1989, p.18) “é difícil separar as pessoas das organizações
e vice-versa”.
Quando o tema ambiente corporativo surge, não há como não pensar na gestão
do capital humano. Ele também compreende as questões de gestão estratégica,
comportamento, habilidades e liderança, necessárias para cada tipo de atividade.
Certamente esses fatores são essenciais para a obtenção de resultados,
entretanto, existem dois outros elementos essenciais – autoestima e motivações nas
empresas.
Porém, para que uma pessoa, em seu âmbito profissional, esteja pronta para
realizar suas atividades e exercer seu cargo, é de grande importância que ela esteja
motivada e com a autoestima equilibrada, caso contrário, não será possível realizar seu
trabalho e nem atingir os resultados necessários e desejados.
Segundo Meyer (1977, p.14):
Ao iniciar sua vida de trabalho em qualquer organização, as pessoas estão cheias
de expectativas com relação a sua nova vida no trabalho e esse é, portanto, o
momento em que as pessoas estão mais motivadas. A melhor eficácia para geri-
las seria a utilização de estratégias que visam não desmotivá-las.
O assunto motivação passou a ser estudado com maior dedicação no período da
Revolução Industrial, pois antes disso, os trabalhadores eram obrigados a realizar suas
atividades e entregar resultados melhores mediante castigos.
Segundo Bergamini (1997), antes da Revolução Industrial, a principal maneira de
motivar consistia no uso de punições, criando dessa forma, um ambiente generalizado
de medo. Tais punições não eram unicamente de natureza psicológica, podendo

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aparecer sob forma de restrições financeiras, chegando até a se tornar reais sob a forma
de prejuízos de ordem física.
Considerando-se que as organizações surgiram antes da Revolução Industrial,
conclui-se que o aspecto motivacional do ser humano no trabalho representa uma
preocupação recente.
Com o decorrer dos anos e o período da Revolução Industrial, a desenfreada
necessidade de se aumentar a produtividade e assim ampliar os resultados frente aos
grandes investimentos em maquinários e procedimentos industriais, fez com que os
trabalhadores ficassem em evidência. Assim surgiu a necessidade de se criar formas de
reconhecimento e premiações, bem como benefícios salariais para que as empresas
pudessem recompensar seus funcionários perante seu desempenho nas atividades, com
a entrega total do esforço e empenho, surgindo assim uma concorrência entre os
trabalhadores. Isso era muito importante para as organizações, pois os resultados das
competições entre os funcionários gerava um saldo positivo: aumento na produtividade e
maiores resultados.
Outro ponto importante é a questão do próprio sujeito se ver diante do que a
organização tem a lhe oferecer, pois caso ele não consiga se sentir motivado, a culpa
sempre será da empresa que nada ajudou para motivá-lo. É nessa hora que as atitudes
do funcionário começam a ser apáticas e indiferentes, passando pela indisposição em
aceitar suas responsabilidades, bem como ser mais reativo às mudanças.
Com o passar dos tempos, concluiu-se que a gestão do capital humano não era
tão simples como se parecia, e por isso, algumas teorias seriam inválidas e sem sentido,
pois o ser humano passou a ser mais complicado do que as filosofias motivacionais
sugeriam.
Segundo Bergamini (2008, p.9), surge uma nova perspectiva:
Passou-se a considerar o ser humano no trabalho como pertencente a um grupo
de pessoas que estão motivadas por um conjunto mais complexo de fatores que
se combinam de maneira diferente em cada uma delas, para determinar assim a
sua identidade pessoal e motivacional.

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Diante desse novo ponto de vista, a organização passou a contar com diferentes
contribuições para cada um, dando ao sujeito a chance de expor suas ideias e assim não
desmotiva-los.
O fator humano é visto como um grande diferencial nos dias de hoje, em
comparação com qualquer outro recurso de produção, pois está cada vez mais óbvio que
a motivação é um recurso próprio, que está dentro de cada um.
É preciso saber que os graus de equilíbrio são sempre provisórios, visto que uma
vez que a necessidade for satisfeita, outra surge gerando um novo grau de tensão e
desequilíbrio que se sustenta até sua satisfação.
No que se refere as ações motivacionais, o ser humano é diferente, e as
necessidades mudam de pessoa para pessoa. Embora os tipos de comportamento
mudem, o processo do qual eles derivam é basicamente igual para todos.

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4. TIPOS DE MOTIVAÇÃO E AUTOESTIMA
Existem várias maneiras de se classificar a motivação, entretanto, serão
ressaltados dois tipos de grande importância para as organizações: a motivação
intrínseca e a motivação extrínseca.

21
4.1 MOTIVAÇÃO INTRÍNSECA
Segundo Bergamini (1997), é uma força que se encontra no interior de cada
pessoa que pode estar ligada a um desejo. Esta força é vista como um impulso que leva
os seres vivos a ação. Esses impulsos são considerados como representantes de
determinadas formas de comportamento, por meio das quais os seres vivos procuram
estabelecer o equilíbrio.
Caso este desejo não seja suprido de alguma maneira, o equilíbrio não é
alcançado e consequentemente a satisfação não é atingida, a partir deste estado de
insatisfação o indivíduo vai à busca daquilo que seja capaz de suprir sua necessidade.
Um exemplo claro disso é quando o colaborador de uma empresa que não está
satisfeito com o que desempenha, seja um fator de remuneração ou até mesmo de
liderança, o comum é ver estes indivíduos buscando outras oportunidades no mercado
de trabalho que acreditam serem melhores. O contrário também ocorre quando um
colaborador está feliz com o que desempenha este por sua vez é visivelmente destacado
entre os demais por desempenhar suas atividades em plena excelência.

22
4.2 MOTIVAÇÃO EXTRÍNSECA
Segundo Bergamini (1997), vários teóricos se dedicaram ao estudo da motivação
extrínseca, porém foram os comportamentalistas que desenvolveram um estudo mais
apurado sobre esse tema, defendendo a teoria de que qualquer comportamento pode ser
modificado através das técnicas de condicionamento.
Entende-se que a motivação extrínseca é a incitação interna, positiva, em busca
de uma resposta também positiva, por meio da mudança de um comportamento
impróprio.
De acordo com Bergamini (1997), em termos de comportamento organizacional,
alguns estudos da linha comportamentalista propõem que o interesse dos funcionários
pelas recompensas externas tem grande poder para determinar um desempenho
satisfatório, como por exemplo: bônus salarial, financiamento de entretenimentos,
melhorias na estrutura física da empresa, etc.

23
4.3 AUTOESTIMA
A autoestima envolve a relação do colaborador consigo mesmo. Como ele se vê
e como acha que os demais o veem, observa seus pontos fortes e a melhorar, dá valor
aos seus conhecimentos.
Manter sua autoestima é importante tanto no meio de trabalho, quanto na vida
pessoal, uma vez que estar feliz e mais confiante em suas capacidades e aptidões
beneficiará todas as partes de sua vida.
Já a motivação está entre os fatores que alimentam seu entusiasmo em relação
ao trabalho. As âncoras de carreira estão entre os motivadores de um profissional. Elas
demonstram o que de fato o colaborador aprecia, e esta automotivação profissional pode
se fundamentar em elementos como: a necessidade de ser reconhecido, o simples
desafio, a remuneração, ter um propósito maior, entre outros.
Vale destacar também a responsabilidade das empresas de criar estruturas de
gestão que facilitem a sustentação e alimentação da autoestima e motivação dos
funcionários. Os líderes devem procurar o aprimoramento das capacidades, sem explorar
demasiadamente e negativamente os profissionais, dar feedbacks coerentes e não
perturbar moralmente seus colaboradores.
Por outro lado, para manter a autoconfiança em equilíbrio, o profissional deve ter:
pensamentos positivos, foco em suas habilidades, buscar diminuir seus pontos de
melhoria, manter relacionamentos saudáveis, aprender com seus erros, organizar seu
tempo afim de ser mais produtivo e ter mais disponibilidade para suas atividades
pessoais.

24
5. TEORIAS MOTIVACIONAIS
Nos últimos anos, as teorias motivacionais estão sendo estudadas. Alguns
estudiosos entendem como o estudo da satisfação uma vez que o estudo baseia-se nas
necessidades e anseios das pessoas.
A falta de motivação das pessoas no trabalho é a maior preocupação das
empresas conforme apontado por administradores organizacionais contemporâneos.
Através disto surge a mudança do perfil do líder que cada vez mais está sendo
companheiro de seus empregados e menos gerente trazendo benefício dos resultados
obtidos.
Com toda esta preocupação surgem dois tipos de teorias, uma delas nos traz
informações de “o que” motiva e a outra “como” motivar. São as chamadas teorias de
conteúdo e de processo. A de conteúdo analisa as necessidades, desejos, ambições que
podem motivar as pessoas. (Faltou aqui as como são as teorias de processo).
De acordo com Spector (2006), apesar dos avanços nesta preocupação de motivar
as pessoas, ainda temos muitas perdas de pessoas devido a uma grande complexidade
das organizações e estes métodos atuais de grande necessidade de altos índices de
produtividade a baixos custos que resultaram em uma desumanização do trabalho.
As mudanças que aconteceram nas organizações e a nova perspectiva econômica
ocorrida com a industrialização e a tecnologia fizeram com que as empresas se
importassem mais com o comportamento das pessoas dentro das organizações.
Segundo Chiavenato (1999, p.139)
A motivação, um dos temas mais estudados e debatidos na prática
organizacional, é a ação ou efeito de motivar, é a geração de causas, motivos,
sentidos ou razões para que uma pessoa seja mais feliz e efetiva em suas
relações. É o processo que gera estímulos e interesses para a vida das pessoas
e estimula comportamentos e ações. É o mecanismo que justifica, explica,
estimula, caracteriza e antecipa fatos. Sendo assim, a motivação no âmbito
organizacional está relacionada à qualidade de desempenho e esforços de seus
colaboradores, constituindo a energia motriz para atingir os resultados desejados.

25
De acordo com Pinheiro (2006, p.24 e 25) motivação é:
[...] definida como um estado de tensão psicológica que antecede e prepara o
indivíduo para a ação. A motivação ocorre, geralmente, quando uma necessidade
é despertada, seja por um impulso interno ou por uma estimulação externa. Dada
a presença desta necessidade, o indivíduo empreende uma ação
(comportamento) a fim de reduzir a tensão, orientando-a para um objetivo
vinculado à necessidade inicial. [...].
Nota-se que existem várias teorias sobre a motivação das pessoas no trabalho e
com o trabalho, e isto já comprova a complexidade do assunto.
Segundo Motta (1991, p. 76):
Os indivíduos possuem objetivos que desejam alcançar e agem intencionalmente
de acordo com suas percepções da realidade. A motivação se desenvolve
somente depois de se ter um objetivo a concretizar. O objetivo é que dá impulso,
ou seja, mobiliza as energias de um indivíduo e gera a intenção de se concretizar
algo. Nessa perspectiva, a motivação se liga à ação. A intencionalidade do
indivíduo é sempre associada à sua expectativa de realização.
Desse modo, observa-se que quem faz a diferença e personaliza as organizações,
destacando-as das demais, são as pessoas. Entretanto, o maior desafio dos líderes é
saber incentivar o funcionário a buscar o que de melhor tem a oferecer, defronte as metas
e objetivos a serem conquistadas. Perante isso é que se faz indispensável a necessidade
de saber o comportamento dos indivíduos na organização, a fim de reconhecer os
motivos e fatores que os motivam a continuar trabalhando e cumprindo suas tarefas com
sucesso.
5.1 TEORIA DE MASLOW

26
Maslow (apud, Muchinsky, 2004) afirma que os indivíduos estão em um contínuo
estado de motivação, mas que a natureza é incerta, e os seres humanos dificilmente
estão satisfeitos por completo devido às condições que a sociedade lhes oferece.
De acordo com Maslow (apud, Muchinsky, 2004) as necessidades fundamentais
do homem estão organizadas em uma hierarquia de premência relativa, ou seja, à medida
que uma necessidade é satisfeita, mesmo que parcialmente, surgem logo outras
necessidades mais elevadas, as quais dominam e motivam o indivíduo.
Abaixo estão as necessidades organizadas em hierarquia de premência relativa:
 Necessidades Fisiológicas: são as necessidades naturais ou biológicas, sua
principal característica é a urgência e exige satisfação recorrente e frequente a fim
de garantir a prevenção da espécie e a sobrevivência do indivíduo. São formadas
por necessidades como: fome, abrigo, repouso, sexo, o simples respirar e etc. As
necessidades fisiológicas constituem o nível mais baixo e básico de todas as
necessidades fundamentais apresentadas por Maslow (apud, Muchinsky, 2004),
entretanto são vitais para o indivíduo. Elas influenciam diretamente no
comportamento humano, e quando insatisfeita, podemos dizer que temos um
indivíduo faminto, onde sua consciência está tomada pela fome.
 Necessidades de Segurança: surgem quando as necessidades fisiológicas estão
parcialmente satisfeita. Maslow (apud, Muchinsky, 2004) descreve o organismo
como um mecanismo de procura de segurança, buscando por um mundo
ordenado, previsível, protegido e seguro. Essas são amostras comuns dessa
necessidade, a qual motiva o indivíduo a proteger-se de diversos tipos de perigos
reais ou imaginários, físicos ou abstratos. São eles a proteção contra: perigo,
doença, desemprego, roubo. Quando não satisfeitas, essas necessidades causam
incerteza e insegurança. Um exemplo do indivíduo não satisfeito, são atitudes
neuróticas como que se ele estivesse em constante situação de emergência.
 Necessidades Sociais: ocorrem no comportamento a partir do momento em que
as necessidades inferiores (fisiológicas e de segurança) estão relativamente
superadas. São as necessidades de associação, participação e aceitação por
parte dos colegas, a amizade, a afeição e o amor são seus pontos fortes. Quando

27
não satisfeitas, conduzem na maioria das vezes à falta de adaptação social e à
solidão. As necessidades sociais incluem o desejo de associação, de gregarismo
e de companhia. Elas envolvem a capacidade do indivíduo de existir em harmonia
com outras pessoas. (Maslow apud, Muchinsky, 2004)
 Necessidades de Estima: são as necessidades relacionadas com a auto
avaliação e autoestima, envolve a auto apreciação, a autoconfiança, necessidade
de reconhecimento e aprovação pessoal, de status, prestígio, consideração.
Quando não satisfeitas, podem gerar sentimentos de inferioridade, dependência e
desamparo que podem levar ao desânimo. A satisfação dessas necessidades
resulta em um senso de suficiência, sua frustração produz sentimentos de
inferioridade e desamparo, podendo levar inclusive a comportamentos neuróticos
assim como a não satisfação das necessidades de segurança. (Maslow apud,
Muchinsky, 2004)
 Necessidades de Auto realização: mesmo que satisfeitos nas necessidades
anteriores, podemos esperar instabilidade nas satisfações em certos indivíduos,
já sua aptidão não tem relação com o que de fato exercem. Pode ser descrita por
tendência de alcançar o limite do potencial do indivíduo, que em certas ocasiões
é entendido pela vontade do indivíduo de se tornar mais do que é virando a ser
tudo o que pode ser. Diferente das necessidades anteriores, as quais podem ser
satisfeitas com recompensas externas, essa será atendida essencialmente pelo
sentimento de realização, sem ser observada ou controlada por outras pessoas. A
expressão dessa necessidade varia de pessoa a pessoa, uma vez que mesmo
satisfeitas, existem diferentes níveis de satisfação em cada uma das necessidades
expostas nesta hierarquia de premência, o que de fato impactará diretamente em
diferentes representações para cada indivíduo. (Maslow apud, Muchinsky, 2004)
Na figura abaixo, observa-se a disposição das prioridades segundo Maslow:

28
Figura 1: Pirâmide de Maslow.
Fonte: Chiavenato (2009, p. 125)
A teoria de Maslow (apud, Muchinsky, 2004), uma afirmação absorta sobre a
humanidade, é muito mais filosófica do que prática. Sua ideia de auto realização está
baseada na maneira como pensamos e desenhamos a missão de vida e sonhos de cada
indivíduo. Seu trabalho gerou diferentes e variadas reflexões sobre a natureza da
humanidade. Embora a teoria de Maslow seja falha em explicar o comportamento diário
no trabalho, suas contribuições para o campo da psicologia como um todo não devem
ser ignoradas.

29
5.2 TEORIA DE HERZBERG
Herzberg iniciou seu trabalho na teoria dos dois fatores por volta de 1950 que
inicialmente abordavam o estudo de teorias motivacionais já existentes, estas que eram
baseadas em experiências dos próprios teóricos. Baseando-se nessa revisão conceitual,
Herzberg conduziu uma pesquisa na qual foram entrevistados 200 pessoas, entre
engenheiros e contadores.
Nessa pesquisa buscavam-se entender quais foram às situações que levaram os
entrevistados à extrema satisfação ou extrema insatisfação. O resultado desta pesquisa
e teorias motivacionais utilizadas por Herzberg sugeriu que os fatores que geravam
satisfação e motivação nos entrevistados são distintos dos quais levaram à insatisfação
permitindo concluir que a associação dos eventos seria a apenas um dos dois fatores.
A pesquisa sugere a existência de dois conjuntos de necessidades existentes nos
seres humanos sendo o primeiro advindo da natureza animal humana – Fome, Respirar
entre outros – o qual é extrínseco, já o segundo conjunto de necessidades está
relacionado às características do indivíduo, especialmente envolvendo anseios – o que e
como fazer, interesses individuais – o qual é intrínseco. Estes dois grupos de
necessidades levaram Herzberg (apud, Casado, 2002) a formular sua teoria dos dois
fatores: os fatores de motivação (intrínsecos) e os fatores de higiene (extrínsecos).
Abaixo poderá encontrar detalhes acerca dos dois fatores citados:
 Fatores Higiênicos: estão presentes no ambiente que rodeia os indivíduos e
englobam as condições dentro das quais eles desenvolvem seu trabalho. Essas
condições são administrativas e impostas pela empresa, portanto, os fatores
higiênicos estão fora do controle das pessoas. Os principais são: salário,
benefícios, políticas da companhia, forma de liderança sob o liderado,
competência técnica do líder, condições físicas e ambientais do trabalho, relações
interpessoais entre outras. Os fatores higiênicos, se positivos ou atendidos, estará
prevenindo que o indivíduo fique insatisfeito, entretanto se negativo ou não
atendido, o resultado será a insatisfação – este fator não tem forte influência no
comportamento, que por sua vez, impossibilita a manutenção da satisfação por
um longo período. (Herzberg apud, Chiavenato, 2009)

30
 Fatores Motivacionais: relacionam-se com o conteúdo do cargo, o tipo de tarefa
que é executada e deveres, que incluem: delegação de responsabilidade,
liberdade de decidir como executar as tarefas, oportunidades de promoção, uso
de habilidades pessoais, estabelecimento de objetivos e avaliação relacionada a
eles, enriquecimento do cargo entre outros. Por sua vez, aborda sentimentos de
crescimento e reconhecimento profissional que se manifestam através da
realização das tarefas. Os fatores motivacionais estão relacionados com aquilo
que o indivíduo faz e desempenha, portanto estão sob seu controle. Diferente dos
fatores higiênicos, os fatores motivacionais, se positivos, podem produzir efeitos
duradores e sustentação à satisfação, todavia se negativos ou não atendidos
proporcionam nenhuma satisfação, pois não produzirá impactos no
comportamento do indivíduo. (Herzberg apud, Chiavenato, 2009)
De certo modo as conclusões de Herzberg coincidem com a teoria de Maslow de
que os níveis mais baixos da pirâmide tem baixa relevância e impacto na motivação do
indivíduo quando o padrão de vida é elevado como é o caso dos fatores de higiene onde
mesmo com ótimas condições no ambiente de trabalho apenas previne o estado de
insatisfação e não gera uma motivação duradoura. (Chiavenato, 2009)
Desta forma as grandes contribuições da Teoria dos dois Fatores para o
entendimento da motivação no trabalho foram: a chance de o funcionário ter maior
independência para realizar e planejar seu trabalho, a valorização das técnicas de
enriquecimento de cargos e uma abordagem nova sobre papel da remuneração e sobre
a motivação para trabalho para a época. (Ferreira, Boas, Esteves, 2002)

31
5.3 TEORIA DE VROOM
Victor H. Vroom ressalta que, para produzir motivação em uma empresa, três
fatores determinantes são fundamentais:
 Expectativas: se refere aos objetivos individuais e a vontade de realizá-los.
Incluem dinheiro, segurança no cargo, aceitação social, reconhecimento, trabalho
interessante e uma grande porção de combinações de objetivos que uma pessoa
pode buscar satisfazer dentro da empresa ao mesmo tempo;
 Recompensas: é a relação entre a produtividade e o alcance dos objetivos
particulares.
 Relações entre expectativas e recompensas: é a capacidade de influenciar a
produtividade para satisfazer as expectativas com recompensas. Se uma pessoa
acha que a aplicação de um grande esforço tem pouco efeito sobre o resultado,
deixará de se esforçar muito, pois não percebe a relação entre nível de
produtividade e recompensa, ou seja, entre custo e benefício, entre investimento
pessoal e retorno.

32
5.4 TEORIA DE LAWLER OU DA EXPECTAÇÃO
Lawler (apud, Chiavenato, 2009), em seus trabalhos de motivação, encontrou
evidências de que o dinheiro não só pode melhorar o desempenho, mas também outros
tipos de comportamento como companheirismo e aumentar a dedicação à organização.
Outros resultados indicaram que o dinheiro quando aplicado de maneira incorreta pela
organização não motiva de forma efetiva.
Existem duas bases sólidas para a teoria de Lawler (apud, Chiavenato 2009):
 As pessoas não apenas desejam dinheiro para satisfazer suas necessidades de
segurança e fisiológicas mas também para satisfazerem suas necessidades
sociais, de estima e de auto realização, neste contexto dinheiro é um meio e não
um fim, pois pode comprar muitas coisas que satisfazem seus desejos pessoais
 As pessoas, se perceberem e acreditarem que através de um esforço maior ou
desempenho melhor o dinheiro virá como recompensa em maior valor, certamente
o fará. Isto será possível somente se estabelecer esta percepção.
Na prática, isso significa que, quando motivado, o empregado acreditará que ao
se esforçar essa ação resultará em uma boa avaliação, a qual lhe proporcionará
recompensas da organização, como bônus, prêmio, promoção, gratificação ou aumento
salarial, e que essas recompensas satisfarão os seus objetivos individuais. (Lawler apud,
Chiavenato, 2010)
Na visão de Vroom (1964 apud, Carvalho, Souza, 2007), o processo motivacional
se encontra fundamentado pelas relações existentes entre três variáveis: valência,
expectância e instrumentalidade.
Valência: Valências são sentimentos dos funcionários sobre as recompensas.
Costumam ser definidas de acordo com a atratividade ou satisfação antecipada. O
funcionário gera valências, ou seja, ele avalia a satisfação antecipada (isto é, confere
uma valência) de cada recompensa recebida. A avaliação costuma ser feita por uma
escala de +10 a -10. Uma valência positiva ou negativa pode ser indicada pelo indivíduo.
Se o funcionário acreditar que todas as recompensas irão gerar satisfação, então os

33
graus variados de valência positiva são dados. Se ele acreditar que todas as
recompensas irão gerar insatisfação, vários graus de valência negativa são atribuídos.
Por fim, se o funcionário não tem opinião quanto às recompensas, uma valência de zero
é atribuída. O funcionário gera tantas valências quanto forem as recompensas.
(Muchinsky,2004)
Expectância: É a expectativa que o indivíduo tem de ser recompensado pelo seu
esforço no trabalho, devido ao seu desempenho em determinada tarefa. A expectância
será igual a zero (nenhuma) quando a pessoa achar que é improvável que ela alcance o
desempenho desejado; será igual a 1 (total expectância) se a pessoa está convicta de
que o desempenho será alcançado. Uma expectância baixa significa que o indivíduo
sente que é incapaz de atingir o nível de desempenho necessário (Chiavenato, 2010).
Instrumentalidade: Se refere à percepção da relação desempenho –
compensação; é a compreensão em relação à possibilidade de adquirir recompensas
como resultado do esforço exercido para alcançar os resultados. Conforme o
desempenho cresce, as recompensas também crescem. A instrumentalidade refere-se à
percepção individual desta relação de causa e efeito. (Carvalho, Souza, 2007)
A lógica dessa teoria é: as pessoas se importam mais quando querem aquilo que
elas podem, e quando elas querem realmente. Se ela deseja uma promoção, acredita
que seu bom desempenho poderá resultá-la, e consequentemente se empenhará mais
no trabalho para consegui-la. Ela estará motivada a trabalhar bastante porque no final
obterá a promoção almejada. (Muchinsky, 2004)

34
5.5 TEORIA DO REFORÇO
Essa teoria apresenta maneiras de como recompensas ou reforços podem afetar
o comportamento.
Também conhecida por condicionamento operante e behaviorismo, a teoria do
reforço foi escrita no trabalho de B. F. Skinner sobre condicionamento de animais
(Muchinsky, 2004)
Pode-se dizer que é uma teoria não motivacional, pois não trabalha com estados
internos como a movimentação.
Possui três variáveis principais: estímulo, resposta e recompensa. Um estímulo é
qualquer variável ou condição que gera uma resposta de comportamento. Em um
ambiente industrial, uma resposta é alguma avaliação do comportamento no trabalho,
como produtividade, absenteísmo ou acidentes. Uma recompensa é algo de valor
entregue ao funcionário como forma de gratificar a resposta comportamental
desencadeada; ela pretende reforçar a ocorrência da resposta desejada. (Muchinsky,
2004)
Tanto o reforço positivo quanto o negativo servem para fortalecer o
comportamento desejável. A punição e a extinção servem para diminuir ou abolir os
comportamentos indesejáveis. (Chiavenato, 2010)
O comportamento é considerado uma resposta ao ambiente. Na teoria do reforço,
o princípio mais importante é a lei do efeito. Ela afirma que a chance da coerência de um
determinado comportamento aumenta se for seguida por uma recompensa.
Inversamente, a probabilidade de um comportamento diminui se ele for seguido de
punição.

35
5.6 TEORIA DA EQUIDADE
Os estudos de Richard A. Cosier e Dan Rua Dalton resultaram na teoria da
Equidade. Eles defendem que os trabalhadores lutam por justiça frente às recompensas
recebidas, estabelecendo como critério as recompensas proporcionadas aos seus
colegas de trabalho, em virtude do desenvolvimento de atividades semelhantes.
Adams (1965 apud, Muchinsky, 2004) sugeriu uma teoria de motivação
organizacional baseada no princípio da comparação social. Quanto de esforço pessoal
uma pessoa está disposta a empenhar no trabalho é uma função de comparações com
os esforços dos outros.
A recompensa financeira é o principal foco da teoria da equidade. As pessoas
procuram comparar seus esforços e recompensas com as de seus colegas. Ao
perceberem uma desigualdade nelas, procuram se igualar ao esforço que os colegas
estão fazendo. Entretanto, as pessoas que se sentem mais recompensadas em relação
as demais, também procuram se empenhar para explicar o que recebem.
Na opinião de Robbins (1999 apud, Leonardo, 2002), pessoas dentro ou fora da
empresa podem ser tomadas como comparação, até mesmo situações passadas ou
oportunidades de outros empregos. Quando se sentem injustiçados, procuram
compensar, mudando o esforço ou tentando mudar o contexto (ex.: trocar de emprego).
Comparações entre as contribuições e recompensas do trabalho de uma pessoa
são feitas com as de outras. Elas servem para definir inequidades e então reagir a elas
ou tentar liquidá-las. (Chiavenato, 2010)

36
5.7 TEORIA X E Y DE MCGREGOR
O criador dessa teoria foi Douglas McGregor, que após analisar a forma pela qual
os gestores lidavam com seus subordinados, concluiu que os mesmos tendem a criar um
conjunto de assunções, crenças ou ideias em relação aos empregados, que podem ser
separadas em dois grupos pelos quis estabelecem duas visões diferentes, positivas e
negativas.
Segundo Teixeira (1998), a teoria X defende que:
 De modo geral, as pessoas não tem simpatia pelo trabalho, e se possível o evitam;
 Por não gostarem de trabalhar, precisam ser obrigadas, controladas e até
ameaçadas;
 De maneira geral, não têm ambições, procuram não assumir responsabilidades,
buscam segurança e recompensas financeiras acima de tudo;
 Grande parte das pessoas são sem criatividade e resistentes às mudanças;
 Na maioria dos casos, os trabalhadores se importam apenas consigo mesmo, e
não com os objetivos da empresa.
Ao contrário desta visão negativa apresentada pela teoria X, a teoria Y defende
que:
 O trabalho é encarado pelos empregados de uma forma tão natural como o prazer
e o descanso;
 As pessoas são capazes de se autocontrolarem se estiverem focadas na
execução dos objetivos;
 O grau de empenho das pessoas na realização das tarefas da organização
depende da ligação “cumprimento das metas/recompensas”;
 A totalidade das pessoas sob condições apropriadas está amplamente dispersa
pela população, não sendo obrigação exclusiva dos gestores.
As ideias a respeito do comportamento humano são as seguintes: é a moderna
compreensão da Administração, baseia-se na eliminação de preconceitos sobre a
natureza humana. Seus principais aspectos são: o homem é indiferente e preguiçoso por

37
natureza, prefere não assumir responsabilidades e gosta de ser dirigido. Como parte das
teorias administrativas, a teoria comportamental visa demonstrar variados estilos
administrativos utilizados nas organizações; as atitudes da pessoa estão diretamente
relacionadas com os princípios e estilos da maneira pela qual os administradores utilizam.
As teorias X e Y apresentam certas convicções sobre o modo que as pessoas se
comportam dentro das organizações.

38
6. LIDERANÇA
Uma empresa de êxito está diretamente ligada à excelência gerencial. Para obter
o sucesso, as principais determinantes são: visão, dedicação e integridade do gerente, e
as habilidades principais e ferramentas de gerência resumem-se basicamente em
liderança.
Cada pessoa é única e se destaca dentro da equipe por suas atitudes. Para
desenvolver um bom trabalho em grupo é necessário saber liderar.
Três conceitos podem ser considerados:
 Liderança: É a capacidade de influenciar pessoas e de ter a habilidade de levar
alguém a colaborar de maneira espontânea nas ações ou metas atribuídas pelo
líder, para trabalharem com entusiasmo visando atingir os objetivos designados
para o bem comum.
 Autoridade: A habilidade de utilizar sua influência pessoal para levar as pessoas
a fazerem com boa vontade o que você deseja.
 Poder: É a capacidade de designar a alguém uma tarefa usando qualquer tipo de
recurso para isso. O poder é consequência da autoridade. Um líder sem poder não
conseguirá a harmonia do grupo, e este ficará confuso e perdido.
Nas definições de liderança, um ou dois termos expressam o conceito de
aderência e comprometimento do empregado a empresa, de fazer parte de um grupo que
faça a diferença. Tem o sentido de conectar, agir e trabalhar como proprietários, fazer
com que os outros se sintam motivados, batalhar por aspirações compartilhadas e
colaboradores empenhados.
É imprescindível que um bom líder possua as seguintes qualidades: honestidade,
competência, simpatia, paciência, carisma. Além disso, muitos acabam por conhecer
suas capacidades e habilidades de liderança conforme a definição de seus valores
pessoais, pois muitas vezes elas se encontram pouco desenvolvidas e percebidas. Ou
seja, um líder preciso se conhecer, descobrindo e potencializando sua liderança através
de habilidades e competências adquiridas durante suas experiências de vida.

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De acordo com Bergamini (2004), liderança é a forma de qualificação básica de
prestigio pessoal aceita pelos dirigidos.
Acrescenta ainda Bergamini (2008), que o líder deve ser sensível aos problemas
e sentimentos de sua equipe e dedicar seu tempo para cada um, conforme necessidade
específica, treinando a todos e demonstrando que são importantes e fazem parte da
equipe. Somente após conhecer cada um de sua equipe é que deverá direcioná-los para
executarem as tarefas que condizem com suas habilidades e competências.
Um líder precisa de obediência, confiança, respeito e cooperação da sua equipe.
Para que consiga isso, são necessários alguns aspectos como:
 Autoridade organizacional: direito legal de exercer o comando;
 Autoridade moral: são valores, ideias, formação, metas a seguir, etc.;
 Competência: estabelecer a ascendência do líder sobre os seus seguidores- assim
conquistará a confiança.
O principal papel de um líder é demonstrar sua capacidade de influenciar as
pessoas. É necessário que tenha paciência, respeito, compromisso e serenidade. O
maior desafio é aprimorar essas qualidades.
O líder deve ter a facilidade de conhecer e reconhecer as necessidades e
interesses de sua equipe, para que junto com ela possa buscar e desenvolver condições
benéficas tanto para a organização quanto para os funcionários.
Apesar de a liderança exercer um papel importante para a empresa, ela deve
possuir características essenciais como: o autodesenvolvimento, facilidade de
comunicação, influência, automotivação e pensamentos positivos com a intenção de que
os resultados aguardados sejam atingidos com total sucesso.
De acordo com Goleman (2000), muitos estudos já comprovaram que quanto mais
estilos um líder contém, melhor. O líder que possui mais de quatro, especialmente o
confiável, o democrático, o agregador e o conselheiro, atinge resultados satisfatórios em
termos de clima e desempenho da empresa. Ainda, os líderes mais eficientes variam com
flexibilidade esses estilos de liderança, de acordo com a necessidade. Embora isso possa
parecer robusto, foi apontado com mais frequência do que pode-se supor, em grandes
empresas e em pequenas que estão iniciando, entre veteranos capazes de explicar

40
precisamente como e por que lideram, e entre gente empreendedora que diz liderar por
outro instinto.
Um líder assim não relaciona mecanicamente seu estilo a uma lista de situações.
É muito mais natural. Para obter resultados melhores, ajusta naturalmente o estilo e é
inexplicavelmente sensível ao impacto que exerce nos demais. É, por exemplo, aquele
líder que, em uma conversa com alguém que está deixando desejar, logo de cara percebe
que a pessoa está desmotivada devido a um chefe rígido e difícil, e para inspira-la
novamente, reforça a razão pela qual seu trabalho é importante. Outra técnica desse líder
para reanimar a pessoa seria conversar sobre seus sonhos e aspirações, e encontrar
métodos para tornar o trabalho mais desafiador. Ou aquela conversa inicial pode apontar
que o indivíduo precisa de um aviso: ou melhora, ou sai. (Goleman, 2000)
Liderar é uma profissão de perigo constante, afinal, é preciso encontrar o equilíbrio
certo entre os resultados e a motivação. Fazer com que cada colaborador dedique-se ao
máximo, sempre equilibrado com sua qualidade de vida.

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6.1 TIPOS DE LIDERANÇA
Os estilos mais comuns de liderança são:
 Autocrata: destaca o líder. Neste estilo, a liderança faz parte do cargo da pessoa,
mesmo que muitas vezes ela não possua as qualidades necessárias para ser um
bom líder;
 Carismático: é o resultado de fatores emocionais. O líder é idolatrado
fanaticamente;
 Liderança contra a ética: lidera grupos com atitudes antiéticas (líder criminoso);
 Situacional: trata cada um da equipe de acordo com sua maturidade. Para ele,
cada pessoa é única;
 Democrático: equilibra o foco tanto do líder quanto dos subordinados. Busca um
comportamento firme, não é parcial e procura valorizar o desempenho de seus
funcionários. Estabelece metas e objetivos, e sabe cobrar resultados na hora
certa;
 Liberal: dá destaque para os subordinados. É do tipo laissez-faire, que deixa as
coisas acontecerem naturalmente. Não se compromete com responsabilidades.

42
6.2 ESTILOS DE LIDERANÇA
De acordo com Goleman (2000), o líder possui seis estilos de liderança, mas
apenas quatro deles têm efeito positivo no clima e nos resultados relacionados a
diferentes elementos da inteligência emocional. Abaixo, um resumo de cada estilo, sua
origem, em que situações impacta melhor no clima organizacional, e por consequência,
em seu desempenho.
 Coercivo: Não existe dificuldade de entender por que, de todos os estilos de
liderança, esse é o menos eficaz em diversas situações. Há de se considerar que
o estilo influencia no clima de uma organização. O golpe mais duro é a
Flexibilidade. A decisão precipitada de um líder acaba com o desenvolvimento de
novas ideias. As pessoas sentem-se tão desrespeitadas que pensam: “Melhor
nem apresentar minhas ideias, eles só as criticarão”. De forma parecida, a noção
de responsabilidade das pessoas desaparece: impedidas de agir por iniciativa
própria, elas perdem seu senso de posse e sentem-se pouco responsabilizadas
por seus desempenhos. Alguns ficam tão inconformados que adotam a atitude:
“Não ajudarei esse miserável”.
 Confiável: De acordo com os estudos de Golleman, dos seis estilos de liderança,
o confiável é o mais eficiente, pois conduz para cima todos os aspectos do clima.
Possui clareza. O líder confiável é um idealista; motiva pessoas através de
explicações de como seus trabalhos se encaixam dentro do futuro da organização.
Seus funcionários compreendem que suas funções são importantes, e sabem por
que isso acontece. A liderança confiável também eleva ao máximo o compromisso
com os objetivos e estratégias da organização. Ao incluir a tarefa individual dentro
de uma grande visão, o líder confiável impõe padrões que giram em torno dessa
visão. Quando ele faz o feedback do desempenho, positivo ou negativo, ele
somente fala sobre o desempenho que favorecem a visão ou não. O caminho para
o sucesso está claro para todos, bem como as recompensas. Enfim, ele considera
o impacto ou a flexibilidade do estilo. Geralmente, o líder confiável aponta o final,

43
mas dá às pessoas suficiente espaço de ação para que imponham seus meios.
Eles oferecem a chance de inovar, experimentar e assumir os possíveis riscos.
 Agregador: Já que o líder coercivo ordena “Faça o que digo” e o confiável
encoraja: “Venha comigo”, o líder agregador diz: “As pessoas vêm primeiro”. Esse
estilo de liderar gira em torno das pessoas. Valores individuais e emoções valem
mais que tarefas e objetivos. O líder agregador almeja manter os funcionários
satisfeitos e em harmonia. Ele constrói fortes laços emocionais, e em seguida
colhe os resultados dessa abordagem chamada de intensa lealdade. O estilo
também contribui positivamente para a comunicação, pois as pessoas que tem
simpatia pelas outras conversam muito. Elas compartilham idéias e inspiração. O
estilo conduz adiante a flexibilidade; amigos confiam uns nos outros, abrindo-se
para inovações. A flexibilidade também se destaca pois o líder agregador, como
um pai que se ajusta às regras para um adolescente em amadurecimento, não
impõe censuras inúteis de como o funcionário consegue fazer seu trabalho. Eles
proporcionam às pessoas a liberdade de realizar seu trabalho na forma que elas
acham ser a mais eficaz. Para um resultado de reconhecimento e recompensa
pelo trabalho bem-feito, o líder agregador oferece um amplo feedback positivo. Tal
feedback tem um foco importante no local de trabalho porque é tudo muito raro:
fora de uma revisão anual, muitos não ouvem feedback por seus esforços diários
– ou somente conseguem o negativo. Isso faz com que as palavras do líder
agregador sejam ainda mais motivadoras. Por fim, estes líderes são craques em
construir um senso de propriedade. Como exemplo, eles são capazes de levar
seus subordinados diretos para um almoço ou drinque fora do expediente, com o
objetivo de saber como estão. Também são passíveis de trazer um bolo para
celebrar o feito do grupo. Eles são construtores de relacionamentos naturais.
 Democrático: Por dedicar seu tempo obtendo ideias das pessoas e abastecer-se,
um líder gera confiança, respeito e compromisso. Quando deixa os funcionários,
por si só, tiver uma participação nas decisões que afetam seus objetivos e como
fazer esse trabalho, o líder democrático conduz ao aumento da flexibilidade e da
responsabilidade. E ao escutar as queixas dos trabalhadores, ele pensa o que
fazer para manter o moral alto. Enfim, as pessoas tem participação ativa na

44
contribuição para o estabelecimento dos objetivos e contribuição para definição
dos padrões para medição do sucesso. As pessoas que usam este estilo ao avaliar
o que pode e o que não pode ser executado tendem a ser muito realistas.
Entretanto, esse estilo tem suas desvantagens, que mostram por que sua
influência no clima não é tão alta como alguns dos outros estilos. Uma das mais
inoportunas consequências podem ser as reuniões intermináveis nas quais as
ideias são confundidas, a concordância permanece sem conclusão e marcar mais
reuniões é o único resultado obtido. Existem líderes democráticos que usam o
estilo de postergar a tomada de decisões importantes por ter medo que tantas
coisas discutidas de maneira exaustiva venham a gerar uma percepção cega. Na
realidade, seu pessoal acaba sentindo-se confuso e sem líder. Esse tipo de
abordagem pode até mesmo gerar desavenças.
 Agressivo: Assim como o estilo coercivo, o agressivo tem seu espaço no
repertório de um líder, mas não deve ser usado constantemente. Não é o que se
pretende encontrar. Afinal, a marca do estilo agressivo parece admirável. Através
de padrões de desempenho extremamente altos, o líder estabelece os padrões e
exemplifica a si mesmo neles. Ele tem obsessão por fazer as coisas com perfeição,
sempre melhor e mais rápido, e espera o mesmo de todos ao seu redor. Agilmente,
ele aponta com exatidão os desempenhos insignificantes e exige mais dessas
pessoas. Se eles não se animarem com a chance, o líder os substitui por outros
que possam fazer. Muitos pensam que uma abordagem assim poderia melhorar
os resultados, mas não é o que acontece. O estilo agressivo acaba com o clima.
Os funcionários se sentem dominados pelas agressivas exigências por excelência,
e sua moral fica baixa. As linhas de direção do trabalho precisam estar nítidas na
cabeça dos líderes, mas elas não são expressas adequadamente; eles esperam
que as pessoas saibam o que fazer. O trabalho, ao invés de buscar fazer o melhor
em um percurso claro se torna uma questão de adivinhar constantemente a
vontade do líder. Ao mesmo tempo, o agressivo não passa confiança para as
pessoas trabalharem por conta própria ou tomarem iniciativas. A flexibilidade e a
responsabilidade desaparecem; o trabalho torna-se algo tão focado e rotineiro que
acaba ficando tedioso.

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 Conselheiro: os líderes conselheiros auxiliam os funcionários a identificarem suas
próprias forças e fraquezas, e ligá-las às suas aspirações pessoais e profissionais.
Eles aconselham os funcionários a formar um desenvolvimento de objetivos de
longo prazo, e procuram mostrar o melhor caminho para alcançá-lo. Dão várias
instruções e feedbacks aos seus funcionários, e fazem acordos a respeito dos
papéis e responsabilidades deles em exercer planos em desenvolvimento. Os
líderes conselheiros destacam-se a incumbência de poderes; tarefas desafiadoras
são propostas aos funcionários, mesmo que isso signifique que elas serão
entregues com atraso. Em outras palavras, esses líderes concordam em
prosseguir com falha em curto prazo se isso promover um aprendizado no longo
prazo. Aqueles que ignoram esse estímulo estão perdendo uma poderosa chance
de impactar positivamente no clima e no desempenho. Reconhecidamente, há
uma contradição no efeito positivo do conselheiro no desempenho de negócios
porque ele foca, primeiramente, no desenvolvimento pessoal, não em tarefas
imediatas relacionadas ao trabalho. De qualquer maneira, os resultados de um
líder conselheiro aumentam. Os motivos: requer um diálogo frequente, e esse
diálogo tem uma forma de incrementar cada condutor de clima. Aplique a
flexibilidade. O funcionário se sente à vontade para experimentar, quando sabe
que seu chefe o observa e se importa com ele. Afinal, seu feedback será rápido e
agregador. Analogamente, o constante diálogo do conselheiro garante que as
pessoas saibam suas expectativas e como seu trabalho se adequa a uma grande
visão ou estratégia. Isso afeta a responsabilidade e a clareza.

46
Figura 2: Estilos de Liderança
Fonte: GOLEMAN, 2000
De acordo com Maximiano (2004), os termos autocracia, democracia e liberal
definem três estilos básicos de liderança.
 Liderança voltada para a tarefa: Para indicar os estilos em que o poder de tomar
decisões está concentrado no líder, os nomes mais comuns são: autocracia,
liderança diretiva e liderança voltada para a tarefa. Para Maximiano (2004), um
líder autocrático costuma tomar decisões sem consultar sua equipe; está mais
preocupado com a tarefa do que com quem a executa; destina sua atenção ao
desempenho do funcionário ou grupo, ressaltando o cumprimento de prazos, os
padrões de qualidade e a economia de custos; persiste com a necessidade de
cumprir as metas; insiste na necessidade de superar a concorrência ou um rival
dentro da organização, ou o desempenho passado; define com exatidão as
responsabilidades de cada um, e aponta tarefas específicas para pessoas
específicas; dá ênfase a cobrança e avaliação do desempenho de seus
funcionários; não cria laços com seus funcionários ou equipe.

47
 Liderança voltada para as pessoas: democracia, liderança participativa e
liderança voltada para as pessoas são denominações que apontam certo grau de
participação dos funcionários nas decisões do chefe ou em seu poder. Segundo
Maximiano (2004), um líder democrático acredita que deve criar um clima para as
pessoas se sentirem a vontade; focaliza sua atenção no próprio funcionário ou no
grupo, destacando as relações humanas e o desenvolvimento da capacidade de
trabalhar em equipe; busca opiniões ou sugestões sobre decisões, escuta, presta
atenção e utiliza as ideias do grupo; destina grande parte do seu tempo orientando
os integrantes de sua equipe; é amigável; apoia e defende os funcionários;
persiste para que os membros da equipe não tenham medo de responsabilidades
e tenham a iniciativa de resolver problemas;
 Liderança liberal: significa literalmente deixar fazer, deixar ir, deixar passar.
Neste tipo de liderança, como o grupo já atingiu um alto nível de maturidade, não
é mais necessário a supervisão extrema do seu líder, pois eles estão livres para
pôr seus projetos em prática, sendo encarregado pelo líder liberal.
Vale ressaltar que o líder constantemente é observado pelos seus liderados.
Sendo assim, necessita:
 Mostrar entusiasmo: assim terá uma equipe entusiasmada;
 Demonstrar autocontrole: descontrolado, o líder perde totalmente o respeito de
seus subordinados.
Um grupo não atinge objetivos sem liderança.
A liderança não está ligada somente ao âmbito profissional, pelo contrário. Onde
quer que esteja o líder transmite confiança. As pessoas se espelham neles e procuram,
baseadas em seus exemplos, conselhos e opiniões, orientar suas ações. Ser admirado
por sua postura correta, madura e consciente também é ser um bom líder.
Não existe apenas um tipo de liderança, e isso acontece pois os seres humanos
possuem seu próprio desenvolvimento de personalidade, que em conjunto das suas
experiências de vida e características naturais, construíram seus comportamentos
profissionais e pessoais.

48
6.3 TEORIAS DA LIDERANÇA
Com o passar dos anos, surgiram muitas teorias:
 Teoria dos Traços da Liderança: Foi uma das primeiras a surgir, mas logo foi
derrubada pelas pesquisas. Esta teoria apontava que os líderes possuíam
personalidades e traços físicos específicos que os diferenciavam do resto da
população. Destacava principalmente as qualidades pessoais do líder. Nessa
teoria o foco são as qualidades intrínsecas da pessoa;
 Teoria dos Estilos de Decisão dos Líderes: Surgiu no mesmo período que a
anterior, e envolve um estudo sobre o comportamento do líder ao tomar decisões.
Com ela, foram encontrados três tipos distintos: o liberal, o democrático e o
autocrático, como explicado anteriormente. O liberal abria espaço para que os
liderados decidissem entre eles qual era o melhor caminho e atitude a ser tomada;
o Democrático permitia a participação dos subordinados nas decisões a serem
discutidas; e o Autocrático, excluía os demais das decisões e resolvia tudo
sozinho;
 Teoria Situacional ou Contingencial: Essa teoria visa analisar quais dos fatores
situacionais têm mais importância, e prever o estilo de liderança que mais se
encaixa em certas circunstâncias. Para ela, pode ser que existam diversos tipos
de situações dentro de um grupo liderado, e vários perfis de líderes espalhados
pelo mundo, fazendo com que os padrões não se apliquem a todos, pois as
infinitas combinações entre os tipos de lideranças e situações que podem ocorrer
não possibilitam que um perfil seja traçado com tanta certeza;
 Teoria da Liderança Carismática: Está ligado ao processo dinâmico de atender
as necessidades dos liderados. Através desta característica, o líder cria um vínculo
com seus seguidores, incentivando-os naturalmente a realizarem o seu papel,
motivando-os a se unirem para atingir o objetivo almejado;
 Teoria da Atribuição: Uma das principais condições para um ser humano se
tornar líder é que exista um consentimento geral das pessoas que ele está
envolvido;

49
 Teoria da Liderança Transacional: Nessa teoria existe uma relação anormal
entre o líder e o subordinado, que é quando os papéis se invertem. Esta mudança
pode ocorrer em aspectos políticos, econômicos e psicológicos enquanto ambos
acreditarem que irá favorecê-los;
 Teoria da Liderança Transformacional: É uma mudança pura e simples. Nesta
teoria, uma ou mais pessoas se unem para que tanto o líder quanto o subordinado
se elevem a níveis mais altos de motivação e moral.

50
7. METODOLOGIA
A metodologia utilizada foi pesquisa de campo com coleta de dados via
questionários contendo perguntas fechadas, ferramenta essa que possibilitou fazer um
levantamento estatístico das opiniões dos colaboradores em relação à Empresa e
Lideres.
De acordo com Severino (2007), pesquisa de campo é dada por meio de uma
coleta de dados, a qual é feita sem a intervenção do entrevistador, utilizando-se de
levantamentos de dados via questionário e/ou estudos mais analíticos e profundos.
Segundo Severino (2007), questionário é um conjunto de questões pré-definidas
que tem como objetivo levantar informações específicas por escrito dos entrevistados
entendendo suas opiniões a respeito de assuntos em estudo. As questões objeto do
questionário podem ser fechadas, ou seja, pré-definidas pelo entrevistador, ou questões
abertas onde às respostas são elaboradas como o entrevistado bem entender.
A pesquisa a ser apresentada foi conduzida pela Hewlett-Packard do Brasil (HP),
a qual é realizada anualmente com objetivo de analisar diversos aspectos de seu modelo
gestão de pessoas e avaliar líderes e sua relação com o desenvolvimento de cada
equipe.
Esta empresa conta com aproximadamente 321.000 empregados no mundo,
devido as suas constantes aquisições de empresas de software e serviços,
especialmente a recente aquisição da Eletronic Data Systems (EDS) em 2008 que fez o
quadro de pessoal sair de 172.000 para 321.000 empregados em 2008. No Brasil o
número não é preciso, porém podemos dizer que a empresa conta com
aproximadamente 8000 empregados.
A HP foi criada e fundada em uma garagem em 1939 pelo Bill Hewlett e David
Packard na cidade de Palo Alto nos Estados Unidos. Os estudantes da universidade de
Stanford inventaram seu primeiro produto com apenas US$ 538,00, um oscilador de
áudio modelo HP 200A o qual foi melhorado para o modelo HP 200B. Este produto foi
vendido ao seu primeiro cliente, a Walt Disney Studios, na verdade, compraram oito
osciladores de áudio HP 200B para a criação do filme Fantasia em 1940.

51
Desde então, a HP investiu no desenvolvimento de novas tecnologias contribuindo
para o mundo com suas inovações em diferentes segmentos. Abaixo compartilharemos
algumas de suas principais contribuições para o mundo;
 Em 1956 criou seu primeiro Osciloscópio, utilizado para diagnosticar defeitos em
equipamentos eletrônicos, especialmente equipamentos de áudio.
 Em 1966 criou seu primeiro computador, o qual permitia um uso mais abrangente
com possibilidade de ir a qualquer lugar por ser mais compacto e com capacidade
de fazer qualquer coisa para a época.
 Em 1968 criou o primeiro “computador calculadora”, modelo HP 9100A. Quando
comparado com os existentes no mercado, tinha um desempenho até 10 vezes
melhor superando qualquer expectativa do mercado na época.
 Em 1980 criou seu primeiro computador pessoal, HP-85 que se diferenciava do
mercado por ter a funcionalidade de se comunicar com outros computadores.
 Em 1982 criou a calculadora financeira HP 12C, a qual desde então vem sendo a
mais importante calculadora financeira utilizada pelo mercado financeiro.
 Em 1983 introduziu o computador com funcionalidade “Touchscreen”, o qual
contribuiu para o desenvolvimento dos painéis revolucionários das impressoras de
mesa.
 Em 1984 criou sua primeira impressora de “mesa” que rapidamente passou a ser
a impressora de mesa mais comprada e utilizada no mundo.
 Em 1993 criou seu primeiro notebook HP Omnibook 300 com apenas 630 gramas
que permitia que o usuário utiliza-lo por horas sem a necessidade de estar ligado
à energia.
 Em 1998 criou seu primeiro Personal Digital Assistant (PDA), mais conhecido
como computador de mão.
 Em 2001 iniciou uma série de eventos permitindo a empresa a investir
paralelamente em serviços e software, contribuindo para a empresa que é hoje,
uma empresa de soluções tecnológicas.
Além de todos os eventos e avanços tecnológicos, a HP, investe constantemente
em diferentes formas de gestão de pessoas, já que entende que as pessoas existentes

52
na organização são as principais responsáveis pelo sucesso da empresa, possibilitando
sua diferenciação no mercado e criação de uma imagem estável.
Chiavenato (2008), por meio de um estudo de caso da Hewlett Packard, comenta
que em 1990 um executivo de RH e vice-presidente da HP na época, Peter Peterson,
redefiniu a visão de RH distribuindo parte das responsabilidades do modelo gestão de
pessoas para os gerentes de linha ao invés de mantê-los apenas com a equipe de RH,
criando um modelo inovador de gestão de pessoas.
Este modelo foi desenhado e continua a ser por metas específicas a serem
executadas pela equipe de RH, as quais deram origem a quatro papéis diferentes dando
sentido de propósito com objetivo principal de agregar valor à empresa em todos seus
níveis, os quais são:
 Foco nos processos: Atividade principal é a administração de estratégias de RH
permitindo que RH possa participar da estratégia empresarial.
 Foco nas pessoas: Atividade principal é o envolvimento dos funcionários
permitindo que RH possa facilitar a gestão de pessoas a fim de dimensionar e
melhorar a qualidade da administração e do trabalho em equipe.
 Foco no futuro estratégico: Atividade principal é a administração da mudança
permitindo que RH possa apoiar o gerente de linha a conduzir e facilitar a mudança
em cada equipe.
 Foco no cotidiano operacional: Atividade principal é a prestação de serviços de
RH permitindo que RH possa fornecer mais serviços, melhor qualidade e maior
acessibilidade, o que deve resultar em reduções de custo e aumento da satisfação
do cliente.
Este modelo foi bem sucedido de forma a conceder à HP o prêmio Optimas do
Personnel Journal (Diário Pessoal) em 1993 devido a diversos atributos que levam à HP
a ser uma das melhores empresas para se trabalhar no mundo.
A HP desde sua criação preocupou-se em definir seus valores corporativos a fim
de guiar o comportamento das pessoas. O HP Way (Maneira HP), como é chamada estes
valores, é aplicado efetivamente desde sua criação, prova disso é o extenso interesse da
HP em conduzir seus funcionários de forma ética, inserindo cursos aperfeiçoadores no
assunto garantindo que a empresa terá seus valores e princípios amplificados do topo

53
para a base, aplicando mudanças se necessário for de acordo com a cultura de cada
país, sendo efetivo até mesmo a seus stackholders, em especial para seus fornecedores.
A HP faz anualmente, via uma empresa terceirizada (empresa de pesquisa) uma
pesquisa com foco em seus empregados para determinar se este modelo de gestão de
pessoas e suas aplicações trouxeram sucesso e efetividade agregando valor a toda a
cadeia de pessoas. Esta pesquisa, chamada de Voice of Workforce (VoW), ou seja, voz
da força de trabalho, visa identificar os problemas relativos a organização, valores, cultura
e pessoas a fim de montar planos de ações para os gerentes da linha e para a equipe de
RH utilizando-se de seus clientes internos (empregados) para identificar quais são as
melhorias que devem ser aplicadas e o que deve-se continuar praticando. A pesquisa é
feita por meio de aproximadamente 70 perguntas de múltipla escolha apontando a
opinião dos empregados sigilosamente quanto à:
 Ética e inclusão
 Ambiente de trabalho da HP
 Índice de vantagens para as pessoas
 Liderança
 Alinhamento e agilidade
 Crescimento/desenvolvimento
 Qualidade
 Índice de engajamento dos funcionários
 Inovação
 Reconhecimento e recompensas
As respostas podem ser: a) concordo totalmente; b) concordo; c) indiferente; d)
discordo; e) discordo totalmente. Essas respostas visam mostrar à organização 5 faixas
de respostas com o grau de concordância referente ao assunto e pergunta. A contribuição
da resposta é individual e percentual, podendo ser 100% de concordância por meio da
resposta a) (concordo totalmente) e 0% de concordância com a resposta e) (discordo
totalmente).
Com o objetivo de enriquecer a pesquisa científica contribuindo para a conclusão
a respeito do problema e hipótese, anexaremos a pesquisa VoW (Voice of Workdorce),
que ao pé da letra significa, voz da força de trabalho. Esta pesquisa foi realizada em 2013

54
com Marcos Campos um Diretor da HP no Brasil que tem gestão direta e/ou indireta a
364 pessoas da organização, representando aproximadamente 5% da empresa no Brasil.
Além de apresentar a pesquisa, também faremos uma breve análise
demonstrando a contribuição desta para com o resultado obtido em 2013 na área e sua
relação com as ações definidas com base nesta pesquisa VoW 2013.

55
8. ANALISE DOS DADOS
Marcos Campos nasceu em 1966, em São Paulo e iniciou sua carreira profissional
no Banco Bradesco como Office boy. Em 1986, foi convidado a trabalhar na Xerox, onde
trabalhou por 15 anos exercendo funções de técnico especialista, supervisor técnico e
gerente da operação gestão de impressão (Gerente Regional) com vasto conhecimento
técnico e de projetos de impressoras e gestão de impressão. Em 2001, Marcos foi
convidado a trabalhar na Hewlett-Packard (HP). Ele contribuiu por 11 anos em diversas
funções na unidade de negócio de impressão e serviços de gestão de impressão. Em
2008, assumiu a importante posição de Diretor de Operações para o Brasil, sendo líder
de 14 gerentes e mais de 300 empregados. Em 2012, por uma decisão de crescimento
de carreira, decidiu expandir seu conhecimento técnico de impressoras para
computadores, notebooks e servidores. Sendo assim, ele assumiu a posição de Diretor
Brasileiro de Serviços onde continua a dar sua contribuição por meio de 11 gerentes e
mais de 350 empregados.
Em 2012, Marcos Campos, com o apoio da HP, participou de uma pesquisa feita
pelo instituto Gallup com o objetivo demonstrar ao entrevistado quais são as cinco
caraterísticas mais dominantes sobre seu estilo de liderança. A participação do
entrevistado contribui para que ele possa fazer melhor uso de suas potências
favorecendo seu estilo de liderança trazendo melhores resultados para a organização e
sua unidade de negócio.
As caraterísticas encontradas via pesquisa feita e fornecida pelo Instituto Gallup
foram:
 Comunicador: o entrevistado gosta de explicar, de descrever, de acolher, de falar
em público e escrever. Este é sua primeira caraterística no trabalho. Mesmo
quando está em discussões com ideias secas, em eventos estáticos, ele sente a
necessidade de trazer vida, de energizar, faze-los emocionante e vívidos,
transformando eventos em histórias. Ele acredita que a maioria das pessoas tem
uma atenção de curta duração, ou seja, acredita que terá um curto tempo para
conseguir a atenção dela. É por isso que as pessoas gostam de ouvi-lo uma vez

56
que com poucas palavras desperta interesse, aguça todos a participarem do seu
mundo, inspirando-os a agir e atingir seus objetivos desafiadores.
 Condutor: Quando se deparada com uma situação complexa que envolve muitos
fatores, o entrevistado desfruta de todas as variáveis possíveis, alinhando e
realinhando todas até que você esteja certo de que encontrou uma forma de
organiza-los de forma mais produtiva possível. O entrevistado é um exemplo
perfeito de flexibilidade eficaz, onde mesmo que quando se depara com mudanças
no último minuto encontra uma forma eficaz e produtiva de resolver a situação.
Acredita que é nas situações mais adversas que se elaboram os melhores planos
via novos caminhos.
 Cortejador: O entrevistado disfruta do desafio de conhecer novas pessoas
encontrando sempre uma forma ímpar de participar e criar relacionamentos novos.
No seu mundo não há estranhos, apenas amigos que você ainda não teve a
oportunidade de conhecer.
 Responsável: Essa característica obriga o entrevistado a tomar posse psicológica
de qualquer coisa que se compromete até sua conclusão, independentemente da
criticidade do assunto. O entrevistado acredita que é essa característica essencial
para a formação de sua imagem. Podemos dizer que está próximo de ser sua
obsessão por fazer as coisas direito, eticamente impecável, criando sua reputação
de totalmente confiável.
 Individualização: O entrevistado sempre está em busca das qualidades únicas
de cada indivíduo, focando nas diversidades existentes. Isso explica as diferentes
abordagens que o entrevistado utiliza com cada indivíduo, permitindo que ele
identifique e satisfaça as diferentes necessidades de cada indivíduo. Além disso,
por ser um observador perspicaz das pessoas, pode desenhar planos de carreira
consistentes para cada indivíduo. Utiliza-se das diferentes qualidades existentes
de cada indivíduo do grupo para alcançar de seus objetivos, já que utilizará do que
cada um sabe fazer de melhor para atingir o resultado satisfeito, sem desmotivar
o grupo.
Marcos Campos tem como estilo de liderança predominante o democrático
e situacional. Sua liderança viabiliza confiabilidade e flexibilidade, permitindo um

57
ambiente positivo e criativo, resultando em altos níveis de performance e
satisfação do empregado.
Figura 3: Organização Marcos Campos
Fonte: VOW HP, 2013
57% 21% 22%
60% 23% 17%
63% 18% 19%
65% 22% 13%
68% 17% 15%
70% 18% 12%
71% 19% 10%
71% 17% 12%
75% 13% 12%
76% 17% 7%
Reconhecimentoerecompensas
Inovação
ÍndicedeEngajamentodosFuncionários
Qualidade
Crescimento/desenvolvimento
Alinhamentoeagilidade
Liderança
Índicedevantagensparaaspessoas
AmbientedetrabalhodaHP
Éticaeinclusão
Favorável Neutro Desfavorável
Gráfico empilhado: Campos,Marcos 2013
(n= 364)

58
O gráfico acima faz referência a uma pesquisa realizada com 364 empregados de
uma unidade de negocio da HP sob a gestão ded Marcos Campos. De modo geral
observamos um índice favorável em todos os tópicos abordados da pesquisa, o que nos
remete a pensar que a empresa objeto de pesquisa contém colaboradores satisfeitos
com seu trabalho e em fazer parte desta organização.
No item “ética e inclusão” concluímos que 76% dos entrevistos entende que na
organização em que trabalha existe uma boa convivência com ausência de preconceitos.
Neste item podemos relacioná-lo a duas teorias, a de “fatores higiênicos” de Herzberg
que permitiu concluir que a política da companhia atende às necessidades de relações
interpessoais, já a segunda teoria que podemos relacionar seria a de Maslow,
especificamente com as “necessidades sociais” onde o indivíduo sente necessidade de
ter aceitação pelos colegas, associação e participação na sociedade. Quando
insatisfeitas pode causar desmotivação e falta de adaptação na organização afetando
seu nível de satisfação de suas necessidades sociais.
No que diz respeito ao “ambiente de trabalho HP” está relacionado à política da
companhia que podemos relacionar à teoria dos “fatores higiênicos” de Herzberg, pois o
ambiente de trabalho está diretamente ligado à forma do clima organizacional, de como
são as diretrizes e regras da organização. Isto parte de uma política corporativa pré-
estabelecida onde os colaboradores a têm como guia em seu dia-a-dia no desempenho
de suas tarefas e pelo que vemos no gráfico, 75% dos entrevistados estão satisfeitos, se
sentem bem para desempenhar suas funções neste ambiente.
No item “índice de vantagem para as pessoas” diz respeito ao que pensam a
respeito da HP, de como se veem trabalhando nesta empresa, se existe realmente
vantagens de se trabalhar nela, se o que existe em outras companhias está equiparado
às vantagens que a HP oferece. Deve-se considerar que neste tópico as opiniões
poderão sofrer variações, pois nem todos os indivíduos pensam igual, o que pode ser
vantagem para uma é uma desvantagem para outra ou até mesmo ter baixa importância.
Este item da pesquisa podemos relacionar com a teoria de “equidade” no que diz respeito
à comparação que pode ser feita dentro ou fora de uma empresa como, por exemplo, na
companhia de um amigo pode ter um convênio médico que pode oferecer atendimento
em hospitais com melhores avaliações em índices de atendimento ou equipamentos, sem

59
acréscimo de descontos em folha, já na empresa em questão o indivíduo usufrui de um
convênio médico com diferentes níveis dependendo de sua função dentro da
organização, e por fim, independentemente do nível do convênio a organização aplica
descontos percentuais por exames realizados. Neste item observamos o índice positivo
de 71%, permitindo concluir que a maioria dos entrevistados se veem beneficiados em
trabalhar na HP.
No objeto de pesquisa “liderança” não é possível estabelecer um estilo
predominante e relacioná-lo a alguma teoria apresentada no trabalho, apenas temos o
resultado de satisfação de 71% portanto podemos concluir que há aceitação dos líderes
pelos seus subordinados, permitindo que os indivíduos tenham admiração por seu(s)
líder(es). Este resultado nos permitiu relacionar à teoria dos “fatores higiênicos” de
Herzberg onde o colaborador avalia a competência técnica do líder, a forma de liderar
entre outros que permitem que este indivíduo se sinta motivado ou pelo menos sem
impactos em sua satisfação.
No item “alinhamento e agilidade” dizem respeito à comunicação da companhia e
de que forma ela é aplicada, qual agilidade que acontecem as mudanças estabelecidas.
Podemos considerar a HP efetiva neste assunto já que observamos uma satisfação dos
colaboradores em 70%. Podemos relacionar este item ao estilo de liderança “confiável”
que faz com que todos entendam seu papel e saibam onde estão e onde precisam
chegar, além disso, este estilo eleva o nível de compromisso dos colaboradores com os
objetivos e estratégias da organização o que contribui na agilidade do que deve ser
realizado ou alcançado.
No que diz respeito ao “crescimento/desenvolvimento” podemos observar no
gráfico o percentual de satisfação de 68% dos entrevistados, ou seja, a maioria acredita
que existam possibilidades de crescer e se desenvolver na HP. Podemos relacionar isto
ao estilo de liderança “conselheiro” aonde o desenvolvimento pessoal do colaborador
vem primeiro, isto faz com que o indivíduo se sinta importante. Este comportamento gera
uma satisfação que podemos relacionar aos “fatores motivacionais” de Herzberg, quando
o indivíduo entende que existem oportunidades de promoção, uso de suas próprias
habilidades, estabelecimento de objetivos e avaliação relacionada a eles.

60
No que diz respeito a “Qualidade” podemos observar no gráfico o percentual de
satisfação de 65% dos entrevistados, ou seja, a maioria acredita que a HP cuida para
entregar a excelência em seus produtos/serviços para seus clientes internos e externos.
Além disso, também se preocupa com a construção de uma imagem fidedigna. Isso está
totalmente ligado à teoria de Maslow quanto às necessidades sociais e de auto-
realização uma vez que os entrevistados se sentem parte de algo criativo, grande e
relevante para a sociedade. Além disso, também está totalmente relacionada à teoria de
Herzberg, quanto à contribuição positiva para os fatores motivacionais, os quais motivam
o indivíduo dentro da organização.
No “índice de engajamento dos funcionários” observamos o percentual positivo de
63% dos entrevistados, isto significa que os colaboradores se veem comprometidos com
o resultado que a companhia busca e querem contribuir para atingi-lo. Este item está
diretamente relacionado com a teoria de Vroom e Lawler, as quais mostram que os
entrevistados estarão engajados apenas se entenderem que o desafio encontrado
poderá ser vencido por ele, especialmente quando ele quer. Podemos ver que o
entrevistado entende que a empresa tem oportunidades desafiadoras, porém também se
coloca em uma posição de capaz de entregar o que se busca utilizando o que a empresa
disponibiliza. Além desta, podemos também relacionar este item ao estilo de liderança
confiável tido pelo Marcos Campos, onde ele sabe passar a importância da atividade que
cada indivíduo realiza, fortalecendo o compromisso dos colaboradores com a companhia
para atingir os objetivos e estratégias estabelecidas uma vez que esses objetivos são
assumidos por cada um dos indivíduos em seu dia-a-dia.
No item chamado “inovação” percebemos que 60% dos entrevistados se sentem
livres para expor novas ideias, criar soluções diferentes das existentes. Neste item
podemos relacionar a uma liderança de estilo “conselheiro”, onde o indivíduo se sente
livre para experimentar, mesmo porque há flexibilidade do líder com ele em suas
conversas.
No índice de “reconhecimento e recompensas” podemos observar que 57% dos
entrevistados estão satisfeitos com os reconhecimentos e recompensas recebidas
através dos trabalhos realizados, como está bem próximo da metade dos entrevistados,
isto pode gerar uma preocupação aos líderes da HP em estudar uma melhor maneira

61
para alterar esta percepção. Este item podemos relacionar à teoria de Vroom que diz
respeito à comparação que o indivíduo faz entre o esforço e a recompensa existente no
resultado, se este indivíduo entende que seus esforços não estão equiparados com a
recompensa, perderá a motivação para seguir se esforçando para atingir um determinado
resultado. Também podemos relacionar com a teoria de Lawler, se o indivíduo não vê
forma de alcançar o objetivo proposto pela companhia, mesmo com altas recompensas
não entenderá que é capaz de atingi-las, podendo acreditar que as metas impostas são
inatingíveis. Por último e não menos importante, também podemos relacionar este último
item da pesquisa com a teria de McGregor que mostra que o gestor pode separar seu
grupo em dois grupos de pessoas, X e Y. Percebemos que este líder, tende a acreditar
que as pessoas existentes em seu grupo são pertencentes ao grupo “Y”, o qual sempre
acredita no potencial das pessoas e sua relação com a execução de seu trabalho.
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