Fatores do coaching executivo

1
FACULDADE FIA DE ADMINISTRAÇÃO E NEGÓCIOS
Fundação Instituto de Administração
Trabalho de Conclusão de Curso
Pós-Graduação “Lato Sensu” MBA com Especialização em Recursos Humanos
Turma – 34
EXECUTIVE COACHING
Uma investigação dos fatores facilitadores e dificultadores
na visão dos agentes envolvidos no contexto organizacional
Marcos Antonio Videira
Orientador: Prof. Dr. Rafael Chiuzi
SÃO PAULO
JANEIRO / 2015

2
MARCOS ANTONIO VIDEIRA
EXECUTIVE COACHING
Uma investigação dos fatores facilitadores e dificultadores
na visão dos agentes envolvidos no contexto organizacional
TCC – Trabalho de Conclusão de Curso
apresentado ao PROGEP – Programa de
Estudos em Gestão de Pessoas para
obtenção do título de Pós-Graduação “Lato
Sensu” MBA com Especialização em
Recursos Humanos.
Orientador: Prof. Dr. Rafael Chiuzi
SÃO PAULO
JANEIRO / 2015

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SUMÁRIO
Videira, Marcos Antonio
Executive Coaching - Uma investigação dos fatores
facilitadores e dificultadores na visão dos agentes envolvidos
no contexto organizacional / Marcos Antonio Videira. – São
Paulo, 2015
TCC – Trabalho de conclusão de curso apresentado ao
PROGEP – Programa de Estudos em Gestão de Pessoas para
obtenção do título de Pós-Graduação “Lato Sensu” MBA com
Especialização em Recursos Humanos – Faculdade FIA de
Administração de Negócios – Fundação Instituto de
Administração

4
À Sandra Barquilha, minha mulher, pelo carinho, amor e sábios conselhos,
que me motivaram a prosseguir mesmo quando isso não parecia possível.

5
AGRADECIMENTOS
Agradeço ao Prof. Dr. Rafael Chiuzi pela orientação, inspiração e pelo apoio no
desenvolvimento e na elaboração da presente pesquisa: ao Prof. Dr. Joel de Souza Dutra
pelo aconselhamento e reflexão até mesmo antes da escolha do tema do TCC.
Gostaria de agradecer aos amigos, João Paulo Mussinhate, Vanessa Barquilha, Christina
Luna, Paulo Farah, Gabriela Dutra, a Carolina Moreira e demais colegas do MBA pela
companhia durante esta trajetória.
Ao Arend Schot, Fabian Quiroga e Ricardo Ribeiro meus colegas de trabalho, pelo apoio
disponibilizado.
Aos meus pais, pelas condições de base proporcionadas que permitiram tornar-me a
pessoa que sou.
Sou grato aos professores João Mendes, Vicky Bloch e Marcos Ferreira por me
proporcionarem maior conhecimento e reflexão sobre o tema Executive Coaching.
Obrigado, Senhor, por me ajudar a realizar este sonho.

6
“Conheça todas as teorias, domine todas as técnicas, mas ao
tocar numa Alma Humana, seja apenas outra Alma Humana.”
Carl Gustav Jung
“Podemos nos tornar sábios de três maneiras:
Primeiro, pela reflexão, que é a mais nobre;
segundo, pela imitação, que é a mais fácil; e
terceiro, pela experiência, que é a mais amarga.”
Confúcio

7
RESUMO
Esta dissertação tem como objetivos estudar os fatores facilitadores e dificultadores do
executive coaching, baseado nas evidências de diversos cientistas conceituados no tema e
em modelos e abordagens psicológicas. O coaching executivo é uma entre muitas
abordagens ou tipos de intervenção que podem ser usadas para promover o
desenvolvimento organizacional e de liderança. As questões de pesquisa permearão a
problemática e a investigação dos fatores facilitadores e dificultadores do processo de
coaching, procurando identificar se há alinhamento entre as percepções dos agentes
envolvidos (coach, coachee e gestor). Trata-se de uma pesquisa de abordagem qualitativa
de cunho exploratório. A amostra neste estudo é caracterizada por três grupos distintos na
visão dos três agentes envolvidos no contexto organizacional (organização contratante,
coachee e coach). A amostra 1 conta com coachees que realizaram programas de
coaching de executivos; a amostra 2, com coaches que são profissionais externos às
organizações; a amostra 3 é composta por executivos em posição de diretoria ou gerência
geral.
Palavras-chave: Executive Coaching, Mentoring, Career Counselling, Coach, Coachee.

8
ABSTRACT
The present thesis studies the facilitating and inhibiting factors of the executive coaching
process based on several works in the field with psychological approach. Executive
coaching is one of the many interventions that can be used in order to promote
organizational development and leadership. This research tries to identify if there is
alignement between the perceptions of coach, coachee and manager about the facilitantig
and the inhibiting factors in the coaching process. It is a qualitative and exploratory study
carachterized by three distinct groups involved in the organizational context: coaches who
underwent to executive coaching programs, coaches that are external at the organizations,
and executives in general management positions.
Key-words: Executive Coaching, Mentoring, Career Counselling, Coach, Coachee.

9
RÉSUMÉE
Cette dissertation a comme objectif étudier les facteurs qui facilitent ou rendent difficile le
coaching exécutif, basé sur les évidences de divers scientifiques respectés dans le
domaine et dans des modèles et abordages psychologiques. Le coaching exécutif c'est une
d'entre les plusieurs abordages ou types d'intervention qui peuvent êtres utilisés pour
promouvoir le développement organisationnel et de leadership. Les questions de recherche
pénétreront la problématique et la recherche des facteurs qui facilitent et rendent difficile le
processus de coaching, en cherchant à identifier s'il y a un alignement entre les perceptions
des parties prenantes (coach, coachee et gestionnaire). Il s'agit d'une recherche qualitative
exploratoire. L'échantillon dans cette étude est caractérisé par trois groupes distincts dans
la vision des trois agents concernés dans le contexte organisationnel (organisation
contractante, coachee et coach). L'échantillon 1 compte sur des coachees qui ont réalisé
des programmes de coaching de cadres; l'échantillon 2, sur des coaches qui sont des
professionnels étrangers aux organisations; l'échantillon 3 est composé de cadres en
position de direction ou gestion générale.
Mots-clés: Coaching Exécutif, Mentoring, Career Counselling, Coach, Coachee.

10
SUMÁRIO
LISTA DE QUADROS 11
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS 12
1. INTRODUÇÃO 13
2. REFERENCIAL TEÓRICO 27
2.1. Problemática conceitual 34
2.2. Princípios globais para o coaching executivo 39
3. METODOLOGIA 61
4. ANÁLISE DOS RESULTADOS 69
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS 94
5.1. Contribuições e limitações da pesquisa 101
5.2. Sugestões para estudos futuros 103
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ANEXO

11
LISTA DE QUADROS
QUADRO 5 24
QUADRO 1 35
QUADRO 3 42
QUADRO 7 51
QUADRO 8 52
QUADRO 6 69

12
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS
GR1 – Gestor 1
GR2 – Gestor 2
GR3 – Gestor 3
CH1 – Coach 1
CH2 – Coach 2
CH3 – Coach 3
CH4 – Coach 4
CH5 – Coach 5
COH1 – Coachee 1
COH2 – Coachee 2
COH3 – Coachee 3
COH4 – Coachee 4
RH – Recursos Humanos
HR BP – Human Resources Business Partner
R&D – Research & Development
MBTI – Myers-Briggs Type Indicator
DISC – Dominância (D)[1] , Influência (I)[1] , Estabilidade (S)[1] e Conformidade (C)[1]
16PF-5 – Questionário Fatorial de Personalidade
ROI – Return on Investment
ICF – International Coaching Federation

13
1 INTRODUÇÃO
Esta dissertação tem como objetivos estudar os fatores facilitadores e dificultadores do
executive coaching, baseado nas evidências de diversos cientistas conceituados no tema e
em modelos e abordagens psicológicas.
Sobre as origens do coaching, há autores que referem Sócrates (469 a.c.-399 a.c.), o
filósofo ateniense, como precursor da estrutura desta prática, dadas as similitudes com o
método por ele criado da maiêutica que, ao invés de dizer o que deveria ser feito,
estimulava a reflexão de quem o ouvia, propondo temas e instigando ideias com perguntas
que levassem à descoberta de respostas com significado para esses seguidores
(CHIAVENATO, 2002; REGO et. al., 2004). Como em qualquer outro movimento humano,
poderemos ter neste pensador da antiguidade, um pater familiae desta atividade e
profissão. Etimologicamente, coaching parece provir de kócsi, termo húngaro que designa
uma carruagem de 4 rodas, com suspensão feita de molas de aço, puxada por cavalos,
que terá sido desenvolvida na cidade de Kócs, no séc. XV (CORREIA; SANTOS, 2011). A
expressão internacionalizou-se e, no séc. XVI, no Reino Unido, coach passou a designar o
ato de transportar pessoas e objetos. Já no séc. XIX, coach passou a designar quem
ajudava os estudantes a se prepararem para os exames. Ascama (2004) refere o
alargamento da utilização da designação coach na vertente desportiva, a partir da gíria
estudantil utilizada nas universidades, sendo essa porventura, a utilização mais frequente
na atualidade, dada a saliência assumida pelo desporto como fenómeno mediático. A sua
(quase) onipresença na comunicação social poderá dar uma imagem errada do papel e
função do coach num processo de coaching, dado ser frequente vermos coaches

14
(treinadores desportivos) indicando aos seus atletas aquilo que deverão fazer (em campo)
e, muitas vezes, através de gestos e gritos expressivos, precisamente o que um coach
(não-desportivo) nunca deverá fazer. O artigo de C. Gorby “Everyone gets a share of the
profits”, publicado em 1937, na Factory Management & Maintenance (GRANT, 2003),
designa como coaching, o apoio mútuo e partilha de conhecimento entre os trabalhadores,
iniciativas promotoras da produtividade e que deveriam, segundo este autor, ser integradas
na filosofia de trabalho das organizações. Tratava-se de uma época em que este tipo de
pensamento e ação divergia do que era mainstream, em que as pessoas tendiam a ser
vistas como commodities na senda das concepções de F. Taylor (1911, cit. por SHERMAN;
FREAS, 2004), que previa para o futuro, o predomínio do(s) sistema(s) sobre os indivíduos.
Se no séc. XIX, a grande questão andou em torno de como gerir o fator humano, com o
advento da industrialização, no séc. XX, a reflexão centrou-se na distribuição da riqueza,
tornada possível pela produção em massa, sobretudo após a 2ª Guerra Mundial
(RIDDERSTRALE; NORDSTROM, 2005, 2006). É sobretudo a partir dos anos 80 do
século passado, que o coaching conhece a sua “carta de alforria” em relação à vertente
desportiva, assumindo-se como processo de desenvolvimento profissional (e pessoal),
direcionado para ajudar os executivos (inicialmente, no mercado norte-americano) a
aperfeiçoarem as suas competências de liderança e gestão de pessoas e corporações
(BERTON, 2004; CHIAVENATO, 2002; GALLWEY, 2003). Foi uma década marcada pela
consolidação do management como área nobre da atividade humana, ligando as melhores
universidades e a investigação aí realizada à atividade das corporações e empresas.
Ainda na década de 80, marcada de início, por um crescimento assinalável da economia
mundial, foi pautada, igualmente, pelos excessos habituais dos períodos expansionistas. A
necessidade massiva de executivos para funções de top e middle management confrontou-
se com a escassez de oferta que trouxe, consequentemente, desequilíbrios vários -

15
inflação salarial, ascensão vertiginosa na estrutura hierárquica das corporações de jovens
executivos ambiciosos mas imaturos, líderes mal preparados para as exigências dos
cargos. Assistiu-se ao aparecimento de uma nova identidade social, a yuppie generation,
imortalizada na literatura e no cinema, geradora de dinâmicas sociais tanto estimulantes
(juventude no limits) como fraturantes (erros no limits) com impacto sistêmico. Em 19 de
outubro de 1987, aconteceu a black monday, com o crash das principais bolsas mundiais,
e uma tomada de consciência de que as coisas tinham ido longe demais em matéria de
empoderamento de executivos mal-preparados, carentes do saber-de-experiência-feito,
que tantas vezes, ao longo da História, temperou com sabedoria a impetuosidade dos
“jovens tigres”. A crise econômica que se seguiu lançou no desemprego muitos executivos
que, ao repensarem as suas carreiras, encontraram na consultoria organizacional um novo
palco onde aplicar o seu conhecimento. A constatação da falta de preparo de muitos
líderes empresariais criou um mercado apetecível para que muitos destes executivos
tornados consultores, focassem a sua atividade no coaching dos seus pares. Tratava-se
afinal de uma área profissional que conheciam e em que havia enormes necessidades de
desenvolvimento de competências de liderança e gestão. E desse modo, a atividade de
coaching começou a ganhar expressão e dimensão, alavancada por consultores,
managers e executivos de empresa reconvertidos em coaches.
Nos anos 90 do século passado, o coaching conhece um assinalável desenvolvimento nos
EUA, gerador de sinergias para os demais países de língua inglesa e, progressivamente,
para o resto do mundo. A procura crescente de serviços de coaching facilitou o predomínio
de programas de formação com uma vertente comercial preponderante, com fraco
enquadramento teórico das técnicas e ferramentas utilizadas. Um pouco à semelhança do
que aconteceu nos anos 60 e 70 com o Movimento do Potencial Humano, um melting pot
ontológico, demasiado aberto, carecendo de rigor e enquadramento científico (PALMER;

16
WHYBROW, 2010). Este movimento expansionista do coaching contribuiu para o tornar
mainstream não sem os problemas associados à falta de regulação e credenciação da
atividade (PALMER; WHYBROW, 2010). Em 1995, é criada a ICF – International Coach
Federation, que vem a tornar-se uma das organizações de referência mundial, com mais
de 18.000 membros em todo o mundo, intervindo em diferentes domínios de aplicação
desde o executivo ao life coaching.
Surge então a necessidade de contínuo desenvolvimento dos profissionais, reforçada por
um ambiente volátil, imprevisível, complexo e ambíguo, do contexto e do espaço
organizacional, constitui-se uma das maiores preocupações do board das organizações. O
desafio organizacional e dos próprios executivos é buscar alternativas de desenvolvimento
individual com respostas assertivas e eficazes. Estas necessidades de desenvolvimento
adicionais a formação profissional tradicional demandou novas abordagens e alternativas
de desenvolvimento atendendo a velocidade do mundo dos negócios.
O ensino no âmbito organizacional que antes era focado em treinamento, desenvolvimento
de habilidades sempre em ações coletivas deu lugar a uma abordagem de educação e
aprendizagem conectadas a estratégia do negócio, valores, missão, propósito e aumento
da competitividade. As áreas de recursos humanos e lideranças estratégicas foram
obrigadas a se adaptar a este novo contexto e se reinventar nos seus modelos de gestão,
buscando um novo formato para o desenvolvimento de pessoas dentro das organizações.
As dificuldades dos executivos de aprenderem mais rápido sobre o negócio e sobre as
relações internas e externas exigiu novos modelos e ferramentas de desenvolvimento das
competências técnicas, comportamentais e de gestão.

17
Diante deste cenário, ferramentas como executive coaching, couselling e mentoring
começaram a ganhar força. Com o objetivo de acelerar este desenvolvimento,
principalmente do corpo gerencial das grandes organizações. Contudo, ainda assim, o
contratante, frequentemente a área de recursos humanos ou os próprios gestores, não
possuem conhecimento sobre o propósito, método, desenvolvimento e resultados, sendo
indispensável o entendimento das organizações sobre o resultado final de cada uma das
ferramentas e o papel do coach, coachee e gestor deste processo.
O coaching de executivos está se tornando lugar comum no desenvolvimento de lideranças
e como ferramenta de transição em âmbito internacional. É visto como medida viável na
retenção de talentos de alto nível.
Blanchard (2011) mostra que pesquisas realizadas em empresas do mundo inteiro
apontam para uma escassez de lideranças. Há necessidade de líderes em setores e áreas
funcionais de todas as indústrias, e em todos os níveis das organizações. O
desenvolvimento de novos líderes tem concentrado as atenções de executivos e gestores.
Cada vez mais, o coaching é reconhecido como uma das principais ferramentas para o
desenvolvimento eficaz de futuros líderes.
Um estudo de 2008 da American Management Association (AMA) comprovou que o
coaching está associado ao desempenho de qualidade nas organizações e, ainda assim, é
utilizado por apenas metade das empresas. O coaching continua a conquistar adeptos e
apoios, tratando-se de um campo que oferece consideráveis oportunidades de crescimento
profissional. A AMA concluiu o estudo proclamando: “Esperamos que o coaching se
transforme em uma das chaves para o desenvolvimento e retenção de talentos no futuro, e

18
pensamos que empresas que o utilizarem da maneira adequada tendem a conquistar
significativa vantagem competitiva no mercado global” .
Os países que mais contratam os serviços de executive coaching no mundo são os
Estados Unidos, Reino Unido, Canadá, Austrália; vale a pena ressaltar que este serviço
está crescendo significativamente no Brasil, México e África do Sul.
A utilização desta metodologia nos Estados Unidos cresceu 45% nos últimos anos (REIS,
2000). Estes dados mostram que as empresas estão utilizando estratégias de
desenvolvimento que procuram gerar aprendizagem e desenvolvimento profissional no
próprio local onde ocorrem as interações de trabalho, mesmo que se utilize um especialista
externo, garantindo a privacidade e apoio ativo.
Como dito anteriormente, um fenômeno global (transformação) está acontecendo no
ambiente organizacional e nas lideranças nas últimas décadas. De um lado, o aumento da
competitividade e a grande pressão por resultados, de outro, uma disputa acirrada por
talentos e falta de profissionais qualificados para preencher as vagas estratégicas nas
companhias. A outra grande preocupação é com o planejamento sucessório para a
sustentabilidade do negócio no médio e longo prazos e em contrapartida os profissionais
na busca incessante pelo equilíbrio entre a vida pessoal e profissional. Neste cenário o
coaching executivo é visto como um conjunto de atividades baseadas em relacionamentos,
envolvendo várias partes, o cliente, o coach e a organização. A meta é aumentar as
capacidades do executivo* e sua habilidade em ajudar a organização a alcançar metas de
curto e longo prazos.

19
Tendências recentes mostram que, nos últimos cinco anos, tem-se visto o campo do
coaching se tornando imensamente interessado em estabelecer credenciais e padrões.
Nos últimos dez anos, os consumidores ficaram mais bem informados, os acordos de
coaching aconteceram de forma mais estruturada, e o processo passou a ser mais bem
gerenciado.
Hoje em dia, geralmente o coaching vem amarrado aos programas de desenvolvimento de
liderança e é apresentado como um elemento-chave nos processos de transição de
liderança. O campo está amadurecendo como profissão, e padrões estão começando a
ganhar corpo. Programas acadêmicos independentes estão se tornando lugar comum nas
escolas de graduação em todo o mundo, e as pessoas que atuam na área se apresentam,
e às suas especialidades, como parte de uma profissão com demandas singulares.
Goldsmith (2003) define o executive coaching como ferramenta estratégica para
executivos. Para engajar e motivar, o coaching deve ser individualmente adaptado às
necessidades e aspirações de cada pessoa em particular. Para apresentar resultados de
negócio, a abordagem também deve ser organizacionalmente adaptada à estratégia, visão
e valores da organização. A inclusão de fatores de negócio – bem como de fatores
individuais – é o segredo para obterem resultados de negócio.
O Coaching Estratégico para Executivos (CEE) se destina a alinhar o
desenvolvimento de cada executivo com os desafios do negócio no
contexto total da organização. Consegue-se isso através de um
processo contínuo de aprendizado, durante o qual os executivos
recebem as ferramentas para o aprendizado que aprimorarão sua
capacidade de conseguir resultados de negócios duradouros. Além

20
disso, o CEE garante que os executivos desenvolverão sua
capacidade de liderança para fornecer os resultados de negócio que a
organização deseja. Para facilitar isso, uma parte integrante do
trabalho do coach é ajudar o executivo a introduzir o feedback,
planejamento de ação, aprendizado ativo e acompanhamento em sua
vida normal de trabalho (GOLDSMITH, 2003, p. 67)
O´Neill (2001, p. 23) refere-se a executivos os líderes situados no topo ou nos níveis mais
superiores das organizações – CEOs, vice-presidentes, gerentes industriais e diretores
executivos das organizações.
O coaching de executivos é o processo por meio do qual a capacidade
e a eficiência dos líderes são incrementadas, visando a consecução
de três áreas: desenvolver relacionamentos, facilitar interações e gerar
resultados.
Blanchard (2011) define executive coaching como a condição para oferecer orientação e
apoio necessários quando em alguma organização se instala o desalento, seja porque uma
meta se mostra muito mais complicada do que o previsto, seja porque surgiram
circunstâncias que causaram uma mudança de atitude.
Coaching é um processo deliberado que utiliza conversações focadas
para criar um entorno que resulte em crescimento individual, ação com
objetivos claros e desenvolvimento sustentado. Segundo o autor, o
coaching tem 5 aplicações: Coaching de desempenho é usado
quando há indivíduos necessitados de ajuda para fazer com que seus
desempenhos voltem a padrões aceitáveis. Coaching de

21
desenvolvimento é usado quando indivíduos de alto desempenho
estão prontos para um aumento de responsabilidades em suas
posições. Coaching de carreira é empregado quando os indivíduos
estão prontos para planejar seus movimentos seguintes nas
respectivas carreiras. Coaching de apoio à aprendizagem ocorre
quando gerentes ou colaboradores diretos precisam de apoio,
incentivo e responsabilidade para a manutenção de treinamentos
recentes e para transformar insights em ações. Criar uma cultura de
coaching interno é o que ocorre quando os líderes reconhecem o
valor do coaching e fazem uso dele para desenvolver os membros da
organização (BLANCHARD, 2011, p.142)
Whitmore (2006) afirma que a essência do coaching é liberar o potencial de uma pessoa
para maximizar seu desempenho e ajudá-la a aprender em vez de ensiná-la. A evolução
do conceito levou à utilização do coaching como forma de desenvolvimento dos executivos.
Em termos de definição, pode-se entender o coaching de executivos como:
O Concise Oxford Dictionary define o verbo coach como “ensinar, treinar, dar dicas a,
preparar” (WHITMORE, 2006, p. 1). O coaching diz respeito ao modo como essas coisas
são feitas e ao que é feito. Apresenta resultado em larga escala devido à relação de apoio
entre o coach e a pessoa a quem orienta, e ao meio e estilo de comunicação usados.
Para Jonh Whitmore (2006, p. 1) “coaching não é uma simples técnica a ser transmitida e
aplicada rigidamente em determinadas circunstâncias prescritas. É um modo de gerenciar,
de lidar com pessoas, de pensar e de ser”.

22
Para John Whitmore (2006, p. 14), “coaching é uma maneira gentil de fazer crescer a
consciência dos desequilíbrios existentes e de ajudar quem está sendo orientado a
encontrar um caminho que beneficie seu trabalho e sua liberdade de ação”.
É um processo que ajuda a pessoa a mudar, da maneira que ela quer, e a caminhar na
direção que ela quer ir. Isso envolverá a criação de uma visão de futuro ou um ideal a se
aspirar, em oposição à batalha que se trava pela sobrevivência ao se evitar problemas. É
um comportamento gerencial oposto ao do comando e controle. A aplicação mais
importante do coaching é dar oportunidade para que se expresse o potencial de
desempenho das pessoas. A indicação do coaching é para preparar as equipes para o alto
desempenho em tempos de expectativas altas e mudanças constantes. O bom coaching é
uma habilidade, uma arte e uma técnica.
Para Chiavenato (2002, p. 63), “o coaching não é um processo novo. Já foi utilizado como
processo pedagógico de ensinar as pessoas a pensar e a refletir para buscar o
conhecimento no fundo de si mesmas. Sócrates foi o seu criador. A fonte inspiradora.”
Na antiguidade, o filósofo grego Sócrates (470 a.C. – 399 a.C.)
costumava reunir todos os dias os seus discípulos na Ágora, o antigo
mercado de Atenas, para discutir assuntos existenciais e filosóficos.
Sócrates nunca escreveu uma linha sequer. Após sua morte, seus
pensamentos foram reunidos por Platão (429 a.C., – 347 a.C.) um dos
seus discípulos em seus famosos diálogos. O método socrático
consistia em propor temas, investigar ideias com perguntas, ouvir o
que os discípulos tinham a dizer, ensinar e, principalmente, aprender.
Abrir suas mentes e buscar o aprendizado dentro de si mesmos. O
tempo de estar com os discípulos era sagrado para ele. O exercício de

23
aprendizado era diário, constante, sem datas, horários e agendas para
cumprir. Depois de 2500 anos, seu método de trabalho – a maestria -
está se transformando em uma das mais importantes ferramentas dos
executivos de RH. Na moderna versão corporativa, a técnica socrática
ganhou um rótulo diferente: o coaching. Quem diria! Depois de 2500
anos, o filósofo e educador Sócrates é o grande inspirador do
coaching (CHIAVENATO, 2002, p. 63).
Bloch (2012, p. 18), por sua vez, em sua definição sobre coaching aponta ligação direta
com proposta de desenvolvimento (necessidades individuais) com desempenho
empresarial.
Coaching executivo é um processo individualizado de suporte a
lideranças, conduzido por um consultor especializado, visando seu
desenvolvimento pessoal e profissional, como melhoria de
performance, aprimoramento e ganho de competências, referencial
para decisões de mudança de carreia e preparação para abertura de
novos ciclos (BLOCH, 2012, p. 18).
Eric Parsloe, em seu livro Coaching, Mentoring and Assessing apresenta uma tênue
distinção ao sugerir que:
[...] coahing diz respeito, diretamente, à melhoria imediata da
performance e do desenvolvimento das habilidades como uma forma
de tutoria ou instrução. É sempre remoto e refere-se à aquisição, em
um prazo mais longo, de habilidades em uma carreira em
desenvolvimento como uma forma de aconselhamento e consultoria.”
(WHITMORE, 2006, p. 7).

24
O quadro seguinte sintetiza as propostas para a prática de coaching segundo diferentes
pesquisadores:
Maynard
(2006)
Blanco
(2006)
Carter
(2001)
Dingman
(2004)
Pryor
(1994)
Sztucinski
(2001)
Ting e Scisco
(2006)
QUADRO 5 - Propostas para a prática do coaching
O coaching caracteriza-se como um processo de interação colaborativa voltado à promoção e ao estímulo
de prendizagem; o objetivo não é ensinar, mas sim auxiliar o outro a aprender.
Coaching é uma abordagem sistemática de melhoria do coachee por meio de questionamento e de
orientação com foco em mudanças incrementais nos resultados atuais, orientada a uma meta previamente
definida.
Birch
(2002)
Coaching é um relacionamento de apoio entre um executivo com autoridade e responsabilidades gerenciais
em uma organização. O coach que faz uso de um processo definido que facilitaria a obtenção do executivo
de um conjunto de objetivos mutuamente acordados para incremento dos resultados pessoais e
organizacionais
Coaching é um processo interativo designado a ajudar indivíduos a se desenvolver rapidamente. Usualmente
relacionado à atividade profissional com foco no melhor do desempenho ou comportamento. É um processo
de aprendizado pessoal orientado por metas e elaborado para executivos. O coach oferece feedback e
objetividade dificilmente obtidos no cotidiano da dinâmica organizacional.
Um processo no qual o coach e seu cliente trabalham juntos na definição de uma meta de desenvolvimento,
pessoal e profissional, estabelecendo metas concretas que melhorem o comportamento em prazo definido,
por meio de questões abertas e feedback privado em que são expostas as vulnerabilidades pessoais ou de
auto-estima.
A atividade do coach, mas do que um superior, é a de um facilitador de processos, provendo suporte e
encorajamento. Em geral, coaching é um processo de orientação prática que promove desenvolvimento
pessoal e profissional por meio de mudanças autopromovidas, diferenciando-se da terapia por sua
orientação a uma população não-clínica ( que busca uma melhoria imediata no seu bem estar ou cura em
situações que exijam intervenção terapêutica
Coaching é um relacionamento de ajuda formado entre um executivo e um profissional (coach) externo. O
propósito do relacionamento é facilitar o desejo do executivo (coachee) de atingir suas metas relacionadas
com desenvolvimento profissional e, essencialmente, com o resultado da organização.
O coach ajuda na melhor compreensão dos líderes sobre si mesmos, de tal modo que eles possam
explicitar seus pontos fortes e usá-los de forma mais efetiva e intencional, desenvolvendo as necessidades
identificadas e do potencial ainda não testado. Muito to trabalho do coach envolve ajudar os gestores a
adquirir clareza sobre as próprias motivações, aspirações e compromisso com a mudança.
FONTE:
adaptado
de
Grant
(2003a),
Maynard
(2006),
Blanco
(2006)
e
Sztucinsky
(2001)

25
Os motivos pela utilização desta metodologia foram vários, mas o principal deles é que o
coaching contribui para o desenvolvimento das competências técnicas, comportamentais e
de gestão, adaptação aos processos de change management e transformation (MILARÉ
2004). Kampa-Kokesch e Anderson (2001) discutem sobre o coaching executivos como
originário do mundo dos negócios, no final da década de 1980. Judge e Cowel (1997)
discorrem sobre o coaching de executivos por volta dos anos 1990, embora em ambos
artigos se mencione haver evidências de que tenha surgido anteriormente. Harris (1999)
menciona três fases na história do desenvolvimento do coaching de executivos. A primeira
se situaria entre os anos de 1950 e 1979, quando alguns profissionais usaram uma mistura
de desenvolvimento organizacional e técnicas psicológicas em workshops com executivos;
a segunda compreenderia o período de 1980 a 1994, quando ocorreu um aumento do
profissionalismo e o início de serviços padronizados (entretanto, uma padronização
completa ainda não aconteceu e talvez nem seja desejável, já que cada caso é um caso e
a dinâmica das instituições varie muito); e a terceira fase iria de 1995 até o presente,
quando há um aumento de publicações e o estabelecimento de uma organização
profissional para coaching, a Professional and Personal Coaches Association, mais
recentemente denominada International Coaching Federation (ICF), associação
profissional mundial, sem fins lucrativos, de coaches pessoal e de negócios que tem
contribuído para a estruturação do campo mediante a organização de congressos e
encontros internacionais e publicações específicas da área.
Problema de pesquisa
A presente pesquisa propõe-se ao estudo de programas de coaching contratados pelas
organizações, designados aos executivos em posições de alta liderança atendidos por
coaches externos.

26
Qual a percepção dos três agentes em relação ao programa de coaching contratado pela
organização? O que auxilia e o que atrapalha o processo de coaching dentro da
organização de acordo com os agentes envolvidos?
Questões de pesquisa
As questões de pesquisa permearão a problemática e a investigação dos fatores
facilitadores e dificultadores do processo de coaching, procurando identificar se há
alinhamento entre as percepções dos agentes envolvidos (coach, coachee e gestor).
Objetivos
Investigar quais são os fatores facilitadores e dificultadores do processo de coaching na
visão dos três agentes envolvidos no contexto organizacional (organização contratante,
coachee e coach).
Objetivos específicos
• Identificar quais são os desafios deste processo;
• Explorar, os papéis e responsabilidades dos agentes envolvidos nesta estratégia de
desenvolvimento;
• Explorar os detratores do processo de coaching.

27
2 REFERENCIAL TEÓRICO
A mudança se tornou uma constante no contexto organizacional e exige das empresas e
dos executivos constantes atualizações técnicas e de gestão com o objetivo de aprimorar a
eficácia das decisões e relações buscando aceleração dos seus resultados. Diante deste
cenário, inovação e agilidade se tornam o novo paradigma das organizações, esperam-se
consequentemente transformações profundas em sua forma de pensar. Neste contexto,
nasce o conceito das organizações que aprendem, conforme apontado por Senge (1999).
O autor defende um modelo centrado na constante aprendizagem como resposta às
mudanças que cercam as organizações.
Para Senge (1999) o aprendizado é apresentado como fator crítico de sucesso. Assim, as
pessoas, antes vistas como força de trabalho, tornam-se fonte de inteligência e de
alavancagem do aprendizado. O sucesso das organizações passa pela capacidade das
pessoas não só de lidar com incertezas, mas também de liderar transformações e gerar
oportunidades para a organização.
De maneira geral, o cenário contemporâneo força as organizações serem resilientes, ágeis
e inovadoras. Esta forma de atuar faz com que as pessoas sejam mais adaptáveis,
flexíveis e tenham mais envergadura para atuar diante deste cenário turbulento, ambíguo,
complexo e imprevisível.
Toffler (1992) sugere que a sociedade moderna passou ao longo de sua história por três
grandes ondas. A primeira corresponde à Sociedade Agrícola, em uma época em que a
riqueza era proveniente do cultivo, estando o enfoque na terra e nos grandes latifúndios e

28
propriedades. Já a segunda onda corresponde à Sociedade Industrial, em que há migração
da sociedade rural para os centros urbanos em expansão, o capital tem giro através da
manufatura e o alvo são os processos industriais e a formação de grandes parques
industriais. A terceira onda corresponde à atualidade, em que se encontra a Sociedade da
Informação.
A velocidade e o acesso a informação é a grande marca da era da informação, que se
torna mais acessível, ao menos potencialmente para todos. A vantagem competitiva passa
a ser conhecimento que se pode gerar por meio da informação. Pode-se também chamar
este período de “era de descontinuidade”, caracterizada pela inconstância, ou seja, nada é
estático, tudo é descontinuado em função do volume de mudanças (DRUCKER, 1995).
Portanto, o gestor necessita gerar comprometimento com resultados, estar atento a novas
tecnologias sabendo como implementá-las além de buscar novos mercados, clientes e
fornecedores. Deve saber treinar e desenvolver pessoas, valorizando e adequando-se às
necessidades da empresa. O gestor, antes de tudo, tem que possuir as próprias
competências e saber mobilizá-las.
Segundo Brandão e Guimarães (1999, p. 27) os líderes, condutores de equipes, ocupam
uma posição especial no cenário das mudanças, pois é através de sua coordenação,
gestão, e liderança que irão exercer influência sobre as pessoas. A clareza de propósitos e
a capacidade que possuem de conectar as pessoas da organização em função de tais
propósitos, significam muito para a mobilização das forças necessárias às mudanças.
Conforme Bergamini (1997, p. 340): “o líder, dotado de sensibilidade interpessoal, procura
descobrir as verdadeiras necessidades dos seguidores para ser o elemento facilitador que
permite a chegada aos objetivos motivacionais deles”.

29
Constantemente os funcionários precisam de auxílio para atender as exigências de sua
posição. Neste momento é que um gestor, no papel do líder, também pode exercer outro
papel: o de coach.
Do modelo tradicional, focado em produtividade e eficiência, ao modelo de gestão
moderno, focado nas pessoas atendendo às necessidades de desenvolvimento individual
centrado em entregas atreladas aos planos de negócios arrojados, competitivos e
sustentáveis. Da melhora do processo produtivo à demanda do capital humano, capaz de
se reinventar e criar de acordo com a necessidade do negócio.
A gestão de pessoas pelas organizações passa por grandes transformações em todo o
mundo. Essas transformações vêm sendo motivadas pelo surgimento de um novo contrato
psicológico entre pessoas e organização. Esse contrato advém da competitividade do
mercado onde as organizações para sobreviverem e se manterem competitivas no
mercado acirrado necessitam de uma plataforma de desenvolvimento sustentável. Este
desenvolvimento está intimamente ligado com as necessidades da organização e a
capacidade de contribuição dos profissionais. As organizações vivem um momento
complexo hoje em dia pois mesmo diante de reajustes salariais, promoções, aumentando o
nível de complexidade, participação de treinamentos técnicos, comportamentais e de
gestão no Brasil e muitas vezes na matriz os profissionais não percebem o tal investimento
conectado com a estratégia da organização, fazendo com que as pessoas ainda assim
fiquem insatisfeitas e muitas vezes interrompam sua trajetória na empresa pois o nível de
cobrança está cada vez mais presente, onde é demandado que o profissional faça a sua
contribuição normalmente acima da media, além de ter a necessidade constante de criar
soluções concretas e objetivas para resultados sustentáveis no longo prazo.

30
Dutra (2010) afirma que o novo contrato psicológico está sendo impactado, também, por
alterações em relação às expectativas das pessoas em relação à organização.
Normalmente o profissional está atrelando este ambiente competitivo e muitas vezes
agressivo com a necessidade constante de desenvolvimento, uma relação de troca para
que fique motivado no longo prazo. Profissionais esperam das empresas grande
investimento no seu desenvolvimento parte dele investimento próprio, mas a maior porção
investimento da companhia. Este fato está bastante atrelado aos valores da organização e
da pessoa. Sinais importantes: percebeu-se no final na década de 90 quando os
profissionais começaram a dar mais importância ao seu desenvolvimento ao invés de
reajustes salariais, foi quando começaram a aparecer um número enorme de cursos de
pós-graduação no Brasil.
No Brasil, a postura dos profissionais em relação ao seu desenvolvimento vem sofrendo
grandes transformações nos últimos 20 anos. Enquanto no final da década de 90 os
profissionais investiam no seu desenvolvimento com a participação das companhias, a
partir do ano 2000 os profissionais perceberam que viverão por mais tempo. Esta
longevidade trouxe novas formas de pensar na própria atuação dentro das empresas:
manter-se útil, independência financeira e manter a qualidade de vida. Isso trouxe uma
condição para as empresas de que as carreiras são mais curtas e, por conseguinte, os
ciclos profissionais em tempos mais curtos com necessidade de várias carreiras durante a
vida e uma preparação para estas carreiras seja dentro da empresa ou fora dela.
Neste contexto, grandes transformações organizacionais ocorreram principalmente quando
se fala em retenção, gerenciamento de performance, plano de desenvolvimento individual
– PDI o executivo assim, passa a ser reconhecido pelo valor agregado para a organização,

31
não só sob o aspecto tangível, mas também pelo intangível como capital intelectual
(ALBUQUERQUE, 2002). Notou-se que o executivo através das suas ações e decisões
consegue influenciar e impactar os resultados da organização, desta forma, as
organizações perceberam que necessitavam de uma nova proposta de desenvolvimento
diferente das propostas tradicionais ou até mesmo das mais recentes como mentoring and
counseling.
Novas propostas e praticas de desenvolvimento começaram a surgir no mercado bastante
atreladas à necessidade do negócio e cresce a adesão a projetos de treinamento para
desenvolver nas pessoas competências críticas ao negócio e também acelerar propostas
de desenvolvimento dentro das organizações. Por isso o portfólio de desenvolvimento está
cada vez mais ousado para que a liderança consiga atender à estratégica do negócio e à
obtenção do resultado no curto prazo, sendo assim o foco muitas vezes está pautado em
pilares estratégicos, como, por exemplo, na cultura organizacional, em competências de
negócios, na competência de gestão de pessoas e nas competências técnicas.
Vale ressaltar que os conceitos de treinamento dentro das empresas mais competitivas
também tiveram que se reestruturar não somente na diversidade mas precisaram fazer um
movimento de treinamento e desenvolvimento tradicional para um conceito de educação e
aprendizagem, onde o foco está direcionado para a estratégia do negócio e aumento da
competitividade.
Por este motivo, os planos de educação e aprendizagem passam normalmente por
prioridades dentro das organizações mais muito alinhadas com a estratégia organizacional,
ou seja, dentro destas propostas estão desenhados workshops, assessment, idioma inglês,
pós-graduação, MBA, treinamentos específicos, comportamentais e técnicos, além das

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ferramentas de gestão como e-HR, pesquisa de clima e engajamento. As ferramentas
também estão em outro patamar para facilitar o processo de aprendizagem, como: e-
learning, ferramenta de Plano de Desenvolvimento Individual (PDI), encontros presenciais,
feedback, ferramentas de gestão e on-the-job training.
Um dos aspectos foi que quando as organizações oferecem uma gama de oportunidades
de desenvolvimento para atender às mudanças no ambiente de negócios, uma das
alternativas para facilitar o desenvolvimento dos executivos são os programas de
desenvolvimento profissional, por meio de atividades como o coaching, mentoring e
counselling.
Os termos mentoring, coaching e counselling no mercado mundial, inclusive no Brasil,
crescem a cada dia e muitas vezes o mercado não sabe distinguir a diferença entre uma
ferramenta e outra, até porque sócios-diretores de consultorias que oferecem estes
serviços dentro das organizações tratam o tema como sinônimos ou como termos
intercambiáveis. Este problema também não é algo diferente na literatura onde se observa
muitos livros, cursos e autores nesta mesma corrente, muitas vezes para não perder a
oportunidade para oferecer uma oferta para o grande público que são as empresas
multinacionais e até para profissionais autônomos que não é o foco desta dissertação.
Alguns autores denominaram um agrupamento de diferentes práticas sob a mesma
denominação, adotadas pelas grandes organizações como alternativas de
desenvolvimento executivo dentre referidos pelos autores como “programa de
desenvolvimento profissional” (KRAM, 1980; HIGGINS; KRAM; ISABELLA, 1985;
HUDSON, 1999; DOTLICH; CAIRO, 1999; WHITWORTH et al., 1998; HUNT;
WEINTRAUB, 2004). Segundo os autores, as práticas são compostas por atividades,

33
dentre elas: developmental mentoring (KRAM, 1980; HIGGINS; KRAM, 2001),
developmental counseling (TOBIAS, 1996; BERGLAS, 2002) e developmental coaching
(HUNT; WEINTRAUB, 2004).
As práticas são caracterizadas de acordo com o seu propósito, pelo desenvolvimento do
programa e resultados esperados. O counseling é uma prática utilizada para um plano de
desenvolvimento, carreira ou tomada de decisão que envolve uma reflexão sobre questões
pessoais e profissionais, sempre com foco no indivíduo. O mentoring está centrado na
orientação entre o mentor e mentee (protegido ou protégé: denominações similares para o
mentee), e o foco está na transferência de conhecimento entre estes autores no longo
prazo. O executive coaching, por sua vez, busca desenvolvimento de competências sejam
elas técnicas, comportamentais e de gestão dentro de um contexto corporativo, recurso
baseado no curto prazo.
É notável a crescente busca das práticas acima citadas pelas organizações multinacionais
em todo mundo, principalmente no Brasil, mas ainda existe um grande questionamento
sobre os benefícios tanto para o business quanto para o próprio executivo. Atualmente as
corporações estão contratando cada vez mais estes serviços por profissionais autônomos
que utilizam sua própria metodologia que muitas vezes se confunde com os programas de
desenvolvimento interno ou até mesmo com as práticas do mentoring e counseling muitas
vezes desenvolvidos pela área de Center of Expertise – CoE das organizações.
Diante do que foi apresentado até o momento sobre mentoring, coaching e counseling faz-
se necessário um maior esclarecimento dos conceitos já que estas ações fazem parte do
book de desenvolvimento dos executivos dentro das organizações. Oportunidade também
para se diferenciar as propostas na visão de autores sobre esta aplicação.

34
A seguir, apresento as diferentes abordagens sobre coaching, e suas questões dentro do
contexto organizacional e uma apresentação sobre os conceitos de mentoring e
counseling. A posteriori com maior profundidade uma reflexão sobre o executive coaching
desde origem, desenvolvimento e sua aplicação nas organizações.
2.1 Problemática conceitual: coaching, mentoring e counseling
De acordo com Bloch (2012), Mendes (2012) e Visconte (2012), as atividades de coaching,
mentoring e counseling são atividades com propósitos diversos. De maneira geral, estas
abordagens visam estimular o desenvolvimento de competências para suas funções dentro
das organizações. Coaches, no seu melhor, são não somente agentes de mudança – eles
são mestres das mudanças (Hudson, 1999, p.16.)
Hudson (1999, p. 144-146) defende que o coach exerce uma atividade diferente da do
psicoterapeuta, pois não promove atividades em grupo ou sessões a longo prazo, mas sua
atenção é dirigida ao coachee com o objetivo de desenvolver competências sejam elas
técnicas, comportamentais ou de gestão, com data para início e fim das atividades. Hudson
(1999) afirma que as atividades de coaching podem extrapolar o campo profissional,
podendo ser trabalhado questões familiares e sociais, conforme quadro abaixo:

35
Segundo Hudson (1999, apud FERREIRA, 2008), “um coach pode ajudar seus clientes a
obter ao melhor resultado possível em determinado contexto, ajudar o cliente a
compreender suas opções e sentir-se capaz de perseguir um novo grupo de metas”,
atuando no que denominou (quadro acima) “cinco principais áreas (pessoal, casal, família,
amigos, comunidade e trabalho)”.
AREAS
DE
COACHING ALTERNATIVAS

Aprender
a
cuidar
de
si
e
dos
outros:
Pertences
pessoais,
saúde
e
bem-‐estar
Limites
pessoais
e
amizade
Tempo
para
si,
espiritualidade
e
alimentação
Finanças
pessoais
e
atividade
fisica
Encorajar
o
cuidado
recíproco,
a
diversão
e
a
intimidade
com
os
significados
do
outro:

Dedicar
momentos
regulares
para
conversar
e
tocar-‐se
Partilhar
atividades,
responsabilidades
e
divertir-‐se
em
casa
Respeitar
e
reconhecer
mutuamente
a
importância
do
trabalho
do
outro
Apreciar
amizade
e
comprometimento
mútuos
Dividir
projetos
e
atividades
externas
ao
lar
Achar
tempo
para
intimidade
e
sexo
Apreciar
atividades
recreativas
e
de
descontração
(e.g.,
aventura,
viagem,
assistir
à
TV
e
ir
ao
cinema)
Coaching
-‐
uma
atividade
familiar:

Parental:
Tornar-‐se
um
pai/mãe,
aprender
sobre
as
habilidades
de
pai
e
mâe:
como
avós:
formas
de
gerir
o
núcleo

familiar
a
fim
de
fornecer
elos
Extensão
da
família:
estender
as
relações
de
amizade
e
dividir
a
responsabilidade
com
as
crianças,
com
os
pais
e

com
outros,
gerenciando
as
despesas,
as
refeições
e
outras
atividades
atinentes
Amizades
adultas:
encontrar
maneiras
para
ampliar,
manter
e
terminar
amizades
Como
avaliar
as
conexões
sociais
do
cliente:
Participar
das
organizações
comunitárias
e
voluntariar-‐se
nas
atividades
comunitárias
Fazer
parte
de
associações
de
classe
Comprometer-‐se
com
a
vizinhança
Participar
de
instituições
religiosas
e
de
redes
de
contato,
incluindo
as
redes
virtuais

Participar
de
movimentos
por
causas
sociais
Apreciar
atividades
e
funções
em
grupos
de
apoio
a
causas
sociais
e
ambientais
Coaching
no
ambiente
de
trabalho:

Cultura
organizacional:
promover
um
bom
clima
organizacional
ou
reduzir
tensões
e
resistências
à
introdução
de

uma
nova
cultura
Liderança:
inclui
coaching
para
alto
desempenho:
desenvolvimento
de
habilidades
técnicas,
de
gestão
de

conflitos,
de
planos
sucessórios,
dentre
outros
Alto
desempenho:
atuar
como
orientador
e
facilitador
na
criação
e
no
desenvolvimento
de
indivíduos
e
de
times

de
alto
desempeho
Aprendizado
organizacional:
estimular
a
introdução
do
aprendizado
contínuo
é
uma
atividade
do
coach,
que

deverá
fazer
uso
de
diferentes
instrumentos
(e.g.:
formação
tradicional
em
cursos
e
instituições
de
ensino,

tutoria,
mentoring,
grupos
de
autodesenvolvimento)
Carreira:
trabalhar
com
indivíduos
ou
organizações.
Nas
organizações,
fazer
uso
do
que
se
denomina
"five

coaching
roles"
(i.e.,
educar,
patrocinar,
desenvolver,
aconselhar
e
confrontar)
Alta
gerência:
treinar
equipes
de
alto
desempenho
e
estabelecer
plano
de
carreira,
planejamento
estratégico,

ética
e
moral,
resitência
Empreendedorismo:
identificar
e
preparar
aqueles
com
habilidades
empreendedoras

Desenvolvimento
organizacional:
trabalhar
a
missão
da
organização,
por
meio
do
estímulo
dos
executivos
à
visão

de
futuro
FONTE:
Desenvolvido
à
partir
de
Hudson
(1999,
p.
144-‐146)
Ambiente
Organizacional

QUADRO
1
-‐
Múltiplas
áreas
de
enfoque
do
coaching
Atenção
Pessoal
Casais
Família
e
Amigos
Comunidade

36
Coaching, mentoring e aconselhamento
Segundo Silva (2010), coaching, mentoring e aconselhamento podem ser considerados
como práticas de orientação profissional. Ferreira e Casado (2010) acrescentam que não
existe entre consultores e pesquisadores uma definição conceitual diferenciada entre essas
práticas, o que torna difícil visualizar as fronteiras existentes entre elas. Isso corrobora para
as definições de coaching apresentadas anteriormente, pois não foi possível encontrar uma
única explicação.
Silva (2010) explica que a origem do mentoring remonta à passagem histórica da Guerra
de Tróia na qual o então rei da Ítaca, Ulisses, delegou para o escravo de nome Mentor a
tarefa de cuidar de sua família, enquanto estivesse no fronte de trabalho. Esse escravo era
mestre e conselheiro de Telêmaco, filho de Ulisses. Assim, a palavra mentor designa
conselheiro, mestre, professor e homem sábio.
Segundo Silva (2010), o objetivo do mentoring é delegar autonomia para aquele que o
recebe, chamado mentorado. Nesse processo, é possível que ocorra troca de experiências
e de aprendizagens. No âmbito organizacional, o mentoring é caracterizado como um
apoio de um profissional mais experiente, responsável por compartilhar conhecimentos e
vivências, dentro de uma relação de companheirismo, com o objetivo de desenvolver o
mentorado. Esse apoio pode transcender as fronteiras dos muros organizacionais, fazendo
com que mentor mentorado também compartilhe experiências da vida pessoal.
Para Silva (2010), a diferença entre o mentoring e o coaching dá-se pelo fato do primeiro
estar calcado no compartilhamento de vivências, enquanto no segundo há um
comprometimento para atingir resultados. Nesse sentido, Clutterbuck (2008) explica que a

37
diferença entre mentoring e coaching reside nas seguintes perguntas: no caso do
mentoring, o que (ou quem) você quer se tornar? No caso do coaching, o que você deseja
se tornar?
Quanto à diferença entre aconselhamento e coaching, Silva (2010) explica que o termo
aconselhamento é oriundo da área médica e da psicologia. Contudo o autor baseia-se nas
ideias de Pinchot e Pinchot (2003) para explicar que o termo aconselhamento também vem
sendo utilizado no âmbito do meio organizacional. A prática do aconselhamento pode
apresentar abordagens como aconselhamento de carreira, voltado para o planejamento
estratégico de carreira, ou aconselhamento emocional, direcionado ao
autodesenvolvimento. Nessa abordagem, o processo deve ser conduzido por um
psicoterapeuta.
Diante disso, Silva (2010) aponta como singularidades do aconselhamento sua
proximidade a processos terapêuticos e o foco na busca pelo bem-estar do indivíduo,
sendo que, nessa busca, podem-se contemplar diversas dimensões da vida, não se
resumindo somente à dimensão profissional. Cabe destacar as explicações de Clutterbuck
(2008) sobre a diferença entre o aconselhamento e o coaching. O viés clínico característico
do aconselhamento permite que a prática seja aplicada em indivíduos que apresentem
alguma disfuncionalidade de ordem psicológica, como depressão. Algo que não acontece
no processo de coaching, o qual é aplicado somente em pessoas consideradas portadoras
de sanidade psicológica. Nesse ponto, o autor concorda com as orientações de Kets de
Vries (2005) mencionadas acima.
Assim sendo, é oportuno, dentro do presente estudo teórico, apresentar a opinião de
Whitmore (2008) sobre a diferença entre as três práticas. Esse autor é considerado uma

38
importante referência sobre a prática do coaching no âmbito organizacional e suas ideias
embasaram algumas das pesquisas citadas no presente trabalho, como Blanco, 2006;
Clutterbuck, 2008; Milare e Yoshida, 2009; Ferreira e Casado, 2010. O autor busca
compreender a diferença conceitual entre as três práticas de orientação profissional, porém
explica que, em sua experiência, aglutinou todas em uma única a qual chama de coaching,
pois seu foco de ação é a busca da melhoria do desempenho profissional do coachee. Por
isso, explica que há momentos do processo de coaching nos quais ocorrem o compartilhar
experiências (mentoring), bem como, em outros momentos, o coach pode propor
sugestões (aconselhamento). Nesse ponto, Whitmore (2008) explica que o foco do coach é
prover estímulos que auxiliem o coachee a despertar e expressar potenciais não
desenvolvidos. E, por vezes, recursos comuns às práticas de mentoring e aconselhamento
apresentam eficácia.
Essa explicação vem ao encontro das conclusões apresentadas por Silva (2010), para o
qual a diferença entre as três práticas é tênue, sendo possível encontrar pontos de
similaridades. Esse raciocínio é corroborado pelos resultados obtidos por Ferreira e
Casado (2010), pois participantes de programas de coaching no âmbito organizacional, em
termos de percepção individual, ao apresentar uma definição de coaching fizeram
descrições próximas da prática do aconselhamento. Diante disso, é possível verificar a
dificuldade encontrada na literatura para distinguir as três práticas. O que é possível
depreender diante do exposto é que, novamente, a questão da liderança emerge entre as
três práticas, por haver o ponto em comum de influenciar e conduzir de maneira não
imposta, dentro de uma perspectiva de desenvolvimento. O que permite visualizar o
aspecto da aprendizagem como um outro aspecto em comum. Isso posto, na próxima
seção seguem algumas sugestões para futuras pesquisas sobre coaching.

39
2.2. Princípios globais para o coaching executivo
Princípios globais para o coaching executivo são valores ou metas de inspiração que
guiam o processo de coaching. Estes princípios fornecem uma bússola que o coach, o
executivo, e outros membros da organização do executivo utilizarão para estabelecer,
manter ou corrigir seu curso de ação.
O coaching executivo é uma entre muitas abordagens ou tipos de intervenção que podem
ser usadas para promover o desenvolvimento organizacional e de liderança. A meta de se
desenvolver um líder individualmente deve sempre ser buscada dentro do objetivo maior
do sucesso organizacional. Uma vez que o coaching executivo deveria ser conduzido como
um dos componentes de um plano global para o desenvolvimento organizacional, ambos, o
executivo e o coach devem estar cientes dos objetivos.
Com frequência os componentes do processo de coaching executivo são atividades
individuais, discretas, dentro de uma iniciativa mais ampla de desenvolvimento
organizacional. Estes componentes incluem as necessidades de análise e planejamento do
pré-coaching, a contratação, a coleta de dados, o estabelecimento de metas, o coaching, o
medir e reportar resultados, e a transição para o desenvolvimento de longo prazo.
O coach deve ter experiência suficiente em dinâmicas organizacionais e gerenciamento de
negócios para conduzir tendo consciência e compreensão das questões sistêmicas.
Abordar o coaching executivo de uma perspectiva sistêmica requer que o coach reconheça
e leve em consideração as complexas dinâmicas organizacionais nas quais o executivo
atua. O coach assegura uma abordagem sistêmica através de uma percepção contínua do
impacto do processo de coaching sobre todos no sistema e vice-versa. Assim sendo, o

40
coach encoraja uma mudança de ponto de vista no executivo: de ver-se como separado
para o reconhecimento de sua interdependência em relação a outras pessoas e processos
na organização. Esta abordagem encoraja o respeito pela complexidade da vida
organizacional e a habilidade de penetrar além dessa complexidade até as estruturas
subjacentes.
O coaching a partir de uma perspectiva sistêmica ajuda o coach e o executivo a avaliarem
as necessidades de desenvolvimento. Pensando em termos do quadro geral e das
questões essenciais, os dois parceiros passam a compreender as estratégias de longo e
curto prazo, e como todas as partes da organização se combinam formando um todo. O
pensamento sistêmico também encoraja todos os parceiros a apreciarem o impacto da
mudança comportamental do executivo sobre outras facetas da organização.
Para Minor (2001) e Lages e O’Connor (2004), as atividades de coaching se diferenciam
de outras ferramentas de desenvolvimento como treinamento, counselling, consultorias e
mentoring, conforme (quadro 2). Desta forma, os autores afirmam que o treinamento e
ensino se assemelham ao coaching mesmo sendo diferentes, o foco da atividade está
voltado para o desenvolvimento de habilidades. O aluno, segundo os autores, aprende com
o professor enquanto o coachee aprende a partir da própria reflexão e experiência. Na
visão dos autores não há dúvidas que o investimento no coaching seria para profissionais-
chave em suas carreiras na organização.
Minor (2001) afirma que a proposta de aconselhamento e/ou counseling está direcionada
para executivos com disfunções no comportamento, ou seja, profissionais com problemas
pessoais que afetam o desempenho profissional. Já a consultoria está direcionada a

41
problemas do negócio, enquanto o mentoring é a ajuda de um profissional mais experiente
na orientação de profissionais no início de carreira.
Mesmo diante das diferenciações entre aconselhamento, counselling e coaching na
literatura de Minor (2001) e de Lages e O’Connor (2004), não existe um limite para que o
consultor externo diferencie entre uma atividade e outra, desta forma fica a critério do
consultor, empresa ou executivo definir junto do profissional a abordagem bem como a
metodologia a ser utilizada referente à atividade. Sendo assim, não é explicito se o
profissional contratado desempenhará o papel de coach, counselor, mentor ou consultor.
Não está na pauta dos autores citados se o consultor contratado deveria fazer um novo
contrato com o coachee, estabelecer novos objetivos e qual o seu novo papel caso
continue trabalhando com o coachee. Se isso acontecer não é garantido que o profissional
entregue o produto para o coachee, podendo haver um desalinhamento do contrato inicial
e do que será entregue de fato.

42
Com a eliminação de camadas hierárquicas nas organizações e maiores faixas de controle,
o papel do coach anteriormente desempenhado pelos gestores está cada vez mais
terceirizado. Hoje, esse é o jogo de consultoria mais quente e, infelizmente, muitas
organizações não estão obtendo o máximo pelo que investem e, em alguns casos, os
coaches causam mais danos do que benefícios.
Abordarei a seguir os três motivos mais comuns para os esforços do coaching darem
errados segundo (GOLDSMITH, 2003).
Categorias Mentoring Counseling Coaching
Estabilidade emocional
Objetiva novos conhecimentos, habilidades e valores
com resultados pessoais e profissionais
FONTE:
Desenvolvido
à
partir
de
Dingman
(2004,
p.
19).
Cliente é estável e busca um relacionamento de
aprendizagem
Prescritivo Colaborativa
Ascensão na carreira e desenvolvimento pessoal
Cliente é instável e potencialmente capaz de ferir outros e a
si mesmo
Cliente é estável e capaz de receber feedback e definir
metas
Transferir conhecimento em uma área de domínio
específico
Colaborativa e unidirecional
Dissecar e analisar problemas ou tratar antigos traumas
emocionais por meio de diagnóstico médico
Desenvolvimento de um plano de ação que, por meio de
sessões de coaching, alcance os resultados definidos
Foco no presente e no futuro
Presencial, correspondência, telefone ou e-mailInteração Presencial Presencial ou por telefone
Foco no passado e no presente Foco no presente e no futuro
Definido pelo mentee e o mentor - estrutura informal Flexível, orientada pelo terapeuta
Definida pelo coach e pelo executivo, os quais, em
conjunto, determinam as metas a serem alcançadas
Relação de superioridade hierárquica ou equivalente
(pares), sistemática e estruturada: um arquétipo do tipo
aprendiz
Longo prazo, sessões flexíveis
Processo reflexivo de análise das experiências pessoais
com intuito de reconciliação emocional e psicológica de
traumas e disfunções e aprendizado de novos
comportamentos
Processo no qual o coach facilita a tomada de
consciência das atitudes relativas à atividade
profissional
Longo prazo, sessões estruturadas Curto prazo, sessões estruturadas
Sem exigência de educação formal na atividade,
habilidades exclusivamente informais ou conhecimento
reconhecido
Conselheiro planeja e dirige o tratamento, intervenções
terapêuticas, estabelecimentos de metas e sua
manutenção
Coach proporciona uma oferta autêntica de
experiências enquanto assessorando o executivo na
conquista de suas metas
Formação em psicologia, com licença de atuação e
atendimento às normas legais e éticas da profissão
Sem exigências, muitas escolas oferecem certificação
e licença para programas de nove a vinte e quatro
meses
Desvelar processos inconscientes e disfuncionais Alcançar/atingir objetivos pessoais
Orientado no relacionamento Orientado a processos terapêuticos Autodesenvolvimento e orientado a resultados
Aconselhamento é um relacionamento face a face, com o
propósito de ajudar o cliente a aprender ou adquirir novas
aptidões, que lhe possibilitarão a ajustar-se nas situações
da vida. O foco é ajudar uma pessoa a encontrar seu
máximo de eficácia potencial e tornar-se plenamnte
funcional.
Coaching Executivo é uma relação de apoio entre um
executivo organizacional e o coach, o qual faz uso do
processo de seis componentes de coaching
combinados com três comportamentos do coach.
Assim, o coach facilita os objetivos conjuntamnte
identificados para a melhora de aspectos pessoais e
relativos à organização
QUADRO 3 - Comparativo entre mentoring, counseling e coaching
Restabelecer, retroagir disfunções antigas Pró-atividade, descoberta e crescimento
Foco
Intervenção
Abordagem
Estado clínico
Resultados
Educação
Relacionamento
Prazo
Agenda
Função
Definição
Propósito
Objetivos
Orientação
Mentores são indivíduos com experiência e
conhecimentos em uma área de especialidade que se
comprometem a construir o relacionamento com seu
mentee a fim de prover ascenção e suporte na carreira
Aconselhamento e apoio quando necessário
Partilhar conhecimento e experiências profissionais
Mentor partilha seus conhecimentos e experiências
próprias, nas quais é reconhecido como notável

43
Três fatores mais comuns para os esforços do coaching darem errado
Fator 1: Confusão, conluio e falta de clareza quanto ao cliente.
Da perspectiva do consultor: A recomendação é que o contrato seja realizado com a
pessoa que vai receber o coaching e não com o seu chefe, profissional de RH, comitê
administrativo ou outros.
Da perspectiva do cliente: É aconselhável investigar os motivos pelos quais a organização
quer que você tenha um coach e, se o coachee decidir ser aconselhado, ele deverá insistir
que o cliente seja o coachee e não o seu superior. Ser assertivo quanto ao seu status
como cliente. Se possível, o cliente deve escolher quem será o seu coach; caso contrário,
que ao menos ele tenha o poder de veto.
Acima de tudo, é recomendável que o coachee insista nos três Cs: clareza de que o
coachee seja o cliente e não a organização; confidencialidade quanto às informações (elas
são do coachee e não do RH e/ou do gestor/sponsor), que o coach não faça relatórios
sobre o progresso para o gestor/sponsor ou outros que o coachee não saiba ou endosse; e
controle sobre o processo: o coachee é único qualificado a decidir se o treinamento é útil
ou não.
De uma perspectiva conceitual, existe uma confusão, e (às vezes proposital), quanto à a
identidade do cliente e à a finalidade do coaching e esta é uma das razões para o fracasso
dos esforços. Se o chefe ou o sistema for o cliente, os consultores não estão
aconselhando, mas ajudando na avaliação de performance, facilitação da comunicação,
definição de papéis ou estabelecimento de objetivos. Todos os esforços legítimos de

44
consultoria, mas não são coaching. Os consultores que dizem ao aconselhado que ele é o
cliente mas que na verdade estão atendendo as necessidades e instrução do chefe, não só
são antiéticos como estão fadados a fracassar como coaches.
Fator 2: Soluções à procura de problemas – coaches fixados em um único modelo de
abordagem.
Da perspectiva do consultor, um aconselhamento de carreira eficaz envolve um
relacionamento de ajuda, baseado na empatia, uma abordagem sem julgamentos, de
exploração mútua e diagnóstico. A adesão dogmática a um único modelo ou processo
centrado no consultor não será benéfica para que ocorra um relacionamento autêntico de
coaching. Os esforços deveriam ser a culminação de uma grande dose de escuta,
exploração mútua e criação de confiança.
Da perspectiva do cliente, Noer (apud GOLDSMITH, 2003) enfatiza o cuidado quando um
coach tenha a intenção de vender um processo único ou a solução deles para o problema
do coachee. Um coach eficaz tem como características ser ouvinte interessado nas ideias
do coachee, na definição do que seria útil e nas suas esperanças, sonhos e aspirações. Os
coaches organizacionais não são especialistas em conteúdos e sim especialistas em
processos. Diferentemente dos aconselhamentos atléticos (gênero totalmente diferente do
aconselhamento de carreira nas organizações). Os executive coaches são contratados
para ajudar o coachee a crescer e a se desenvolver; contudo, o coachee define metas para
o crescimento e o desenvolvimento.
Já os treinadores esportivos são parte do sistema, seu resultado final é vencer; eles são
pagos pelo sistema e demitidos se não conseguirem o número necessário de vitórias. Os

45
coaches organizacionais, sob essa perspectiva, estão fora do sistema da instituição. Eles
são contratados pelo coachee para ajuda-lo a compreender o significado do que é vencer.
Da perspectiva conceitual: A ajuda é definida pela pessoa que está recebendo a ajuda. O
verdadeiro coaching é um relacionamento de ajuda e, como todos os relacionamentos de
ajuda, exige reciprocidade, disponibilidade e concentração no cliente como um indivíduo
singular. Artifícios, adesão dogmática a uma técnica e intervenções que corroboram a
hipótese do consultor solapam o autêntico coaching.
Fator 3: Criação de um relacionamento de dependência
A meta de todos os coaches eficazes deveria ser transmitir poder a seus clientes a fim de
encerrar o processo e retirar-se do relacionamento.
A seguir algumas considerações para os consultores e clientes em relação a esse terceiro
fator de descarrilamento:
Da perspectiva do consultor, a essência do coaching eficaz é criar um cliente autoconfiante
e então retirar-se do relacionamento. Consultores de carreira devem estar cientes e, por
isso, rejeitá-la. A dependência perverte o papel do coaching, diminui tanto o coach como o
cliente e torna trivial o processo de coaching.
Da perspectiva do cliente, certificar-se de que o coachee e coach estão sintonizados em
relação a quando e como o processo de coaching terminará. Este processo é muito mais
eficaz quando limitado no tempo e por objetivos predeterminados. É importante, portanto,
estabelecer metas e limites no início do processo de coaching e atentar-se a eles.

46
De uma perspectiva conceitual, o coaching é um processo temporário e artificial. Assim, é
essencial que um plano de término faça parte do contrato inicial. Não existe restrição na
literatura ao fato de o coach retirar-se e voltar ocasionalmente para monitorar o progresso,
mas a meta é sempre outorgar poder ao cliente e terminar o relacionamento.
O coaching externo pode ser uma ferramenta poderosa de desenvolvimento. Pode ser
também um processo artificial, superficial, e manipulativo que, em última análise, é
prejudicial tanto para o coach como para o cliente.
Diretrizes para a prática profissional
Gerenciamento da confidencialidade
Segundo O manual do coaching executivo (AUTOR, 2008), o executivo e outros membros
da organização devem ser capazes de compartilhar informações com o coach e uns com
os outros sem temer que as informações sejam divulgadas inapropriadamente ou sem seu
consentimento. Pelo fato de que cada situação de coaching é singular, é importante que
todas as partes desenvolvam um acordo de confidencialidade formal e por escrito, antes
que o trabalho se inicie. Nesse acordo especificam-se quais informações serão
compartilhadas e quais não serão, em quais circunstâncias, com quem, e como. O acordo
ajuda todos os parceiros a permanecerem sensíveis à questão da confidencialidade a partir
do ponto de vista uns dos outros. Os parceiros de coaching devem se comunicar com os
outros membros da parceria antes de compartilhar quaisquer informações com qualquer
pessoa.

47
Atividades pré-coaching
Algumas atividades podem determinar a priori se o trabalho de coaching é apropriado,
ajudar a selecionar o coach mais apropriado e a preparar ambos, coach e executivo, para o
processo. Esse importante conjunto de atividades prévias, geralmente conduzido pelo HR
business partner, incluem levantamento, seleção, e orientação de coaches, consultar os
executivos sobre quais são suas necessidades, fazer a combinação entre coach e
executivo e estabelecer os padrões para a prática. A intenção dessas atividades pré-
coaching é assegurar a melhor experiência e os melhores resultados possíveis para o
executivo e a organização.
Contratação
O propósito de fazer contratos no coaching executivo é assegurar resultados produtivos,
esclarecer papéis, prevenir mal-entendidos, estabelecer metas de aprendizagem e definir
práticas comerciais e interpessoais. Existem três componentes principais na contratação: o
contrato de aprendizagem, os contratos comercial/legal/financeiro e o contrato psicológico
entre o executivo e o coach.
Avaliação
A fase de avaliação do coaching executivo fornece tanto ao coach como ao executivo
informações importantes sobre as quais basear um plano de ação de desenvolvimento. A
avaliação é feita sob medida, levando-se em consideração as necessidades do executivo e
as normas e cultura da organização. O coach pode selecionar entre uma ampla variedade

48
de instrumentos de avaliação, incluindo indicadores de personalidade, aprendizagem,
interesse e estilo de liderança. Observar o executivo em ação em seu contexto usual de
trabalho fornece dados de avaliação, assim como entrevistá-lo, entrevistar seus colegas,
seus subordinados diretos, diretor, e outros. Em alguns casos, o coach administra uma
avaliação de 360° formal.
Além de avaliar o executivo, também é útil avaliar a equipe e a organização em que o
executivo trabalha. Tais avaliações adicionais são uma parte importante da perspectiva
sistêmica do coaching executivo. Ao compreender a equipe e o ambiente organizacional, o
executivo e o seu coach podem determinar melhor o que mudar e como realizar esta
mudança.
Avaliações adicionais incluem variáveis tais como: cultura organizacional, comunicação da
equipe, confiança organizacional, qualidade, satisfação dos funcionários, eficiência, e
lucratividade. Esses fatores sistêmicos podem indicar como a organização funciona, os
resultados alcançados, parâmetros e prognósticos de chances de sucesso. Eles podem ser
avaliados através de observação direta, de questionários, de grupos de discussão, de
entrevistas individuais e outros métodos. Com frequência, os dados coletados no sistema
organizacional constituem algo útil de se compartilhar com outras pessoas além do
executivo. Se uma avaliação mais ampla for considerada, a parceria de coaching precisa
decidir de antemão como lidar com os dados e incluir essas decisões no contrato de
aprendizagem.

49
Incentivar o executivo a estabelecer objetivos mensuráveis
O coaching executivo é movido por metas específicas acordadas entre todos os membros
da parceria de coaching. Essas metas têm o foco nas realizações e mudanças que o
executivo pode estabelecer como alvo, tanto para ele mesmo como para sua organização.
Metas são estabelecidas no começo do processo de coaching e são revisadas ou refinadas
na medida em que o coaching prossegue. Baseando-se no período de tempo em que
essas metas deveriam ser alcançadas, se dentro de semanas, meses, ou em um período
mais longo de tempo, as metas podem ser divididas em alvos de curto, médio ou longo
prazo.
As metas se baseiam em dados válidos e confiáveis que exemplificam como o executivo
deveria aprender novas habilidades, mudar seu comportamento, trabalhar nas prioridades
organizacionais, ou alcançar resultados comerciais específicos.
Coaching
A qualidade do relacionamento de coaching é um elemento-chave para o processo. O
coach cria um ambiente seguro no qual o executivo possa se sentir confortável em assumir
riscos necessários para aprender e se desenvolver. Selecionando a partir de uma ampla
base de conhecimento e de um repertório sólido de ferramentas de aprendizagem, o coach
oferece orientação e atividades que ajudam o executivo a alcançar suas metas de
aprendizagem. Através de conversas investiga-se a atual situação de trabalho do executivo
no intuito de encontrar oportunidades de “aprendizagem de laboratório” práticas e
orientadas para os negócios.

50
A atividade prática do coaching é baseada nos princípios da aprendizagem de adultos:
consciência, ação, e reflexão. Utilizando dados colhidos da fase do processo de avaliação,
o coach engaja o executivo em discussões e atividades projetadas para:
§ Aumentar a autoconsciência sobre as implicações de comportamentos típicos;
§ Aprender habilidades, construir competências, mudar comportamentos, e alcançar
resultados;
§ Refletir sobre maneiras de desenvolver e refinar habilidades e comportamentos.
As ferramentas e atividades de aprendizagem podem incluir (mas não se limitam) conversa
intencional, ensaios e role-playings, gravações em vídeo, questionar e confrontar ao
mesmo tempo em que se dá apoio, leituras relevantes, análise e planejamento do trabalho,
e planejamento estratégico.
Transição para o desenvolvimento de longo prazo
Ao completar as sessões de coaching, o executivo e seu coach dão os passos que forem
necessários para assegurar que o executivo será capaz de continuar o seu
desenvolvimento. A aplicação dos resultados do coaching dentro do contexto do
desenvolvimento de longo prazo do executivo é uma parte importante desse processo.
Geralmente isso inclui a preparação conjunta de um plano de desenvolvimento de longo
prazo identificando áreas de foco e passos de ação futuros. O coach também pode
recomendar uma gama de recursos internos e externos que sejam relevantes para as
necessidades de desenvolvimento de longo prazo do executivo.

51
Na maioria dos casos a transição inclui entregar um plano de desenvolvimento para o
diretor executivo/sponsor, ou outro depositário que concorde em monitorar o progresso
futuro em parceria com o executivo. O coach, o executivo e o outro depositário devem
incorporar ao plano de longo prazo uma revisão regular do progresso em direção aos
objetivos ou reavaliação de metas. Um processo de coaching executivo bem sucedido atua
como catalisador para o desenvolvimento de longo prazo do executivo.
Segundo Weinberger (1995 apud KILBURG, 1996) e Kilburg (1996), afirma no quadro
abaixo quais são os componentes do programa de executive coaching:
Assumir
compromissos
quanto
à
duração
do
programa
Comprometimento
quanto
aos
recursos
a
serem
utilizados
Identificar
e
concordar
quanto
ao
método
Estabelecer
um
contrato
de
confidencialidade
Definir
as
condições
de
remuneração,
se
aplicável
Estabelecer
uma
aliança
de
trabalho
Identificar
e
gerenciar
aspectos
de
"transferência"
Definir
e
preservar
os
limites
/
espaços
individuais
Acessar,
confrontar
e
solucionar
problemas
e
aspectos
pendentes
Identificar
e
trabalhar
a
emoção
Identificar
e
administrar
resistências,
atitudes
defensivas
e
problemas
operacionais
Identificar
e
administrar
conflitos
na
organização,
nas
relações
com
a
organização
e
no
inconsciente
do
coachee
Uso
de
técnicas
e
de
métodos
flexíveis
e
efetivos
Fazer
que
o
não
dito
seja
dito
e
que
não
consciente
se
torne
consciente,
trazer
os
problemas
para
a
discussão.
Fazer
o
uso
de
feedback,
da
franqueza
e
de
outras
técnicas
para
uma
comunicação
melhor
e
mais
eficaz
Enfatizar
o
princípio
da
realidade
-‐
maior
efetividade
para
obtenção
de
resultados
de
longo
prazo
Preparar-‐se
para
o
confronto
direto
e
avaliar
os
aspectos
morais
e
éticos,
de
maneira
cuidadosa
e
atenta
Tentar
fazer
uso
e
envolver,
tanto
o
coach
quanto
o
coachee,
nas
técnicas
mais
eficazes
desenvolvidas
para
a
sublimação,

aprendizagem
e
resolução
de
problemas,
comunicação,
curiosidade,
humor
e
criatividade
5.
Avaliação
do
programa
reconhecendo
seus
sucessos
e
falhas
-‐
Acessar
cada
uma
das
seções
com
um
todo
integrado,

periodicamente
analisar
o
que
tem
sido
discutido
e
o
que
tem
sido
conquistado

1. Contrato de intervenção com o coachee
Estabelecer o objetivo e as metas do programa
2. Relacionamento entre coach-coachee
3. Criar e manter as expectativas de sucesso do programa
4. Demonstrar pleno domínio cognitivo e emocional durante a intervenção
FONTE:
Weinberger
(1995
apud
KILBURG,
1996,
p.
139).
QUADRO 7 - Componentes do programa do coaching (intervenção) proposto por Weinberger (1995 apud KILBURG, 1996) e Kilburg (1996)

52
Coaching externo versus coaching interno
A segunda abordagem de coaching no âmbito organizacional é explicada por Senge et al.
(2000), a qual remonta às primeiras pesquisas sobre coaching destacadas acima (GORBY,
1937; BIGELOW, 1938), na qual o processo de coaching é conduzido por um funcionário
da organização, ou seja, um coach interno. E esse processo pode ser direcionado para
uma equipe de trabalho ou para um único colaborador. Assim é possível verificar uma
outra abordagem de coaching no âmbito organizacional que vem a ser o processo
direcionado para equipes.
Hackman e Wageman (2005) explicam que o processo de coaching para equipes refere-se
à atuação de gestores, enquanto líderes de equipes, que envolvem e direcionam pessoas
para atingir metas coletivas. Para tanto, o papel do líder é organizar a equipe e remover
obstáculos que possam atrapalhar o desenvolvimento do trabalho, dentro da premissa de
Quadro
8
-‐

adaptado
do
artigo:
Behind
Closed
Doors:
What
really
Happnes
in
Executive
Coaching
Coachee
Coach
Honesto,
realista,
feedback
(positivo
ou
negativo) Conectado
pessoalmente
e
conhecer
quem
é
o
cliente
Bom
ouvinte,
disponível Bom
ouvinte,
atento
Idéias
para
ação Reflexivo
Objetivos
claros Cuidadoso
Sem
agenda
pessoal Aprender,
demonstrar
tentativa
e
erro
Acessibilidade
e
disponibilidade Acompanhamento
e
evolução
Aberto
para
o
feedback Sucesso
do
profissional
versus
objetivos
da
empresa
Novas
competências
Integridade,
honestidade
e
imparcialidade
Melhor
eficácia Abertura,
iniciativa
em
desenvolver
o
cliente
Oportunidade
para
enxergar
carreiras
diferentes Coach
alinhado
com
o
cliente
Conhecer
o
que
não
aparece
ou
o
que
não
está
escrito
"Empurrar"
o
cliente
quando
necessário
Coachee
Coach
Não
há
evolução Ser
muito
crítico
Quando
as
recomendações
são
flat,
básicas
e
comuns
a
todos Pouco
espaço
de
tempo
e
entender
que
o
coachee
está
pronto
Quando
o
feedback
só
é
negativo
Feedback
sem
ação
Quando
o
feedback
vale
para
outros
e
não
para
o
coach
e

quando
existe
invasão
de
privacidade
Quando
as
recomendações
parecem
ser
ingênuas
e
irrealista
O
que
funciona
melhor
no
coaching
O
que
não
funciona
bem
no
coaching
FONTE:
HALL,
D.;
OTAZO,
K.
L.;
HOLLENBECK,
G.
P.

53
que, ao longo do processo de desenvolvimento, a equipe vivenciará diferentes estágios de
evolução. Outros aspectos sobre o papel do líder destacado pelos autores são: (i) a
construção de um ambiente social entre os membros da equipe, permitindo o
compartilhamento de habilidades; (ii) estar atento ao desempenho individual dos membros
para serem realizadas intervenções específicas, se houver necessidade; e (iii) realizar
periodicamente sessões de aprendizagem com a finalidade de cada membro da equipe
avaliar o desempenho do geral, verificando êxitos e pontos a serem melhorados.
Para Senge et al. (2000) acrescentam a importância da facilitação do processo, pois o
coach deve estimular o desenvolvimento de um ambiente coletivo no qual as pessoas
sintam-se seguras para expressar-se livremente e com sinceridade. Para tanto, os autores
reforçam que o tempo é algo relevante, por vezes são necessárias diversas reuniões para
que a equipe atinja um estágio de maturidade e confiança coletiva, que possibilite a
implementação efetiva do processo de coaching. Assim, os autores sugerem que o coach
deve apresentar uma postura de receptividade, estando disposto a ouvir mais do que falar
e, quando falar, apresentar feedbacks que ensejem oportunidades de aprendizagem.
Contudo cabe destacar a discordância de Kets de Vries (2005) quanto ao coach facilitador
do processo. Para Senge et al. (2000) e Hackman e Wageman (2005), a figura do coach
interno é importante em razão de seu conhecimento sobre a cultura organizacional
existente, já Kets de Vries (2005) advoga que o processo deve ser conduzido por um
coach externo habilitado para exercer a função, pois esse profissional detém
conhecimentos e ferramentas próprias que estimulam e extraem de maneira mais efetiva,
quando comparado com os recursos utilizados pelo coach interno, competências
necessárias para aprimorar a eficiência no ambiente de trabalho. Outro argumento que
justifica a contratação de um coach externo refere-se aos casos de comportamento de
resistência ou disfunção psicológica. Para Kets de Vries (2005), nessas situações faz-se o

54
suporte terapêutico de cunho psicológico, tendo o coach externo conhecimentos para
discernir esse tipo de situação e sugerir o encaminhamento, quando necessário.
Quanto ao processo de coaching conduzido por coach interno no nível individual, Senge et
al. (2000) explicam que é recomendável em situações de mudança organizacional. O papel
do coach interno é de servir como um orientador que auxilia o seu coachee a transpor
barreiras de resistência organizacional intrínsecas aos processos de mudança, permitindo
assim que ocorram processos de aprendizagem.
As fases do coaching
De acordo com Natale e Diamante, (2005) o coaching executivo é visto como uma
colaboração com foco na mudança e na transformação e é dividido em cinco fases: a
primeira seria a de verificação da aliança, que envolve a escrita do roteiro do processo e
remoção da resistência do executivo; a segunda fase é de avaliação da credibilidade,
através de uma avaliação, com o objetivo do coach mostrar ao executivo a sua formação,
identificando que mais tarde o coaching pode ser benéfico; a terceira fase é a ligação de
simpatia, é quando o executivo tende a comparar seu estilo ao estilo do coach; a penúltima
é a fase é a do diálogo e da aquisição de competências: através do diálogo e da prática, o
executivo torna-se mais autoconsciente sobre as reações automáticas e reconhece a
oportunidade de escolher uma reação que melhor se adapta às circunstâncias; a última
fase é a de plano de ação baseado em pistas, em que tanto o coach como o executivo
delinearam aquilo que deve ser colocado em ação.
Freas (2003) define como o primeiro passo do processo a “contratação cuidadosa”, nesta
fase é necessário criar um ambiente de confiança em que possa ocorrer o diálogo aberto,
buscando entender os fatores de sucesso para o papel atual, identificar os resultados do

55
negócio e acordar os limites de confidencialidade; o segundo passo é denominado pelo
autor como “avaliação abrangente” e ocorre através de entrevistas e ferramentas de
avaliação, buscando a identificação de lacunas entre a performance atual e esperada; o
terceiro passo é o “diálogo de feedback e planejamento da ação” Nesta fase o coach vai
reafirmar as regras, ensinar o executivo a interpretar os resultados, destacar pontos fortes
e identificar necessidades de desenvolvimento para definir as intervenções necessárias; o
próximo passo é chamado de “aprendizado ativo”: nesta fase o coach orienta e reforça as
estratégias de desenvolvimento, que podem incluir técnicas como aprendizado de ação. A
fase final do processo é a “revisão e sustentação do processo” em que realiza-se uma
versão resumida da avaliação inicial para avaliar o impacto do processo sobre o indivíduo e
a organização.
Goldstein e Ford (2002 apud ELY et al., 2010) destacam alguns procedimentos realizados
na fase de avaliação, entre eles a coleta de informações descritivas e de julgamento.
Nessa fase é necessário tomar decisões sobre a utilidade dos esforços de coaching, para
em um segundo momento identificar áreas para a modificação e melhoria.
Block, Visconte e Mendes (2012) descrevem o processo em cinco fases. O processo inicia-
se com o trabalho de diagnóstico, fase em que será realizado o levantamento das
expectativas, definição de resultados através de entrevistas com a área de recursos
humanos, chefia e coachee; na segunda fase chamada de comprometimento, ocorrerá o
autoconhecimento, a análise de competências, a identificação de valores e a utilização de
instrumentos de assessment, buscando identificar forças e falhas, para que na próxima
fase seja elaborado um plano de ação. Ali serão definidos os pontos a ser desenvolvidos,
estabelecendo metas e ações, comprometendo-se com a mudança; a próxima fase será a
de acompanhamento, utilizando ferramentas, obtendo o retorno das ações, a análise do

56
processo para tomada de decisão, mudança de atitudes e desenvolvimento de habilidades.
Na última fase do processo será feita a avaliação dos resultados através de entrevista com
a chefia e os stakeholders para avaliação dos resultados verificando se as expectativas
iniciais da empresa e do coachee foram atendidas.
Segundo Goldsmith (2003) existe uma nova tendência nas organizações de
desenvolvimento contínuo da liderança através do coaching. As empresas fizeram isso por
vários motivos: (1) os métodos tradicionais em salas de aula não forneciam os resultados
desejados tão rapidamente quanto necessários; (2) o ritmo acelerado de trabalho e os
horários caóticos dificultavam passar tempo no treinamento em salas de aulas; e (3)
grande parte da nova pesquisa de desenvolvimento de liderança sugere que 80% do
desenvolvimento de liderança ocorre no trabalho (MORGAN, 1992), normalmente através
de interação com outros, como um coaching ou mentor. As empresa não jogara foram o
seu mapa de desenvolvimento, simplesmente complementaram nos seus programas
aconselhamento de carreiras, dependendo da necessidade de desenvolvimento dos seus
líderes. Diante destas combinações, as organizações conseguiram apresentar resultados
mensuráveis em termos de desenvolvimento organizacional. Este modelo permite que as
organizações passem do “aprendizado como um evento” para o “aprendizado como um
processo de melhoria contínua”.
Desafios no processo de coaching
Segundo Peltier, (2001, apud MILARÉ; YOSHIDA, 2009) uma grande dificuldade no
processo está no fato das pessoas terem a tendência de retornar aos seus antigos padrões
de comportamento, portanto o papel de coaching é permitir e reforçar periodicamente os

57
novos comportamentos aprendidos, podendo até pedir a colaboração de pares de
subordinados, caso não traga prejuízos ao cliente.
Para Goldsmith (2003) o coaching pode não obter o resultado esperado quando se tem as
seguintes situações: a pessoa que você está aconselhando não está sinceramente
disposta a empenhar-se na mudança, pois o aconselhamento comportamental somente
funcionará se o executivo mostrar-se disposto a assumir o comportamento necessário;
também não terá resultado quando a pessoa for excluída dos planos futuros da empresa;
ou a pessoa tem debilidades de inteligência cognitiva ou aptidões funcionais necessárias
para o cargo, pois se não tiver capacidade ou conhecimento necessário o coaching não vai
ajudar; ou quando a missão da organização está equivocada, pois o papel do
aconselhamento é mostrar “como chegar lá” e não “onde chegar”. Se a empresa estiver no
caminho errado não é o aconselhamento que irá resolver.
Segundo Barlett (2006) a confiança mútua, respeito, e a liberdade de expressão, são
considerados os elementos importantes de um relacionamento de coaching de sucesso.
Ting e Hart (2004, apud ELY et al, 2010) afirmam que talvez o aspecto mais crítico de um
programa de coaching seja a relação entre o coachee e o coach. Portanto, corresponder a
uma boa relação entre ambos é um fator crítico para aumentar a autoconsciência,
aprendizado e, portanto fazer o comportamento mudar (JOO, 2005).
A adesão é um outro fator essencial no processo de executive coaching, os resultados
positivos deste processo dependem em grande medida na força de adesão, conhecimento
e habilidade (KILBURG, 2001). Nesta perspectiva, sugere-se que fatores gerais do bom
coaching, entre eles a qualidade da relação ou “aliança de trabalho” entre coach e
coachee, sistema de suporte do coachee, as habilidades do coach e atendimento às

58
expectativas do coachee. Prever uma ajuda total no coaching, ao invés de seguir sempre
os mesmos comportamentos específicos, técnicas ou modelos de coaching, por isso é
necessário adaptar-se conforme às necessidades do coachee, manter uma boa relação e
consequentemente obter resultados. (HAAN; CULPIN; CURD, 2008).
Papel do gestor no processo de coaching
Para Gil (2001), o papel do coach está associado ao do personal trainner, que percebe a
divergência entre a realidade de uma pessoa e onde esta deve chegar, auxiliando-a na
superação de suas dificuldades, na busca do aprimoramento de análise e soluções para os
problemas que se apresentam.
O papel do gestor deve estar conectado a um processo de educação e de transformação
humana de forma firme e dedicada, criando condições para o seu colaborador aprender e
alcançar seu potencial, estimulando-o à análise, novas ideias e soluções, ou seja, deve
guiar, mas não dar soluções.
A atuação do gestor como coach pode ser compreendida como fonte de vantagem
competitiva para a manutenção de uma organização no mercado econômico, pois traz
maior produtividade, com a aquisição de conhecimento e experiências ao longo do
processo e ajuda as pessoas a avançar nas decisões para o alcance de metas e dos
objetivos da empresa.
Para O´Neill (2001) O executivo tem papel fundamental no processo de coaching, seus
dois papéis são: como chefe, será um patrocinador; como coach, será um agente de
mudança. No entanto, o gestor precisará ser claro quanto ao papel que desempenha em
um determinado momento para poder gerenciar a complexidade gerada pelo desempenho
de dois papéis.

59
Os conceitos de mentor e coaching são objeto de estudo de Parsloe (1995). No caso de
mentor, suas raízes encontram-se na aprendizagem adquirida do contato havido com
alguém mais velho e mais experiente, o qual, por meio do próprio modelo, transmite
espontaneamente o conhecimento que possui. Alguns pontos básicos caracterizam o
coaching (PARSLOE, 1995): deriva do conceito de instrutor ou tutor particular para o
esporte; no contexto moderno de negócios está ligado à ideia de melhoria imediata da
atuação e do desenvolvimento das habilidades do indivíduo por meio de uma forma de
instrução. Segundo o autor, o coaching compreende quatro estilos de treinamento, que
variam de acordo com a experiência do aprendiz e a respectiva necessidade de controle
por parte do instrutor: hands on (dirigir), hands off (facilitar), supporter (apoiar) e qualifier
(desenvolvimento de competências específicas). Parsloe (1995, pp. 62-3) sugere três
habilidades necessárias para um coach competente: fundamentais, técnicas e pessoais.
Nestas habilidades o autor observa que o estilo coach exige do gerente conhecimento
sobre o processo de aprendizagem e saber aplicá-lo, conhecimento da maneira como
adultos aprendem (andragogia) e a forma preferida que os discípulos tem de aprender e,
ainda, flexibilização do próprio estilo ao do funcionário a partir do referencial desenvolvido
foi elaborado um modelo construído.
A metodologia do processo de coaching contribui para humanizar as organizações. Isso
não significa fazer delas um “clube de campo” para a sua equipe, e sim criar um clima
organizacional de apoio e de desenvolvimento para gerar aprendizado e expansão dos
potenciais de cada um. Significa interagir com os liderados como pessoas com 30 recursos
internos a serem desenvolvidos e não como massificados. Essa interação contribui para
alta performance da equipe em busca da excelência, integração e disseminação dos
conhecimentos, dando abertura para que a equipe tenha uma maior percepção da visão,

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da missão e dos valores da organização, gerando um processo contínuo de aprendizado,
direcionadas para um mesmo foco. (DI STÉFANO, 2005, p. 25).
Blanchard (2011) enfatiza que deve-se criar uma cultura de coaching interno que é o que
ocorre quando os líderes reconhecem o valor do coaching e fazem uso dele para
desenvolver membros da organização. Afirma também que muitos gerentes de líderes
passam a maior parte do tempo lidando com desafios relacionados a desempenho. Com a
escassez de lideranças, torna-se, pois, ainda mais importante mudar o gerenciamento do
desempenho para concentrar-se no desenvolvimento. Embora o coaching às vezes
envolva discussões sobre o desempenho de carreira, deveria ter foco no desenvolvimento.
De acordo com Blanchard (2011) no processo de coaching quanto for identificado os
pontos fortes e as debilidades de uma pessoa, mantenha a ênfase na maximização dos
pontos fortes. Centralizar o assunto com mais abrangência nas oportunidades de
desenvolvimento para a pessoa, e se deve tomar o cuidado para não se fazer promessas
específicas.

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