Estudo dos Valores Organizacionais Percebidos na Cultura Organizacional de uma Empresa Fusionada

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FUNDAÇÃO INSTITUTO DE ADMINISTRAÇÃO
MBA GESTÃO ESTRATÉGICA DE NEGÓCIOS
ESTUDO DOS VALORES ORGANIZACIONAIS PERCEBIDOS NA
CULTURA ORGANIZACIONAL DE UMA EMPRESA FUSIONADA
Juliana Camboim L. A. Lula
Orientador: Prof. Dr. Braulio Oliveira
Coordenadores: Prof. Dr. Fauze Najib Mattar
Prof. Ms. Michel Fauze Mattar
SÃO PAULO
2012

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FUNDAÇÃO INSTITUTO DE ADMINISTRAÇÃO
MBA GESTÃO ESTRATÉGICA DE NEGÓCIOS
Trabalho de Conclusão de Curso
ESTUDO DOS VALORES ORGANIZACIONAIS PERCEBIDOS NA
CULTURA ORGANIZACIONAL DE UMA EMPRESA FUSIONADA
Juliana Camboim L. A. Lula
Orientador: Prof. Dr. Braulio Oliveira
Coordenadores: Prof. Dr. Fauze Najib Mattar
Prof. Ms. Michel Fauze Mattar
SÃO PAULO
2012

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Conteúdo
I. Introdução............................................................................................................... 7
1.1 Visão Geral do Tema ......................................................................................... 8
1.2 Objetivos.......................................................................................................... 11
1.3 Caracterização das organizações...................................................................... 11
1.4 Justificativa ...................................................................................................... 13
1.5 Organização do Trabalho................................................................................. 15
II. Revisão Teórica..................................................................................................... 17
2.1 Cultura Organizacional.................................................................................... 18
2.2 Valores Humanos............................................................................................. 25
2.3 Valores Organizacionais.................................................................................. 32
III. Método................................................................................................................... 35
3.1 Participantes..................................................................................................... 35
3.2 Instrumento ...................................................................................................... 35
3.3 Procedimento ................................................................................................... 36
IV. Análise de dados ................................................................................................... 37
4.1 Análise de conteúdo.............................................................................................. 37
4.2 Apuração dos resultados do IPVO................................................................... 38
V. Resultados e Discussão......................................................................................... 40
5.1 Caracterização social dos participantes ........................................................... 40

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5.2 Relação entre os valores da empresa fusionada e os fatores do IPVO ............ 45
5.3 Valores organizacionais percebidos pelos funcionários da empresa fusionada46
VI. Conclusões............................................................................................................. 53
VII. Referências bibliográficas.................................................................................... 56
VIII. Anexos............................................................................................................. 59
ANEXO I.................................................................................................................... 59
ANEXO II .................................................................................................................. 60
ANEXO III ................................................................................................................. 61
ANEXO IV................................................................................................................. 63

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Índices de tabelas
Tabela 1: Exemplo dos níveis de cultura de Schein....................................................... 21
Tabela 2: Tipos motivacionais, seus objetivos e os valores específicos que os
representam..................................................................................................................... 29
Tabela 3: Tipos de interesses que influenciam os valores.............................................. 31
Tabela 4: Valores organizacionais da empresa fusionada.............................................. 34
Tabela 5: Descrição dos oitos fatores dos valores organizacionais................................ 39
Tabela 6: Correspondência entre valores organizacionais e humanos ........................... 39
Tabela 7: Perfil dos valores organizacionais (fatores) percebidos pelo conjunto dos
funcionários .................................................................................................................... 47
Tabela 8: Perfil dos valores organizacionais percebidos pelos funcionários da Empresa 1
........................................................................................................................................ 49
........................................................................................................................................ 50

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Resumo
Este trabalho tem como objetivo principal a análise dos valores organizacionais
percebidos pelos membros de uma organização resultante da fusão de duas empresas do
setor de telecomunicações. Fusões e aquisições são processos complexos que geram
impactos profundos na cultura organizacional da nova empresa, influenciando
diretamente na criação das novas identidades individual e organizacional. Este trabalho
foi embasado nos conceitos de cultura e valores defendidos por Schein, Hosftede,
Schwartz e Tamayo. Também contribuiu para a construção do trabalho, a pesquisa
bibliográfica de artigos e trabalhos científicos sobre o tema tratado, assim como acesso
a publicações divulgadas nos principais meios de comunicação. Para obtenção dos
dados de análise, foi realizada a pesquisa Inventário de Perfis de Valores
Organizacionais (IPVO), construído e validado por Oliveira e Tamayo em 2004,
elaborada com base na teoria dos valores humanos de Shalom Schwartz. Participaram
da pesquisa os colaboradores da organização, oriundos das duas empresas originárias.
Concluiu-se, após análise dos dados obtidos, que os valores com melhores pontuações
em importância dada pelos colaboradores, estão em sintonia com os principais valores
organizacionais divulgados pela empresa. Porém, existem questões que envolvem a
relação “capital-trabalho” que ainda podem ser melhor exploradas.
Palavras-chave: valores humanos e organizacionais, cultura organizacional, fusão e
aquisição.

7
Agradecimentos
Gostaria de agradecer primeiramente à minha mãe, que muito me ajudou na
construção deste trabalho, contribuindo, e muito, com seus conhecimentos sobre
Psicologia Organizacional e ferramentas auxiliares na elaboração do trabalho, e
principalmente por seu suporte e incentivo, apesar das pressões e noites mal dormidas
que enfrentei durante a elaboração deste trabalho.
Gostaria também de agradecer aos meus colegas de trabalho que participaram da
pesquisa, contribuindo para o desenvolvimento das análises que servirão como fonte de
estudo para trabalhos relacionados a valores organizacionais e cultura organizacional.
Em especial à minha gerente que me apoiou nas minhas iniciativas, dando o suporte
necessário para que pudesse acessar e receber a contribuição dos meus colegas.
Gostaria por último, e não menos importante, agradecer aos professores da FIA que
muito me ensinaram durante todo o curso, contribuindo para o meu crescimento
profissional e pessoal. Em especial aos Professores Michel e Bráulio pela paciência e
compreensão das dificuldades enfrentadas pelos alunos que, além de estudarem,
também possuem compromissos profissionais, muitas vezes inadiáveis, que não nos
permitem dar todo o foco e atenção que se desejaria ao curso.

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I. Introdução
Este capítulo apresenta uma visão geral do tema central do trabalho: análise dos
valores organizacionais de uma empresa fusionada. Ele aborda, também, os objetivos do
estudo assim como sua justificativa e organização do trabalho. O capítulo apresenta a
caracterização das empresas originárias e processo de fusão ocorrido, sem identificação
das empresas estudas.
1.1 Visão Geral do Tema
Os efeitos da globalização têm forçado as empresas a descobrir novas estratégias
de permanecer competitivas. As fusões e aquisições constituem um meio de crescimento
rápido ao qual as empresas vem recorrendo há vários anos. Qualificadas como
operações de crescimento externo, as fusões e aquisições permitem acelerar o acesso
das organizações a novos mercados, reforçar seu posicionamento frente aos
concorrentes além de permitir o desenvolvimento de novas competências de forma mais
eficaz. Entre outras palavras, o objetivo maior dessas operações é agregar valor à
empresa.
O termo “aquisição” corresponde à compra de uma organização por outra
organização, onde o patrimônio total da empresa adquirida passa a ser controlada total
ou parcialmente pela empresa adquirente, resultando no desaparecimento legal da
empresa adquirida. Enquanto que uma fusão é uma operação envolvendo duas ou mais
empresas que se juntam agrupando seus ativos materiais e humanos, resultando em uma
nova sociedade comercial, extinguindo as empresas anteriores. Esta operação se dá

9
geralmente entre empresas do mesmo porte e do mesmo ramo de atividades. Nem
sempre é fácil determinar se uma transação acionária entre duas sociedades constitui
uma fusão ou aquisição. Pela dificuldade de distinção entre os dois tipos de operações,
geralmente é utilizado o termo Fusão e Aquisição ou F&A.
Normalmente, ocorre troca de ações entre as empresas envolvidas nas operações
de fusão e aquisição. Estes processos ocorrem em grande parte devido à pressão
exercida pelos acionistas cuja preocupação é essencialmente o aumento de
produtividade global da empresa. A presença cada vez maior de fundos de investimento
privados no capital das empresas também, sem dúvida, embasa esta orientação. As
fusões e aquisições monopolizam frequentemente as mídias econômicas por implicarem
na manipulação de montantes consideráveis e lutas de poder. Se elas permitem atingir
rapidamente posições estratégicas, elas também podem também provocar quedas
espetaculares, como exemplo a aquisição do ABN AMRO pelo Royal Bank of Scotland,
resultando na nacionalização do banco pelo governo britânico em 2009.
O processos de fusão e aquisição (F&A) são em geral implementados através de
um planejamento anterior (Due Intelligence) e de planos de integração pós-fusão (post
merger integration). Neste sentido, enfatizam-se os aspectos de integração tradicionais:
legais, financeiros, contábeis, tributários, etc.. Contudo, o presente trabalho está
interessado em um elemento de integração organizacional específico: o fator cultural, o
qual se não for convenientemente ajustado pode prejudicar a forma e a criação de
sinergia entre as empresas fusionadas. Nos estudos sobre os processos de fusão e
aquisição é comum a preocupação dos autores com a influência e impactos da cultura
organizacional durante todo o processo.

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Fusões e aquisições são processos traumáticos que mexem com o núcleo de
identidades individual e organizacional. A integração do capital humano, cultural e
social das organizações aumenta as chances destas virem a alcançar suas metas em
menor tempo e custo, considerando-se um contexto de atuação cheio de incertezas e
necessidades de adaptação interna e externa. A gestão das pessoas é diretamente
impactada pela luta de poder entre as empresas de origem e pela estratégia de integração
adotada – esta última é peça determinante do desenvolvimento do novo perfil da nova
empresa, ou seja, na criação de uma nova cultura organizacional. A integração cultural
da empresa é afetada por sua interconectividade organizacional, a qual é facilitada pela
unificação do conhecimento tácito e explícito difundido pela gestão colaborativa do
conhecimento (wikis, blogs e portais corporativos, comunidades de prática, workshops e
outras atividades de integração).
A cultura organizacional afeta o processo de aquisição, pois deste resulta a
integração forçado de elementos estranhos: ambas as organizações, adquirente e
adquirida, possuem diferenças sobre crenças, valores, normas, expectativas e
motivações. As diferenças comportamentais realizadas e esperadas pelas equipes de
ambas as empresas envolvidas nos processos de fusão e aquisição, tais como modos
distintos de tratar clientes, fornecedores e colaboradores, velocidades diferentes e nível
de participação na tomada de decisão em cada organização, nível de formalidade e
controles, expectativa de desempenho, nível de tolerância ao risco e diferenças na
orientação de custo/qualidade, entre outros, podem provocar reações adversas nos
grupos de trabalho, e se forem significativas, a integração tende a ser dificultada e
comprometer o próprio sucesso do empreendimento. Se aspectos da cultura
organizacional podem afetar as operações de aquisição e fusão, o inverso também

11
verdadeiro: o próprio processo de fusão ou aquisição pode induzir a formação e
consolidação de uma nova cultura.
A maioria das empresas não planeja a estratégia de integração das equipes. O
que ocorre normalmente é a imposição da empresa compradora de sua cultura
organizacional, e, em alguns casos, ela busca incorporar traços da cultura da empresa
adquirida, na tentativa de melhorar seu modo de ser ou jeito de agir. O presente estudo
insere-se neste contexto de integração: a comunicação colaborativa da identidade
organizacional emergente, que é feita através da transmissão dos valores a serem
internalizados.
Este trabalho foi elaborado com base no referencial teórico apresentado abaixo e
com base na análise dos resultados obtidos da pesquisa aplicada aos colaboradores das
empresas aqui estudadas.
1.2 Objetivos
Pretende-se neste trabalho fazer uma descrição ou diagnóstico da percepção dos
valores organizacionais dos funcionários de duas empresas fusionadas que vêm
trabalhando há um ano em conjunto, respondendo aos seguintes questionamentos:
 Existe convergência entre os valores percebidos pelos dois grupos?
 Correspondem estes valores aos proclamados pela nova empresa?
1.3 Caracterização das organizações
A organização estudada neste trabalho é a sociedade decorrente de duas
empresas de grande representatividade do setor de telecomunicações brasileiro. A
doravante denominada “Empresa 1” é uma multinacional, com sede na Europa que atua

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no mercado brasileiro desde o final da década de 90, em decorrência das privatizações
de empresas deste setor. Ao longo de sua ação em território brasileiro, a Empresa 1
diversificou seu portfólio de serviços e produtos, atuando no mercado de TV, internet e,
principalmente, na telefonia fixa. Por encontrar poucos players de mercado em
concorrência com seu core business (telefonia fixa), esta empresa possuía processos
operacionais mais burocráticos e pouco ágeis.
A segunda empresa, comprada pela Empresa 1, denominada neste trabalho como
“Empresa 2”, iniciou suas atividades no mercado de telefonia celular no início dos anos
1990, ainda utilizando o sistema analógico. A partir dos anos 2000, a Empresa 2 passou
a ser controlada por uma joint-venture de duas empresas européias, sendo uma delas
representada pela Empresa 1. Em poucos anos, a Empresa 2 tomou a liderança em
diversos indicadores da Anatel, tais como Qualidade, Cobertura, Market Share, entre
outros. O mercado de telefonia móvel possui uma característica de forte concorrência e
inovação, o que reflete na organização, com processos mais ágeis e criativos, como foco
em entregas rápidas para o cliente, e com qualidade.
Há cerca de um ano, em uma das maiores operações do ano, a Empresa 1
incorporou ao seu patrimônio a totalidade da ações da Empresa 2. A incorporação teve
como objetivo propiciar maior liquidez aos acionistas e ampliar a atuação da empresa
adquirente para outros estados brasileiros. Como expectativas decorrentes da transação,
estão também o aumento do poder de barganha com fornecedores, melhor
posicionamento frente aos concorrentes diretos e diminuição de despesas das operações
internas. Devido à valorização pelo mercado e clientes em território brasileiro,
permaneceu a marca da Empresa 2, em detrimento da marca internacionalmente
conhecida da Empresa 1. A junção de CNPJ das empresas continua em curso, com
previsão de conclusão para o próximo ano.

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As ações de integração pós-fusão também continuam em andamento, com
grande foco atualmente na integração operacional (sinergia dos sistemas de informação,
processos e equipes). A reestruturação organizacional única também já foi concluída e
anunciada ao mercado, tendo como conseqüência a redução de postos de trabalho,
obtida por meio de programa de demissão voluntária (PDV). Segundo uma pesquisa da
empresa de consultoria e auditoria PricewaterhouseCoopers [fonte: PwC], foi apontado
como fator crítico de sucesso e uma das principais barreiras na integração pós-fusão as
diferenças culturais, o que representa 21% das respostas obtidas, ficando atrás somente
do fator “tempo de integração”. Já o fator “integração operacional” obteve 9% das
respostas, ficando em 5º lugar como principal barreira de integração.
1.4 Justificativa
As fusões e aquisições têm como natureza serem cíclicos, com altos e baixos. O
ano de 2007 foi um período recorde, ultrapassando um montante acumulado em todas as
operações de F&A a marca dos 6.600 milhões de dólares em nível mundial, sendo três
vezes maior do que a baixa anterior, em 2002. Estes ciclos são conseqüências de
otimismo excessivo dos dirigentes das empresas, dos acionistas e dos bancos nos
momentos de crescimento econômico, e de desconfiança exagerada nos períodos de
recessão.
Porém, as operações de fusão e aquisição vêm se firmando com uma tendência
global no mundo dos negócios. Segundo um estudo publicado trimestralmente pela
KPMG, no Brasil, o número de transações anuais cresce exponencialmente. Nos últimos
anos, vários processos de fusão e aquisição ocorreram no Brasil, abrangendo o
segmento de serviços, tais como entre os bancos: Itaú e Unibanco, Santander e Real,
Nossa Caixa e Banco do Brasil. Porém, o setor de telecomunicações vem tendo grande

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destaque nas transações de fusões e aquisições no Brasil, onde no primeiro semestre de
2011 as transações no setor de Telecomunicações e Mídia no Brasil mais que
triplicaram em comparação com o mesmo período de 2010, segundo a Pesquisa Fusões
e Aquisições da KPMG no Brasil, ficando atrás somente da Tecnologia da Informação
[fonte: KPMG]. Sendo as duas maiores transações registradas neste período: a
reestruturação societária das controladas Telemar Participações, que resultou na
simplificação da estrutura societária e a incorporação da Vivo pela Telesp, que resultou
na Telefônica Brasil.
Em 30 de abril de 2008, a nota de crédito (rating) do Brasil foi aumentada,
concretizada pela principal agência de classificação de risco, a Standard & Poor’s. Esta
elevação insere o Brasil no seleto grupo de países considerados de baixo risco, chamado
grau de investimento. Em conseqüência desta promoção, o Brasil passou a receber
aplicações de grandes investidores institucionais, investidores estes que procuram
retorno de longo prazo e prezam pela consistência e qualidade de seus investimentos.
Outra conseqüência é a possível redução do custo do crédito no exterior, para as
empresas brasileiras. Com mais crédito a um menor custo, as empresas podem se
capitalizar e vislumbrar aquisições antes impensadas.
Com a tendência de aumento de transações de fusão e aquisição, torna-se
primordial a preservação do insumo essencial para o sucesso destas novas organizações:
o capital humano. Neste sentido, o grande desafio é saber como lidar com as diferenças
de cultura organizacional oriundas das equipes das antigas organizações. Não existe
uma fórmula definida para lidar com esta questão, fazendo-se necessário o estudo sobre
os impactos que estas transações geram nas organizações envolvidas, enfatizando-se a
análise da cultura organizacional resultante.

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Segundo uma pesquisa realizada pela consultoria americana Watson Wyatt, mais
de 77% dos processos são mal sucedidos, sendo apontado como principal causa do
insucesso a falta de análise dos aspectos culturais característicos de cada empresa. A
maioria dos dirigentes se importa principalmente com os aspectos financeiros da
transação, despriorizando o diagnóstico mais detalhado das diferenças e semelhanças
entre os valores e processos de gestão das organizações.
Conforme os estudos de Shrivastava, torna-se possível distinguir três níveis de
integração em processo de fusão e aquisição: a integração processual (sistemas de
informação e de gestão), integração física (local de trabalho) e, por fim, a integração
sociocultural (valores), sendo esta a integração mais crítica. Esta última é apresentada
pelo autor como o resultado do desenvolvimento de uma cultura organizacional comum
entre as empresas. Neste trabalho, o nível sociocultural estará em pauta, com a análise
dos valores organizacionais compartilhados entre os membros da nova organização,
como forma de avaliar a criação de uma nova cultura organizacional.
1.5 Organização do Trabalho
Ele está estruturado em sete capítulos. No primeiro capítulo são apresentados o
tema, objetivos e justificativas que motivaram a realização deste trabalho. Além da
caracterização das organizações estudadas. No segundo capítulo são apresentados os
fundamentos teóricos relacionados ao tema estudado. No terceiro capítulo é apresentado
o método investigativo aplicado para desenvolvimento da pesquisa, à qual se baseia a
análise dos dados. No quarto capítulo são descritos os tipos de análise realizados com os
dados recolhidos. No quinto capítulo são apresentados e discutidos os resultados
obtidos. No sexto capítulo são apresentadas as conclusões obtidas na análise dos dados
e possibilidades de desenvolvimento de trabalhos futuros. Finalmente, no último e

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sétimo capítulo, são listadas as referências bibliográficas que deram suporte para o
desenvolvimento do trabalho.

17
II. Revisão Teórica
As organizações estão hoje inseridas em um ambiente cada vez mais
competitivo. As forças competitivas já não se limitam à guerra de preços ou sobre
produtos similares. A inovação é uma ameaça constante devido à facilidade de acesso a
novas tecnologias, obrigando as empresas a investir em desenvolvimento do capital
intelectual de suas forças de trabalho, como forma de sobrevivência. O desenvolvimento
pode ocorrer tanto com o desenvolvimento do seu grupo interno, como na aquisição de
competências e tecnologias externas, através dos processos de fusão e aquisição.
A inovação está centrada essencialmente no fator humano, o que torna
necessário o entendimento os valores e crenças da organização como fator relevantes
nos processos de mudança e criação de uma nova identidade da organização. A nova
cultura organizacional será construída ao longo do tempo, analisando-se os resultados
obtidos das ações praticadas pelos diversos atores sociais, que irão moldar a forma
correta de perceber, pensar e sentir em relação aos problemas de adaptação interna e
externa.
Neste capitulo faremos uma revisão do conteúdo teórico que deu suporte na
realização do estudo a que se propõe este trabalho, onde será abordado o conceito de
cultura organizacional, uma revisão dos valores humanos em que se baseia a construção
dos valores organizacionais.

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2.1 Cultura Organizacional
Os estudos sobre cultura organizacional ganharam força a partir dos anos 80.
Considerava-se então que incluir diferentes estratégias para que os trabalhadores
seguissem as prioridades básicas da organização consistiria em um componente
essencial para melhorar o desempenho econômico e financeiro das organizações
[Ferreira & Asmar, 2008]. Durante esse período, a integração cultural nas sociedades e
nas organizações foi amplamente estudada por Geert Hofstede e colaboradores,
considerando que a partir do momento em que pessoas de diferentes culturas passam a
trabalhar juntas e a se comunicarem, surge um fenômeno que tanto pode ser excitante e
interessante como frustrante e cheio de incertezas. Para Hofstede (1991), a cultura
organizacional é uma programação coletiva da mente que faz distinguir os membros de
uma organização dos de qualquer outra. Tal cultura se manifesta por meio de práticas
organizacionais que se configuram a partir dos valores dos fundadores da organização e
de suas figuras significativas. A cultura norteia os relacionamentos diários entre os
colaboradores e determina como será realizada a comunicação interna da organização.
A cultura se constrói segundo um processo de aprendizagem ao longo da história
da organização a partir das reações da organização face às situações novas. Essa
construção delimita as fronteiras da organização, ela cria distinção entre uma
organização e as outras, e permite transmitir uma identidade a seus membros.
A questão da cultura organizacional e de seu papel nas estratégias organizativas
remete diretamente aos valores humanos. Segundo Schein (1992), os valores
organizacionais constituem pressupostos básicos compartilhados que se mostraram
eficazes para a resolução de problemas adaptativos e que são ensinados aos novos

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membros da organização. Operam de forma quase inconsciente e definem a visão que a
organização tem de si e de seu ambiente.
Schein elaborou um modelo que conceitua a cultura organizacional em três
níveis. Este modelo é dinâmico e define como a cultura pode ser aprendida, transmitida
e mudada, e pode ser usada na análise e compreensão de fenômenos culturas de grandes
e pequenos grupos.
Os níveis através dos quais a cultura pode ser aprendida são:
Figura 1: Níveis de cultura definidos por Schein
- Artefatos
Os artefatos representam o nível mais superficial do modelo, que incluem os
fenômenos culturais visíveis, audíveis e sentidos primeiramente pelo observador. São
fáceis de serem identificados, porém difíceis de serem decifrados. Tais como produtos,
tecnologia, arquitetura do ambiente físico, linguagem, vestuário, rituais observáveis,
comportamentos dos membros, mitos e histórias da organização, processos
organizacionais, rotinas, entre outros. Como exemplo, podemos citar as grandes
pirâmides erguidas nas culturas Maia e Egípcia. São fáceis de serem percebidas porém
de difícil interpretação para cada cultura.
ARTEFATOS
Fatores visíveis da organização.
VALORES COMPARTILHADOS
Estratégias, metas e filosofias
PRESSUPOSTOS BÁSICOS
Paradigmas inconscientes, percepções

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Segundo Gagliardi (apud Schein, 1992:18), apesar de ser possível compreender
os pressupostos básicos com base nos artefatos, esta análise não será parcial, pois será
influenciada pelos sentimentos e reações do observador. Como no caso de uma empresa
formal ser interpretada como burocrática, pelo observador que associa informalidade à
criatividade e inovação.
- Valores compartilhados
Os valores são os fatores que direcionam o comportamento dos membros da
organização, que fundamentam os julgamentos de “certo” e “errado”, ou seja, código de
ética e moral do grupo. Segundo Schein, existem diferenças entre os valores aparentes e
os valores reais em uso na organização. Estes valores são difíceis de serem identificados
pela observação direta, sendo necessária entrevista/pesquisa com membros da
organização ou análise do conteúdo de documentos oficiais.
Os valores incluem as estratégias, objetivos, visão, filosofias, facilidade de
comunicação (aberta ou dificultada), formas de organização do trabalho (equipes ou
individualizadas), formas de conduzir reuniões, de tomada de decisão, de expressão,
privacidade nos escritórios, critérios de qualidade de produtos e serviços, entre outros.
Ao identificar esses valores, observa-se que eles expressam o que as pessoas
reportam ser a razão de seu comportamento, o que na maioria das vezes, são
idealizações ou racionalizações. Entretanto, as razões subjacentes ao seu
comportamento permanecem escondidas ou inconscientes.
- Pressupostos básicos
Os pressupostos básicos são os fatores representados por paradigmas
inconscientes e invisíveis, que determinam como os membros de um grupo percebem,

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pensam e sentem o mundo externo, a natureza da realidade, do tempo e do espaço, a
natureza do comportamento humano e das relações humanas. Os pressupostos básicos
são tidos como certos e inquestionáveis, e quando colocados em discussão, causam
desconforto e repulsa.
Em momentos de mudança, os pressupostos básicos aparecem como elementos
de continuidade e estabilidade indispensáveis para o sucesso da organização. Estas
crenças e convicções, que estão enraizadas na filosofia dos fundadores e líderes da
organização, moldam gerações de colaboradores ao longo da história da organização.
Neste sentido, elas são suscetíveis de influenciar profundamente o comportamento dos
membros da organização, pois elas determinam a maneira pela qual os membros
percebem os problemas e tomam as decisões.
Os pressupostos básicos são os grandes definidores dos demais níveis, pois são
eles que fazem a integração do conjunto cultural como a forma correta de pensar, sentir
e agir dos membros da organização. Eles são a essência da cultura, e são fundamentais
para a compreensão da cultura, uma vez entendidos.
Exemplo:
Pressuposto
Básico
Por sua natureza, o homem deseja
fazer o bem.
Consequencia: facilidades para
execução do trabalho pelos
membros da organização.
Por sua natureza, o homem
privilegia seus próprios interesses.
Consequencia: mostrar o exemplo,
ser vigilante.
Valor Liberdade individual, autonomia Disciplina, integridade
Artefato
Tele-trabalho, horários flexíveis,
gerenciamento participativo.
Uniformes, regras, punições
sistemáticas por má conduta.
Tabela 1: Exemplo dos níveis de cultura de Schein

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O modelo de Schein é de grande contribuição no estudo de cultura
organizacional pois permite explorar os dois fenômenos complexos:
 A diferença entre os valores anunciados de uma empresa e a realidade existente
dentro da organização.
 A dificuldade de mudança na cultura organizacional, sendo que ela é baseada em
pressupostos básicos inconscientes enraizados em cada indivíduo.
Para Schein, os líderes ou fundadores da organização impõem seus próprios
valores aos seus membros. Estes valores são postos à prova, sendo analisados e
validados em contínuas interações de resolução de problemas. Caso estas interações
obtenham resultados positivos sucessivamente, eles passarão gradualmente a serem
transformados em pressupostos inconscientes, sobre a forma de conceber, agir e sentir
em relação aos problemas. É necessário que os valores sejam de fato incorporados pelos
membros da organização para que seja possível conduzir o grupo para um objetivo
comum, servindo como fonte de criação de identidade e missão da empresa.
Segundo Schein, é importante ter o conhecimento e entendimento da cultura
organizacional para que seja possível decifrar o que ocorre nas organizações e
identificar as questões prioritárias para os seus líderes. Para ele, a cultura organizacional
é aprendida, evolui com as experiências ao longo de sua história e pode ser modificada.
O autor ainda ressalta que:
[...] “muitas companhias percebem a oportunidade de estruturar novas
estratégias organizacionais, entretanto não podem implementá-las, pois
requerem pressupostos, valores e formas de trabalho que estão muito distantes
dos seus pressupostos organizacionais”. Schein (1990).
Schein afirma que a compreensão aprofundada da cultura organizacional de uma
empresa é uma tarefa árdua, exigindo o envolvimento dos participantes da cultura, na

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tentativa de explicitar as suposições intrínsecas visando a sua análise e interpretação.
Schein propõe três níveis de análise como método investigativo da cultura
organizacional de uma empresa:
1. Analisar o teor e o processo de socialização dos novos membros
2. Analisar as respostas a incidentes críticos da história da organização
3. Analisar as crenças, valores e convicções dos criadores e portadores da cultura.
4. Explorar e analisar junto a pessoas de dentro da organização através de
entrevistas.
A semelhança deste processo de diagnóstico com o de uma análise psicológica
de um indivíduo é abordada por Hofstede (1984), para quem cultura é para o coletivo
humano o que a personalidade é para o indivíduo. A cultura determina a identidade de
um grupo humano, da mesma forma que personalidade determina a de um indivíduo.
Estudando os “valores” entendemos os indivíduos, estudando a “cultura organizacional”
entendemos as sociedades e organizações.
Geert Hofstede propõe um modelo em que a cultura de manifesta em quatro
elementos, que diferem em termos de visibilidade para o observador. Pode-se compará-
los às camadas de uma cebola, cuja visualização parte da camada mais externa para as
camadas internas. As camadas são representadas por:
 Símbolos: são palavras, gestos e objetos, representando a camada mais visível
do modelo. Eles podem ser representados pelas abreviaturas, gírias, maneiras de
trajar e posições de status.
 Heróis: são pessoas reais ou imaginárias, vivas ou mortas, que servem de
modelo dos comportamentos humanos.

24
 Rituais: são atividades tecnicamente supérfluas do ponto de vista técnico, mas
socialmente indisponíveis no contexto de determinada cultura.
 Valores: são sentimentos amplos, muitas vezes inconscientes e inquestionáveis,
envolvendo categorias éticas, estéticas e ideológicas. Estas categorias são
compartilhadas pelos membros de um grupo ou por seus líderes.
Os três primeiros níveis são visíveis ao observador, referem-se às práticas da
organização. Similarmente aos pressupostos básicos descritos por Schein, o seu
significado permanece invisível e somente pode ser interpretado pelo grupo. Os valores
indicam o nível mais profundo, considerados o cerne da cultura. São características dos
valores as polaridades como: bem versus mal, permitido versus proibido, perigoso
versus seguro, moral versus imoral, entre outros. Os valores raramente são discutíveis.
Note-se que os estudos sobre valores organizacionais apoiam-se no que é
conhecido sobre os valores humanos, pois estes consolidam os valores das sociedades e
culturas. Reconhece-se, assim, a contribuição teórica decorrente do estudo dos valores
de uma perspectiva social. Nas ciências sociais e humanas, muitos autores têm se
referido e pesquisado a existência de valores, vistos como elementos relativamente
padronizados e fundamentais, presentes nas expressões mentais de pessoas e sociedades,
norteando suas interações com o mundo físico e social em que vivem. Uma revisão dos
trabalhos clássicos de Thomas e Znaniecki (1920 / 1984) assim como de estudos mais
modernos de autores como: Adler, 1981; Feather, 1995; Gouveia, 1998; Hofstede, 1984;
Inglehart, 1991; Kluckhon, 1951; Rokeach, 1973; Schwartz & Bilsky, 1990, 1992;
Zavalloni, 1980, permite verificar a relevância que tem sido dada à compreensão que
envolve uma teoria sobre os valores humanos.

25
2.2 Valores Humanos
Os valores humanos são tidos como padrões, socialmente aceitos, transmitidos e
internalizados, que servem como princípios-guia para a ação. Estão relacionados com as
necessidades humanas, com a motivação para agir, com objetivos de vida. Adquirem,
assim, além de uma natureza social ao exprimir padrões de uma cultura transmitidos
através de gerações (Inglehart, 1991), uma natureza individual, na medida em que
expressam a opção1
de cada pessoa por certo conjunto de valores (Rokeach, 1973).
Serão apresentados a seguir alguns elementos conceituais considerados
importantes para a definição dos valores em torno da obra Schwartz (1987 a 1995) a
qual foi basilar para a elaboração do instrumento de pesquisa utilizado no contexto do
presente estudo.
Os estudos de Shalom H. Schwartz adotam uma perspectiva que considera os
valores humanos como orientações ou princípios-guia para a vida, seguida por
Kluckhohn (1951 / 1968) e Rokeach (1973). Para Schwartz existem três fontes
principais dos valores, os requerimentos humanos universais que seriam:
1 As necessidades humanas oriundas do organismo biológico;
2 Os motivos sociais, surgidos nas interações entre as pessoas e,
3 As demandas institucionais, que remetem ao bem-estar coletivo e à
sobrevivência dos grupos sociais.
1
A aquisição de valores não é inteiramente deliberada, a pessoa não escolhe, no início da sua vida, em
que cultura vai ser socializada nem a que conjunto de valores vai ser exposta. Entretanto, a aquisição de
valores é influenciada, de alguma maneira, pelo temperamento dos indivíduos e por suas características
de personalidade (Lopes de Andrade, 2006).

26
Os requerimentos básicos, enquanto fonte dos valores, inserem-se dentro de
processos cognitivos. Segundo Schwartz, os indivíduos para enfrentar a realidade têm
que pensar, reconhecer e planejar respostas a esses três requerimentos, além de que,
para se tornarem membros efetivos de um grupo, devem também ser capazes de falar ou
se comunicar com base neles. As pessoas tornam-se assim capazes de informar sobre
seus objetivos e valores, cabendo a algum processo de socialização indicar os termos
que são culturalmente partilhados e que são empregados na formação dos valores.
Schwartz e Bilsky (1987, 1990) afirmam que os valores são derivados das
necessidades humanas universais (compreendidas nos três requerimentos já citados),
surgindo através de um processo de transformação destas necessidades em valores, na
medida em que se aprende a representar os requerimentos como metas e a lhes atribuir
diferentes graus de importância. Os valores humanos como metas, distinguem-se pelos
tipos motivacionais que expressam, podendo assim:
1 Servir a interesses de alguma entidade social;
2 Motivar a ação dando-lhe direção e intensidade emocional;
3 Funcionar como padrão para julgar e justificar as ações, e
4 Serem adquiridos através da socialização pelo grupo dominante e pelas
experiências singulares dos indivíduos.
Foi construída uma tipologia que engloba a estrutura e o conteúdo dos valores
humanos, contando como característica principal a universalidade, ou uma validade
tanto intra como intercultural. Resultados de pesquisas feitas para 97 amostras em 44
países são relatados por Schwartz e Sagiv (1995).
Tais resultados demonstram a validade de uma estrutura circular e valores
individuais amplamente conhecidos. Foi utilizado um questionário que procura

27
identificar tipos motivacionais e definir o conteúdo dos valores. Schwartz propõe
especificar teoricamente os seguintes aspectos: (i) as dimensões conceituais que seriam
necessárias para definir os valores humanos; (ii) os diferentes domínios de conteúdos
dos valores que seriam distinguidos por pessoas de todas as culturas; (iii) os exemplos
de valores típicos de cada domínio e (iv) algumas das relações estruturais entre os
diferentes domínios de valores.
Os valores da tipologia e os domínios motivacionais elaborados por Schwartz e
Bilsky (1990) foram derivados da literatura e, principalmente da lista dos 36 valores de
Rokeach (1973), com base em seu significado e nas necessidades individuais,
interracionais e institucionais.
O Quadro I apresenta cada um dos 10 tipos motivacionais da estrutura proposta
por Schwartz e os valores individuais que os constituem. Cada tipo motivacional é
definido por seus objetivos centrais e é seguido pelos valores específicos que os
representam (apresentados entre parênteses). Conforme explica Schwartz, um valor
específico representa um tipo motivacional ou de valor se as pessoas, ao agirem,
pretenderem atingir determinado objetivo central, de maneira que seu comportamento
está exprimindo esse valor.
Pela teoria de Schwartz, qualquer valor encontrado, não importa a cultura, pode
ser virtualmente classificado em algum destes dez tipos de valores (Schwartz, 1994).
Assim, a tipologia dos valores permitirá que novos valores singulares possam ser
acrescentados. O significado de um valor é dado pela sua localização espacial em
relação aos outros valores dentro da estrutura circular (Schwartz, 1994). Dois valores
com significados semelhantes estão altamente intercorrelacionados, estando localizados

28
bem próximos na configuração estrutural, enquanto que terão uma correlação bem
menor com outros que se encontram mais distantes.
Sagiv e Schwartz (1995) esclarecem que, quando se age adotando um dos
valores como objetivo, as consequências práticas, psicológicas ou sociais podem ser
conflitantes ou compatíveis com qualquer outro valor que se persiga. As relações de
conflito e compatibilidade entre os valores ficam claras quando se observa a estrutura
que as padroniza, apresentada na Figura I. Nesta, os valores que são conflitantes situam-
se em direções opostas a partir do centro da figura, e aqueles que são compatíveis
situam-se ao lado um do outro ao longo do círculo.

29
Tipologia proposta por Schwartz (1994)
Poder: Significa status social e prestígio, controle ou domínio sobre as pessoas e
sobre os recursos (poder social, autoridade, riqueza).
Realização: É o sucesso pessoal pela demonstração de competência segundo o padrão
social aceito (bem sucedido, capaz, ambicioso, influente).
Hedonismo: É gratificação sensual e prazer para si mesmo (prazer, apreciar a vida)
Estimulação: Refere-se à excitação, novidade e desafio na vida (ousadia, vida variada,
vida excitante).
Auto-direção: Independência de pensamento e de ação, criando, explorando (criatividade,
liberdade, independência, curiosidade, escolhendo seus próprios objetivos,
inteligente).
Universalismo: Compreensão, estima, tolerância e proteção para com o bem-estar de todas as
pessoas e da natureza (mente aberta, justiça social, igualdade, um mundo em
paz, um mundo de beleza, protegendo o meio ambiente).
Benevolência: Preservação e aumento do bem-estar das pessoas com quem se tem contato
pessoal freqüente (prestativo, honesto, que perdoa, leal, responsável e
verdadeiramente amigo).
Tradição: Respeito, compromisso e aceitação dos costumes e das idéias que a tradição
cultural ou a religião fornecem (humilde, aceitando a porção na vida,
devoto, respeito às tradições).
Conformidade: É o ato de conter as próprias ações, inclinações e impulsos que possam fazer
mal ou causar sofrimento aos outros ou que violem as expectativas ou
normas sociais (polidez, autodisciplina, honrar seus pais e os mais velhos).
Segurança: Segurança, harmonia e estabilidade da sociedade, dos relacionamentos ou da
própria pessoa (segurança da família, segurança nacional, moderação,
proteção da imagem pública).
Tabela 2: Tipos motivacionais, seus objetivos e os valores específicos que os representam
A estrutura circular proposta por Schwartz apresenta duas dimensões bipolares.
Cada pólo constitui um tipo motivacional que combina dois ou mais dos dez tipos de
valores individuais. Uma das dimensões põe em oposição os tipos motivacionais que se
enquadram em uma Abertura a Mudanças (Autodireção e Estimulação) aos tipos
motivacionais de Conservação (Conformidade, Tradição e Segurança); a outra opõe os
valores superiores que se referem à Autotranscendência (Universalismo e Benevolência)

30
aos valores ligados à Autopromoção (Realização e Poder). O Hedonismo está
relacionado tanto com a Abertura a Mudanças como com a Autopromoção (Lopes de
Andrade, 2006).
Figura 2: Estrutura Circular Bidimensional dos Tipos Motivacionais
Este sistema de valores possui duas implicações (Sagiv & Schwartz, 1995):
1 Qualquer variável externa tende a ser relacionada, similarmente, com os tipos de
valores que são adjacentes na estrutura de valores. Isto querendo dizer que as
ligações com tipos de valores adjacentes não diferem significativamente, e
2 As associações para qualquer variável externa decrescem monotonicamente ao
se mover ao redor da estrutura circular.
Universalismo
Benevolência
Tradição
Conformidade
Segurança
PoderRealização
Hedonismo
Estimulação
Auto-direção
AUTO-TRANSCENDÊNCIA
AUTOPROMOÇÃO CONSERVAÇÃO
ABERTURAÀMUDANÇA

31
Enfim, a teoria sobre o conteúdo e a estrutura dos valores apresentada por
Schwartz, considera que os valores como objetivos procuram atender a interesses
específicos, quais sejam: interesses individualistas (por exemplo: prazer,
independência), interesses coletivistas (por exemplo: igualdade, responsabilidade) ou
interesses mistos (por exemplo: sabedoria, um mundo de beleza) (Schwartz & Bilsky,
1990). Aspectos que diferenciam os valores ao nível de análise social e individual.
Neste sentido, a importância dada aos valores é influenciada sistematicamente pelo
interesse ao qual servem.
Schwartz e Bilsky (1990) baseiam-se nas conclusões de Hofstede de que os
membros de uma sociedade variam na ênfase que dão ao individualismo e ao
coletivismo; a avaliação que o indivíduo faz sobre qual interesse determinado valor
estaria servindo ou mesmo a noção de que o interesse em si é uma característica própria
do valor. Schwartz (1994, 1996) distribui os valores segundo se apresenta no Quadro II
a seguir.
Interesse Dimensão de Ordem Superior Tipo Motivacional
Individualista Abertura a mudanças
Autopromoção
Auto-direção, Estimulação
Hedonismo Poder, Êxito
Coletivista Conservação
Auto-Transcendência
Conformidade, Tradição
Benevolência
Misto Conservação
Auto-Transcendência
Segurança
Universalismo
Tabela 3: Tipos de interesses que influenciam os valores

32
Esta teoria tem acumulado larga repercussão no mundo acadêmico e é hoje em
dia alvo de muitas pesquisas dentro da Psicologia Social e Organizacional. A aplicação
dessa teoria aos processos organizativos, por exemplo, tem sido alvo de estudos, no
Brasil, por parte do professor Álvaro Tamayo e seus colaboradores.
2.3 Valores Organizacionais
Segundo Tamayo, os valores pessoais e da organização são sistemas distintos,
que podem se confrontar, já que na base de toda organização se encontra o inevitável
conflito de interesses e valores entre o indivíduo e a coletividade. Por outro lado, os
valores pessoais e organizacionais compartilham várias características gerais de valores.
Segundo Tamayo, os valores organizacionais se originam dos valores pessoais, pois são
introduzidos por pessoas: fundador, gestores, colaboradores.
Para se avaliar os valores compartilhados na organização é possível recorrer a
questionários objetivos. Tamayo afirma que:
[...] “no discurso quotidiano dos empregados freqüentemente podem ser
observadas análises diretas dos valores da sua organização ou alusões indiretas
aos mesmos. Os empregados têm uma visão relativamente clara dos valores
que predominam na sua organização. (...) Ao analisar os valores
organizacionais a partir da percepção dos empregados é como se o pesquisador
estivesse utilizando observadores internos, envolvidos ativamente no processo
coletivo, para identificar as prioridades axiológicas da organização” (Tamayo,
1996, p. 66).
Para Tamayo, os valores são princípios ou crenças, que se estruturam
hierarquicamente, indicando o grau de importância dado aos comportamentos, metas e
estratégias da organização, com o objetivo de criar modelos mentais semelhantes entre
os empregados, direcionando o funcionamento e missão da organização. Os valores

33
também possuem um papel importante na construção da identidade organizacional,
tornando-a única. Os valores exprimem as metas fundamentais da organização.
Tamayo enumera as seguintes características relativas aos valores
organizacionais, considerando os valores humanos:
1 São modos de conhecer a realidade organizacional, pois os valores expressam
um aprendizado organizacional cumulativo (experiência adquirida) e revelam a
filosofia fundamental da organização sobre o que é bom e desejável para a
mesma.
2 Funcionam como necessidades que determinam o comportamento orientado a
um fim. Ou seja, os valores expressos pela organização devem influenciar a
quantidade de esforço que seus membros investem em certos comportamentos e
a persistência com que o fazem. Orientam os comportamentos como metas e
interesses da organização enquanto coletividade de interesses e motivações de
seus membros.
3 Estruturam e constituem padrões coletivos que orientam o trabalho cotidiano na
organização. Considera que os valores pessoais dos membros de uma
organização devem se subordinar aos organizacionais, sem que necessariamente
aqueles sejam negados. Assim, para garantir uma convivência produtiva, e
maximizar o potencial, a eficiência e o funcionamento sadio de uma
organização, é preciso que haja uma compatibilidade entre os dois interesses de
valores, a organização precisa atender as necessidades do ser humano de se
realizar e de ser feliz. Os valores organizacionais devem expressar os interesses
da empresa como coletividade e as expectativas e motivações dos funcionários.
4 São coletivos, compartilhados, comuns aos membros da organização, servindo
como pontos de referência. O nível ou grau em que são compartilhados varia

34
para cada organização e só é verificado empiricamente, através de instrumentos
de medida.
A análise dos valores percebidos pelos colaboradores fornece indícios sobre a
forma como os objetivos gerais da mesma estão sendo captados. Modelos mentais
diferentes provocam percepções diferentes da empresa, do comportamento
organizacional e das tarefas a serem executadas. Para fins de diagnóstico sobre o grau
de compartilhamento dos valores de duas empresas fusionadas adotou-se a abordagem
desenvolvida por Tamayo e seus colaboradores. Nesse caso, os trabalhadores da
empresa fusionada indicaram como um conjunto de itens pré-estruturados se
enquadrariam com o que percebem em suas vivências de trabalho ou no que diz respeito
à empresa em que estão engajados.
Com o intuito de efetuar-se uma avaliação entre os valores percebidos e os
expressos pelos trabalhadores, foi-se buscar quais os valores que a empresa pesquisada
apresenta oficialmente como sendo os seus. Vale salientar que esta base axiológica foi
promulgada recentemente pela empresa fusionada. Resumidamente, os valores da
empresa pesquisada são:
COMPROMISSO VISÃO FORTALEZA TALENTO
Responsabilidade,
Integridade, Honradez,
Transparência e
Confiabilidade
Prever, Antecipar,
Anteceder, Lucidez e
Audácia
Solidez, Potência,
Liderança, Estabilidade
e Solvência
Conhecimento,
Diversidade,
Criatividade, Inovação e
Experiência
Tabela 4: Valores organizacionais da empresa fusionada
Os valores estão descritos detalhadamente no ANEXO I.

35
III. Método
Neste capítulo serão descritos os procedimentos metodológicos utilizados para
elaboração da pesquisa.
3.1 Participantes
Para contribuição na pesquisa, foi solicitado a 400 colaboradores da organização
pós-fusão responder à pesquisa utilizada neste trabalho, dentre os quais, 107
contribuíram. Os colaboradores trabalham na área de Tecnologia da Informação (TI).
Esta área foi selecionada por ser uma área de representatividade dentro da organização,
tanto em termos populacional e quanto estratégico.
A solicitação foi enviada para homens e mulheres, membro do corpo gerencial e
técnico. A direção da empresa não foi envolvida nesta pesquisa, pois o objetivo da
pesquisa é analisar quais os valores organizacionais são compartilhados e incorporados
entre os funcionários. Entende-se que o corpo diretivo está em nível maior de
alinhamento com os valores divulgados pela empresa e poderia mascarar os resultados
da pesquisa.
3.2 Instrumento
Foi utilizado nesse trabalho o Inventário de Perfis de Valores Organizacionais
(IPVO) construído e validado por Oliveira e Tamayo em 2004, com base na teoria dos
valores humanos elaborada por Shalom Schwartz. O IPVO é composto por 48 itens, que
descrevem metas, aspirações ou desejos, que indicam, implicitamente, a importância de

36
um valor organizacional. Para cada item, o participante responde uma pergunta:
“Quanto esta organização aqui descrita se parece com aquela na qual você trabalha?”,
indicando uma dentre cinco níveis possíveis de respostas: - “Muito parecida com minha
organização”; - Parecida com minha organização”; - Mais ou menos parecida com
minha organização”; - “Pouco parecida com minha organização”; - Não se parece com
minha organização” e “Não se parece em nada com minha organização”. Tal escala de
respostas, conforme as considerações de Tamayo (2004), reduz o esforço cognitivo do
respondente, simplificando sua tarefa. O IPVO fornece um perfil de escores constituídos
por oito fatores identificados pela ocasião de sua validação. Além do IPVO, utilizou-se
um questionário no qual os respondentes deveriam apresentar algumas informações
sociais sobre si mesmos.
3.3 Procedimento
O IPVO foi digitado na ferramenta do Google Docs e disponibilizado via internet
para os funcionários da empresa pesquisada, que o respondiam individualmente. A
divulgação da pesquisa, solicitando a participação dos colaboradores, foi realizada via
e-mail. Uma mensagem esclarecia o objetivo da pesquisa e propunha um prazo de 15
dias para o retorno dos questionários respondidos, voluntaria e anonimamente.

37
IV. Análise de dados
Foram feitas dois tipos de análise: (i) uma análise dos valores organizações contidos
no IPVO e no site oficial da empresa em estudo, assim com de seus princípios de
atuação e (ii) uma análise comparativa dos resultados obtidos com a aplicação do IPVO
considerando as diversas variáveis sociais.
Neste capítulo serão descritas as análises realizadas no trabalho.
4.1 Análise de conteúdo
Foi feita inicialmente uma análise comparativa do conteúdo relativo aos valores e
princípios de atuação oficialmente apresentados pela empresa em estudo com o
conteúdo dos itens do IPVO, de maneira a que se pudesse identificar quais dentre os
valores privilegiados pelos funcionários da empresa enquadravam-se nos que eram
apresentados pela sua organização. Dessa forma poder-se-ia entrever a integração dos
valores percebidos pelos funcionários com os propostos pela empresa em que
trabalham.
Dois juízes independentes julgaram a equivalência entre os valores e princípios da
organização e o conteúdo dos itens do IPVO. Quando não houve concordância entre os
juízes, um terceiro juiz foi convocado. A classificação final das respostas foi feita com a
concordância de pelo menos 2/3 dos juízes.

38
4.2 Apuração dos resultados do IPVO
As respostas dos participantes foram transformadas em uma escala numérica
variando de 0 (Não se parece em nada com minha organização) a 5 (É muito parecida
com minha organização). Em seguida foram reproduzidas no pacote estatístico SPSS.
Calculou-se assim o somatório dos valores escalares atribuídos aos itens que compõem
cada fator do IPVO, dividindo-se pelo número de itens do fator. A tabela 5 a seguir
apresenta uma descrição dos oito fatores:
Autonomia
Representa os valores relacionados ao aperfeiçoamento
constante do empregado e da organização que se
expressa através da competência, curiosidade,
criatividade, variedade de experiência e definição dos
objetivos profissionais de seus colaboradores.
Bem-estar
Representa os valores relacionados à preocupação da
organização em propiciar satisfação ao empregado,
atentando para a qualidade de vida no trabalho.
Realização
Representa os valores relacionados à busca do sucesso,
através da demonstração de competência da organização
e de seus colaboradores.
Domínio
Representa os valores relacionados ao Poder, obtenção
de status, controle sobre pessoas e recursos e busca de
uma posição dominante no mercado.
Prestígio
Representa os valores relacionados à busca pelo
prestígio e respeito da sociedade sobre a qualidade dos
seus produtos.
Conformidade
Representa os valores relacionados à definição de
limites das ações organizacionais e do comportamento
de seus colaboradores.
Tradição
Representa os valores relacionados à preservação e
respeito aos costumes e práticas consagradas da
organização.
Preocupação com a coletividade
Representa os valores que orientam o relacionamento
entre indivíduos próximos e com a comunidade.

39
Tabela 5: Descrição dos oitos fatores dos valores organizacionais
Os estudos de Tamayo concluíram a existência de similaridade entre valores
pessoais e organizacionais, especificando a correspondência entre os oitos fatores com
as nove motivações pessoais, conforme apresentado na tabela abaixo:
Fatores Correspondência
Autonomia
Autodeterminação
Estimulação
Bem-estar Hedonismo
Realização Realização
Domínio Poder
Prestígio Poder
Tradição Tradição
Conformidade Conformidade
Preocupação com a coletividade
Benevolência
Universalismo
Tabela 6: Correspondência entre valores organizacionais e humanos

40
V. Resultados e Discussão
Considerando os objetivos desse trabalho, é possível apresentar-se os resultados
em três blocos principais: um sumário estatístico das variáveis sociais, a relação dos
conteúdos dos valores da empresa estudada com os fatores obtidos pela aplicação do
IPVO e os fatores que são privilegiados pelos funcionários da empresa subdivididos
pela origem dos colaboradores.
Neste capítulo serão apresentados os resultados obtidos e será realizada uma
discussão em cima destes resultados.
5.1 Caracterização social dos participantes
Inicialmente efetuou-se um sumário estatístico das variáveis sociais associadas
aos participantes, as quais podem ser visualizadas nas figuras 1 a 5 a seguir.
Figura 3: Participantes da pesquisa IPVO
44; 41%
63; 59%
Empresa 1
Empresa 2

41
Participaram colaboradores das duas empresas estudadas, sendo que 41% são
membros da denominada no trabalho “Empresa 1”, representando 44 colaboradores, e
59% da “Empresa 2”, representando 63 colaboradores, totalizando 107 respostas obtidas
na pesquisa.
Figura 4: Participantes da pesquisa por dimensão “Sexo”
A maioria dos participantes é do sexo masculino, em ambas as empresas,
representando um montante de 73% dos membros na “Empresa 1” e 70% dos membros
na “Empresa 2”, totalizando 71% da amostra, ou seja, 76 colaboradores. O total de
mulheres soma 31 colaboradoras, representando 26% do total de respondentes. Por se
tratar de colaboradores atuando na área de TI, a dominância do sexo masculino é
justificada.
30%
27%
70%
73%
Empresa 2
Empresa 1
DIMENSÃO: Sexo
Masculino
Feminino

42
Figura 5: Participantes da pesquisa por dimensão “Escolaridade”
A dimensão de escolaridade nos apresenta uma grande concordância de nível
educacional entre os membros das duas empresas. Todos os colaboradores que
participaram da pesquisa possuem nível superior, dentre eles, a maioria possuindo curso
de pós-graduação lato sensu. Este resultado poderia indicar um alto grau de
competência dos colaboradores e foco em seu desenvolvimento pessoal.
Figura 6: Participantes da pesquisa por dimensão “Nível Hierárquico”
62%
59%
32%
39%
6%
2%
Empresa 2
Empresa 1
DIMENSÃO: Escolaridade
Mestrado/Doutorado
Graduação
Especialização/MBA
92%
84%
8%
16%
Empresa 2
Empresa 1
DIMENSÃO: Nível Hierárquico
Executivo
Analista/Consultor

43
Em relação ao nível hierárquico dos participantes da pesquisa, a grande maioria
foi constituída por analistas e consultores, somando 84% na “Empresa 1” e 92% na
“Empresa 2”. Justifica-se essa discrepância devido ao corpo executivo ser composto por
uma quantidade menor de colaboradores. Neste trabalho, o corpo executivo participante
da pesquisa compõe, no total das duas empresas, 24% das respostas obtidas, o que
demonstra uma grande aderência dos executivos em auxiliar seus funcionários no seu
desenvolvimento profissional.
Figura 7: Participantes da pesquisa por dimensão “Tempo de Serviço”
A Figura 7 mostra que a dimensão tempo de serviço é o item mais divergente
entre as equipes oriundas duas empresas. A “Empresa 1” possui em sua maioria
colaboradores com tempo de serviço acima de 6 anos, representando 68% dos
colaboradores, sendo destes 43% acima de 10 anos. Enquanto que na “Empresa 2”
possui colaboradores com menor tempo de serviço, em que 48% são funcionários com
tempo de serviço entre 1 a 5 anos. Nota-se que na “Empresa 1”, nenhum colaborador
participante da pesquisa tem menos de 1 ano de serviço, enquanto que na “Empresa 2”,
2% dos participantes estão há menos 1 ano.
48%
32%
32%
25%
19%
43%
2%
Empresa 2
Empresa 1
DIMENSÃO: Tempo de Serviço
Menosde 1 ano
Acimade 10 anos
6 a 10 anos
1 a 5 anos

44
Pode-se inferir, através deste resultado, que os colaboradores da Empresa 1 são
mais antigos, onde vários funcionários ingressaram na empresa através de concurso
público, antes de sua privatização. Percebe-se em suas divulgações (comerciais, slogan,
marca) que se trata de uma empresa com perfil mais conservador, corroborando este
resultado. Como apresentado na Figura 8, observa-se uma diferença de idade dos
colaboradores originários duas empresas fusionadas, principalmente quando analisamos
a idade por nível hierárquico. Entre os colaboradores que participaram da pesquisa,
nota-se que a equipe gerencial da Empresa 1 possui uma idade mais avançada, talvez
indicando um perfil mais conversador, burocrático e seguro.
Figura 8: Média de idade dos participantes por Nível Hierárquico
A diferença de idade entre os analistas e consultores, que representam corpo
técnico das empresas, não é tão expressiva quanto a do corpo executivo. Por se tratar de
colaboradores que integram a diretoria de TI, este resultado não é tão inesperado dado o
perfil padrão de pessoas que atuam nessa área ser mais jovem. Esta indicação de perfil
poderá ser comprovada ou rechaçada com a análise dos resultados obtidos nos demais
itens da pesquisa.
34
37
36
44
Empresa 2
Empresa 1
Médiade Idade por Empresa/Nível Hierárquico
Executivo Analista/Consultor

45
5.2 Relação entre os valores da empresa fusionada e os
fatores do IPVO
Observando os valores e os princípios de atuação apresentados pela empresa
fusionada em comparação com os fatores resultantes do IPVO2
, pôde-se constatar que:
(i) Os quatro princípios de atuação da empresa fusionada referem-se, mormente,
a valores que condizem com itens que compõem o fator Preocupação com a
coletividade do IPVO. Pode-se citar como exemplo, o que está contido nas
expressões: honrar compromissos, competição íntegra, respeito aos direitos
humanos, comportamento correto, interesse coletivo.
(ii) Procurando reconhecer os fatores do IPVO entre os itens dos quatro valores
principais apresentados pela empresa em estudo, observou-se que alguns
dentre estes podem ser englobados em cinco dos fatores resultantes da
apuração do IPVO. Por exemplo: Preocupação com a Coletividade
(compromisso, responsabilidade, confiança, verdade); Domínio e Prestígio
(competitividade, resultados, potência, liderança); Realização e Autonomia
(inovação e experiência, competência, metas, criatividade, conhecimento,
diversidade, transformação);
(iii) Observou-se ainda que muitos dos itens do IPVO referem-se ao que se
poderia denominar direitos e deveres dos funcionários; mas, em
contrapartida, nos princípios e valores expostos pela empresa fusionada não
estão explícitos valores que fundamentariam o comportamento de seus
funcionários orientando-os em seus julgamentos avaliativos do certo ou
errado ou o código moral e ético das relações internas. Assim ficaram de fora
2
Ver anexos I, II e III

46
indicativos sobre como seriam as relações entre a organização e seus
membros. Observe-se que este é um ponto crítico para a questão organizativa
das empresas, aquilo que historicamente ficou marcado pela relação
conflituosa entre capital e trabalho. Tais indicativos estão presentes nos
fatores: Autonomia, Bem-estar e Conformidade, do IPVO.
(iv) Enfim, observou-se também que os itens representados no fator Tradição,
do IPVO, também não estão presentes entre os valores e princípios da
empresa fusionada, que atua numa área de tecnologia de ponta.
A literatura indica que os valores organizacionais são continuamente difundidos e
alimentados entres os membros da organização. O presente estudo procurou então
verificar quais os valores que funcionários da empresa estudada percebem como sendo
aqueles próprios da organização da qual fazem parte.
5.3 Valores organizacionais percebidos pelos funcionários
da empresa fusionada
Foram calculados oito fatores apurados através da aplicação do IPVO. A Tabela
7 mostra os valores organizacionais para todos os participantes.
Valores organizacionais Grau de importância
Domínio
457,33
Prestígio 444,50
Realização 398,80
Autonomia 388,50
Conformidade 381,14
Preocupação com a coletividade 379,29
Bem-estar 337,67

47
Tradição 255,80
Tabela 7: Perfil dos valores organizacionais (fatores) percebidos pelo conjunto dos funcionários
A Tabela 7 mostra como o conjunto dos participantes da pesquisa percebe os
valores da empresa em que trabalham. Observa-se que o principal valor para a empresa,
na visão de seus trabalhadores é o Domínio, o que a caracteriza com uma empresa que
sim, quer ser rica, competitiva, obter bons lucros.
Em segundo lugar está Prestígio. Este valor concilia-se tradicionalmente com o
valor Domínio, uma vez que ser rica e competitiva leva a ser admirada, respeitada e
influente. Este resultado está em sintonia com os valores oficiais apregoados pela
empresa, principalmente os valores Visão e Fortaleza. Percebe-se que a empresa
fusionada dá ênfase na questão liderança de mercado e qualidade de produtos e serviços.
Quando se analisa as divulgações recentes, em comerciais e mídias, é possível
vislumbrar essa mensagem claramente, enfatizado pelos resultados de mercado obtidos
nos principais indicadores do setor.
Realização ficou em terceiro lugar. Este fator contém itens que se referem à
necessidade de os funcionários demonstrarem conhecimento, habilidades e competência
para planejar e manter uma posição de domínio. Observa-se que neste caso existem
indicações sobre o comportamento dos funcionários no que se refere a sua própria
postura diante do trabalho que a organização exige de si.
O quarto valor no ranking das prioridades dos valores percebidos pelos
funcionários da organização em estudo é o valor Autonomia, que também se refere ao
posicionamento do empregado em face de seu papel profissional ou de sua contribuição
para a consecução dos objetivos da organização.

48
A quinta posição ficou com Conformidade, que significa certa consonância
sobre normas de cortesia, mas também de aceitação das regras do jogo organizacional.
Refere-se de certa forma ao controle nos relacionamentos internos, em termos de uma
estrutura hierárquica vertical, contrapondo-se ao comportamento informal. Pode-se
dizer que a conformidade implica certa rigidez de comportamentos e que não se
coaduna com o espírito dinâmico e inovador da moderna empresa de tecnologia
avançada.
Embora seja bastante mencionado como um valor importante para a empresa
estudada, que é um ramo de uma empresa multinacional e precisa asseverar sua posição
em face de políticas internas aos diversos países em que atua e de respeito aos direitos
humanos (Ver Anexos I e II), o valor Preocupação com a coletividade ficou com
apenas o sexto lugar, entre os valores que os funcionários julgam como sendo
relativamente parecido ou não com os da empresa em que trabalham.
Em penúltimo lugar está o valor Bem-estar. Os itens que representam esse valor
referem-se a: premiação e ajuda aos funcionários, oportunidades de diversão, projetos
sociais para a qualidade de vida e atividades que dão satisfação na execução do
trabalho. Pode-se inferir dessa pontuação, provavelmente, uma visão do trabalho como
um sacrifício necessário, que se afasta da conjugação do trabalho associado a prazer e
qualidade de vida. Em contraponto a este posicionamento, sucessivamente, a
organização vem sendo bem pontuada entre as melhores empresas para se trabalhar
[fonte: GreatPlaceToWork] divulgado nas principais revistas brasileiras, separadamente
antes da fusão, e em conjunto, após fusão. Esta pesquisa avalia o grau de satisfação do
colaborador em trabalhar em sua empresa. Este fato nos remete ao seguinte
pensamento: talvez os benefícios que porventura sejam auferidos pelos participantes
dessa pesquisa, que se encontram em um nível hierárquico elevado na estrutura da

49
organização em que trabalham, corresponderiam a imperativos mais materialistas e não
atenderiam às suas necessidades mais espiritualmente elevadas.
Em último lugar no perfil de valores percebidos pelo conjunto dos trabalhadores
pesquisados encontra-se a Tradição. Este valor refere-se à continuidade de costumes,
evitar mudanças, manter as formas de trabalhar e as práticas consagradas. Certamente
este valor opõe-se às características de uma empresa moderna e que pretende manter o
desenvolvimento de inovações em produtos e serviços. Em adição, o momento atual em
que se encontra a empresa, de mudanças profundas em sua estrutura, talvez justifique a
classificação deste fator em último.
Entretanto, pergunta-se: o perfil valorativo até agora discutido para o conjunto
de participantes da pesquisa seria o mesmo para os grupos de funcionários oriundos das
duas diferentes empresas que foram anexadas? As Tabelas 2 e 3, a seguir, analisam o
perfil axiológico dos funcionários considerando a empresa a que originalmente
pertenciam.
Valores Empresa 1
Domínio 189,17
Prestígio 179,50
Realização 163,60
Conformidade 159,71
Autonomia 158,00
Bem-estar 137,67
Tradição 115,60

50
Valores Empresa 2
Domínio 268,17
Prestígio 265,00
Realização 235,20
Autonomia 230,50
Conformidade 221,43
Bem-estar 200,00
Tradição 140,20
As Tabelas 8 e 9 mostram que dos oito fatores apurados através da aplicação do
IPVO, três valores organizacionais de ordem superior são percebidos com
diversificação de prioridades pelos funcionários oriundos de cada uma das duas
empresas que foram fusionadas. Refletiu-se que tal distinção deve-se, provavelmente, às
características do nicho de mercado que as Empresas 1 e 2 atendiam, especificamente,
antes da fusão; o que por conseguinte influenciaria os diferentes estilos de trabalhar dos
dois grupos de funcionários e de suas formas de perceber os valores da empresa, que os
orientam nesse aspecto.
A percepção dos funcionários da Empresa 1, que detinha certa exclusividade de
mercado para seus produtos específicos, considera a Conformidade como sendo um
valor mais parecido com os defendidos pela sua empresa do que a Autonomia e a
Preocupação com a coletividade. Assim, esse perfil, poderia indicar a percepção das
duas empresas da seguinte forma:

51
Empresa 1: seus funcionários teriam uma percepção de que seria mais relevante
manter um status quo de empresa tradicional, em que não haveria tanta urgência,
por exemplo, em finalizar as tarefas necessárias para atingir metas mais
arrojadas em detrimento de um comportamento mais sociável e gentil entre
colegas de trabalho, com a aceitação de suas conveniências particulares.
Empresa 2: seus funcionários, ao contrário, teriam o perfil de um
comportamento mais autônomo e comprometido, em que as metas do trabalho
ultrapassariam as conveniências particulares. Este comportamento deve-se,
provavelmente, devido ao perfil de empresa comprometida com os resultados,
face à extensa concorrência característica do mercado em que atua, tornando-se
mais ágil e competitiva.
Esta idéia também abarcaria a atribuição feita pelos funcionários das duas
empresas quanto ao valor Preocupação com a coletividade, mais parecida com sua
empresa para os funcionários da Empresa 2 do que para os da Empresa 1. Isto por que
este valor organizacional de ordem superior engloba também a idéia do atendimento
pronto aos compromissos assumidos. A concorrência de mercado exigiria mais presteza
no atendimento o que requer um comportamento mais ousado ou autônomo de seus
empregados (valor Autonomia) e também mais confiabilidade (Honrar
compromissos). Outro aspecto da Empresa 2 que corroboraria que esta visão de seus
funcionário é que esta organização busca incentivar, através ações cientes pelos clientes
e seus membros, o desenvolvimento cultural e esportivo tanto de seus funcionários
como da coletividade social, atingindo toda a população brasileira. Como exemplos
destas ações são os patrocínios de esportes coletivos de nível profissional,de festivais
culturais de teatro e música, entre outros. Apesar desta característica também existir na

52
Empresa 1, ela tem força maior entre os funcionários da Empresa 2, provavelmente
devido à sua expressiva ação de endomarketing.

53
VI. Conclusões
Os resultados obtidos no estudo empírico foram discutidos concomitantemente
com a descrição de sua análise. Tomando como base o conteúdo teórico apresentado no
início desse trabalho tentou-se concretizar algumas conclusões a respeito. Pretende-se
também refletir sobre eventuais pontos positivos e negativos do estudo, assim como as
possibilidades que foram abertas para investigações posteriores.
Esse trabalho foi efetuado tendo dentro de uma configuração de fusão e
aquisição de empresas. Considerou-se que se trata de um processo crítico e pelo qual
passam organizações que almejam uma reestruturação para melhorar o desenvolvimento
de suas atividades produtivas. Ponderou-se também que, embora seja menos enfática, a
análise dos processos de integração cultural durante a fase de reestruturação
organizativa de uma empresa devido à fusão ou aquisição de duas ou mais outras
organizações, não é menos essencial.
A cultura organizacional foi então considerada dentro de um aspecto específico
qual seja a integração ou comunicação colaborativa da identidade organizacional
emergente feita através da transmissão dos valores. Observou-se que a literatura sobre
os valores humanos contribui para a concepção e validação dos valores organizacionais.
Pretendeu-se assim contribuir para o conhecimento nessa área promovendo um estudo
empírico sobre os valores organizacionais percebidos pelos funcionários de uma
importante empresa fusionada comparativamente aos valores e princípios expressos por
esta mesma empresa em seu site oficial.

54
Esse objetivo foi orientado por algumas questões básicas: quais os valores
percebidos pelos funcionários agrupados pela nova empresa? Existe convergência entre
os valores percebidos pelos dois grupos? E enfim, correspondem estes valores aos
proclamados pela nova empresa?
Tendo-se aplicado um instrumento de pesquisa a um conjunto de funcionários de
alto nível hierárquico da nova empresa, constatou-se a ordem de importância que
atribuíam a oito tipos motivacionais ou valores de ordem superior, ao considerarem o
grau de similitude com os valores percebidos em sua organização.
A análise dos dados permitiu verificar que havia uma diferença na ordem de
prioridades de 37% dos valores organizacionais quando se fazia a distinção entre os
funcionários advindos das duas diferentes organizações. Considerou-se que tal distinção
se devia mais a diferenças mercadológicas quanto a seus produtos e serviços nas
empresas de origem. Tendo os dois grupos de funcionários concordado em mais de 50%
na ordem de prioridade dos tipos motivacionais, é possível dizer que essa diferença
entre os dois grupos deve-se menos a uma falta de integração cultural ou a falta de uma
identidade organizacional.
Por outro lado, foi feita uma análise de conteúdo para constatar semelhanças de
significado entre o que a empresa fusionada expressava oficialmente como sendo seus
valores e princípios e os valores organizacionais contido no IPVO e expresso por seus
itens. Constatou-se a falta de valores morais ou éticos que regessem as relações internas
entre a organização, como uma entidade própria, e seus membros. E inclusive que
regesse eticamente as interações internas, a não ser quando estas se postassem a nível da
competência profissional (uma informação tácita e não explícita) e quando essa tocava

55
as relações políticas ou com a humanidade de uma maneira geral (por exemplo: o
respeito à Declaração dos Direitos Humanos).
Reflete-se aqui sobre a dificuldade que as organizações ainda mantêm no trato
das questões que envolvem a relação “capital-trabalho”, ainda não resolvidas no mundo
atual. Essas constatações justificam o penúltimo lugar atribuído pelos funcionários ao
valor Bem-estar em uma empresa cotada em lugar privilegiado para se trabalhar.
Enfim pode-se dizer que este estudo cumpriu os objetivos a que se propôs,
constando, todavia alguns pontos que podem enfraquecer suas conclusões. Por exemplo,
os participantes que responderam ao instrumento de pesquisa da empresa provêm
fundamentalmente de dois setores da empresa, que são fundamentais, mas que podem
de certa forma influenciar na cotação de alguns valores, embora se acredite aqui que não
no seu ordenamento.
Para o futuro, uma análise constando outros setores da empresa e diferenciando
os valores pelos níveis hierárquicos poderiam dar uma visão mais abrangente para o
diagnóstico sobre a integração cultural da empresa estudada e seus processos de
transmissão de valores.

56
VII. Referências Bibliográficas
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Organizacional. Editora: BOOKMAN COMPANHIA ED.
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organizacionais percebidos pelos colaboradores e os almejados pelo fundador.
Monografia apresentada ao Departamento de Administração da UNB, Brasília.
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Organizacional: Ferramentas de Diagnóstico e de Gestão. São Paulo: BOOKMAN
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Ribeiro, M. A. (2009). Psicologia e Gestão de Pessoas: Reflexões críticas e temas afins
(ética, competência e carreira). São Paulo: Ed. Vetor.

59
VIII. Anexos
ANEXO I
VALORES OFICIAIS DA EMPRESA FUSIONADA
COMPROMISSO VISÃO FORTALEZA TALENTO
Responsabilidade,
Integridade, Honradez,
Transparência e
Confiabilidade
Prever, Antecipar,
Anteceder, Lucidez e
Audácia
Solidez, Potência,
Liderança, Estabilidade
e Solvência
Conhecimento,
Diversidade,
Criatividade, Inovação
e Experiência
Impulsionar o
desenvolvimento das
comunidades em que
atua com um
comportamento
empresarial ético.
Ser referência no setor
das telecomunicações e
entender a realidade e a
diversidade das regiões
onde opera.
Sua história de sucesso
e crescimento constante
reflete em experiência,
profissionalismo e um
conhecimento global e
local da Indústria.
Possuir as melhores
competências técnicas
e intelectuais e uma
excelente equipe que
reflete a diversidade e
amplitude de seus
conhecimentos.
Impulsionar o
investimento de seus
acionistas com o
compromisso de
crescimento e
resultados.
Como é plenamente
capaz de vislumbrar o
futuro de seu segmento,
consegue antecipar -
mediante inovação e
tecnologia - as
transformações do
panorama competitivo
do setor.
A dimensão e o alcance
internacional da
corporação a capacita
como empresa sólida e
de expansão segura.
Deste modo, é capaz de
transformar sua visão
em soluções e
inovações úteis para os
mercados em que atua.
Além disso, oferecer
compromisso global de
seus produtos e serviços
para corporações
multinacionais.

60
ANEXO II
PRINCÍPIOS DE ATUAÇÃO DA EMPRESA FUSIONADA
Honestidade e
confiança
Respeito à lei Integridade Direitos humanos
Honramos os
compromissos
assumidos, demonstrando
nossa integridade em
todas as negociações.
Prezamos pelo
cumprimento de todas as
legislações, normas e
obrigações regulatórias,
tanto nacionais como
internacionais,
considerando, ainda, as
políticas e normas
internas.
Agimos institucionalmente
com absoluta neutralidade
política e nos abstemos de
qualquer tomada de
posição (direta ou
indireta), a favor ou contra
os processos e seus
agentes políticos
legítimos.
Respeitamos os
princípios da
Declaração Universal
dos Direitos Humanos
das Nações Unidas,
bem como as
declarações da
Organização
Internacional do
Trabalho.
Protegemos a
confidencialidade da
informação de nossos
clientes, funcionários,
acionistas e fornecedores
e disponibilizamos, a
esses grupos de interesse,
informações relevantes
sobre como utilizamos e
armazenamos os
respectivos dados.
Competimos, nos nossos
mercados, de forma íntegra
e consideramos que os
consumidores e a sociedade
em geral se beneficiam
com mercados abertos e
livres.
Não fazemos doações em
dinheiro ou espécie, de
nenhum tipo, a partidos
políticos, organizações,
facções, movimentos,
entidades, de caráter
público ou privado, cuja
atividade esteja
claramente vinculada à
atividade política.
Incentivamos a
igualdade de
oportunidades e
tratamos todos com
justiça e
imparcialidade, sem
preconceitos de raça,
cor, nacionalidade,
etnia, religião, gênero,
orientação sexual,
estado civil, idade,
deficiência ou
responsabilidade
familiar.
Caso a segurança se veja
comprometida em algum
momento, atuamos de
forma rápida e
responsável.
Assumimos um
comportamento correto,
sem agir em benefício
próprio ou de terceiros.
Em nenhum caso,
oferecemos ou aceitamos
presentes, convites ou
qualquer tipo de incentivo
que possa recompensar ou
influenciar uma decisão
empresarial.
Evitamos qualquer
conflito de interesses que
possa beneficiar
prioridades pessoais em
detrimento das coletivas.

61
ANEXO III
ITENS DO IPVO RESUMIDOS:
“É importante...”
Autonomia Bem-estar Realização Domínio Prestígio Conformidade Tradição Coletividade
1. Estimular
empregados a
enfrentarem
desafios...
5. Ajudar
empregados.
Cuidar do seu
bem-estar.
4. A
competência.
Que o
empregado
demonstre
habilidades e
conhecimento
.
10. Ser
rica. Ter
lucro nos
negócios.
7.
Influenciar
outras
organizaçõe
s. Ter
prestígio.
11. O
comportamento
educado. Boas
maneiras
6. A
tradição.
Práticas que
dão
continuidad
e aos
costumes.
2. A
sinceridade
entre as
pessoas, é
encorajada...
13.
Incentivar
sucesso
profissional e
trabalho
competente.
9. Oferecer
oportunidades
de diversão.
Ter prazer no
trabalho.
8. Ser
competente.
Demonstrar
ser capaz.
18. Buscar
domínio
de
mercado.
Eliminar
concorrên
cia.
25. Ter
prestígio.
Ser
admirada
17. Ter modelos
de
comportamento
s definidos.
Jeito correto.
12.
Preservar
costumes
antigos.
Respeitar
tradição.
3. Todas as
pessoas serem
tratadas com
igualdade...
23. Valorizar
empregados
curiosos,
sobre o
trabalho.
14.
Empregados
premiados.
Satisfação é
uma meta.
20. Conhecer
bem o
trabalho.
Reconhecer
os
competentes
37. Ser
competitiv
a. Ganhar
novos
mercados.
33. Ter
prestígio.
Oferecer
produtos e
serviços
respeitados.
27. As regras.
Empregados
devem obedecê-
las.
19. Evitar
mudanças.
Manter
forma de
trabalhar.
15. A
honestidade.
Honrar seus
compromisso
s.
26. Procurar
se
aperfeiçoar,
melhorando
qualidade
produtos e
serviços.
22. Manter
clubes de
lazer.
Diversão é
importante na
vida.
24. Mostrar
habilidades.
Desenvolver
competência
dos
empregados
39. Prazer
em obter
lucros.
Rendimen
tos
superar
despesas.
35. Ter
influência
na
sociedade.
Ser
respeitada.
28. O respeito à
hierarquia como
tradição.
31. Procurar
manter
práticas
consagradas
. Trabalhar
do mesmo
modo.
16. As
pessoas serem
tratadas de
maneira justa,
respeitar os
direitos.
29. Valorizar
empregados
que buscam
realização
com
objetivos
profissionais.
32.
Preocupar-se
com
qualidade de
vida. Realizar
projetos
sociais.
36. Planejar
metas é
essencial.
Realizar
metas prova
competência.
42.
Segurança
nos
negócios.
Atentar às
ameaças
do
mercado.
34. A cortesia.
Boas maneiras
nos
relacionamentos
.
47. Mostrar
respeito aos
costumes. A
tradição ser
reservada.
21. Ser fiel a
empregados e
clientes.
Cumprir
compromisso
s.
30. Ser
criativa, ser
original.
48. Propor
atividades
que dão
prazer.
Empregados
satisfeitos
consigo
mesmos.
45.
Estimular
nos
clientes
novidades
, produtos
e serviços
novos.
41. Regras de
convivência.
Todos devem
respeitá-las.
38. Ser
honesta.
Verdade faz
parte dos
princípios.
40. Vida
profissional
43. Empregados
devem aceitar o
44. Lealdade.
É leal aos

62
variada.
Experiências
profissionais
diferentes.
trabalho,
cumprir suas
obrigações.
próximos.
46.
Incentivar
empregados a
serem
criativos.
Produtos e
serviços
originais.

63
ANEXO IV
PESQUISA ENVIADA AOS COLABORADORES:
Inventário de Perfis de Valores Organizacionais - IPVO
Este questionário destina-se à elaboração de um trabalho acadêmico. Os dados respondidos serão
utilizados apenas para mapear o perfil dos valores organizacionais compartilhados entre os funcionários
da empresa, sem identificação de seus respondentes.
Ao responder este questionário, pense na organização em que você trabalha como um todo. Descrevemos,
a seguir, algumas organizações.
Leia cada descrição e avalie o quanto cada uma dessas organizações é semelhante àquela na qual você
trabalha. Assinale a opção que indica quanto cada organização descrita se parece com a sua.
*Obrigatório
Preencha algumas informações sobre você
Idade *
Livre digitação
Sexo *
Masculino/Feminino
Escolaridade *
Ensino Médio/Graduação/Especialização-MBA/Mestrado-Doutorado
Nível hierárquico *
Analista-Consultor/Executivo
Oriundo de *
Empresa 1/Empresa 2/Outras empresas
OBS: este item foi alterado para não identificar a empresa estudada
Tempo de serviço *
Menos de 1 ano, 1 a 5 anos/6 a 10 anos/Acima de 10 anos

64
Quanto a organização aqui descrita se parece com a organização em que você
trabalha?
1. Esta organização estimula os empregados a enfrentarem desafios. Para ela, os desafios tornam o
trabalho do empregado mais interessante. *
 É muito parecida com a minha organização
 É parecida com a minha organização
 É mais ou menos parecida com a minha organização
 É pouco parecida com a minha organização
 Não se parece com a minha organização
 Não se parece em nada com a minha organização
2. A sinceridade entre as pessoas é encorajada por esta organização. Ser verdadeiro com os outros é
importante para ela. *
3. Para esta organização, todas as pessoas devem ser tratadas com igualdade. Na visão dela, as pessoas
merecem oportunidades iguais. *
4. Esta organização valoriza a competência. Para ela, é importante que o empregado demonstre as
habilidades e os conhecimentos que possui. *
5. É muito importante para esta organização ajudar seus empregados. Ela deseja cuidar do bem-estar
deles. *
6. A tradição é uma marca desta organização. Ela tem práticas que dão continuidade aos seus costumes. *

65
7. Esta organização influencia outras organizaçãoes. Ela tem muito prestígio. *
8. Esta organização acha que é importante ser competente. Ela quer demonstrar o quanto é capaz. *
9. Esta organização oferece oportunidades de diversão aos empregados. Ela acha importante que eles
tenham prazer no trabalho. *
10. É importante para esta organização ser rica. Ela quer lucros nos negócios. *
11. Para esta organização, é importante que os empregados se comportem de forma educada no ambiente
de trabalho. Ela acredita que as boas maneiras devem ser praticadas. *
12. Esta organização preserva os costumes antigos. Ela respeita a tradição. *

66
13. Esta organização incentiva o sucesso profissional dos empregados. Ela estimula a trabalharem de
maneira competente. *
14. Nesta organização, os empregados são premiados. A satisfação deles com a organização é uma meta
importante. *
15. Esta organização acredita no valor da honestidade. Ela honra seus compromissos com pessoas e
organizações com as quais se relacionam. *
16. Para esta organização é importante que todas as pessoas sejam tratadas de maneira justa. É
importante, para ela, respeitar os direitos dos outros. *
17. Esta organização acha importante ter modelos de comportamento definidos. Para ela, os empregados
devem ter um jeito correto de se comportar no trabalho. *
18. Esta organização busca domínio do mercado. Ela quer eliminar a concorrência. *
19. Esta organização evita mudanças. Ela prefere manter sua forma de trabalhar. *

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