UNISALESIANO
Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium
Curso de Pós Graduação “Lato Sensu” em Gestão Empresarial co...
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EMILYANA GALLINARI DE CAMPOS
RAFAEL DE MELO MARTINS
O PERFIL DO LÍDER CONTEMPORÂNEO DO PONTO DE VISTA
ORGANIZACIONAL E C...
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Campos, Emilyana Gallinari de; Martins, Rafael de Melo
O perfil do líder contemporâneo do ponto de vista organizacional
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EMILYANA GALLINARI DE CAMPOS
RAFAEL DE MELO MARTINS
O PERFIL DO LÍDER CONTEMPORÂNEO DO PONTO DE VISTA
ORGANIZACIONAL E C...
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Dedicamos esse trabalho aos
nossos pais e familiares.
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AGRADECIMENTOS
Aos colegas, professores e orientadores do Curso de Pós-Graduação em
Gestão Empresarial com ênfase em Mar...
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RESUMO
O presente estudo procurou apresentar e demonstrar de forma geral o
perfil de um líder contemporâneo do ponto de ...
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ABSTRACT
The present study aimed to show in an overall view, the characteristics of
a current leader on organizational a...
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO .............................................................................................. 09
CAP...
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3.1.6 Delegando poder ............................................................................ 44
3.1.7 Um líder par...
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INTRODUÇÃO
Sabe-se que não é assim tão recente o interesse em conhecer aqueles
atributos que caracterizam o comportament...
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deve possuir para planejar, dar informações, avaliar, arbitrar, controlar,
recompensar, estimular e punir seus liderado...
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O trabalho está assim distribuído:
O Capítulo I trata das teorias dos estilos de liderança, analisando as
Teorias X e Y...
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CAPÍTULO I
LIDERANÇA
1 CONCEITOS DE LIDERANÇA
Antes de serem vislumbrados os atributos que um líder deve possuir
para e...
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Chiavenato (2004) cita alguns conceitos de liderança que reforça este
estudo:
Liderança é a habilidade de influenciar p...
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perfil/estilo ideal para o líder, que seria o mais indicado em qualquer
situação. Um terceiro grupo de autores começou ...
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quando identificados, poderiam ser utilizados para selecionar líderes.
Graças às diferenças individuais, esses traços –...
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continuação
Divisão do
Trabalho
O líder determina qual a
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A teoria Y evidencia o fato de que o desenvolvimento dos recursos
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a) melhoria da performance e produtividade, seja do indivíduo ou
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b) processo de aprendizado é melhorado por tra...
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pessoas e a revitalização das organizações atuais. O líder transformacional
desenvolve novas visões para a organização ...
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individualizada, ou seja, tratar todos iguais em termos de respeito à dignidade
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Os líderes carismáticos apresentam suas idéias de modo
verdadeiramente visionários, criam diálogos cativantes com seus
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distinção organizacional. Visões desejáveis deverão combinar tempo e
circunstâncias, oferecendo uma imagem do futuro pe...
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Há várias competências que precisam ser desenvolvidas: ter visão de
futuro; catalisar as soluções dentro e fora da empr...
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CAPÍTULO II
CARACTERÍSTICAS GERAIS DE UM LÍDER
2 CARACTERÍSTICAS GERAIS
2.1 Um líder deve ter coragem para enfrentar ri...
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Os riscos envolvidos no Percurso de Cordas são como os que líderes
precisam assumir, quando envolvidos com o domínio da...
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Bergamini (2002, p. 30), já traz uma posição direcionada para o futuro da
organização, ressaltando que um líder deve se...
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indivíduo de seu grupo pelas tarefas bem executadas deverá mudar sua
postura vendo o trabalho de seus funcionários com ...
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Os líderes inspiram uma visão compartilhada. Eles dão vida àquilo
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jeito certo de ouvir e de falar a língua dos homens, das mulheres, das crianças,
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conhecido pela população mundial. O segundo exemplo é de uma pessoa
muito especial e que já foi citada oportunamente ne...
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Não é difícil de vislumbrar que existe um ponto em comum no
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conhecemos é também um aprendiz.
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Hunter (2006, p. 24), também acredita que um líder não nasce pronto,
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CAPÍTULO III
HABILIDADES GERAIS QUE UM LÍDER DEVE TER
3 PODER E AUTORIDADE
3.1 Um líder deve saber fazer uso do poder p...
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mesa e às vezes dava uma chicotada na madeira para enfatizar seu ponto de
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A água é fluida, branda e obediente. Mas a água desgastará o
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direito legítimo de governar ou influenciar os outros. Pode-se vislumbrar esse
tipo de poder na infância, quando as pes...
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seguidor será de acordo com sua voluntariedade.
E por fim, se tem o poder coercitivo que explora o medo. As pessoas
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influência. De fato, existem duas formas diferentes pelas quais as
pessoas experimentam e expressam suas necessidades d...
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São características marcantes de uma liderança negativa, dando amplo
entendimento em que resume um líder que abusa do p...
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Vasconcelos (2002) fundamenta-se nas definições de autoridade de Max
Weber e menciona que, em uma organização, a autori...
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Pode-se resumidamente entender que o líder que tem autoridade, tem a
equipe em suas mãos, os resultados surgem porque a...
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neste contexto em um bom relacionamento entre líder e liderado. Um bom
entendimento entre pessoas é a base de tudo, pri...
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poderá fazer uso do mesmo sem que sua equipe p...
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se refere a quanto esforço a pessoa despende. Este é o elemento a
que mais nos referimos quando falamos de motivação. C...
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Não podemos falar de forma objetiva sobre motivação enquanto não
compreendermos que a verdadeira motivação consiste em ...
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crescente de estudiosos a se concentrar na questão de como aumentar o
desempenho do ser humano, quando ele participa de...
O perfil do líder contemporâneo do ponto organizacional e compotamental
O perfil do líder contemporâneo do ponto organizacional e compotamental
O perfil do líder contemporâneo do ponto organizacional e compotamental
O perfil do líder contemporâneo do ponto organizacional e compotamental
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  1. 1. UNISALESIANO Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium Curso de Pós Graduação “Lato Sensu” em Gestão Empresarial com Ênfase em Marketing e Recursos Humanos Emilyana Gallinari de Campos Rafael de Melo Martins O PERFIL DO LÍDER CONTEMPORÂNEO DO PONTO DE VISTA ORGANIZACIONAL E COMPORTAMENTAL LINS - SP 2010
  2. 2. 0 EMILYANA GALLINARI DE CAMPOS RAFAEL DE MELO MARTINS O PERFIL DO LÍDER CONTEMPORÂNEO DO PONTO DE VISTA ORGANIZACIONAL E COMPORTAMENTAL Monografia apresentada à Banca Examinadora do Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium, como requisito parcial para obtenção do título de especialista em Gestão Empresarial com Ênfase em Marketing e Recursos Humanos sob a orientação do Professores M.Sc. Irso Tófoli e M.Sc. Heloisa Helena Rovery da Silva LINS - SP 2010
  3. 3. 1 Campos, Emilyana Gallinari de; Martins, Rafael de Melo O perfil do líder contemporâneo do ponto de vista organizacional e comportamental / Emilyana Gallinari de Campos; Rafael de Melo Martins. – – Lins, 2010. 67p. il. 31cm. Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium – UNISALESIANO, Lins, SP para Pós-Graduação “Lato Sensu” em Gestão Empresarial com Ênfase em Marketing e Recursos Humanos, 2010. Orientadores: Irso Tófoli; Heloisa Helena Rovery da Silva 1.Líder. 2. Liderança. 3. Organização I Título. CDU 658 C C211p
  4. 4. 2 EMILYANA GALLINARI DE CAMPOS RAFAEL DE MELO MARTINS O PERFIL DO LÍDER CONTEMPORÂNEO DO PONTO DE VISTA ORGANIZACIONAL E COMPORTAMENTAL Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium – UNISALESIANO, Lins, SP para obtenção do título de especialista em Gestão Empresarial com Ênfase em Marketing e Recursos Humanos Aprovada em: ___/___/____ Banca examinadora: Prof. M.Sc. Irso Tófoli Mestre em Administração pela CNEC – FACECA - MG _____________________________________________________________________ Profª. M. Sc. Heloisa Helena Rovery da Silva Mestre em Administração pela CNEC – FACECA - MG _____________________________________________________________________ LINS - SP 2010
  5. 5. 3 Dedicamos esse trabalho aos nossos pais e familiares.
  6. 6. 4 AGRADECIMENTOS Aos colegas, professores e orientadores do Curso de Pós-Graduação em Gestão Empresarial com ênfase em Marketing e Recursos Humanos, pela amizade que construímos e levaremos no decorrer de nossas vidas
  7. 7. 5 RESUMO O presente estudo procurou apresentar e demonstrar de forma geral o perfil de um líder contemporâneo do ponto de vista organizacional e comportamental, assim como subsidiar o leitor na compreensão das formas de liderança comprometida com o sucesso da organização. Para tanto, buscou-se na análise de bibliografia especializada, a definição dos vários estilos de liderança, tais como: Teorias de X e Y de Mc Gregor, lideranças de Coaching, transformacional, carismática, visionária, empreendedora, considerando as características e prioridades no comportamento de um líder dinâmico e atual, bem como suas habilidades no sentido de fazer bom uso do seu poder e da sua capacidade de motivar para influenciar seus seguidores. Foi feito também, um breve comentário sobre algumas teorias da motivação, enfocando a Teoria de Maslow, Teoria de motivos de McClelland e dos dois fatores de Herzberg. Concluindo que é muito importante que o líder tenha espírito de colaboração, visão, intuição, capacidade de negociação, poder, carisma, ética apurada e se transforme num catalisador de mudanças para a organização a qual pertence sem se tornar uma figura centralizadora. A boa liderança exige, acima de tudo, sensibilidade para delegar tarefas importantes para colaboradores afins e que estes sejam capazes de demonstrar e desenvolver tarefas importantes para a organização. Palavras-chave: Líder. Liderança. Organização. Comportamento.
  8. 8. 6 ABSTRACT The present study aimed to show in an overall view, the characteristics of a current leader on organizational and behaviorist points of view, providing the reader a better comprehension of leadership forms committed with success on organization. In order to achieve it, there was an analysis on specific bibliography, defining several ways of leadership, such as X and Y Theory by Douglas McGregor, Coaching Leadership, charismatic, visionary and other points for leadership, considering such characteristics and priorities in behavior of a dynamic leader from the present time, and his or her abilities in order to do good use of that prowess and his or her capacity to motivate its followers. It also presents a brief comment on some motivation theories, focusing on Maslow Theory, Motivation Theory by McClelland and two facts by Herzberg. When the study was concluded we could see how important a leader who has spirit of collaboration, vision for opportunities, intuition and negotiation capacity, charisma, high feeling of ethics making itself in a organizational figure without being selfish. Good leadership demands, above of everything a sense of sensibility to ask for or give orders among people who work with him or her to make them feel able to demonstrate and develop important tasks for organizational aspects. Key words: Leader. Leadership. Organization. Behavior.
  9. 9. 7 SUMÁRIO INTRODUÇÃO .............................................................................................. 09 CAPÍTULO I: LIDERANÇA ......................................................................... 12 1 CONCEITOS DE LIDERANÇA....................................................... 12 1.1 Teoria dos estilos de liderança ....................................................... 12 1.2 Teorias de X e Y de McGregor ....................................................... 16 1.3 Liderança de Coaching ................................................................... 17 1.4 Liderança transformacional ............................................................ 18 1.5 Liderança carismática ..................................................................... 20 1.6 Liderança visionária ........................................................................ 21 1.7 Liderança empreendedora .............................................................. 22 CAPÍTULO II: CARACTERÍSTICAS GERAIS DE UM LÍDER ..................... 24 2 CARACTERÍSTICAS GERAIS ...................................................... 24 2.1 Um líder dever ter coragem para enfrentar riscos........................... 24 2.2 Um líder deve ser ouvinte ............................................................... 27 2.3 Um líder dever ser comunicativo .................................................... 28 2.4 Um líder deve inspirar confiança e honestidade ............................. 30 2.5 Um líder deve ser inteligente .......................................................... 31 2.6 Um líder deve treinar suas habilidades........................................... 33 CAPÍTULO III: HABILIDADES GERAIS QUE UM LÍDER DEVE TER......... 36 3 PODER E AUTORIDADE................................................................ 36 3.1 Um líder deve saber fazer uso do poder para influenciar seus seguidores..................................................................................................... 36 3.1.1 Conceito de poder........................................................................... 36 3.1.2 Liderando com poder ...................................................................... 36 3.1.3 Diferentes tipos de poder ................................................................ 38 3.1.4 Usando o poder de forma positiva e negativa ................................ 40 3.1.5 Autoridade e poder segundo James C. Hunter .............................. 42
  10. 10. 8 3.1.6 Delegando poder ............................................................................ 44 3.1.7 Um líder para influenciar deve saber fazer uso do poder ............... 46 3.2 Um líder deve saber motivar seus seguidores ............................... 47 3.2.1 Conceito de motivação ................................................................... 47 3.2.2 Breve comentário sobre algumas teorias da motivação.................. 49 3.2.2.1 Teoria da hierarquia das necessidades .......................................... 50 3.2.2.2 Teoria de motivos de McClelland ................................................... 52 3.2.2.3 Teoria dos dois fatores de Herzberg .............................................. 53 3.2.3 Um líder deve saber motivar sua equipe ........................................ 54 3.2.4 Um líder deve saber o que motiva as pessoas ............................... 55 3.2.5 Analisando o colaborador individualmente ..................................... 56 3.2.6 O fator dinheiro ............................................................................... 57 3.2.7 Motivação e prêmios ....................................................................... 60 3.3 Considerações finais....................................................................... 61 CONCLUSÃO ............................................................................................... 63 REFERÊNCIAS ............................................................................................ 65
  11. 11. 9 INTRODUÇÃO Sabe-se que não é assim tão recente o interesse em conhecer aqueles atributos que caracterizam o comportamento de um líder na história. Este personagem que, a partir de um processo interpessoal exerce influência a outrem e compartilha uma visão de futuro e alcance de objetivos específicos, sempre esteve presente desde a antiguidade, prova desta afirmação é a pessoa de Jesus Cristo, homem divino que somava características e habilidades intrínsecas de um líder de grande influência, podendo dizer-se o maior líder que a humanidade já teve, pois mesmo não estando presente, ainda são inúmeros seus seguidores. É importante salientar que a liderança é necessária em todos os tipos de organizações humanas, principalmente nas empresas e em cada um de seus departamentos. Ela é igualmente essencial em todas as demais funções da administração: o administrador precisa conhecer a motivação humana e saber conduzir as pessoas, isto é, liderar (DALMUT; MOROZINI, 2008). Mas não é fácil selecionar e recrutar um indivíduo que agregue características e habilidades consideráveis para coordenar pessoas e fazer das mesmas, indivíduos eficazes, coerentes e comprometidos com a organização (HEIFETZ, 1999). Nos últimos anos, é nítido que os negócios sofreram transformações que exigem a participação de profissionais cada vez mais preparados para enfrentá-las. Esse preparo inclui dentre outros, ampla visão empresarial, equilíbrio emocional e rapidez na tomada de decisões, características estas que somadas a outras vislumbradas nesta pesquisa gera o perfil de um líder de sucesso (BENNIS, 1999). Para o leitor deste trabalho, é relevante saber que há uma distinção entre o conceito de liderança como função (decorrente da distribuição de autoridade e tomada de decisões em uma empresa) e como qualidade pessoal (combinação especial de características e habilidades pessoais que fazem de um indivíduo um líder) e são exatamente estas qualidades pessoais que este trabalho discorre, salientando características e habilidades gerais que um líder
  12. 12. 10 deve possuir para planejar, dar informações, avaliar, arbitrar, controlar, recompensar, estimular e punir seus liderados. Este trabalho demonstra que um líder não é pessoa comum, ele tem o dom de tomar iniciativa, de emergir com idéias a serem seguidas por outros, sendo a coragem um atributo visível no mesmo, enfrentando desafios e libertando-se de dificuldades que possam prejudicar o interesse da organização a qual pertence (BENNIS, 2001). O líder é uma pessoa dinâmica, podendo variar conforme sua maturidade profissional, aprimorando conhecimentos no decorrer de sua carreira e os repassando para seus seguidores, pois o mesmo não deve tomar uma postura centralizadora, mas compartilhar tarefas importantes com seus liderados de forma que estes se sintam parte essencial da equipe. Um líder deve estar sempre focado em objetivos a alcançar, orientando sua equipe à ação com autoconfiança e habilidade no relacionamento humano, bem como ser criativo, flexível e com tendência natural a inovações. Um líder deve somar atributos que serão discutidos nesta pesquisa em busca da excelência nas atividades desenvolvidas por ele e principalmente pela sua equipe (FERREIRA, 2008). Esta pesquisa não teve a pretensão de explorar exaustivamente as características e habilidades de um líder, pelo contrário, seu objetivo é modesto, vem demonstrar de forma geral o perfil de um líder, algo que possa ser útil ao leitor que queira agregar conhecimentos ou até mesmo para o profissional que tenha um cargo de liderança e queira aperfeiçoar seus atributos como um líder de sucesso. Este trabalho teve como objetivos: refletir sobre as principais características de um líder inovador e comprometido com o sucesso da organização; analisar como a arte de delegar é cada vez mais uma necessidade dentro de uma organização; observar as prioridades no comportamento de um líder; considerar como deve ser o perfil de um líder dinâmico e atual e identificar as relações existentes entre a liderança e o comprometimento organizacional. Para o desenvolvimento deste estudo, partiu-se da pergunta-problema: O comportamento do líder que se preocupa com o engajamento dos funcionários influencia no crescimento e sucesso da organização?
  13. 13. 11 O trabalho está assim distribuído: O Capítulo I trata das teorias dos estilos de liderança, analisando as Teorias X e Y, liderança de coaching, liderança transformacional, a carismática, a visionária e a empreendedora. O Capítulo II apresenta as características gerais de um líder, destacando a competência comunicativa, capacidade de ouvir, inspirar confiança e honestidade e habilidades. O capítulo III cuida das habilidades gerais de um líder, como o uso do poder, da autoridade, da delegação, influência e motivação, destacando as teorias de McClelland e de Herzberg. Por fim, apresenta-se a Conclusão.
  14. 14. 12 CAPÍTULO I LIDERANÇA 1 CONCEITOS DE LIDERANÇA Antes de serem vislumbrados os atributos que um líder deve possuir para exercer uma boa liderança, faz-se necessário entender sua função. Não é tarefa fácil atingir um conceito completo ao mesmo tempo sucinto de liderança, por isso é extremamente importante pesquisar conceitos segundo vários doutrinadores para se ter uma noção ampla sobre o assunto. Ritter é citado na obra de Bergamini (2002) trazendo o conceito de liderança: ...trata-se de um fenômeno complexo, devendo o líder combinar quatro talentos, a saber: Talento cognitivo: capacidade de interpretar o mundo para compreender os objetivos a que a organização deve visar; Talento social e político: capacidade de compreender o funcionamento do sistema social que é a organização e capacidade de influir sobre sua evolução por meio de decisões que dizem respeito às estruturas e regras, bem como às particularidades dos indivíduos e dos grupos que o levam a ser detentor da autoridade formal; Talento intrapsíquico: capacidade de pensar no próprio poder e perceber os perigos das suas próprias paixões; Talento ético: capacidade de compreender que o poder organizacional atribui-lhe uma responsabilidade frente ao outro, na medida em que arrasta aqueles que o seguem na sua interpretação do mundo e sua ação sobre o social (RITTER, apud BERGAMINI, 2002, p. 8). Ritter conceitua líder explorando o lado psíquico do indivíduo, já Hunter (2006, p.18) conceitua de forma mais simples dizendo que a liderança é “a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir objetivos comuns, inspirando confiança por meio da força do caráter”. Hunter completa as palavras de Ritter frisando que um líder tem que ter um caráter coerente, característica esta essencial para influenciar seguidores e bem explorada em sua obra que relata os princípios de um líder servidor.
  15. 15. 13 Chiavenato (2004) cita alguns conceitos de liderança que reforça este estudo: Liderança é a habilidade de influenciar pessoas para o alcance de alguns objetivos. Essa definição enfatiza que o líder está envolvido com outras pessoas para alcançar objetivos. A liderança é recíproca ocorre entre pessoas. Liderança é uma atividade focada em pessoas, e não atividade de folhear papéis e resolver problemas. Liderança envolve o uso do poder. Liderança é uma função das necessidades existentes em uma determinada situação e consiste em uma relação entre um indivíduo e um grupo. Nesses termos, o conceito de liderança repousa em uma relação funcional que existe quando o líder é percebido por um grupo como o possuidor ou controlador dos meios para satisfação de suas necessidades (CHIAVENATO, 2004, p. 340). Já Bergamini (1994) descreve a existência de três abordagens na definição do termo liderança: a) Preocupação com o que o líder é: alguns autores associam liderança com características pessoais, como carisma e firmeza. É o caso de Weiss Roberts (1989), que, ao delinear o perfil dos seguintes atributos da liderança: lealdade, coragem, anseio, resistência emocional, vigor físico, empatia, poder de decisão, antecipação, sincronização, competitividade, autoconfiança, responsabilidade, credibilidade, tenacidade, confiabilidade, vigilância e proteção. Esta abordagem é bastante restrita, pois pressupõe que a liderança seja um dom nato. b) Preocupação com aquilo que o líder faz: um segundo grupo de pesquisadores concentrou seus esforços na investigação de diferentes estilos de liderança. Procurou-se, neste momento, estabelecer a correlação entre o comportamento do líder - independentemente de suas características pessoais - e a eficácia da liderança. Foram descritos dois estilos básicos, o autoritário e o democrático. Entre estes dois extremos foram sendo encaixados os demais estilos de liderança. c) Teorias situacionais: tanto os autores que buscaram delinear o perfil do líder quanto os autores que procuraram estabelecer o estilo ideal de liderança omitiram em suas pesquisas a análise do ambiente que cerca a relação líder/subordinado. Eles procuraram identificar um
  16. 16. 14 perfil/estilo ideal para o líder, que seria o mais indicado em qualquer situação. Um terceiro grupo de autores começou a trabalhar com duas outras variáveis determinantes da eficácia do líder: as características do liderado e as circunstâncias ambientais da organização. Não existiria, por conseguinte, um perfil ideal de líder, nem um estilo ideal de liderança, mas um estilo mais adequado à situação existente. Os autores adeptos desta corrente contestam a idéia de que a liderança é um dom nato. Para eles, os administradores podem e devem ser treinados para serem líderes. Bergamini aponta dois aspectos comuns às definições de liderança: Em primeiro lugar, elas conservam o denominador comum de que a liderança esteja ligada a um fenômeno grupal, isto é, envolve duas ou mais pessoas. Em segundo lugar, fica evidente tratar-se de um processo de influenciação exercido de forma intencional por parte dos líderes sobre seus seguidores. (BERGAMINI, 1994, p. 103). Vislumbra-se que todos os conceitos direcionam a liderança baseada na relação entre pessoas e não de um indivíduo dentro de uma sala de escritório rodeado de inúmeros papéis resolvendo assuntos burocráticos de uma empresa. Kouzes e Posner (1991, p.1) reforçam essa idéia dizendo que “liderança é o relacionamento entre líder e seguidores. Um quadro completo de liderança somente pode ser desenvolvido se perguntarmos aos seguidores o que eles buscam ou admiram em um líder.” É claro que antes de um líder ser admirado por seus colaboradores terá que ter uma boa relação com estes de forma a atender os desejos mais intrínsecos dos mesmos. O conceito de liderança ainda abrange uma teoria que leva em consideração os traços da personalidade de um indivíduo. Chiavenato (2004) comenta do assunto dizendo que: A mais antiga concepção de liderança – a teoria dos traços – procura identificar os traços de personalidade que diferenciam a grande pessoa das massas. A história da Humanidade oferece vários exemplos: Jesus Cristo, Moisés, Gengis Khan, Átila, o Huno, o Grande, Napoleão, Getúlio Vargas etc. foram líderes devido a qualidades pessoais que os tornaram diferentes das demais pessoas. Certos traços se relacionam com o sucesso pessoal, os quais,
  17. 17. 15 quando identificados, poderiam ser utilizados para selecionar líderes. Graças às diferenças individuais, esses traços – inteligência, assertividade, coragem, astúcia ou algo assim – seriam responsáveis pelo comportamento de liderança (CHIAVENATO, 2004, p. 340). Essa teoria vem esclarecer que um líder não é uma pessoa comum, mas um indivíduo que se destaca tanto na vida pessoal como profissional por possuir características marcantes de uma pessoa que envolve a quem está ao seu lado por ter o dom da palavra, por não ter medo do novo, por ser sábio e encorajador. Realmente é necessário que um líder seja dotado de qualidades diferenciadas para reinar de forma a influenciar seus seguidores, e serão essas qualidades somadas a algumas habilidades que este trabalho estudará agora. 1.1 Teoria dos estilos de liderança A liderança não deve ser vista apenas como habilidade pessoal, mas como processo interpessoal dentro de um contexto complexo, no qual outros elementos estão presentes (MAXIMIANO, 2000). Chiavenato (2001, p. 161) descreve três estilos diferentes de liderança: a) Liderança autocrática: nela, o líder centraliza as decisões e impõe suas ordens ao grupo; b) Liderança liberal: o líder delega totalmente as decisões ao grupo e o deixa-o à vontade e sem controle algum; c) Liderança democrática: o líder conduz e orienta o grupo e incentiva a participação democrática das pessoas. Observa-se no quadro abaixo mais detalhes sobre os três estilos de liderança continua Liderança Autocrática Liderança Democrática Liderança Liberal Tomada de Decisões Apenas o líder decide e fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo As diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo que é estimulado e assistido pelo líder Total liberdade para tomada de decisões grupais ou individuais, com participação mínima do líder Programação dos Trabalhos O líder determina providências para a execução das tarefas, uma por vez, na medida em que são necessárias e de modo imprevisível para o grupo O próprio grupo esboça providências e técnicas para garantir o alvo com o aconselhamento técnico do líder. As tarefas ganham novos contornos com os debates A participação do líder no debate é limitada, apresentando apenas alternativas ao grupo, esclarecendo que poderia fornecer informações desde que solicitadas
  18. 18. 16 continuação Divisão do Trabalho O líder determina qual a tarefa que cada um deverá executar e qual seu companheiro de trabalho A divisão das tarefas fica a critério do grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus próprios colegas Tanto a divisão das tarefas como a escolha dos colegas ficam por conta do grupo. Absoluta falta do líder Participação O líder é pessoal e dominador nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada um O líder procura ser um membro normal do grupo. É objetivo e estimula com fatos, elogios ou críticas O líder não faz nenhuma tentativa de avaliar ou regular o curso das coisas. Faz apenas comentários quando perguntado Fonte: Chiavenato (2005, p. 187) Quadro 1: Os três estilos de Liderança Esses três processos de liderança devem ser utilizados para que o líder atinja o sucesso em sua liderança, levando em consideração a situação, as pessoas e as tarefas a serem executadas. 1.2 Teorias de X e Y de McGregor Observando-se as teorias comportamentais de uma organização, cita-se o estudo elaborado por Douglas M. McGregor, intitulado de Teoria X e Teoria Y a Teoria X e Y de McGregor, em que de acordo com a primeira, os objetivos organizacionais são alcançados por meio da coação, controle, ameaças e punições por parte do líder. Já na teoria Y, os empregados aceitam o trabalho de forma natural, não só buscam responsabilidades, mas também exercitam o autodirecionamento e o autocontrole para atingir as metas da organização. (MAGALHÃES; STEFANO, 2008). Pode-se aludir que os líderes que apóiam a Teoria X tendem a agir conforme o estilo autocrático; enquanto os que apóiam a Teoria Y defendem o estilo democrático. Assim, a teoria X representa o controle existente sobre os recursos humanos da empresa. Segundo esta teoria, o ser humano, em geral, não gosta de trabalhar ou pretende trabalhar o mínimo possível, como tal, a grande parte dos trabalhadores têm que ser coagidos, vigiados e ameaçados com castigos a fim de alcançar os objetivos da empresa. Os empregados evitam responsabilidades, preferem ordens formais sempre que possível, exibem pouca ambição e põem a segurança acima de todos os fatores associados ao trabalho. (ROBBINS, 1998).
  19. 19. 17 A teoria Y evidencia o fato de que o desenvolvimento dos recursos humanos é muito mais otimizado e pode ser melhor aproveitado. Conforme esta teoria, quando num ambiente favorável, o trabalho pode ser algo natural e que suscita prazer. O indivíduo, movido pela auto-orientação e pelo autocontrole, coloca-se ao serviço dos objetivos previstos dentro da empresa. Neste ambiente, um funcionário, quando aliciado com uma recompensa, empenha-se mais na realização da sua tarefa. A seu tempo, o funcionário deixa de estar apenas sob ordens e começa a procurar responsabilidades. Não se deve confundir esta teoria com liberdade excessiva ou falta de controle, é apenas uma forma diferente de administrar os recursos humanos dentro do ambiente organizacional e muitas delas alcançam grande sucesso. (ROBBINS, 1998). Hersey (1976), em sua análise sobre os estudos de McGregor sugere que: o estilo de administrador Y procura ajudar os colaboradores a amadurecer, de maneira a expô-los a um controle externo progressivamente menor e deixando assumir cada vez mais o autocontrole. É nesse tipo de ambiente que os colaboradores conseguem satisfazer suas necessidades sociais, de estima e de auto-realização. 1.3 Liderança de Coaching Levando em consideração que na atualidade exige-se flexibilidade e agilidade de resposta para a organização, surge o coaching – palavra derivada do inglês. O coaching é um processo no qual com a ajuda especializada, o indivíduo tem expansão de consciência, revisão de seus valores, visão de mundo, aprofundando sua aprendizagem, gerando responsabilidade para a incorporação de novas habilidades e capacidades, elevando a prontidão para ações de forma eficaz e coerente. (KRAUSZ, 2007). Segundo Muniz; Tadeucci; Santos (2008), O processo de coaching trabalha questões relacionadas ao desempenho, mudanças requeridas ou desafios específicos. Tem como foco um resultado ou ação, sendo desenvolvido em programas de curto e médio prazo. Whitmore (2006, p. 189), afirma que muitos são os benefícios do coaching nas organizações:
  20. 20. 18 a) melhoria da performance e produtividade, seja do indivíduo ou equipe; b) processo de aprendizado é melhorado por tratar-se de um processo rápido; c) melhoria dos relacionamentos, principalmente entre líder e liderado; d) a organização aprende a perguntar e a ouvir; e) há uma melhor utilização das pessoas, dos recursos, das idéias, havendo maior flexibilidade e capacidade de respostas; f) mudança de cultura g) transformação para a vida das pessoas, fora dos muros da organização. Entretanto, no Brasil, uma cultura de coaching nas organizações é algo relativamente novo e pouco abordado em teses ou artigos disponíveis até o momento. Trata-se de um conceito baseado em um estilo de relacionamento que parte do cooperativismo, troca de conhecimentos, busca de aprimoramento conjunto, troca de experiências e feedback constante, uma liderança atuante, processos participativos onde os indivíduos sintam que são importantes para a organização. (FERREIRA, 2008). A prática de uma cultura de coaching estabelece um processo contínuo de discussão dentro da organização. Ter a clareza dos valores e princípios da mesma, objetivos atrelados a inclusão de um programa, ética como norteador de comportamentos excelentes, cria uma importância para o tema e gera uma solidificação do coaching na organização. A organização tem que ter finalmente como princípio o aprendizado contínuo e uma valorização efetiva do ser humano. Somente assim, demonstrando seus valores e ética, que usualmente estão em belos quadros pendurados nas paredes das organizações, é que poderá ser verificado se a organização está mesmo colocando em prática o discurso e com isto imprimindo dentro e fora da organização um novo estilo de gestão de pessoas e conseqüentemente desenvolvendo as pessoas. (WHITMORE, 2006). 1.4 Liderança transformacional A liderança transformacional, segundo Bergamini (2002), é uma combinação de carisma, motivação inspiradora, consideração individualizada e estímulo intelectual. Ela é especialmente crítica para os desafios da gestão de
  21. 21. 19 pessoas e a revitalização das organizações atuais. O líder transformacional desenvolve novas visões para a organização e mobiliza os colaboradores para aceitar e trabalhar no sentido de realizar estas visões. Para Bass (1998 apud ROMERO; MURILLO, 2007), nesse tipo de liderança, os líderes transformam os seguidores, tornando-os mais conscientes da importância e do valor dos resultados da tarefa, ativando suas necessidades e erguendo-se, uns aos outros, a níveis mais elevados de motivação e moralidade. A liderança transformadora, em última análise, torna-se moral no sentido de elevar o nível do comportamento e de aspiração ética tanto do líder quanto dos liderados, exercendo assim, um efeito transformador em ambos. Rego e Cunha (2005 apud ROMERO; MURILLO, 2007) apresentam seis comportamentos ou atividades que um líder transformacional deve adotar: a) o líder deve articular uma visão ambiciosa, mas realista, compreensível pelos colaboradores, em consonância com a visão institucional, na qual todos se espelham. Atuando de modo condizente com a visão, o líder consegue mobilizar as energias das pessoas, inspirando-as e motivando-as. b) o líder dá o exemplo, procurando ser um modelo nas suas atitudes e condutas éticas, nos aspectos morais e legais. c) o líder transmite elevadas expectativas de desempenho aos colaboradores, confia neles e é exigente. Deste modo, os colaboradores esforçam-se por cumprir as expectativas do líder e empenham-se na concretização da visão. d) o líder promove entre os colaboradores, a aceitação dos objetivos da equipe e da organização. Assim fomenta a cooperação e o empenho na concretização destes objetivos. e) o líder trata os colaboradores como singulares nas suas pessoalidades. Presta atenção às necessidades de desenvolvimento dos colaboradores, encoraja-os, promove o desenvolvimento do seu potencial, fornece-lhes feedback e delega- lhes responsabilidades. f) o líder estimula intelectualmente os colaboradores. Induz-lhes a tomada de consciência dos problemas. Fomenta-lhes o pensamento inovador e criativo. Impele-os a questionarem as informações, os dados e as “verdades feitas” (p.5). Conforme Bergamini: Os líderes transformacionais despertam nos seguidores fortes sentimentos que se identificam com a pessoa dele e com a missão que ele representa, sendo, por isso, merecedores de confiança e fé daqueles que o seguem (BERGAMINI, 2002, p. 155). Os líderes transformacionais exercem aquilo que é denominado de estímulo intelectual no tocante a idéias e valores dos seguidores. Outro atributo importante à ação eficaz do líder transformacional é a consideração
  22. 22. 20 individualizada, ou seja, tratar todos iguais em termos de respeito à dignidade das pessoas, mas de modo diferente, atendendo às necessidades individuais. Para Bergamini (2002, p.158) “esta atenção é dispensada de maneira individualizada, estando voltada especialmente às necessidades de realização pessoal e crescimento que cada um desses seguidores possui”. A teoria da liderança transformacional propõe como líder eficaz, aquele que inspira seus seguidores a transcender seus interesses pessoais em prol da organização e que é capaz de causar um efeito profundo e extraordinário em seus liderados. Segundo Robbins (1999), os estudos evidenciam que há uma forte correlação entre a liderança transformacional e os índices mais baixos de rotatividade, maior produtividade e maior satisfação dos colaboradores. 1.5 Liderança carismática Delega (apud MAXIMIANO, 2000, p. 355) define carisma como a influência que o líder transformador exerce sobre os seguidores. O carisma apela às emoções dos seguidores e estimula sua identificação com o líder. O carisma é a condição mais importante, mas não a única para que surja um líder transformador. A liderança carismática é tratada por alguns pesquisadores como uma extensão da teoria da liderança transformacional. A liderança carismática exige alguns atributos de personalidade, como: níveis elevados de auto-confiança, tendência para dominar as relações com os outros, necessidade de influenciar o pensamento das outras pessoas e uma grande convicção acerca da virtude das suas idéias e padrões morais (GOMES; CRUZ, 2007). Líderes carismáticos podem ser emocionais ou racionais, porém, para House (1977 apud GOMES; CRUZ, 2007) a liderança carismática está muito mais ligada com o emocional do que com o racional. Se bem aplicada, esse estilo de liderança garante um colaborador alegre, motivado, devoto ao seu líder. Conger (1991) acredita que:
  23. 23. 21 Os líderes carismáticos apresentam suas idéias de modo verdadeiramente visionários, criam diálogos cativantes com seus ouvintes, estruturam suas falhas como sinfonias e usam sua energia pessoal para irradiar entusiasmo por seus planos (CONGER, 1991, p. 72). O líder carismático deve aprender a escutar e respeitar as idéias, participar com os outros na criação de um relacionamento genuíno. A liderança carismática dá ao líder a certeza de que os outros vão desempenhar corretamente seus papéis, cumprir suas tarefas e compromissos, portanto, a alquimia do talento, pressupõe integridade e transparência, no relacionamento entre líder e liderados, com vínculos sólidos de confiança. Isso tudo acarreta uma grande responsabilidade e requer um compromisso em longo prazo por parte do líder. Os lideres carismáticos são mestres da comunicação. Eles formulam sonhos acreditáveis e apresentam uma visão do futuro como o único caminho a seguir. Inspiram confiança e com freqüência os seus seguidores estão dispostos a apostar suas carreiras para seguir a visão do chefe; são ativos e usam um estilo de liderança voltado para a ação; são habilidosos em administrar bem suas impressões, que pode ocorrer no nível físico como também em um nível intelectual. (DUBRIN, 2006, p. 287). 1.6 Liderança visionária A teoria da liderança visionária é a capacidade de criar e articular uma visão realista e atraente do futuro para a organização que cresce e melhora a partir do presente. Uma visão extrai energia e emoção das pessoas. Articulada apropriadamente uma visão cria o entusiasmo. Nanus (apud ROBBINS, 1999, p. 235) afirma que: As organizações do século XXI exigem uma liderança visionária na medida em que vivemos mudanças tecnológicas aceleradas, globalização, necessidades individuais de clientes e exigências incessantes. As visões devem ser capazes de criar possibilidades que sejam inspiradoras, únicas, e que ofereçam uma nova ordem que possa produzir
  24. 24. 22 distinção organizacional. Visões desejáveis deverão combinar tempo e circunstâncias, oferecendo uma imagem do futuro percebida como desafiadora, porém factível. A liderança visionária vai além do carisma, como afirma Robbins (1999) a liderança visionária é a habilidade para criar e articular uma visão do futuro, realista, digna de crédito e atraente, que cresce a partir do presente e o aperfeiçoa. A liderança visionária necessita ser apoiada por planos detalhados, ou seja, uma organização excepcional precisa de uma visão e de um alto nível de atenção nas operações cotidianas, resumindo, a visão e a boa administração devem andar lado a lado. Os líderes visionários influenciam as opiniões e atitudes de outras pessoas dentro da organização. Preocupam-se em garantir o futuro desta, por meio do desenvolvimento e gerenciamento de pessoas. A liderança visionária é voltada para o futuro e preocupa-se em correr riscos, além disso, líderes visionários não dependem de suas organizações para conceber uma percepção sobre si próprios. Sob a liderança de visionários, o controle organizacional é mantido por meio da socialização, do compartilhamento de visões e da conformidade com um conjunto de normas, valores e opiniões em comum. (BEHMER, 2005). 1.7 Liderança empreendedora Para Chiavenato (2005), o empreendedor, além de possuir características para ser bem-sucedido precisa ter vontade de trabalhar duro; ter habilidade de comunicação; conhecer maneiras de organizar o trabalho; ter orgulho daquilo que faz, mantendo boas relações interpessoais. Enfim, conforme sintetiza o referido autor “[...]é a pessoa que consegue fazer as coisas acontecerem, pois é dotado de sensibilidade para os negócios, tino financeiro e capacidade de identificar oportunidade” (CHIAVENATO, 2005, p.7). Dessa forma, entende-se que o líder empreendedor gosta de trabalhar com pessoas e acompanha as mudanças tecnológicas que aparecem em uma velocidade cada vez maior, assim como desenvolve sua competência técnica para formular conhecimentos necessários e imprescindíveis que suportem as decisões estratégicas que ele terá que tomar diariamente.
  25. 25. 23 Há várias competências que precisam ser desenvolvidas: ter visão de futuro; catalisar as soluções dentro e fora da empresa; transformar dados em informações; distribuí-las adequadamente e com rapidez para toda a equipe e para a empresa; avaliar os processos e inovar; usar e criar novas tecnologias; ser capaz de perceber e atender às necessidades da equipe, da empresa e do mercado; identificar tendências; valorizar as pessoas e os seus talentos e gerir projetos e promover mudanças. (MUCHINSKY, 2004). O que se observa é que a literatura apresenta várias características que devem integrar o perfil do profissional empreendedor, as mais citadas são: ter iniciativa; buscar oportunidade; realizar atividades antes do solicitado; correr riscos calculados; agir para reduzir os riscos; trabalhar e exigir qualidade; eficiência; desenvolve padrões qualidade; persistente; enfrenta desafios; muda de estratégias; comprometimento; intensivo no decorrer das atividades; busca informações em diversas fontes; estabelece metas e objetivos; planeja tarefa estabelecendo prazo; revisa os planos levando em consideração os resultados; utiliza da persuasão para influenciar o público e manter uma rede de contatos; desenvolve e mantém relações estratégicas; independência e confiança (RAMOS, 2008, p. 21). Um líder empreendedor tem uma visão mais crítica e reivindicativa perante as atitudes e ações que deve desempenhar, devendo saber ajudar cada membro da equipe a ajustar o seu comportamento para o alcance das metas e a encontrar a sua satisfação pessoal nesta trajetória. Enquanto líder terá que basear a sua gestão na confiança, na valorização das pessoas, na sinergia, na cooperação e em um processo de comprometimento e de envolvimento mental constante e negociado. A liderança empreendedora deve ser levada em consideração para a eficácia das organizações, uma vez que pode ser um fator que influencia na motivação e no comportamento do grupo de trabalho.
  26. 26. 24 CAPÍTULO II CARACTERÍSTICAS GERAIS DE UM LÍDER 2 CARACTERÍSTICAS GERAIS 2.1 Um líder deve ter coragem para enfrentar riscos Existem momentos na vida que o indivíduo necessita de mudanças para conseguir uma evolução pessoal, profissional ou até mesmo acadêmica. Muitas vezes por estar acomodado e confortado o mesmo torna-se inerte, sem reação para tomar atitudes modificadoras, só reagindo quando surge algo desagradável em seu lar ou no ambiente de seu trabalho. Infelizmente as transformações no cotidiano podem ocorrer de maneira conflitante por motivo de comodismo e é quando a pessoa decide reagir para modificar o erro da inércia. Isso acontece na vida de um líder empresarial também, pois, a priori, este teria que sempre estar conquistando novas oportunidades, novos desafios, mas para não pisar em terreno desconhecido prefere ficar como se encontra e é quando a concorrência pode devorar a organização a qual pertence. Ainda bem que o ser humano pode diante dos erros, aprender a ser mais visionário e crescer com atitudes mais acertadas, pois uma pessoa que persiste em erros não será um indivíduo de sucesso nem no âmbito pessoal nem no profissional. Então um líder que já sofreu as conseqüências de erros por falta de atitudes ou por atitudes tomadas erroneamente poderá acrescentar como experiência de vida e usar isso como escudo para novos erros, se tornando assim um profissional prevenido e visionário. Esse entendimento foi extraído da obra de Kouzes e Posner (1991) que relatam:
  27. 27. 25 Os riscos envolvidos no Percurso de Cordas são como os que líderes precisam assumir, quando envolvidos com o domínio das mudanças: cometer um erro - fracassar. É claro que o fracasso pode sair caro. Para o gerente que dirige um projeto fracassado, esse custo pode ser uma carreira paralisada ou mesmo a perda do emprego. Para um líder empreendedor, pode significar perda de ativos pessoais. Para alpinistas e outros aventureiros ao ar livre, são suas vidas que estão em risco. É absolutamente essencial que assumamos esses riscos. Inúmeras vezes as pessoas disseram como o fracasso era importante para o sucesso. Pode parecer irônico, mas muitas fizeram eco à palavra de Mike Markkula, vice-presidente do conselho da Apple Computer: “Creio que a qualidade global do trabalho melhora quando se dá às pessoas uma chance de fracassar.” Maidique vai ainda mais longe. Ele afirma que os resultados de sua pesquisa sobre inovação desmostram que: ”Sucesso não traz o sucesso. Ele cria fracassos. É o fracasso que cria o sucesso” (KOUZES; POSNER, 1991, p. 61). Vislumbra-se que Kouzes e Posner trazem o erro como pré-requisito de sucesso de um líder, dizendo que todo passo em falso é considerado pelos grandes líderes como oportunidade e não como o fim do mundo. Kouzes e Posner (1991) ainda salientam que a busca de mudanças é uma aventura, colocando de forma mais branda os desafios que um líder deve assumir para buscar novas oportunidades, crescer e inovar. As palavras ditas por eles são exatamente estas: A busca de mudanças é uma aventura. Ela testa nossas aptidões e habilidades. Desperta talentos até então adomercidos. Ela é o terreno para treinamento da liderança. E, embora o desafio das mudanças seja duro, ele também é agradável. Para que os líderes obtenham o melhor de si mesmos e dos outros, eles devem achar a tarefa intrinsecamente motivante. As recompensas extrínsicas são insuficientes. Quando se trata de conseguir que coisas extraordinárias sejam feitas em organizações, aquilo que é compensador é feito. Trate todo cargo como aventura. Mesmo que você esteja há anos em seu cargo, trate do dia de hoje como se fosse o seu primeiro dia. Pergunte a sim mesmo; “Se eu tivesse apenas começando neste cargo, o que faria?” É possível que você fizesse algumas coisas de forma diferente. Comece a fazê-las agora. Pense em sua designação de liderança como em uma exitante aventura através do sertão inexplorado. Pense em seus subordinados e colegas como uns pioneiros. Prepare suas visões para descobrirem conjuntamente alguns territórios novos. Identifique aqueles pojetos que você sempre quis empreender, mas nunca realizou. Escolha um projeto importante por trimestre. Implemente um aperfeiçoamento menor a cada três semanas. Descubra como fazer tudo isso dentro do orçamento que você tem hoje, ou pense no dinheiro que economizará quando seu projeto for bem sucedido. Se ainda precisar de mais dinheiro, faça como qualquer aventureiro: consiga dinheiro com seus partidários (KOUZES; POSNER, 1991, p. 47 e 48).
  28. 28. 26 Bergamini (2002, p. 30), já traz uma posição direcionada para o futuro da organização, ressaltando que um líder deve ser pessoa instruída e apta a prever a evolução do mercado, tomando decisões visionárias de forma a estar a frente de qualquer concorrência. Segundo a mesma, o líder tem que ser talentoso, ter uma bagagem sufiente para avaliar os prós e contras de uma nova estratégia e eliminar qualquer fracasso futuro proveniente desta. Em sua obra, Bergamine cita Locke dizendo que: Conforme Locke: Aqueles que são realmente líderes, devem conduzir, de alguma forma, sua organização em nova direção. Isso não significa dizer que os líderes devam instituir a mudança pelo simples amor a ela. A mudança deve representar uma adaptação calculada para um mundo em rápida evolução. Líderes que não se antecipam a esse mundo em mutação ou pelo menos não respondam a ele arriscam a favorecer a estagnação empresarial e finalmente o fracasso (LOCKE, apud BERGAMINI, 2002, p. 30). A lição que se tira desse estudo é que liderança é um processo ativo e não passivo. Um líder não deve pensar que o sucesso é fruto de mera sorte ou que as coisas acontecem na hora certa, ao contrário, deve ter coragem para enfrentar o novo, mesmo que deste venha o fracasso ou deve ainda criar estratégias para evitar futuras derrotas. Um líder é pioneiro, disposto a partir do desconhecido, a assumir riscos para não dar margem à concorrência. Pode-se usar como exemplo de coragem Jesus Cristo, que conforme o relato bíbilico, Jesus expunha a hipocrisia dos fariseus em sua época, várias vezes os criticou por apegarem-se às pequenas regras inventadas por eles mesmos e que sobrecarregavam o povo, ao passo que desconsideravam princípios claramente especificados quando isto lhes era conveniente (Mateus 23:23-24). Em certa ocasião ele expulsou algumas pessoas que estavam vendendo animais para sacrifício dentro do próprio templo e cobrando preços exorbitantes (João 12:13-17). (BÍBLIA SAGRADA, 1998). Então um líder tem que ser corajoso, não pode ficar inerte quando vê que seus colaboradores andam desanimados e improdutivos, tem que enfrentar o desafio da mudança, modificando sua forma de liderar, visando a cada dia novas atitudes inspiradoras para que sua equipe veja mais fundamento em produzir, ou ainda, caso nunca tenha elogiado um único
  29. 29. 27 indivíduo de seu grupo pelas tarefas bem executadas deverá mudar sua postura vendo o trabalho de seus funcionários com outros olhos, elogiando, aplaudindo o desempenho da equipe para que esta tenha motivação e progrida dentro da empresa. O servidor que não tem medo do novo enfrenta o desafio de mudar aos poucos a estratégia de sua administração, visando melhoria de seus colaboradores, podendo ter um grande resultado final. Isso ocorre porque ele mexeu no alicerce do problema, ou seja, no erro da inércia. 2.2 Um líder deve ser ouvinte O ser humano é ótimo para falar, falar, falar e falar. É preciso contrariar um pouco esse mau hábito do homem e passar a ouvir, ouvir, ouvir e ouvir. Com isso passa-se a entender o porquê do grande segredo do conhecimento que é saber ouvir. E é necessário que um líder tenha essa característica de ouvinte. Ao coordenar um grupo de pessoas, um líder tem que saber ser gentil e ouvinte. A atenção e percepção sobre as necessidades das pessoas são fatores fundamentais para uma boa liderança, pois muitos problemas podem ser identificados e solucionados por quem escuta com atenção. O líder deve ouvir com interesse a verdade do colaborador, especialmente quando esta opinião for diferente da sua, pois este também pode ensinar agregar conhecimentos para o sucesso da organização. A expressão que James C. Hunter (2006) usa quando diz que um líder consegue abraçar quando se está carente e dar palmadas quando precisa ser repreendido é algo que se consegue vislumbrar com amplitude a missão do líder diante de seus colaboradores, pois um chefe deve escutar e compreender as necessidades de seus funcionários, motivando-os a serem melhores pessoal e profissionalmente, para que estes desenvolvam suas atividades com maior entusiasmo, ao mesmo tempo o líder tem que chamar a atenção do indivíduo quando este se comporta de maneira acomodada não dando o melhor de si ou não desempenhando as tarefas de acordo com as normas da organização. Pode-se reforçar tudo isso completando com as palavras de Kouzes e Posner (1991):
  30. 30. 28 Os líderes inspiram uma visão compartilhada. Eles dão vida àquilo que constitui as esperanças e sonhos de outras pessoas e fazem-nas capazes de ver as excitantes possibilidades que o futuro os detém. Os líderes conseguem que os outros comprem seus sonhos, mostrando-lhes como todos serão servidos por uma finalidade comum. Para recrutar pessoas para uma visão, um líder deve “conhecer seus seguidores e falar sua linguagem”, de acordo com Beverly Ann Scott, gerente de desenvolvimento organizacional na McKesson. As pessoas precisam acreditar qur você compreende suas necessidades e leva em conta seus interesses. Somente através de um conhecimento íntimo dos sonhos delas, de suas esperanças, aspirações, visões e valores é que o líder srá capaz de recrutar seu apoio. Existe um velho ditado no Texas que diz: “não se pode acender um fogo com o fósforo molhado. “Os líderes não poderão acender a chama da paixão em seus seguidores, se eles mesmos não expressarem entusiasmo pela visão forçosa de seu grupo. “Os líderes comunicam sua paixão através de uma linguagem vivida e de um estilo expressivo” (KOUZES; POSNER, 1991, p. 9) Bethel (1995, p. 189) vem complementar o estudo dizendo que “o líder ao ouvir seus colaboradores ganhará a metade da batalha com uma comunicação clara”. Isso é bem fundamentado na prática quando se observa minunciosamente os problemas dos funcionários de qualquer organização. Geralmente torna-se claro que em algum lugar, por algum motivo, o líder deixou de dar ouvidos à verdadeira natureza do problema. 2.3 Um líder deve ser comunicativo Pode-se iniciar discorrendo a respeito desta característica do líder com um exemplo muito interessante que Kolasa (1978) trouxe ao relatar sobre fluência verbal, sendo essas as palavras: O levantamento feito por Stogdill (1948) revelou que a fluência na comunicação verbal era um dos fatores a ser considerado na identificação das características da liderança. Pode ser intuitivamente percebido que a facilidade em expressar-se oralmente deva ser uma variável importante à liderança, particularmente quando se trata de uma tarefa “verbal”. Isto foi confirmado pelos estudos sobre o júri, de Strodtbeck et.al. (1958), nos quais foi observado, inter alia, que aqueles que participavam mais das discussões exerciam maior influência e, quando eram eles que davam início aos debates, eram mais freqüentemente escolhidos como primeiro jurado (KOLASA, 1978, p.495). Então é característica marcante na pessoa do líder a capacidade de comunicar-se. Não basta fazer barulho como um sino. É preciso aprender o
  31. 31. 29 jeito certo de ouvir e de falar a língua dos homens, das mulheres, das crianças, dos ricos e dos pobres. Não dá para separar a liderança de comunicação, pois é imprescindível que um líder tenha o dom da palavra para influenciar seus seguidores. Para se tornar um bom comunicador é fundamental colocar-se no lugar do outro, a fim de que alguns estímulos sejam criados e a comunicação tenha êxito. Ser um bom comunicador é fazer uso de pausas, para que as pessoas possam compreender de forma lenta e gradativa aquilo que está sendo dito, é ter boa pronúncia, é falar com alteração de volume, com tonalidade e com musicalidade. O líder deve se posicionar quando vai transmitir uma informação, pois apenas falar não é suficiente para ser entendido. Bethel (1995, p. 178) diz que: Se você for um líder que sabe comunicar-se, será capaz de: a) Motivar e inspirar as pessoas a colocar as ações em prática b) Estabelecer cooperação e confiança c) Manter o foco sobre as questões d) Resolver conflitos e) Oferecer informações úteis f) Evitar rupturas de comunicação Não existe comunicação perfeita. Mas, como líderes, devemos lutar para aperfeiçoar nossas habilidades de comunicação a fim de evitar interpretações errôneas. Como líder você deve ser capaz de esclarecer questões estranhas e chegar a idéias centrais. Quanto melhor nos comunicarmos, melhor nos sairemos. Quanto melhor nos comunicarmos, mais chances teremos de nos diferenciar. Aqui traz o entendimento que um líder tendo uma boa comunicação certamente se evidenciará diante de seus colaboradores, terá processo empático, firmeza, assertividade e ainda respeito. O bom comunicador utiliza bem a sua voz, o seu corpo, possui uma linha de argumentação e leva em consideração a sensibilidade e as características dos ouvintes, nesse caso, dos liderados. Finalizando este tópico podem-se citar dois exemplos. O primeiro refere- se a Bill Gates. A Microsoft não tem um só dono, mas dois, porém o mundo conhece somente a figura de Bill Gates, pois este tem a habilidade de falar de forma a evidenciar-se no mercado, e o outro sócio, o verdadeiro gênio, fica dentro de quatro paredes em um laboratório desenvolvendo seus estudos, mas por não ter o dom da palavra mesmo sendo rico e reconhecido não é
  32. 32. 30 conhecido pela população mundial. O segundo exemplo é de uma pessoa muito especial e que já foi citada oportunamente neste trabalho, refere-se a Jesus Cristo, que se comunicava de forma que todos até os de pouca instrução podiam entender. As pessoas faziam-lhe muitas perguntas, mas ele não dava as repostas prontas e sim raciocinava com elas à base de ilustrações e de bons argumentos de forma que pudessem tirar suas próprias conclusões (Lucas 10:25-28, Marcos 4:33-34). (BÍBLIA SAGRADA, 1998). 2.4 Um líder deve inspirar confiança e honestidade É importante enfatizar que para nomear uma pessoa a líder, é importante se ter plena confiança em seu trabalho, pois é necessário que este possua um caráter sólido e dotado de verdades, transparência e honestidade. Um líder não tem que ser apenas competente, mas tem que evidenciar uma índole coerente, a ponto de ter a plena confiança de seus „discípulos‟. Para que um chefe tenha o poder de atrair seus colaboradores, tem que antes de tudo fazer com que estes confiem em suas atitudes que tendem a ser justa igualitária e imparcial, demonstrando que a vontade de sua equipe quando beneficiar a organização falará mais alto que sua própria vontade. Esse entendimento baseia-se nos estudos doutrinários que salientam: Em todos os estudos que conduzimos, a honestidade foi escolhida com mais frequência do que qualquer outra característica da liderança. Quando se pensa a respeito disso, a honestidade é absolutamente essencial à liderança. Afinal, se vamos seguir alguém, seja a uma batalha ou à sala da diretoria, queremos primeiro nos assegurar de que essa pessoa merece nossa confiança. Queremos saber se ele está sendo sincero, ético e se tem princípios (KOUZES; POSNER, 1991,p.17 e 18) E ainda, conforme Bethel: Nosso pessoal precisa ser capaz de confiar em nós, ou as consequencias podem ser prejudiciais não somente para os lucros e o sucesso, mas para as atitudes e ações. Se você é um líder que combina uma ética elevada com uma legítima preocupação pelos outros, competência pessoal e justiça no exercício do poder, você inspirará confiança. Sem confiança, o contrato entre você e seus seguidores se rompe. Sua capacidade em diferenciar-se será grandemente diminuída. (BETHEL, 1995, p.45)
  33. 33. 31 Não é difícil de vislumbrar que existe um ponto em comum no entendimento destes autores no sentindo que um líder deve ser honesto para inspirar confiança, deve se comportar de forma a transparecer sua índole cheia de boas intenções não deixando dúvida em seus colaboradores de seu caráter. Um seguidor pode medir o nível de honestidade de seu líder por seus atos, pois quando este não cumpre com seus acordos, faz promessas falsas, toma atitudes diferentes do que diz ser certo, contribui com fraudes e encobrimentos, certamente estará longe de um indíviduo honesto. A liderança baseada em confiança, é exatamente o oposto disso, diz respeito a um líder que é acreditado por seus seguidores, que pratica aquilo que ensina, que não lança mão de artifícios duvidosos para não contrariar seu coração e para não destruir a confiança de quem o segue. O líder confiável é um mestre que ensina princípios e valores por meio de suas atitudes. É aquele que luta por altos ideais em defesa da honra e da dignidade humana. James C. Hunter (2006, p.59) conclui dizendo que: “Não tentar enganar ninguém. Este é o verdadeiro sentido da palavra honestidade.” Hunter entende que poucas são as pessoas que discordam que a honestidade e integridade são qualidades essenciais de um líder, e diz que existem pesquisas que comprovam que essas características são primordiais na pessoa que exerce liderança. 2.5 Um líder deve ser inteligente É real que uma pessoa que exerce liderança terá que ter grandes habilidades para coordenar e influenciar pessoas, terá que ter o dom da palavra e identificar com rapidez os problemas que envolvem seu “clã”. Penteado afirma que: O líder precisa possuir maior inteligência do que seus liderados, visto sua tarefa exige habilidades analíticas para observar com maior extensão, as complicadas relações com que se tem a ver. Precisa de inteligência também no sentido de maior fluência de linguagem e capacidade de comunicação (PENTEADO, 1992, p. 25.) Sabe-se que existe a possibilidade de um líder não ter precisamente mais inteligência que seus liderados, pois em uma equipe sempre há a
  34. 34. 32 possibilidade de conter talentos com uma inteligência igual ou superior a pessoa que exerce liderança, mas é verdade que um líder tem que ter sabedoria suficiente para influenciar seus seguidores, de forma que estes acreditem estarem coordenados por uma pessoa coerente e que possui conhecimento suficiente para fazer o melhor para a equipe e conseqüentemente para a organização. Historicamente, observa-se um interesse ainda maior em relação aos estudos que confrontam inteligência e liderança. Em sua maioria, há concordância em que, neste ponto, os líderes apresentam superioridade sobre os não líderes (KOLASA, 1978, p. 494. Essa questão do líder ter maior inteligência que seus liderados é algo discutível ficando o leitor com possibilidade de questionar o assunto. É importante citar ainda Daniel Goleman, educador de Harvard, que discorreu alguns livros sobre o que se chama de inteligência emocional, assunto pertinente a esta passagem do trabalho. A Inteligência emocional diz respeito a autocontrole, automotivação, autoconhecimento, empatia e sociabilidade, características estas que um líder deve apresentar, pois terá que ter a capacidade de reconhecer e compreender o estado de espírito, emoções, impulsos de sua equipe, controlando ou redirecionando impulsos e estado de espírito perturbador, não julgando as pessoas antes de uma análise crítica do problema em questão, pensando muito antes de tomar qualquer decisão. (GOLEMAN, 1999). Um líder não é de uma inteligência comum. Terá que ter sensibilidade para compreender a constituição emocional de seus seguidores, tratando estes de acordo com suas reações emocionais, mas para isso terá que conhecê-los intrinsecamente, criando redes para um bom relacionamento, observando pontos em comum e criando afinidades de forma a detectar aspectos fortes em seu seguidor, caracterizando assim, benefícios para a organização. Liderar é tarefa árdua, exige muito da pessoa que usa a coroa da liderança, por isso o líder tem que gostar muito de seu trabalho por motivos que não o dinheiro ou status, tem que persistir em seus objetivos com entusiasmo e motivação. Hunter (2006) menciona que:
  35. 35. 33 As habilidades da inteligência emocional são desenvolvidas numa região do cérebro chamada sistema límbico, que controla os impulsos, motivações e instintos. Já as habilidades técnicas e analíticas são aprendidas no neocórtex, que a parte do cérebro capaz de aprender a lógica e os conceitos. As habilidades de liderança são desenvolvidas pela combinação do conhecimento com as ações necessárias para se tornar eficiente. Alguém já aprendeu a nadar lendo livro? É a mesma coisa com a relação de liderança (HUNTER, 2006. p.97). Assim, observa-se que para ser exercido o papel de liderança o indivíduo tem que saber equilibrar suas emoções e atitudes, aprendendo a manter seu autocontrole, sabendo dosar suas decisões perante os problemas para que não as tome injustamente. A inteligência emocional é encarada nos tempos atuais como fator básico para a melhoria do homem, aumentando a produtividade do indivíduo em todos os aspectos de sua vida, seja na vida profissional, afetiva ou acadêmica, pois equilibra sua auto-estima. O líder praticando a inteligência emocional, terá sua auto-estima elevada e com certeza executará seu trabalho com maior sabedoria e com maior auto-confiança, envolvendo seus seguidores de maneira eficaz e bem sucedida. O líder que tem equilíbrio do seu lado emocional, aceitando-se, auto- entendendo-se e procurando com ponderação alcançar seus objetivos, tende ser uma pessoa mais realizada perante seus colaboradores, podendo também expressar seus sentimentos para estes, alcançando assim uma ótima sintonia com sua equipe. 2.6 Um líder deve treinar suas habilidades Uma questão que traz muitas dúvidas é saber se uma pessoa nasce líder ou um líder se constitui através de treino e experiência de vida. É necessário expor o ponto de vista de alguns autores para poder chegar a algum consenso ou ao menos entender como um líder adquiri a habilidade de liderar pessoas. Segundo Kouzes e Posner (1991), o assunto é uma questão de critério dizendo que: Ninguém sabe com certeza. Nossa experiência diz que a liderança é um conjunto de competências que podem ser aprendidas. Podemos,
  36. 36. 34 entretanto, dizer-lhe com certeza que todo líder excepcional que conhecemos é também um aprendiz. A autoconfiança exigida para liderar vem do aprendizado sobre nós mesmos – nossas aptidões, preconceitos, talentos e deficiências. A autoconfiança se desenvolve quando construímos sobre as forças e vencemos as fraquezas. O treinamento e a educação formais podem ajudar. Muitas aptidões de liderança são aprendidas com sucesso nas salas de aula. Mas o treinamento sozinho é insuficiente. Também aprendemos com outras pessoas e com experiências. Aquelas que se transformam nos melhores líderes tiram proveito da gama mais ampla possível de oportunidades. Eles tentam, falham e aprendem com seus erros. Os líderes se desenvolvem melhor quando são participantes entusiastas das mudanças (KOUZES; POSNER, 1991, p.273) . Através das palavras dos autores entende-se que a liderança é um conjunto de fatores que são absorvidos com experiências pessoais e profissionais, ou seja, são habilidades aprendidas quando coloca-se a mão na massa, lidando com tarefas no dia-dia, aplicando estratégias e solucionando problemas, errando para depois dar um passo certeiro. Kouzes e Posner (1991), ainda ressaltam que a autoconfiança, característica que compõe um líder, é proveniente do autoconhecimento do mesmo, pois um líder sabendo de seus pontos fortes poderá usá-los a favor de sua função e ainda sabendo seus pontos fracos poderá desafiá-los tentando vencê-los e assim se tornando uma pessoa mais apta a enfrentar barreiras provenientes de sua profissão. Ainda é enfatizado pelos autores a importância do treinamento e da educação para a formação de um líder, ressaltando que muitas habilidades de um líder é aprendida em sala de aula mas sendo necessário que este se envolva com outras pessoas para trocar conhecimentos. Pode-se exemplificar isso quando o pai se surpreende com o filho que volta da escola falando palavras novas, executando tarefas diferentes que de costume, cantando, perguntando o significado de expressões, isso evidencia o convívio com demais colegas, aprendendo coisas novas e trocando experiências. Hunter (2006) reforça a idéia que liderança é uma habilidade dizendo que: Depois de acompanhar o crescimento de centenas de gerentes e sua transformação em líderes mais eficazes, não tenho mais qualquer dúvida de que liderança é uma habilidade. Isto é, uma capacidade aprendida ou adquirida por meio da educação e da aplicação (HUNTER, 2006, p.25).
  37. 37. 35 Hunter (2006, p. 24), também acredita que um líder não nasce pronto, mas é fruto de habilidades adquiridas com a educação e a experiência de vida. O autor traz o posicionamento de Warren Bennis que também se enquadra na mesma linha de raciocínio dizendo que: O mito mais perigoso é o de que há um fator genético na liderança e que as pessoas simplesmente possuem ou não determinadas qualidades carismáticas. Na verdade acontece o oposto. Os líderes são feitos, em vez de nascerem líderes. Peter Drucker (apud HUNTER, 2006), salienta a existência de lideres nato, mas ressalta que são poucos que possuem essa característica embutida em sua genética, assim, alertando que a liderança é um coisa que deve ser adquirida pois não pode ficar à mercê desses poucos líderes natos, que são raridades no mercado, devendo a liderança ser uma habilidade aprendida como português e matemática e nos casos mais sérios, o latim. Deste estudo, pode-se entender que a liderança deve ser uma habilidade treinada e estudada. Mesmo um líder sendo nato, é razoável que este sempre aperfeiçõe esse dom, pois tudo que é treinado e estudado, a possibilidade de perfeição é maior. Um líder deve sempre estar atento, colocando suas habilidades em evidência para motivar sua equipe, assunto este tão importante que será dedicado em um capítulo a parte. Finalizando este capítulo, salienta-se que existem algumas habilidades tão essenciais à pessoa do líder que merecem ser destacadas em um capítulo separado, e é o que discorrerá a partir de agora este trabalho.
  38. 38. 36 CAPÍTULO III HABILIDADES GERAIS QUE UM LÍDER DEVE TER 3 PODER E AUTORIDADE 3.1 Um líder deve saber fazer uso do poder para influenciar seus seguidores 3.1.1 Conceito de poder Antes de discorrer como um líder deve usar o poder para influenciar seus seguidores, faz-se necessário conceituar a palavra poder. Conforme Hunter (2006, p. 32), “poder é a capacidade de obrigar, por causa de uma posição ou força, os outros obedecerem à sua vontade, mesmo que eles preferissem não fazê-lo”. O dicionário oferece sinônimos de poder: “autoridade direta, influência, força hierárquica, posição social, superioridade, influência política, prestígio, ascendência, domínio e persuasão”. (BETHEL, 1995, p.151). De acordo com as definições acima, vislumbra-se que o conceito de poder varia muito de acordo com o contexto do assunto e neste trabalho faz-se necessário entender o significado de poder relacionado à influência, à capacidade de impor opiniões à outrem, ao domínio de uma pessoa em dada situação. 3.1.2 Liderando com poder Tempos atrás existiam entendimentos de que um líder devia usar do poder para conduzir seus seguidores, chegando a concluir que a idéia de um líder carismático era falsa, dando exemplo de liderança como Harry Cohn da Columbia Pictures que tinha a imagem de tirano, mantinha um chicote perto da
  39. 39. 37 mesa e às vezes dava uma chicotada na madeira para enfatizar seu ponto de vista. Ainda há na história a figura de liderança munida intensamente de poder, que usava o autoritarismo para liderar a favor do mal, e mesmo assim era grande o número de seus seguidores. Estamos falando de Adolf Hitler, personagem na história que mais se destacou pela forma de liderar com absoluto poder. Como líder da Alemanha, Hitler inicia um dos períodos mais violentos e cruéis que a humanidade já conheceu. Sua liderança baseava-se em um exagerado nacionalismo onde deveria existir uma raça pura e soberana, onde a raça ariana devia ser superior a todas. Assim Hitler passou a perseguir com morte impiedosa aos judeus, ciganos, eslavos, comunistas, homossexuais e todos que se opunham a seu caminho. Os judeus foram quem mais sofreram com o nazismo, porque além de terem seus bens tomados, foram enviados para os campos de concentração e mortos em experiências monstruosas ou em câmeras de gás. Todo o trabalho violento ficava por conta do liderado Heinrich Himmler comandante pessoal da SS (Tropa de elite), da SA (Tropa de choque) e Gestapo (Polícia secreta do estado). E assim, se utilizando os meios citados, Hitler conseguiu recompor a economia Alemã, basicamente por meio das indústrias de guerra que, ao iniciarem sua produção, armavam a Alemanha e davam milhares de empregos, fazendo o capital voltar a circular e a agricultura voltar a produzir. A Alemanha conseguiu se recompor, mas a preço de quê? Quantas vidas foram perdidas por causa do nacionalismo de Hitler? E o mais revoltante é saber que o nazismo de Hitler teve muitos seguidores como a maioria dos alemães e de outros povos. (BETHEL, 1995). No mundo atual, esses tipos de líderes não exercem mais influência, sendo necessário que estes saibam usar o poder de forma mais branda e razoável. O poder no mundo contemporâneo tem que ser utilizado por líderes de forma sábia como já dizia Bethel que citou um parágrafo escrito por Lao-Tsé em 600 a.C que subjetivamente vem trazer a idéia de poder e sabedoria: Conforme Lao Tsé:
  40. 40. 38 A água é fluida, branda e obediente. Mas a água desgastará o rochedo, que é rígido e não sabe ceder. Como regra, qualquer coisa que seja fluida, branda e obediente superará qualquer coisa que seja rígida e dura. Este é outro paradoxo: o que é brando é forte (LAO- TSÉ, apud BETHEL, 1995, p. 152). Bethel (1995) traz a idéia que um líder precisa ser forte, porém gentil, tem que ser forte o suficiente para estar pronto para enfrentar o desafio de questões difíceis e gentil para solucionar estas de forma humana vislumbrando o que de fato seus seguidores precisam. O líder tem que ser exigente o suficiente para desafiar pessoas fazendo que estas entendam o valor da paciência não se contentando com respostas fáceis e sim aguardando uma ação mais coerente que na maioria das vezes vem depois de algum tempo de espera. A idéia que a autora enfatiza é que um líder sabendo usar o poder, seus seguidores só o sentirá quando necessário. 3.1.3 Diferentes tipos de poder Bergamini (1994) traz a ideia de alguns tipos de poder que um líder poderá lançar mão: Poder Legítimo: é aquele cuja autoridade foi delegada por níveis mais altos da administração, estando, na maioria das vezes, documentados por regras escritas, políticas, organogramas, planejamentos ou descrições de cargos. Como propõem French e Raven através da sua taxonomania de poder, nesse caso a pessoa que está sendo alvo desse tipo de poder se submete porque acredita que aquele que o está exercendo tem o direito de solicitar, assim, aquele que se submete tem a obrigação de atender. O segundo tipo é reconhecido como o Poder de Recompensa, ao qual o subordinado se submete para conseguir recompensas que acredita sejam controladas pelo líder. Outro tipo é aquele caracterizado como o Poder de Especialista comumente exercido sob forma de persuasão racional. Nesse caso, a pessoa que é alvo desse poder submete porque acredita que o agente que o exerce tenha algum conhecimento especial sobre a melhor maneira de resolver um problema. Poder Referente, no qual o liderado se submete porque admira ou se identifica como o agente do poder, valorizando, sobretudo, a aprovação deste último. Poder Coercitivo. Neste caso o seguidor se submete com o objetivo de evitar punições que acredita serem controlados pelo agente de poder. Quando usado de maneira hostil e manipuladora pode levar à resistência do subordinado (BERGAMINI, 1994, p.166) Na primeira forma de poder, poder legítimo, a autora traz a idéia que este se baseia em normas, valores e crenças no sentido que líderes possuem
  41. 41. 39 direito legítimo de governar ou influenciar os outros. Pode-se vislumbrar esse tipo de poder na infância, quando as pessoas aprendem a aceitar as ordens de figuras com autoridade, primeiro os pais, depois os professores, e, por fim, os chefes. É essa lição bem aprendida que confere às pessoas com autoridade o poder de influenciar as atitudes e os comportamentos das demais. Já a segunda forma de poder, poder de recompensa, traz a idéia de recebimento de coisas positivas ou a eliminação de coisas negativas. Elogio, promoções, aumentos, atribuição de trabalhos desejáveis e licença do trabalho são resultados recompensadores que os líderes costumam controlar. Bergamini (1994) ainda ressalta que este tipo pode trazer a resistência dos seguidores no lugar de submissão por este ter característica nítida de manipulação. Ainda a autora traz o poder especialista, o qual o líder faz uso por ter conhecimentos e pelo bom uso da comunicação envolvendo seus liderados de forma que estes depositem total confiança em suas ações, entendendo que as atitudes tomadas pelo líder são as melhores para o bem de todos. Aqui se vislumbra a autoridade do líder que munido de saberes e por ter o dom da palavra envolve seu público tomando decisões aplaudidas e acreditadas por seus seguidores. Bethel (1995, p.155) traz mais entendimento sobre esse tipo de poder, enfatizando que “líderes sábios não se esquivam do poder e ainda não o procura desnecessariamente. Eles sabem persuadir de forma a não intimidar as pessoas, usam o poder para promover a cooperação e o respeito mútuo”. A autora traz o significado de poder especialista com uma frase muito interessante: “Talvez você tenha de bater o martelo, mas, se o fizer, envolva-o em veludo.” (BETHEL, 1995, p. 155). O poder de referência enfatiza que o líder que enseja estima influencia seus seguidores por suas atitudes e comportamentos. Com o tempo, os seguidores podem passar a identificar-se tanto com a figura do líder, que começará a pensar e a agir como ele. Através de estudos observa-se que o poder de referência é chamado também de poder carismático. Bergamini (1994) enfatiza que neste tipo de poder, o sucesso das reivindicações do líder está atrelada a amizade e lealdade de seu seguidor, aqui a pessoa que exerce o poder faz algum tipo de apelo em nome da amizade, e a aceitação do
  42. 42. 40 seguidor será de acordo com sua voluntariedade. E por fim, se tem o poder coercitivo que explora o medo. As pessoas que controlam os resultados indesejáveis conseguem que seus seguidores se conformem com os seus desejos mediante a ameaça de alguma forma de punição. Para influenciar o comportamento dos subordinados, os líderes podem recorrer a punições como repreensões públicas, designação para tarefas e demissões. Os autores na atualidade não indicam esse tipo de liderança munida de poder coercitivo, somente no caso de absoluta necessidade, pois os efeitos colaterais deste tipo de poder são devastadores criando nos liderados sentimentos como ressentimentos e ansiedade, ainda podendo gerar pessoas vingativas. 3.1.4 Usando o poder de forma positiva e negativa Hunter (2006) salienta que: Ninguém deve se enganar: o poder funciona. Se eu disser ao meu filho para levar o lixo até a calçada, ou ao meu funcionário para escrever o relatório de despesas, senão eles terão de arcar com as conseqüências, é mais que provável que o serviço será feito. O poder funciona. Por um bom tempo, é possível conseguir as coisas na base da imposição. Mas há um lado negativo nisso tudo e ele não é pequeno. Quando usado de forma autoritária, o poder deteriora os relacionamentos. Se você impõe sua vontade, com o passar do tempo vai perceber o aparecimento de muitos sintomas desagradáveis (HUNTER, 2006, p.32 e 33). Hunter (2006), não acredita no uso do poder em longo prazo, dizendo que este é motivo para desavenças em qualquer tipo de ambiente, tanto profissional como pessoal, pois traz conflitos como greves, violência, sabotagem, alta rotatividade de funcionários, absenteísmo, baixa produtividade, moral baixa, etc. Já Kouzes e Posner (1991) trazem duas formas do uso do poder: As pessoas com fortes necessidades de poder preocupam-se em obter o respeito das outras. Elas se dispõem a tomar decisões impopulares, quando estas são necessárias ao desempenho eficaz do grupo. Tais pessoas sentem-se bem estabelecendo padrões e fazendo as outras saberem qual é a sua posição. Entretando, ter impacto sobre os outros não significa que você deva enfrentá-los e fazer com que se sintam pequenos enquanto você exerce sua
  43. 43. 41 influência. De fato, existem duas formas diferentes pelas quais as pessoas experimentam e expressam suas necessidades de poder. Uma é a fase negativa de poder – uma preocupação personalizada de poder, ou o poder a serviço da própria pessoa. A face positiva do poder, por outro lado, é uma preocupação socializada com o poder, ou o poder a serviço dos outros (KOUZES; POSNER, 1991, p.166). Kouzes e Posner (1191) salientam acima duas formas que um líder pode usufruir do poder, de um lado o mesmo pode lançar mão do poder negativo, liderando a favor de si próprio, colocando seus interesses acima de qualquer interesse de seus seguidores e consequentemente ocasionando uma quebra de espírito de equipe e desordem. Aqui o líder quase não tem inibição ou autocontrole, exerce o poder impulsivamente e geralmente são caracterizados como pessoas rudes e mesquinhas. Os líderes assumindo o poder negativo acabam abusando do mesmo, é o que Bethel (1995), vem acrescentar: Quando você abusa do poder, força os outros a cultivar sistema de defesa. Isto é muito destrutivo, porque, quando as pessoas se encontram permanentemente se defendendo, elas não estão livres para ser criativas ou para expandir seus talentos. Elas não serão capazes de atingir a auto-realização. Não se arriscarão decisões por medo de sua reação (BETHEL, 1995, p. 155). Vislumbra-se que o líder abusando do poder acaba o usando negativamente, inibindo totalmente seus seguidores que condicionados a obedecer ordens ficam mobilizados quando tem que agir de forma independente. Bethel (1995, p. 156), traz uma concepção descontraída do uso do poder negativo, usando a expressão „porcos do poder‟ ressaltando que: “Eles vão do cocho da avareza, subversão, dominação, ganância, egoísmo, arrogância, interesse próprio e força.” Bethel classifica em cinco características „mortais‟ dos porcos do poder, são elas: a) Arrogância – Valorizar demasiadamente a si mesmo, ter uma atitude condescendente em relação aos outros. b) Vaidade – Solicitar intensamente a admiração e o aplauso; ter excessivo orgulho de si mesmo e de suas realizações. c) Deslealdade – Violar a confiança de seus seguidores; ser infiel aos seus valores d) Intemperança – Entregar-se imoderadamente ou excessivamente aos seus apetites e paixões e) Presunção – Presumir superioridade e privilégio onde isso não é garantido.
  44. 44. 42 São características marcantes de uma liderança negativa, dando amplo entendimento em que resume um líder que abusa do poder para beneficiar-se. Kouzes e Posner (1991), trazem ainda o outro lado da moeda, salientando que o líder pode valer-se do poder de forma positiva, usando este de forma a atender não só suas necessidades, mas liderar a favor de sua equipe, procurando equilibrar seus interesses com os interesses das demais pessoas. Aqui, os autores citados enfatizam que o líder tem uma preocupação socializada com o poder, o exercendo em benefício alheio. A característica do líder nesse contexto, normalmente é composta por maturidade emocional, pois o mesmo tende a hesitar a utilização do poder para manipular seus seguidores, são líderes menos egoístas, não dando muito importância para aquisições materiais e estão dispostos a aceitar conselhos de outrem. O líder usando o poder de forma positiva acaba sacrificando interesses próprios em benefício da organização. Então Kouzes e Posner (1991), diferente de Hunter, acreditam que o poder sendo usado de forma positiva poderá dar frutos por tempo duradouro mas ressalta que “se um líder quiser ter influência de longo alcance, deverá fazer seus seguidores se sentirem poderosos e aptos para realizar coisas por si mesmos”. 3.1.5 Autoridade e poder segundo James C. Hunter No mundo contemporâneo, um líder deve saber dosar o poder para influenciar seus seguidores, essa afirmação é visível quando se estuda doutrinas pertinentes à liderança. Hunter (2006) baseia sua obra “Como se Tornar um Líder Servidor, Os Princípios de Liderança de o Monge e o Executivo” em uma liderança munida de autoridade, pois como já relatado, Hunter acredita que o uso do poder por um líder na maioria das vezes não deve ser instrumento de influência duradoura, depositando total confiança em uma liderança com base na autoridade. Falando em autoridade, Max Weber (1963), aborda essa questão classificando-a de acordo com sua origem e influência em: autoridade tradicional, autoridade carismática e autoridade legal.
  45. 45. 43 Vasconcelos (2002) fundamenta-se nas definições de autoridade de Max Weber e menciona que, em uma organização, a autoridade deve ser vista como resultado não apenas de propriedades formais do cargo, mas também das competências pessoais de um indivíduo e de sua capacidade de liderança pessoal. Assim, Vasconcelos (2002), cita a ascensão de uma definição de autoridade que não deriva de posições formais na hierarquia, mas de relações pessoais e grupais centradas na capacidade pessoal. Pode-se, assim, compreender que a autoridade de que Vasconcelos (2002) fala, deriva da definição de autoridade carismática de Max Weber (1963). James C. Hunter (2006, p.33), define autoridade como a “habilidade de levar outros a fazerem – de bom grado - sua vontade”. Observa-se que o primeiro conceito de autoridade foca em ordem, dizendo que quem exerce a autoridade transmite mensagens com uma dosagem intensa de poder, não dando possibilidade a parte contrária de questionar o que foi imposto, mesmo sendo contrária a sua vontade. Já os outros conceitos, que inclui a posição de Hunter, vem enfatizar a idéia que autoridade é um dom de impor a vontade a alguém de forma saudável, monstrando o que é bom e necessário a se fazer, embutindo conceitos pré-estabelecidos a outrem de forma agradável e sensata. Hunter (2006, p. 35) também traz a diferença entre poder e autoridade falando que o “poder pode ser comprado e vendido, dado e tirado, já a autoridade é a essência da pessoa, está ligada a seu caráter”. Exemplificando a definição acima, pode-se relatar o pai que manda e o filho, em busca de evitar castigos, obedece. Na maioria das vezes quando estão sem a supervisão direta do pai ou da mãe, esses filhos se revelam crianças mal educadas e futuros adultos imaturos, fracos e que não respeitam os colegas. Por outro lado, o pai que sabe exercer a liderança através da autoridade, proporciona o diálogo, procura dar exemplo, pede e é atendido, e desenvolve no filho o respeito à natureza e as pessoas. Na empresa não é diferente, o líder que só sabe exercer sua função através do poder é o líder que causa nos funcionários angústia e medo. O funcionário acaba por evitar responsabilidade porque sabe que não vai receber um elogio. Nas conversas, reuniões e avaliações o que prevalece são os erros e não os acertos e a crítica não fica no trabalho.
  46. 46. 44 Pode-se resumidamente entender que o líder que tem autoridade, tem a equipe em suas mãos, os resultados surgem porque as pessoas não têm medo de ser criativas, ele sabe para quem delegar, como e quando delegar. Compreende que as pessoas gostam de sentir-se responsáveis, maduras e profissionais e entende que não é insubstituível e que o emprego é apenas um dos papéis que ele exerce em sua vida e por mais que pareça ser o papel mais importante na vida, não é e jamais será mais importante que o papel de pai, de amigo, de cidadão e de ser humano. 3.1.6 Delegando poder Kouzes e Posner (1991), já trazem a idéia que um líder deve entregar o poder para fortalecer os outros. Mas como seria? Estes salientam que a capacidade para fortalecer é delegar poder aos outros, mas não é poder em benefício de quem lidera e sim em benefício de todos. Os autores acreditam que somente os líderes que se sentem fortes irão delegar o poder de forma a beneficiar seus seguidores. Mas delegar como? Kouzes e Posner (1991) citam Kanter que menciona quatro princípios que fortalecem pessoas através da delegação de poder, são eles: a) Dê às pessoas trabalhos importantes para fazer, sobre questões importantes b) Dê-lhes discrição e autonomia sobre suas tarefas e recursos c) Dê visibilidade aos outros e providencie o reconhecimento pelos seus esforços d) Construa relacionamentos para os outros, conectando-os com pessoas poderosas e encontrando patrocinadores e mentores para eles (KANTER, apud KOUZES; POSNER, 1991, p.172) Vislumbrando passo a passo esses princípios, vem a idéia de um assunto já mencionado anteriormente, a liderança munida de poder positvo, pois estes princípios são regidos por um líder que atende as necessidades de seus seguidores, dando a oportunidade para estes se sentirem importantes e poderosos no que fazem. Ainda, conforme Kanter (apud KOUZES; POSNER, 1991), o autor traz através destes princípios a idéia que o sentimento de realização é fundamental para a satisfação no trabalho. O líder delegando com eficiência trabalhos
  47. 47. 45 importantes para seus seguidores trará consequentemente estímulo para estes, pois aumentará a responsabilidade dos mesmos, repercutindo na satisfação e auto-estima. O líder delegando tarefas importantes para seus colaboradores poderá também promovê-los, ou seja, poderá atribuir poder a pessoas e esta é a mola-mestra de um trabalho eficiente. Os subordinados somente se desenvolverão recebendo tarefas que aumentem suas habilidades, sua experiência e autoconfiança. Os profissionais desempenham melhor em ambientes estruturados, em que todos estejam cientes das tarefas e responsabilidades e se possam contar com as habilidades e recursos necessários. Sessões de avaliação para manter a motivação dos subordinados delegados são essenciais para um bom desenvolvimento de suas tarefas. O líder lançando mão desses princípios, ou seja, delegando poder aos seus seguidores, estará entendendo e admitindo que estes são capazes, competentes e dotados de potencial criativo, podendo se envolverem com qualquer assunto importante relacionado ao ambiente de trabalho e ainda podendo assumirem um número maior de tarefas colocando em evidência suas qualidades. Aqui é visível uma liderança de oportunidades onde o líder delegando poderes poderá dar ênfase em outros trabalhos que antes encontravam-se só no projeto, por ter seu tempo todo preenchido em questões até antes não delegadas a ninguém, por outro lado, o indivíduo o qual foram delegadas as tarefas tem a oportunidade de maximizar seus conhecimentos até mesmo de revelar-se um líder eficaz. Na letra “c” da citação anterior, o autor fala em dar visibilidade e reconhecimento para os liderados, realmente não há nada mais motivante que ser reconhecido por uma atitude bem tomada ou por um serviço bem executado. Pode-se encontrar em estabelecimentos comerciais, bancários ou em restaurantes, um quadro pendurado na parede com a foto do funcionário do mês, fica-se imaginando o ego deste funcionário e a motivação que o mesmo terá em continuar seu trabalho com a mesma ou até mesmo maior intensidade de entusiasmo. Realmente esta é uma estratégia usada pelo líder onde o seu seguidor ficará com a sensação de poder, de importante, de alguém que é necessário para a organização. Para finalizar os comentários sobre os princípios de Kanter (apud KOUZES; POSNER, 1991), é importante mencionar o último item que se refere
  48. 48. 46 neste contexto em um bom relacionamento entre líder e liderado. Um bom entendimento entre pessoas é a base de tudo, principalmente quando trata-se de ambiente de trabalho. Um líder pode usufruir de um bom relacionamento dando o poder aos seus seguidores para o ajudarem em determindas tarefas, assim criando laços mais estreitos com estes, os quais em nome da boa amizade sempre estarão aptos a socorrer uns aos outros em tarefas difíceis a serem cumpridas, pois já têm o hábito do companheirismo e somado à experiência adquirida com essa troca de favores, será consequentemente uma equipe ágil e eficiente. 3.1.7 Um líder para influenciar deve saber fazer uso do poder Depois de vislumbrar conceitos, tipos e entendimentos de poder com alguns autores, tira-se a lição que um líder atualmente para ter influência não deverá abusar do poder e muito menos deverá usá-lo a favor de si próprio. Bethel (1995) traz os efeitos desagradáveis do mau uso do poder dizendo que: Quando você abusa do poder, força os outros a cultivar sistemas de defesa. Isto é muito destrutivo porque, quando as pessoas se encontram permanentemente se defendendo, elas não estão livres para ser criativas ou para expandir seus talentos. Elas não serão capazes de atingir a auto-realização. Não se arriscarão e nem tomarão decisões por medo de sua reação (BETHEL, 1995, p. 155). Ainda segundo Bethel (1995), um líder que abusa do poder acaba mutilando a criatividade de seus colaboradores, perdendo a oportunidade de agregar conhecimentos provenientes de talentos que compõe sua equipe. Funcionários que são comandados por um regime egocêntrico de poder tendem a se tornarem pessoas desmotivadas, sem ambição de ter suas ideías aprovadas ou ao menos analisadas, tendem a se tornarem pessoas acomodadas e frustradas, pois seu lado intelectual é ignorado por seu líder. Um líder tem que saber fazer uso do poder para influenciar seus seguidores, seja da forma que Hunter (2006), traz uma liderança baseada em autoridade, ou como já visto, fazendo o uso do poder de forma positiva. O líder não tem que ser passivo diante de seus colaboradores, poderá sim lançar mão
  49. 49. 47 do poder quando há necessidade de ordem e de respeito, mas com sabedoria poderá fazer uso do mesmo sem que sua equipe perceba. Quando um líder usa o poder a favor de todos e não só para si mesmo, apóia e estimula a partilha de conhecimentos, valorizando as pessoas de forma que estas se sintam úteis e admiradas. O partilhamento de conhecimentos faz com que os colaboradores se sintam também com poder para ampliar uma idéia e se aventurar em novos horizontes. Essas afirmações foram embasadas na frase que Bethel (1995), usou para falar da responsabilidade do poder relatando que: Quando você aceitar a responsabilidade do poder, descobrirá rapidamente que ele é um instrumento delicado. Igual ao mais afiado bisturi, ele pode destruir e causar dor ou curar e criar novas oportunidades (BETHEL, 1995, p. 171). Bethel (1995) traz a idéia que indivíduo que exerce liderança tem que saber usar o poder de forma responsável, pois o abuso deste pode gerar consequências desastrosas como tornar-se arrogante e pretensioso, sem qualquer senbilidade para solucionar problemas, ao contrário, tornar-se um causador de problemas. Um líder arrogante certamente não trará inspiração para ninguém, o que ocasionará sérios danos para o ambiente organizacional, pois um líder deve inspirar para que as pessoas os vejam como herói, para que estas dêem de si o máximo que puderem. 3.2 Um líder deve saber motivar seus seguidores 3.2.1 Conceito de motivação Um líder para exercer sua liderança de forma eficaz, terá que ter a habilidade de motivar seus seguidores, mas antes de aprofundar-se neste assunto faz-se necessário conceituar a palavra motivação. Robbins (2005), traz o conceito de motivação dizendo que: Vamos definir motivação como o processo responsável pela intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta. Os três elementos-chave em nossa definição são intensidade, direção e persistência. Intensidade
  50. 50. 48 se refere a quanto esforço a pessoa despende. Este é o elemento a que mais nos referimos quando falamos de motivação. Contudo, a intensidade não é capaz de levar a resultados favoráveis, a menos que seja conduzida em uma direção que beneficie a organização. Portanto, precisamos considerar a qualidade do esforço, tanto quanto sua intensidade. O tipo de esforço que devemos buscar é aquele que vai em direção aos objetivos da organização e que são coerentes com eles. Finalmente, a motivação tem uma dimensão de persistência. Esta é uma medida de quanto tempo uma pessoa consegue manter seu esforço. Os indivíduos motivados se mantêm na realização da tarefa até que seus objetivos sejam atingidos (ROBBINS, 2005, p.132). Já Bergamini (1993), traz uma noção do conceito de motivação de forma abrangente relatando que: A motivação cobre uma grande variedade de aspectos comportamentais. A diversidade de interesses percebida entre os indivíduos permite aceitar, de forma razoavelmente clara, que as pessoas não fazem as mesmas coisas pelas mesmas razões. É dentro dessa diversidade que se encontra a mais importante fonte de informações a respeito desse fenômeno que mostra até aspectos paradoxais. Quando se fala de motivação humana, parece inapropriado que uma simples regra geral seja o recurso suficiente do qual se possa lançar mão, para se conseguir uma abrangente e mais precisa explicação sobre as verdadeiras razões que levam as pessoas a agirem (BERGAMINI,1993, p.19). Vislumbra-se que Robbins (2005) direciona o conceito de motivação a três fatores, intensidade, direção e persistência. O autor entende que o indivíduo motivado executa tarefas com um grau de esforço relevante a favor da organização a qual pertence e ainda sua linha de motivação é linear, estando motivado até que suas metas sejam atingidas. Por outro lado Bergamini (1993) traz a noção de motivação atrelada a necessidades do ser humano, entendendo que cada indivíduo tem uma necessidade, ou seja, o que motiva um pode não motivar outro. A autora enfatiza que a partir do próprio nascimento as pessoas já trazem certa experiência de vida que acumulada com outras experiências em diferentes etapas da vida forma-se o caráter do indivíduo que o torna único e que certamente possuirá expectativas e necessidades diferentes de outras pessoas. Hunter (2006) vem completar o entendimento de motivação de forma suscinta dizendo que:
  51. 51. 49 Não podemos falar de forma objetiva sobre motivação enquanto não compreendermos que a verdadeira motivação consiste em manter a pessoa entusiasmada, querendo agir e dar melhor de si à equipe. Motivar é influenciar e inspirar à ação (HUNTER, 2006, p.109). Hunter (2006) como Robbins (2005), salienta que o significado de motivação está associado ao desafio de manter as pessoas constantemente empenhadas em suas tarefas, estando a todo o momento querendo atingir resultados satisfatórios. Assim, observando e somando os conceitos acima, pode-se salientar que motivação está associada a um fator interno, visto que o desejo de realizar algo surge de motivos ou necessidades do ser humano. As pessoas agem de forma a satisfazer suas necessidades. Esta é uma forma de dizer que as pessoas têm motivos para fazer o que fazer, ou seja, motivação é o motivo que leva a ação. 3.2.2 Breve comentário sobre algumas teorias da motivação A preocupação dos homens de negócio com a melhoria dos resultados gerados pelos seus investimentos sempre foi evidente, por isso, a busca de ação mais eficiente não é exclusiva sequer da esfera dos negócios privados ou mesmo do mundo dos negócios; os governos dos países têm semelhante preocupação; entidades que não visam lucro como objetivo central, tais como as organizações religiosas, os clubes recreativos, as cooperativas, igualmente se preocupam em tornar seus recursos melhor utilizados o que significa procurar agir de maneira mais eficiente. A preocupação por maior desempenho sobrepõe, inclusive, à própria origem do homem. Do mesmo modo, o mundo não-capitalista desenvolve igualmente mecanismos de aprimoramento do desempenho em todas suas atividades, porque, nem pelo fato dos recursos serem governados pelo Estado, eles deixam de ser escassos, direta ou indiretamente, pelos seus fatores de produção. Sendo o ser humano a chave final de todo desempenho destes sistemas, esta procura de crescente eficiência levou um número igualmente
  52. 52. 50 crescente de estudiosos a se concentrar na questão de como aumentar o desempenho do ser humano, quando ele participa de organizações. 3.2.2.1 Teoria da hierarquia das necessidades Existem autores que afirmam que a Teoria da hierarquia das necessidades, de Abraham Maslow é a mais conhecida de todas. Segundo este autor, existe uma hierarquia de cinco categorias de necessidades, sendo elas: a) Fisiológica: inclui fome, sede, abrigo, sexo e outras necessidades do corpo b) Segurança: inclui segurança e proteção contra danos físicos e emocionais c) Social: inclui afeição, aceitação, amizade e sensação de pertencer a um grupo d) Estima: Inclui fatores internos de estima, como respeito próprio, realização e autonomia; e fatores externos de estima, como status, reconhecimento e atenção e) Auto-realização: a intenção de tornarem-se tudo aquilo que se é capaz de ser, inclui crescimento, alcance do seu próprio potencial e autodesenvolvimento (MASLOW, apud ROBBINS, 2005, p.133). Pode-se ter uma noção da teoria de Maslow através da figura abaixo que ilustra hierarquicamente as necessidades acima citadas. Fonte: Adaptado de Chiavenato (2004) Figura 1: Pirâmide da Hierarquia das necessidades de Maslow MOTIVAÇÃO

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