O documento discute o planejamento estratégico orientado para o mercado, definindo-o como o processo de desenvolver e manter o alinhamento entre os objetivos, habilidades e recursos de uma organização e as oportunidades do mercado. Ele também cobre a análise SWOT, a definição da missão corporativa e o estabelecimento de metas para orientar o planejamento estratégico de longo prazo de uma empresa.
2. 3. Planejamento Estratégico Orientado para o
Mercado
“É mais importante adotar a estratégia correta
do que buscar o lucro imediato”.
(KOTLER, 2000).
3. 3.1 Introdução
Planejamento estratégico orientado para o mercado é o
processo gerencial de desenvolver e manter um ajuste viável
entre objetivos, habilidades e recursos de uma organização e
as oportunidades de um mercado em contínua mudança.
4. 3.1 Introdução
Planejamento estratégico orientado para o mercado é o
processo gerencial de desenvolver e manter um ajuste viável
entre objetivos, habilidades e recursos de uma organização e
as oportunidades de um mercado em contínua mudança.
O objetivo do planejamento estratégico é dar forma aos
negócios e produtos de uma empresa, de modo que eles
possibilitem os lucros e o crescimento almejados.
5. 3.1 Introdução
Planejamento estratégico orientado para o mercado é o
processo gerencial de desenvolver e manter um ajuste viável
entre objetivos, habilidades e recursos de uma organização e
as oportunidades de um mercado em contínua mudança.
O objetivo do planejamento estratégico é dar forma aos
negócios e produtos de uma empresa, de modo que eles
possibilitem os lucros e o crescimento almejados.
O planejamento estratégico ocorre em quatro níveis:
corporativo, de divisão, de unidade de negócios e de
produto.
6. 3.2 Definição da missão corporativa
Na descrição de Certo e Peter (1993), a missão
corporativa é a proposta para a qual, ou a razão pela
qual uma organização existe.
7. 3.2 Definição da missão corporativa
As informações que aparecem na declaração da missão
variam bastante de uma organização para outra:
• Produto ou serviço da companhia - bens e/ou
serviços;
• Mercado;
• Tecnologia;
• Objetivos da companhia ;
• Filosofia da companhia;
• Autoconceito da companhia;
• Imagem pública .
8. 3.2 Definição da missão corporativa
Exemplos de missão:
3 M Resolver problemas não solucionados de forma
inovadora.
Escoteiros dos
estados Unidos
Ajudar um jovem a alcançar seu potencial máximo.
Hewlett-
Packard
Oferecer contribuições técnicas para o progresso e
bem estar da humanidade.
Merck Sharp &
Dhome
Preservar e melhorar a vida humana.
Nike Experimentar a emoção da competição, da vitória e
de vencer os adversários.
Sony Experimentar a satisfação de progredir e aplicar a
tecnologia em benefício da população.
Disney Fazer as pessoas Felizes.
9. 3.3 Dimensões do planejamento
São três dimensões:
Estratégico
Tático
Operacional
10. 3.3 Dimensões do planejamento
Conteúdo Extensão e
tempo
Amplitude
Estratégico Genérico e
abrangente
Longo prazo
Aborda a
empresa
Como uma
totalidade
Tático Menos genérico
e
mais detalhado
Médio prazo Aborda cada
unidade da empresa
separadamente
Operacional Detalhado,
específico,
analítico
Curto prazo Aborda cada tarefa
ou operação apenas
11. 3.4 Matriz BCG
A matriz de crescimento/participação conhecido como
matriz BCG pode ser vista na figura abaixo:
ou animal de estimação
12. 3.4 Matriz BCG
Pontos de interrogação:
São negócios que operam em mercados de alto
crescimento, mas que têm baixas participações relativas.
A maioria dos negócios inicia como ponto de
interrogação quando a empresa tenta entrar em um
mercado de alto crescimento em que já existe um líder.
Exige muito investimento no planejamento, compra de
equipamentos, produção, divulgação.
Ponto de interrogação porque a empresa tem que decidir
se continuará a colocar dinheiro no negócio ou não.
13. 3.4 Matriz BCG
Estrelas:
Se o negócio tipo interrogação for bem-sucedido, ele se
torna uma estrela.
É um líder em um mercado de alto crescimento.
Mas não produz, necessariamente, um fluxo de caixa
positivo, pois a empresa gasta recursos substanciais
para acompanhar a alta taxa de crescimento e repelir os
ataques dos concorrentes.
14. 3.4 Matriz BCG
Vaca Leiteira:
Quando a taxa de crescimento do mercado cai abaixo de
10%, a estrela se torna uma vaca leiteira se ainda tiver a
mais alta participação relativa naquele mercado.
Vaca leiteira gera muito caixa e a empresa não tem que
financiar muitas expansões.
A empresa utiliza seus negócios do tipo vaca leiteira
para pagar as contas e apoiar seus outros negócios.
Se a vaca leiteira começar a perder participação no
mercado, a empresa deverá reinvestir recursos nela
para manter a liderança de mercado. Se não fizer pode
virar um animal de estimação (ou abacaxi).
15. 3.4 Matriz BCG
Abacaxi ou Animal de Estimação:
São negócios com pequenas participações em
mercados de baixo crescimento.
Geram lucros ou até mesmo prejuízos.
A empresa deveria avalizar se está mantendo esses
negócios por boas razões ou por razões sentimentais.
16. 3.4 Matriz BCG
Após incluir seus vários negócios na matriz BCG, uma
empresa deve determinar se sua carteira de negócios é
saudável.
17. 3.4 Matriz BCG
Após incluir seus vários negócios na matriz BCG, uma
empresa deve determinar se sua carteira de negócios é
saudável.
Uma carteira desequilibrada teria muitos animais de
estimação ou pontos de interrogação e/ou muito poucas
estrelas e vacas leiteiras.
18. 3.4 Matriz BCG
Após incluir seus vários negócios na matriz BCG, uma
empresa deve determinar se sua carteira de negócios é
saudável.
Uma carteira desequilibrada teria muitos animais de
estimação ou pontos de interrogação e/ou muito poucas
estrelas e vacas leiteiras.
A tarefa seguinte é determinar que objetivo, estratégia e
orçamento atribuir a cada unidade de negócio (linha de
produtos). Quatro estratégias podem ser seguidas:
19. 3.4 Matriz BCG
Quatro estratégias podem ser seguidas:
1. Construir: significa aumentar participação no mercado,
mesmo que sacrifique lucro de curto prazo. Adequada
para os pontos de interrogação virarem estrelas.
20. 3.4 Matriz BCG
Quatro estratégias podem ser seguidas:
1. Construir: significa aumentar participação no mercado,
mesmo que sacrifique lucro de curto prazo. Adequada
para os pontos de interrogação virarem estrelas.
2. Manter: Preservar a participação no mercado.
Adequada a vacas leiteiras.
21. 3.4 Matriz BCG
Quatro estratégias podem ser seguidas:
1. Construir: significa aumentar participação no mercado,
mesmo que sacrifique lucro de curto prazo. Adequada
para os pontos de interrogação virarem estrelas.
2. Manter: Preservar a participação no mercado.
Adequada a vacas leiteiras.
3. Colher: objetivo é aumentar o fluxo de caixa de curto
prazo, independentemente do longo prazo. Significa
reduzir custos, para de investir, colher para sair do
negócio. Adequada para vacas leiteiras fracas, cujo
futuro é incerto.
22. 3.4 Matriz BCG
Quatro estratégias podem ser seguidas:
1. Construir: significa aumentar participação no mercado,
mesmo que sacrifique lucro de curto prazo. Adequada
para os pontos de interrogação virarem estrelas.
2. Manter: Preservar a participação no mercado.
Adequada a vacas leiteiras.
3. Colher: objetivo é aumentar o fluxo de caixa de curto
prazo, independentemente do longo prazo. Significa
reduzir custos, para de investir, colher para sair do
negócio. Adequada para vacas leiteiras fracas, cujo
futuro é incerto.
4. Abandonar: vender ou liquidar o negócio.
23. 3.4 Matriz BCG
O pior erro que uma empresa poderia cometer seria
exigir que todas as unidades de negócio tenham por
meta a mesma taxa de crescimento ou o mesmo nível
de retorno.
Cada negócio tem um potencial diferente e exige um
objetivo próprio.
Pontos de interrogação devem ou receber apoio para
dominar o segmento ou ser abandonados.
24. 3.5 Análise SWOT
O plano estratégico também busca equilibrar duas
vertentes: externas e internas.
Externas: ameaças e oportunidades;
Internas: forças e fraquezas.
(Escola do Design)
Esta análise é conhecida como análise SWOT
(Strenghts – pontos fortes; Weaknesses – pontos
fracos; Opportunities – oportunidades; e Threats –
ameaças).
31. Avaliação
Externa
Ameaças e
oportunidades
no ambiente
Fatores-chave
do sucesso
Criação da
Estratégia
Avaliação
Interna
Forças e
fraquezas da
organização
Competências
distintivas
Valores
Gerenciais
Responsabilidade
social (ética)
Avaliação e
escolha da
estratégia
Implementação da
estratégia
3.5 Análise SWOT
32. 3.5 Análise SWOT
As ameaças devem ser classificadas de acordo com
sua gravidade e probabilidade de ocorrência.
33. 3.5 Análise SWOT
As ameaças devem ser classificadas de acordo com
sua gravidade e probabilidade de ocorrência.
Um negócio ideal apresenta muitas grandes
oportunidades e poucas ameaças importantes.
34. 3.5 Análise SWOT
As ameaças devem ser classificadas de acordo com
sua gravidade e probabilidade de ocorrência.
Um negócio ideal apresenta muitas grandes
oportunidades e poucas ameaças importantes.
Um negócio especulativo tem grandes oportunidades e
ameaças importantes.
35. 3.5 Análise SWOT
As ameaças devem ser classificadas de acordo com
sua gravidade e probabilidade de ocorrência.
Um negócio ideal apresenta muitas grandes
oportunidades e poucas ameaças importantes.
Um negócio especulativo tem grandes oportunidades e
ameaças importantes.
Um negócio maduro apresenta poucas oportunidades e
poucas ameaças.
36. 3.5 Análise SWOT
As ameaças devem ser classificadas de acordo com
sua gravidade e probabilidade de ocorrência.
Um negócio ideal apresenta muitas grandes
oportunidades e poucas ameaças importantes.
Um negócio especulativo tem grandes oportunidades e
ameaças importantes.
Um negócio maduro apresenta poucas oportunidades e
poucas ameaças.
Um negócio com problemas apresenta poucas
oportunidades e muitas ameaças.
37. 3.6 Formulação de metas
Depois de ter realizado uma análise SWOT, a empresa
pode desenvolver metas específicas ara o período de
planejamento.
Essa etapa do processo é denominada formulação de
metas.
38. 3.6 Formulação de metas
Depois de ter realizado uma análise SWOT, a empresa
pode desenvolver metas específicas ara o período de
planejamento.
Essa etapa do processo é denominada formulação de
metas.
Transformar objetivos em metas mensuráveis facilita o
planejamento, a implementação e o controle. Ex.:
Objetivo: passar de ano; Metas: conseguir média (60%)
em cada prova realizada e assistir ao menos 75% das
aulas em cada uma das matérias.
39. 3.6 Formulação de metas
A unidade de negócio estabelece os objetivos e então
pratica a administração por objetivos (APO).
Para que um sistema APO funcione, os vários objetivos
da unidade devem atender a quatro critérios:
40. 3.6 Formulação de metas
A unidade de negócio estabelece os objetivos e então
pratica a administração por objetivos (APO).
Para que um sistema APO funcione, os vários objetivos
da unidade devem atender a quatro critérios:
1. Os objetivos devem ser organizados hierarquicamente,
do mais importante para o menos importante.
41. 3.6 Formulação de metas
A unidade de negócio estabelece os objetivos e então
pratica a administração por objetivos (APO).
Para que um sistema APO funcione, os vários objetivos
da unidade devem atender a quatro critérios:
1. Os objetivos devem ser organizados hierarquicamente,
do mais importante para o menos importante.
2. Os objetivos devem ser estabelecidos
quantitativamente sempre que possível (em unidades
ou porcentagens).
42. 3.6 Formulação de metas
3. As metas devem ser realistas. Devem surgir de uma
análise das oportunidades e forças da unidade de
negócios, não de anseios.
43. 3.6 Formulação de metas
3. As metas devem ser realistas. Devem surgir de uma
análise das oportunidades e forças da unidade de
negócios, não de anseios.
4. Os objetivos devem ser consistentes. Ex.: não é
possível maximizar as vendas e os lucros
simultaneamente. (maximizar as vendas pressupõe
aumento no investimento em marketing).
44. 3.7 Formulação da estratégia
As metas indicam aquilo que uma unidade de negócios
deseja alcançar; estratégia é um plano de como chegar
lá.
Michael Porter condensou as estratégias de marketing
em três tipos genéricos:
45. 3.7 Formulação da estratégia
Estratégia
de
Marketing
Liderança
Total em
Custos
Diferenciação
Foco
46. 3.7 Formulação da estratégia
1. Liderança Total em Custos: a empresa se esforça
para conseguir os menores custos de produção e
distribuição, de forma a poder oferecer preços mais
baixos do que os dos concorrentes, obtendo assim uma
grande participação no mercado.
47. 3.7 Formulação da estratégia
1. Liderança Total em Custos: a empresa se esforça
para conseguir os menores custos de produção e
distribuição, de forma a poder oferecer preços mais
baixos do que os dos concorrentes, obtendo assim uma
grande participação no mercado.
2. Diferenciação: desempenho superior em serviços ao
cliente, valorizada pelo mercado. Ex.: liderança em
tecnologia, liderança em qualidade, liderança em
assistência técnica.
48. 3.7 Formulação da estratégia
1. Liderança Total em Custos: a empresa se esforça
para conseguir os menores custos de produção e
distribuição, de forma a poder oferecer preços mais
baixos do que os dos concorrentes, obtendo assim uma
grande participação no mercado.
2. Diferenciação: desempenho superior em serviços ao
cliente, valorizada pelo mercado. Ex.: liderança em
tecnologia, liderança em qualidade, liderança em
assistência técnica.
3. Foco: a empresa concentra-se em um ou mais
segmentos estreitos de mercado. Conhece-os muito
bem e busca a liderança em custos ou diferenciação.
49. 3.8 Alianças estratégicas
As empresas estão descobrindo que precisam de
parceiros estratégicos se quiserem ser efetivas.
As novas tecnologias vêm exigindo padrões globais e
levando as empresas a alianças globais.
Muitas alianças estratégicas tomam a forma de
alianças de marketing.
Essas alianças de marketing podem ser divididas em
quatro categorias principais:
50. 3.8 Alianças estratégicas
1. Alianças de produtos ou serviços: uma empresa
licencia outra para fabricar seus produto, ou duas
empresas comercializam conjuntamente produtos
complementares, ou um novo produto. Ex.: Intel
(hardware) e Microsoft (software).
51. 3.8 Alianças estratégicas
1. Alianças de produtos ou serviços: uma empresa
licencia outra para fabricar seus produto, ou duas
empresas comercializam conjuntamente produtos
complementares, ou um novo produto. Ex.: Intel
(hardware) e Microsoft (software).
2. Alianças promocionais: uma empresa concorda em
promover um produto ou serviço de outra. Ex.: na
compra de um McLanche Feliz da McDonald’s você
leva um brinquedo de outro fabricante como a Disney.
52. 3.8 Alianças estratégicas
3. Alianças de logística: uma organização pode oferecer
serviços de logística para o produto de outra empresa.
Ex.: o laboratório Abbot estoca e fornece os produtos
médicos e cirúrgicos da 3M para hospitais em todo
território norte-americano.
53. 3.8 Alianças estratégicas
3. Alianças de logística: uma organização pode oferecer
serviços de logística para o produto de outra empresa.
Ex.: o laboratório Abbot estoca e fornece os produtos
médicos e cirúrgicos da 3M para hospitais em todo
território norte-americano.
4. Colaboração em preços: uma ou mais empresas
podem formar “pacotes” ou colaboração de preços. Ex.:
o hóspede de um hotel pode ter desconto para alugar
carros do parceiro do hotel, que por sua vez tem
desconto em dado restaurante.
54. 3.8 Alianças estratégicas
3. Alianças de logística: uma organização pode oferecer
serviços de logística para o produto de outra empresa.
Ex.: o laboratório Abbot estoca e fornece os produtos
médicos e cirúrgicos da 3M para hospitais em todo
território norte-americano.
4. Colaboração em preços: uma ou mais empresas
podem formar “pacotes” ou colaboração de preços. Ex.:
o hóspede de um hotel pode ter desconto para alugar
carros do parceiro do hotel, que por sua vez tem
desconto em dado restaurante.
Empresas precisam de criatividade para encontrar
parceiros que possam complementar suas forças e
compensar suas fraquezas.
55. 3.9 Implementação
Uma estratégia clara e programas de apoio bem
arquitetados podem ser inúteis se a empresa não
conseguir implementá-los com cuidado.
56. 3.9 Implementação
Uma estratégia clara e programas de apoio bem
arquitetados podem ser inúteis se a empresa não
conseguir implementá-los com cuidado.
A estratégia é apenas um dentre sete elementos de
acordo com a McKinsey & Company. Os 7S são:
Estrutura,
Sistemas,
Estratégias,
Equipe,
Habilidades,
Estilos,
Valores compartilhados.
Elementos Físicos
Elementos Humanos
62. 3.10 Feedback
À medida que implementa sua estratégia, a empresa
precisa acompanhar os resultados e monitorar os
novos acontecimentos nos ambientes interno e externo.
Alguns ambientes permanecem razoavelmente
estáveis de ano para ano.
Outros evoluem lentamente, de maneira bastante
previsível.
Outros, mudam rapidamente, de maneira imprevisível e
por vezes violenta.
63. 3.10 Feedback
A empresa, no entanto, pode ter certeza de uma coisa:
o mercado vai mudar.
Quando isso acontecer, será necessário analisar e
revisar a implementação, os programas, as estratégias
ou até mesmo os objetivos.
64. Revisando
O processo de marketing consiste em quatro etapas:
Análise de
oportunidades de
mercado
Desenvolvimento
de estratégias de
marketing
Planejamento de
programas de
marketing
Organização,
Implementação e
controle dos
esforços de
marketing
65. Aplicando
(antes de ver o vídeo) Que vantagens competitivas
cada uma das seguintes empresas conseguiu no
mercado?
a) Brastemp;
b) Google Chrome;
c) Toyota.
(após o vídeo) Como a estratégia de marketing de cada
uma dessas empresas comunicou essas vantagens
competitivas ao mercado?
66. Aplicando
Todo plano de marketing deve incluir a missão e os
objetivos da empresa. Eles orientam a implementação de
estratégias e de programas específicos durante o período
abrangido. Considere que você foi contratado pelo Posto
de Combustível BR Shopping para ajudá-lo na elaboração
de uma estratégia de marketing.
a) Qual deveria ser a missão da empresa;
b) Faça uma análise SWOT;
c) Formule metas a empresa;
d) Na formulação da estratégia, Michael Porter condensou as
estratégias de marketing em três tipos genéricos, qual deveria
ser o tipo ideal para o Posto? Justifique sua resposta.
e) Quais as possíveis alianças estratégicas a empresa poderia
fazer? Como funcionariam essas alianças?
67. Referência Bibliográfica
KOTLER, Philip. Administração de marketing. 10. ed.
São Paulo: Pearson, 2000.
CERTO, S.C. & PETER, J.P. Administração
estratégica: planejamento e implantação da estratégia.
2.ed. São Paulo: Makron Books, 1993.
