Planejamento Estratégico

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Planejamento Estratégico

  1. 1. Ensinar para administrar.Administrar para ensinar. E crescermos juntos! www.chiavenato.com
  2. 2. Parte IFundamentos da Estratégiae da Competição Capítulo 1Evolução do PensamentoEstratégico
  3. 3. Evolução do Pensamento EstratégicoO que você verá neste capítulo :•Os fundamentos da estratégia•Estratégia e competição: uma longa história•A evolução do pensamento estratégico•ConclusãoObjetivos de aprendizagem :•Apresentar os fundamentos básicos da estratégia organizacional•Definir o significado histórico e atual da competição•Mostrar como a competição chegou às organizações•Explicar a evolução do pensamento estratégico•Mostrar a importância da estratégia no sucesso organizacional•Apresentar os fatores que impactam a gestão dos negócios naatualidade
  4. 4. Os Fundamentos da Estratégia A estratégia é basicamente um curso de ação escolhido pela organização a partir da premissa de que uma futura e diferente posição poderá oferecer ganhos e vantagens em relação à situação presente. Essencialmente, a estratégia é uma escolha que envolve toda a organização e consiste em selecionar, dentre várias hipóteses existentes, qual deve ser a escolhida a respeito dos aspectos internos e externos da organização e tomar as decisões com base nessa opção.
  5. 5. Estratégia & Competição A estratégia é uma abordagem competitiva. E a competição é tão velha quanto a própria vida no nosso planeta. Quando se estuda o fenômeno da competição nas diferentes dimensões onde ele se manifesta, entende-se melhor a íntima e estreitarelação que existe entre estratégia e competição. É que a competição pode ser vista sob os ângulosbiológico, militar, político, esportivo e empresarial.
  6. 6. A Competição BiológicaA competição começou com o aparecimento da própriavida, e durante milhões de anos não envolveuestratégias. Assim também a cooperação. Devido aoacaso e às leis das probabilidades, os competidoresencontravam as combinações de recursos que melhorcorrespondiam às suas diversas características. Isso nãoera estratégia, mas sim a seleção natural de Darwinbaseada na adaptação e sobrevivência do mais apto.
  7. 7. A Competição MilitarA guerra foi o cenário onde nasceu o conceito deestratégia da maneira como ele é usualmenteentendido na atualidade. As constantes lutas ebatalhas ao longo dos séculos fizeram com que osmilitares começassem a pensar seriamente antes deagir. Ao longo dos milênios, o conceito de estratégiafoi passando por constantes refinamentos e novasinterpretações através de aplicações na área militar.
  8. 8. Estratégia Direta ou BatalhaPode-se afirmar que a batalha – estratégia direta –simboliza o desejo de obter uma vitória decisivaatravés de uma colisão cujo resultado serádeterminado pela força. O estilo direto deintervenção envolve:a.Produtos melhorados, por isso mais competitivos;b.Conquista de parcelas de mercado deconcorrentes em segmentos de mercado;c.Aproveitamento dos canais de distribuição atuaiscom maior eficácia.
  9. 9. Estratégia Indireta ou ManobraEspecificamente no âmbito da estratégiaempresarial, o estilo indireto de intervençãoenvolve a criação de produtos radicalmenteinovadores:a.Em segmentos de mercado desocupados ouinexplorados;b.Utilização de canais de distribuição inusitados;c.Desenvolvimento de competências tecnológicasque transfiram o palco da competição para áreasonde a empresa possui uma perícia dificilmenteimitável.
  10. 10. As Estratégias de Guerra Aplicadas aos Negócios1. Estratégias ofensivas: idealizadas para obter objetivossobre o objetivo da concorrência, como, por exemplo,ganho de participação de mercado, conquista declientes estratégicos ou atuação em segmentos de altamargem.2. Estratégias de defesa: idealizadas para protegerposições de parcelas de mercado, lucratividade,posicionamento de marca.
  11. 11. As Estratégias de Guerra Aplicadas aos Negócios3. Estratégias de flanqueamento: idealizadas para evitar oconfronto, como, por exemplo, atuação em segmentos semconcorrência, campanhas de comunicação que não encetam oacirramento da concorrência.4. Estratégias de guerrilha: idealizadas para enfraquecer aconcorrência, a partir de pequenas ofensivas em seus pontos oumomentos fracos, como, por exemplo, promoções surpresas ouantecipação de lançamento de produtos.
  12. 12. A Competição PolíticaA competição política também tem inspirado osestrategistas. O estudo da competição política trazensinamentos para os estrategistas de negócios. O jogopelo poder implícito na política geralmente escondeuma batalha – frontal ou oculta nos bastidores – quelembra a disputa militar.
  13. 13. A Competição EsportivaDesde as olimpíadas na Antiga Grécia a história da humanidade reflete inúmeros momentos em que a competição esportivarepresentou um conjunto de conceitos, idéias e práticas capazes de aumentar a qualidade de vida do homem e torná-lo mais forte e poderoso. Na época dos primeiros jogos olímpicos, os ginásios acabaram servindo de ponto de encontro onde se discutia o princípio de todas as coisas. O jogo se baseia na presença básica de três elementos: os jogadores, as regras e a busca por resultados.  
  14. 14. Pensamento Estratégico Os Primeiros Passos do Pensamento EstratégicoAté o século XIX, com a exceção de setores decommodities, já há muito atuando em termos decomércio internacional, as empresas não tinhamnenhum incentivo para crescer e mantinham o mínimocapital fixo possível.Já em meados do século XVIII Adam Smith haviaintroduzido sua expressão “mão invisível do mercado”,referindo-se a determinada ordem resultante dainteração dos indivíduos numa economia de mercado.
  15. 15. Pensamento Estratégico Os Primeiros Passos do Pensamento EstratégicoPorém, no fim do século XIX, surge um novo tipo deempresa, verticalmente integrada e composta de muitasdivisões (EUA e depois na Europa), que desenvolveutécnicas de coordenação de todas as funções, a partir deuma nova estrutura hierárquica e investindo pesadamenteem processos de fabricação e marketing.O ambiente competitivo onde prevalecia a metáfora da“mão invisível” abriu espaço para o que o historiador AlfredD. Chandler Jr. cunhou como sendo o conceito de “mãovisível” dos profissionais.
  16. 16. As Origens da Matriz SWOTPor volta dos anos 1960, nas escolas de negócios dosEUA, principalmente na Harvard Business School,discutiá-se como os pontos fortes de umaorganização poderiam lidar com as oportunidadesde mercado, considerando seus pontos fracos e asameaças e riscos do ambiente.Esses fatores constituem uma matriz cujo acrônimoera SWOT: strengths – forças, weaknesses –fraquezas; opportunities – oportunidades; e threatsou risks ameaças ou riscos.
  17. 17. Pensamento EstratégicoUm debate fundamental dos anos 1960, foi levadopor Theodore Levitt, que criticava as organizaçõesque focavam suas estratégias no produto, em vez deconscientemente servirem os clientes e osmercados.Já Igor Ansoff uma organização deveria primeiroquestionar se o novo produto estava alinhado comos produtos existentes, pois muitas vezes aorganização erroneamente tentava alinhar-se àspreferências do comprador.
  18. 18. Pensamento EstratégicoUm dos mais valiosos conceitos estratégicos foi a“teoria de portfólio”, elaborada nos anos 1970. Essateoria se baseava na idéia de que uma carteiradiversificada de ativos reduzia o risco específico doinvestimento. Nessa concepção, cada unidade denegócios é tratada como um centro semi-independente de lucro com suas próprias receitas,custos, objetivos e estratégias.
  19. 19. Pensamento EstratégicoNo início dos anos 1980 surgiu a teoria doposicionamento, com o lançamento do livroPositioning: the battle for your mind, de Al Ries eJack Trout60. Sua premissa básica era de que aestratégia não deveria se basear nas competênciasdistintas de uma organização, mas no modo como oscompradores a viam com relação á concorrência, ouseja, implementar uma estratégia significava criaruma posição firme na mente do comprador.
  20. 20. Pensamento EstratégicoOs anos 1980 receberam os trabalhos maisfundamentais de Michael Porter, provavelmente omais influente acadêmico sobre estratégias do finaldo século XX. Na continuidade da tipologia propostapela matriz BCG, Porter começa por definir oscontornos das forças competitivas num setor deatividades de modo a identificar os seusdeterminantes de sucesso.
  21. 21. Os Modelos Trazidos por PorterMichael Porter introduziu importantes conceitos,como o modelo das cinco forças competitivas e decomo uma organização pode gerenciar essas forçaspara obter uma vantagem competitiva sustentável, eque são constituídas de:1.Entrantes potenciais no mercado.2.Ameaça de produtos e serviços substituídos.3.Poder de barganha dos compradores (clientes).4.Poder de barganha dos fornecedores.5.Grau de rivalidade ou acirramento da concorrência.
  22. 22. Modelo Baseado em RecursosNos anos 1990 começaram a aparecer estudos quepropunham uma nova abordagem para o pensamentoestratégico conhecida como abordagem ou modelo baseadoem recursos. Assume que a organização consiste em umconjunto único de recursos e capacidades que embasam suaestratégia, que é o fator primário para sua rentabilidade.Assume também que os recursos e capacidades ao longo dotempo podem ser aprimorados ou desenvolvidos pelaorganização e que a transferência desses recursos ecapacidades é própria e única de cada organização, de difícilimitação ou transferência para outras organizações. Nissoreside sua vantagem competitiva, mais do que os fatoresexternos.
  23. 23. Valor AdicionadoAssim, chegá-se ao século XXI com duas visões básicas sobrea estratégia e como elaborá-las: Visão estruturalista: admite um fluxo causal entre estruturado mercado, conduta dos participantes e desempenho dasorganizações. A estrutura do mercado, resultante dascondições de oferta e demanda, impõe a conduta dosvendedores e compradores, a qual, por sua vez, determina odesempenho das empresas do setor. Tal visão leva asorganizações a dividir os setores em atraentes e nãoatraentes e assim decidir onde entrar e não entrar, uma vezque o nível de lucro total setor é determinadoexogenamente por fatores estruturais, buscando captarriqueza em vez de criar riqueza.
  24. 24. Valor AdicionadoVisão reconstrutivista: por outro lado, baseia-se na teoria docrescimento endógeno, segundo a qual a inovação e a criaçãode valor são frutos da engenhosidade dos empreendedores epode ocorrer em qualquer organização, a qualquer momento,mediante a reconstrução cognitiva dos dados disponíveis e dosfatores de mercado, de maneira intrinsecamente nova. Paraessa visão a demanda adicional já existe em estado latente,inexplorada. O ponto crucial do problema exige que se desloquea atenção, do lado da oferta para o lado da demanda, do foco naconcorrência para o foco na inovação de valor, de modo aconverter a demanda potencial em demanda real.
  25. 25. ConclusõesMudar é uma questão de sobrevivência para asorganizações. Elas devem ser proativas. É o processode planejamento estratégico que vai conduzí-las nodesenvolvimento e formulação de estratégias queassegurem sua evolução continuada e sustentável.A elaboração das estratégias é resultado da práticado pensamento estratégico exercida peloestrategista, um tipo de reflexão sofisticada ecomplexa que envolve imaginação, discernimento,intuição, iniciativa, força mental e impulso para oempreendimento.
  26. 26. Passeio pela Internet: Identificação de sites interessantes para consulta dos temas tratados: Leia mais sobre Gause: http://www.ggause.com/Contgau.htm http://www.ggause.com/gfg06.htm Saiba mais sobre estratégias de guerra: http://www.au.af.mil/au/awc/awcgate/awc-thry.htm Leia mais sobre Miyamoto Musashi e o livro dos Cinco Anéis: http://www.musashijapan.com http://www.niten.org.br/miyamoto_musashi.htm Matriz BCGhttp://www.bcg.com/impact_expertise/publications/files/Product_Portfolio_Jan1970.phttp://www.bcg.com/publications/files/Experience_Curve_IV_Growth_Share_Matrix_19

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