O documento discute os subsistemas de recursos humanos e temas emergentes no curso de gestão de recursos humanos. Aborda os subsistemas de provisão de RH, aplicação de RH, manutenção de RH, desenvolvimento de RH e monitoramento de RH. Também discute temas como planejamento de pessoal, recrutamento, seleção, cargos, avaliação de desempenho e gestão por competência.

1. ,
SISTEMA DE ENSINO PRESENCIAL CONECTADO
TECNOLOGIA EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
ANA PAULA OLIVEIRA DE JESUS
Jequié-Ba
2014

2. ANA PAULA OLIVEIRA DE JESUS
Trabalho apresentado ao Curso de Recursos
Humanos, da UNOPAR - Universidade Norte
do Paraná, para as disciplinas:
Desenvolvimento Organizacional, Gestão por
Competencia e empregabilidade e
Planejamento de Carreira – Seminário V.
Prof. Elisete Zampronio de Oliveira, Ana Céli
Pavão, Cláudia Cardoso Moreira Napoli,
Marilucia Ricieri e Rinaldo Lima.
Jequié-Ba
2014

3. SUMÁRIO:
INTRODUÇÃO.....................................................................................................4
OBJETIVOS.........................................................................................................7
DESENVOLVIMENTO.........................................................................................8
SUBSISTEMA DE PROVISAO DE RH................................................................8
PLANEJAMENTO DE PESSOAL........................................................................8
RECRUTAMENTO..............................................................................................9
SELEÇÃO DE PESSOAL..................................................................................10
SUBSISTEMA DE APLICAÇÃO RH..................................................................12
CARGOS...........................................................................................................12
DESCRIÇÃO E ANALISE DE CARGOS...........................................................12
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO......................................................................12
SUBSISTEMA DE MANUTENÇÃO DE RH.......................................................14
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS.................................. ....................................14
BENEFICIOS SOCIAIS.....................................................................................14
HIGIENE E SEGURANÇA NO TRABALHO......................................................16
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO............................................................18
SUBSISTEMA DE DESENVOLVIMENTO DE RH.............................................19
T & D .................................................................................................. ...............19
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL......................................................21
SUBSISTEMA DE MONITORAÇÃO DE RH.....................................................23
SISTEMA DE INFORMAÇÃO DE RH................................................................23
AUDITORIA EM RH...........................................................................................24
TEMAS EMERGENTES DE RH........................................................................25
PLANO DE CARREIRA.....................................................................................25
EMPREGABILIDADE.........................................................................................25
GESTÃO POR COMPETENCIA........................................................................26
ÉTICA E RESPONSABILIDADE SOCIAL.........................................................27
CONSIDERAÇÕES FINAIS......................................................................... ......28
BIBLIOGRAFIA..................................................................................................29

4. 4
INTRODUÇÃO
O planejamento e a gestão de pessoal são de fundamental
importância para a sustentação de uma empresa, tanto com vistas a
sobrevivência desta como para seu desenvolvimento, competitividade e
perenidade.
A área de Recursos Humanos vem passando por um grande
processo de transformação dentro das organizações, deixando de ser tratado
apenas como departamento de pessoal para se tornar o personagem principal
de transformação e progresso dentro da organização. A partir dessas
mudanças, deixa-se para traz um metodo de trabalho mecanicista, onde ao
empregado cabe apenas a obediência e a execução da tarefa, e ao chefe o
controle centralizado, dando espaço para um cenário diferente onde em muitos
casos os empregados são chamados de colaboradores e os chefes de
gestores.
Esse metodo permite discutir e entender o disparate entre as
técnicas tidas como obsoletas e tradicionais como as modernas, juntamente
com a gestão da participação e do conhecimento. Diferente do setor de
Recursos Humanos, que visa à técnica e o mecanicismo do profissional, a
gestão de pessoa visa à valorização dos profissionais e do ser humano. No
trabalho abordamos alguns pontos como finalidade e principios basicos para o
planejamento estratégico, o processo de evolução do sistema de gestão de
pessoas, história, fases da sua evolução, experiencias realizadas e importantes
processos como recrutamento e seleção, treinamento, punição e recompensa,
onde observa-se através deles a motivação envolvida na relação entre
colaborador e organização.
As primeiras teorias gerais Administração, originaram de
resultados de estudiosos que começaram a apresentar evolução no período de
1900 até meados da década de 30, período da Era Clássica da Administração.
Nessa época a consideração com fator humano era mínima,
pois os funcionários de uma organização eram vistos apenas como parte no

5. 5
processo produtivo, ou em outras palavras, “peças de uma maquina”.
Na era da industrialização classica, a organização era vista,
basicamente, como uma estrutura for mal, construida de orgãos e tarefas. O
trabalho era rotineiro, com pequeno grau de envolvimento dos operarios. A
cultura organizacional predominante era voltada para o passado e para
convenção das tradições e valores. As pessoas eram consideradas recursos de
produção, juntamente com outros recursos organizacionais. Dentro dessa
concepção, a administração das péssoas receba a denominação de relação
industriais. A teoria classica, foi substituida pela teoria neoclássica da
administraçãoe o modelo burocrático foi redimencionado pela teoria
estruturalista. A teoria das relaçoes humanas foi substituida pelo
redimencionamento, pela teoria estruturista. A teoria das relações humanas foi
substituida pela comportamental. Ao longo do periodo, surgiu a teoria da
contigencia. A visao sistemica é miltidisciplinar e o relativismo toma conta da
teoria administrativa. A escola neoclássica deu enfase a prática da
administração e ao processo administrativo que envolvia planejar, organizar,
dirigir e controlar, tendo em vista os objetivos almejados em decorrência surgiu
a chamada administração por objetivos, que visava organização racional das
atividades humanas.
Assim, as organizações passaram a ser vistas como sistemas
sociais abertos. A cultura organizacional deixou de privilegiar as tradições,
cedendo lugar a inovação. A concepção das relações industriais foi substituida
pela nova maneira de administrar as pessoas, a qual recebeu o nome de
administração de recursos humanos.
Na decada de 90 começou a era das informação que está em
vigor até hoje. O capital deixou de ser o recurso mais importante, cedendo
lugar ao conhecimento.
A passagem de uma era importante para outra não acontece
do dia para a noite. A transição se dá a partir da sucessão de uma série de
fatos que vão modificando a sociedade. Para mostrar essa mudança vamos
analisar o crescimento e a queda dos operários - a classe trabalhista que mais
caracterizou a Era Industrial. Entender esse processo de ascensão e queda
dos operários é compreender a transição dessas duas eras, a Industrial para a
da Informação.

6. 6
Vivemos realmente em um momento de muitas
transformações, não há como negar que estamos em outra Era. O trabalho
atual se parece muito pouco com a forma mecânica adotada na Era Industrial.
Tanto o comércio quanto as comunicações se caracterizam por
ser extremamente dinâmicas. Cada vez mais o conhecimento é valorizado.
Podemos prever que o acúmulo de informação, muito em breve, terá o mesmo
valor que tinha o acúmulo de patrimônio há pouco tempo atrás.
Passou-se a dar valor ao homem num todo, não somente a
capacidade física que ele possui.

7. 7
OBJETIVOS:
2.1 OBJETIVO GERAL
Abordar os subsistemas de Recursos Humanos e os temas emergentes
apresentados no decorrer do curso de Tecnologia em Gestão de Recursos
Humanos.
2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
a) Referenciar teoricamente os subsistemas de Recursos Humanos.
b) Revisar os principais conceitos abordados nas disciplinas do curso.

8. 8
DESENVOLVIMENTO
3.1 SUBSISTEMA DE PROVISÃO DE RH
3.1.1 Planejamento de pessoal: As empresas em geral, sejam pequenas,
médias ou grandes para realizar seus objetivos, metas e às vezes estratégias,
se apóiam em um forte planejamento seja em nível macro, isto é, formatado
para o ramo de negócio em que atuam, seja em nível micro, para determinada
área da administração; pode ser na área de marketing, produção, qualidade,
bem como na área de pessoas.
Não basta apenas que a gestão elabore o planejamento, pois,
o problema da ineficácia deste não está em sua formatação, mas sim na sua
execução. Isso mesmo, eu explico: o problema está na implementação e não
propriamente na implantação, tanto isso se confirma, que qualquer pessoa com
noções mínimas de administração e que já atue na área pode montar um
planejamento. É claro que os tipos de planejamento em sua abordagem geral:
planejamento estratégico, planejamento tático e planejamento operacional são
distintos, em forma, amplitude, tempo de aplicação e desenvolvimento e até
mesmo do nível em que se encontram os colaboradores.
Pesquisa de Recursos Humanos, tem o intuito de verificar
constantemente como anda o mercado de trabalho, como os concorrentes
estão tratando os seus próprios funcionários no que diz respeito ao salário,
benefícios, ambiente de trabalho, qualidade de vida, clima organizacional e
tudo aquilo que envolva as práticas do RH. Temos o Recrutamento e seleção.

9. 9
3.1.2 – Recrutamento:
Pode-se entender o recrutamento como um processo que visa
a localizar e atrair o maior numero possivel de candidatos potencialmente
qualificados e capazes de ocupar os cargos vagos na organização. Também é
um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos
potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da
organização. É basicamente um sistema de formação, através do qual a
organização divulga e oferece ao mercado de recursos humanos,
oportunidades de emprego que pretende preencher. O Recrutamento é feito a
partir das necessidades presentes e futuras dos Recursos Humanos da
organização. Esse recrutamento requer um cuidadoso planejamento. As fontes
de recrutamento podem vir de dentro da empresa ou de fora, neste caso,
correspondendo à pesquisa no mercado de recursos humanos. Entre vários, os
objetivos principais do recrutamento é adotar estratégias para captar
externamente no mercado ou internamente dentro da empresa pessoas com o
perfil exigido pela organização.
As principais técnicas utilizadas são: anuncios em jornais e
revistas especializadas, Agencias de recrutamento, Contatos com escolas,
faculdades e universidades, Cartazes ou anúncios em locais visíveis,
apresentação de candidatos por indicação de funcionários, consulta aos
arquivos de candidatos, carro de som, “homem propaganda”, site da
organização, sites especializados, entre outros.
Existem várias vantagens do recrutamento interno.
 É econômico, rápido e seguro;
 Motiva o desenvolvimento de todos;
 Motiva a permanência e lealdade para com a empresa;
 Gera uma competição sadia entre os funcionários;
Quais as desvantagens do recrutamento interno?
 Pode gerar frustração nos funcionários que não forem aprovados;
 Desmotiva e gera conflitos internos;

10. 10
Quais as vantagens do recrutamento externo?
 Sangue novo para a empresa;
 Novos talentos;
 Enriquece o patrimônio humano;
 Enriquece o capital intelectual da empresa;
Quais as desvantagens do recrutamento externo?
 É mais caro, mais demorado e menos seguro;
 Desmotiva os funcionários da empresa que esperam por uma
oportunidade.
3.1.3 Seleção de Pessoal:
Assim que o recrutamento de pessoal atinge seu objetivo,
inicia-se o processo de seleção.
A seleção de pessoal consiste em técnicas utilizadas pelo
psicólogo para selecionar as pessoas apropriadas para determinados cargos,
conhecendo as habilidades necessárias de cada cargo ele buscará encontrar
pessoas capacitadas, ou seja, que tenham as mesmas habilidades exigidas
para o cargo. A entrevista, o psicodiagnóstico, dinâmicas e testes situacionais
são as ferramentas mais utilizadas nos processos seletivos. Os procedimentos
de seleção de pessoal são aqueles que visam a analisar as qualidades e as
características profissionais, bem como a qualificação técnico-profissional do
candidato ao emprego durante a sua contratação. O objetivo do empregador
durante a realização dos métodos de seleção de pessoal é averiguar se as
condições físicas, psicológicas e comportamentais do candidato ao emprego
estão em consonância com o trabalho que será executado pelo mesmo. As
velhas entrevistas de seleção de profissionais continuam as mesmas e as
percepções do profissional de Recursos Humanos ainda são decisivas. Na
maioria das empresas, a verdadeira seleção acontece no momento da
entrevista.
As ferramentas de seleção variam em função da estratégia

11. 11
adotada pela organização, dos aspectos conjunturais do mercado e das
características da mão-de-obra a ser selecionada.
Existem vários tipos de técnicas de seleção, mas as mais
utilizadas são: formulários de emprego, testes, simulações de desempenho,
entrevistas, analise curricular, entre outros.
No entanto, há novidades nas ferramentas utilizadas antes do
candidato chegar até a entrevista. Veja algumas:
 Simulações e jogos online: buscam identificar o comportamento do
candidato por meio de atitudes mensuráveis nas tomadas de decisões
durante o game. Há um software utilizado por uma grande rede norte-americana
de hoteis que exige que o candidato atue como um gerente
hoteleiro virtual. O personagem tem tarefas que vão da compra de
suprimentos até a definição do número de atendentes em operação
durante o expediente do dia.
 Análise de gestor ideal: também conhecida como, Manager Matching,
que procura identificar pontos de aderência entre o colaborador e seu
futuro gestor. O objetivo é que coordenadores possam buscar
colaboradores com habilidades semelhantes ou complementares,
resultando em uma equipe alinhada e unida. Este tipo de técnica pode
aumentar significativamente a assertividade da contratação.
 Sistemas de simulação de software e de programação: validam na
prática se o candidato realmente sabe utilizar um determinando software
ou programar em uma determinada linguagem.
 Ferramentas de análise de voz, dicção e gramática por telefone: muito
utilizadas nos processos seletivos de cargos de atendimento ao cliente.
 Avaliação do rastro social on-line: ferramentas que analisam a interação
do candidato em diversas redes sociais e procura tanto por pontos
positivos como negativos do seu histórico on-line.
 Entrevistas online: estas podem ser feitas a qualquer hora do dia, dentro
de um prazo estipulado pelos recrutadores.

12. 12
3.2 SUBSISTEMA DE APLICAÇÃO DE RH
3.2.1 Cargos:
Para definir cargo, deve-se entender que entre este termo e “função” existe
uma diferença, por exemplo, cargo é nome atribuído à posição que uma
determinada pessoa ocupa em uma instituição, e função é um conjunto de
tarefas atribuídas a esse cargo.
3.2.2 – Descrição e analise de cargos:
A análise e descrição de cargo são imprescindíveis para a área de Gestão de
Pessoas, pois contribuem para o bom desenvolvimento do processo de recrutar
e selecionar pessoal, dando apoio para uma possível administração de
salários, facilitando assim, o entendimento de cada cargo que compõe a
estrutura organizacional.
Geralmente quando a empresa recruta pessoas para preencherem vagas de
trabalho disponíveis, costumam aparecer uma quantidade significativa de
candidatos, então o RH deve ser responsável por utilizar da melhor forma
possível os recursos necessários para escolher dentre os candidatos o que
mais se encaixa no perfil exigido pela empresa, entrevistas, dinâmicas de
grupo, atividades teóricas e práticas são alguns exemplos que podem ser
utilizados para selecionar o candidato mais adequado para a função.
3.2.3 – Avaliação de desempenho:
A avaliação de desempenho pode ser definida como a identificação e
mensuração das ações que os colaboradores de uma organização realizaram
durante determinado período. A avaliação de desempenho tem como objetivo
diagnosticar e analisar o desempenho individual e grupal dos funcionários,
promovendo o crescimento pessoal e profissional, bem como melhor
desempenho. Além disso, fornece à Administração de recursos humanos
informações para tomadas de decisões acerca de salários, bonificações,
promoções, demissões, treinamento e planejamento de carreira,
proporcionando o crescimento e o desenvolvimento da pessoa avaliada.

13. 13
Através da avaliação de desempenho é mais fácil fornecer feedback às
pessoas da organização, baseado em informações sólidas e tangíveis, e
auxiliá-las no caminho para o autodesenvolvimento. Outro benefício é a
possibilidade de descoberta de talentos resultante da identificação das
qualidades de cada pessoa da organização.

14. 14
3.3 - SUBSISTEMA DE MANUTENÇÃO DE RH
3.3.1 Administração de Cargos:
 Carga: é um conjunto de funções semelhantes, na maioria dos aspectos
mais importantes das tarefas que as compõem.
 Salário: é o conjunto de remuneração básica atribuída a determinado
cargo.
 Remuneração: é a soma do salário contratualmente estipulado (mensal,
por hora, por tarefa etc.) com outras vantagens percebidas na vigência
do contrato de trabalho como horas extras, adicional noturno, adicional
de periculosidade, insalubridade, comissões, percentagens,
gratificações, diárias para viagem entre outras.
 Política salarial: A expressão "política salarial" é geralmente utilizada
no meio empresarial como mote, para a administração, pelos patrões, da
melhor forma de distribuição e condução de cargos e salários.
3.3.2 Benefícios Sociais:
São vários os conceitos. Dentre eles, abaixo relacionados as principais:
 Benefícios constituem pagamentos financeiros indiretos oferecidos aos
funcionários. Incluem saúde e segurança, feriais, pensões, planos de
educação, descontos em produtos da companhia etc.
 Benefícios sociais são as facilidades, conveniências, vantagens e
serviços sociais que as empresas oferecem aos seus empregados, no
sentido de poupar-lhes esforços e preocupações. Constitui a chamada
remuneração indireta concedida atodos os empregados, como uma
condição de emprego, independente do cargo ocupado, em conjunto
com a chamada remuneração direta que é o salário especifico para o
cargo ocupado, em função da avaliação do cargo ou do desempenho do
ocupante.
 Benefícios representam a compensação financeira indireta, através de
recompensas e serviços proporcionados pela organização, além dos
salários, como: pagamentos legalmente impostos pela previdência

15. 15
social, seguros, planos de aposentadoria, pagamento por tempo não
trabalhado, pagamento de bônus baseado no desempenho, e os custos
de serviços relacionados com alimentação, transporte etc.
 Benefícios são recompensas não-financeiras, baseadas no fato de
pertencer à urbanização e que são oferecidas para atrair e manter os
funcionários.
Quanto a sua classificação:
 Benefícios legais. São os benefícios exigidos pela legislação trabalhista
ou previdenciária, ou ainda por convenção coletiva entre sindicatos. Os
principais benefícios legais são: férias, 13º salário, aposentadoria,
seguro de acidentes do trabalho, auxilio doença, salário família salário
maternidade, etc.
Alguns desses benefícios são pagos pela organização, enquanto outros
são pagos pelos órgãos previdenciários.
 Benefícios espontâneos. São os benefícios concedidos por mera
liberdade das empresas, já que não são exigidos por lei, nem por
negociação coletiva. São também chamados benefícios marginais ou
benefícios voluntários. Incluem: gratificações, refeições subsidiadas,
transporte subsidiado, seguro de vidaem grupo, empréstimos aos
funcionários, assistência médico-hospitalar diferenciada mediante
convênio, complementação de aposentadoria ou planos de seguridade
social, etc.
Quanto a sua natureza:
 Benefícios monetários. São os benefícios concedidos em dinheiro,
geralmente através da folha de pagamento e gerando encargos sociais
deles decorrentes. Os principais benefícios financeiros são: férias, 13º
salário, gratificações, complementação do salário nos afastamentos
prolongados por doença, etc.
 Benefícios não-monetários. São os benefícios não-financeiros oferecidos
na forma de serviços, vantagens ou facilidades para os usuários, como:
refeitório, assistência médico-hospitalar, assistência odontológica,

16. 16
serviço social e aconselhamento, clube ou grêmio, transporte de casa
para a empresa ou vice-versa, horário móvel ou flexível, etc.
3.3.3 – Higiene e Segurança no Trabalho
é um conjunto de ciências e tecnologias que tem o objetivo de promover a
proteção do trabalhador no seu local de trabalho, visando a redução
de acidentes de trabalho e doenças ocupacionais. É uma das áreas
da segurança e saúde ocupacionais, cujo objetivo é identificar, avaliar e
controlar situações de risco, proporcionando um ambiente de trabalho mais
seguro e saudável para as pessoas.
Destacam-se entre as principais atividades da segurança do trabalho:
 Prevenção de acidentes
 Promoção da saúde
 Prevenção de incêndios
A higiene do trabalho é um conjunto de medidas preventivas relacionadas ao
ambiente do trabalho, visando a redução de acidentes de trabalho e doenças
ocupacionais. A higiene do trabalho consiste em combater as doenças
profissionais. Uma das atividades da higiene do trabalho é a
análise ergonômica do ambiente de trabalho, não apenas para identificar
fatores que possam prejudicar a saúde do trabalhador e no pagamento de
adicional de insalubridade/periculosidade, mas para eliminação ou controlar
esses riscos, e para a redução do absenteísmo (doença). A capacidade
analítica desenvolvida nesse esforço permite ir além, na forma de identificação
e proposição de mudanças no ambiente e organização do trabalho que
resultem também no aumento da produtividade, e da motivação e satisfação do
trabalhador que resultem na redução de outros tipos de absenteísmo que não
relacionado às doenças.
No Brasil, as Normas Regulamentadoras, também conhecidas como NRs,
regulamentam e fornecem orientações sobre procedimentos obrigatórios
relacionados à segurança e medicina do trabalho. Essas normas são citadas

17. 17
no Capítulo V, Título II, da Consolidação das Leis do Trabalho (CLT). Foram
aprovadas pela Portaria N.° 3.214, 8 de junho de 1978, são de observância
obrigatória por todas as empresas brasileiras regidas pela CLT e são
periodicamente revisadas pelo Ministério do Trabalho e Emprego.
 CAT: Comunicação de acidente de trabalho. É segundo a legislação
brasileira1 , uma comissão constituída por representantes indicados pelo
empregador e membros eleitos pelos trabalhadores, de forma paritária, em
cada estabelecimento da empresa, que tem a finalidade de prevenir acidentes
e doenças decorrentes do trabalho, de modo a tornar compatível
permanentemente o trabalho com a preservação da vida e a promoção da
saúde do trabalhador.
 EPI: O Equipamento de Proteção Individual - EPI é todo dispositivo ou
produto, de uso individual utilizado pelo trabalhador, destinado a proteção
contra riscos capazes de ameaçar a sua segurança e a sua saúde.
 CIPA: Comissão Interna de prevenção de acidente. Comissão ajuda a
prevenir acidentes e a garantir a integridade dos trabalhadores. Ninguém
está imune a sofrer um acidente ou a ficar doente, principalmente os
trabalhadores. Por este motivo o Ministério do Trabalho exige a criação de
uma Comissão Interna de Prevenção de Acidentes (CIPA). O objetivo é
prevenir acidentes e doenças provenientes do trabalho, identificar riscos e
buscar soluções para evitar qualquer dano à saúde do trabalhador. Isto é
determinado pela Norma Regulamentadora nº 5 do Ministério do Trabalho.
 PPRA: São as iniciais do Programa de Prevenção dos Riscos Ambientais -
PPRA. Trata-se de uma legislação federal, especificamente a Norma
Regulamentadoras no 09, emitida pelo Ministério do Trabalho e Emprego
no ano de 1994. Tem como objetivo estabelecer uma metodologia de ação
que garanta a preservação da saúde e integridade dos trabalhadores,
frente aos riscos dos ambientes de trabalho.
 PCMSO: São as iniciais do Programa de Controle Médico de Saúde
Ocupacional. Trata-se de uma legislação federal, especificamente a Norma
Regulamentadoras no 07, emitida pelo Ministério do Trabalho e Emprego
no ano de 1994. Tem como objetivo monitorar por anamnese e exames

18. 18
laboratoriais a saúde dos trabalhadores. Tem por objetivo identificar
precocemente qualquer desvio que possa comprometer a saúde dos
trabalhadores.
3.3.4 Qualidade de Vida no Trabalho:
Em um mundo onde cada vez mais o estresse tem sido um grande causador
de afastamentos no trabalho, é importante que as empresas realizem
programas voltados à saúde e a qualidade de vida no trabalho para seus
colaboradores. Já não é segredo que investir em saúde no trabalho torna a
empresa mais saudável, competitiva e produtiva.
 Reconhecimento dos funcionários de que a empresa investe na saúde no
trabalho
 Retenção dos colaboradores
 Redução de afastamentos
 Motivação e comprometimento dos funcionários
 Redução da fadiga
 Maior produtividade
 Diminuição do número de casos de LER-DORT
 Redução com custos de assistência médica e psicológica

19. 19
3.4 SUBSISTEMA DE DESENVOLVIMENTO DE RH:
3.4.1 T&D: Treinamento e desenvolvimento:
As pessoas constituem o principal patrimônio das
organizações. O capital humano das organizações – composto de pessoas,
que vão desde o mais simples operário ao seu principal executivo – passou a
ser uma questão vital para o sucesso do negócio, o principal diferencial
competitivo das organizações bem-sucedidas.
Há uma diferença entre treinamento e desenvolvimento de
pessoas. Embora os seus métodos sejam similares para afetar a
aprendizagem, a sua perspectiva de tempo é diferente. O treinamento é
orientado para o presente, focalizando o cargo atual e buscando melhorar
aquelas habilidades e capacidades relacionadas com o desempenho
imediato do cargo. O desenvolvimento de pessoas focaliza em geral os
cargos a serem ocupados futuramente na organização e as novas
habilidades e capacidades que serão requeridas. Ambos, treinamento e
desenvolvimento (T&D) constituem processos de aprendizagem.
Aprendizagem significa uma mudança no comportamento da
pessoa através da incorporação de novos hábitos, atitudes, conhecimentos e
destrezas. Fala-se muito em aprendizagem organizacional para se referir a
uma cultura de aprimoramento das pessoas que predomina nas
organizações bem-sucedidas.
O treinamento é um processo cíclico e contínuo composto de
quatro etapas:
 Diagnóstico. É o levantamento das necessidades de treinamento a serem
satisfeitas. Essas necessidades podem ser passadas, presentes ou futuras.
 Desenho. É a elaboração do programa de treinamento para atender às
necessidades diagnosticadas.

20. 20
 Implementação. É a aplicação e condução do programa de treinamento.
 Avaliação. É a verificação dos resultados obtidos com o treinamento.
Um programa de treinamento e desenvolvimento de pessoas proporciona nos
colaboradores de uma organização:
Internamente:
 Melhoria da eficiência dos serviços.
 Aumento da eficácIa nos resultados.
 Criatividade e inovação nos produtos e serviços oferecidos ao mercado.
 Melhor qualidade de vida no trabalho (QVT).
 Qualidade e produtividade.
 Melhor atendimento ao cliente.
Externamente:
 Maior competitividade organizacionai.
 Assédio de outras organizações aos funcionários da empresa.
 Meihoria da imagem da organização.
Educação corporativa pode ser definida como uma prática coordenada de
gestão de pessoas e de gestão do conhecimento tendo como orientação a
estratégia de longo prazo de uma organização.
Educação corporativa é mais do que treinamento empresarial ou qualificação
de mão-de-obra. Trata-se de articular coerentemente as competências
individuais e organizacionais no contexto mais amplo da empresa. Nesse
sentido, práticas de educação corporativa estão intrinsecamente relacionadas
ao processo de inovação nas empresas e ao aumento da competitividade de
seus produtos (bens ou serviços).

21. 21
3.4.2 Desenvolvimento Organizacional:
Foi definido como uma série de processos planejados pelos
quais recursos humanos são identificados, utilizados e desenvolvidos, de
maneiras que fortaleçam a efetividade organizacional através doaumento das
capacidades de resolver problemas e planejar.
Gestão de mudança: Mudar é romper uma situação vigente. Implicar mover-se
em direção a uma meta, um ideal, uma visão de como as coisas
deveriam ser, afastando-se de condições,crenças e atitudes presentes.
Cultura organizacional: Quando uma organização assume uma vida própria,
independente de seus fundadores ou qualquer de seus membros, ela adquire a
imortalidade. A institucionalização opera para produzir uma compreensão
comum, entre os membros da organização sobre o que é o comportamento
apropriado. Partindo desta noção é que se compreende a cultura
organizacional.
Clima organizacional: O clima é o indicador do grau de satisfação dos
membros de uma empresa, em relação a diferentes aspectos da cultura ou
realidade aparente da organização, tais como políticas de RH, modelo de
gestão, missão da empresa, processo de comunicação, valorização
profissional e identificação com a empresa.
Clima e cultura são tópicos complementares. Clima refere-se aos modos
pelos quais as organizações indicam aos seus participantes, o que é
considerado importante para a eficácia organizacional.
Liderança: A palavra liderança define o processo da influência que se tem
sobre as outras pessoas, incentivando-as de modo a trabalharem com
entusiasmo por um objetivo comum. Existem várias classificações dos
líderes: por exemplo, relativamente à formalidade na sua eleição, costuma-se
falar de líderes formais (eleitos por uma organização) ou de líderes informais
(que emergem de um grupo).
Gestão do conhecimento: é uma disciplina que tem suscitado cada vez mais
atenção nas últimas décadas, tendo originado inúmeros trabalhos de
investigação e investimentos cada vez mais significativos por parte das

22. 22
organizações que reconhecem a sua crescente importância. A principal
preocupação dos investigadores na área da gestão do conhecimento reside na
busca da melhoria de desempenho das organizações através de condições
organizacionais favoráveis, processos de localização, extracção, partilha e
criação de conhecimento, assim como através das ferramentas e tecnologias
de informação e comunicação.
De forma geral, acredita-se que uma boa prática de gestão do
conhecimento influencia direta e indiretamente o bom desempenho
organizacional e financeiro de uma organização.
A Gestão do conhecimento possui ainda o objetivo de
controlar, facilitar o acesso e manter um gerenciamento integrado sobre
as informações em seus diversos meios. Entende-se por conhecimento a
informação interpretada, ou seja, o que cada informação significa e que
impactos no meio cada informação pode causar de modo que a informação
possa ser utilizada para importantes ações e tomadas de decisões. Sabendo
como o meio reage às informações, pode-se antever as mudanças e se
posicionar de forma a obter vantagens e ser bem sucedido nos objetivos a que
se propõe. Em uma definição resumida pode-se dizer que Gestão do
Conhecimento é um processo sistemático, articulado e intencional, apoiado na
geração, codificação, disseminação e apropriação de conhecimentos, com o
propósito de atingir a excelência organizacional.
Capital Intelectual: As pessoas, o capital humano, torna-se fonte geradora de
receita; a informação, ferramenta para a comunicação; e o relacionamento
torna-se algo interativo e decorrente das redes pessoais. A gestão de uma
organização precisa assim gerenciar seu capital humano e o conhecimento
requerido e/ou produzido. Seu novo desafio é alinhar a gestão destes capitais
intangíveis com o planejamento estratégico da organização, de forma que
agreguem valor aos processos de negócio e criando vantagem
competitiva para a organização.

23. 23
3. 5 SUBSISTEMA DE MONITORAÇÃO DE RH
3.5.1 Sistema de Informação de RH (conceito, objetivos e benefícios):
É um sistema utilizado para coletar, registrar, armazenar,
analisar e recuperar dados sobre os recursos humanos da organização e de
suas respectivas atividades.
Existem dois objetivos básicos para se ter o sistema de
informação sobre os funcionários. O primeiro é administrativo, ou seja, reduzir
custos e tempo de processamento da informação.
O segundo é proporcionar suporte para decisão, ou seja,
auxiliar os gerentes e os funcionários nas tomadas de decisões eficazes.
Há duas medidas para avaliar o Sistema de Informação de RH. A primeira
relaciona-se com as economias decorrentes da redução das atividades
administrativas, como redução de níveis de staff, custos de malotes, tempo de
espera dos gerentes para obterem informações.
A segunda envolve o acompanhamento dos efeitos das
informações do sistema para os tomadores de decisões. Essa medida mostra
os reais benefícios do sistema.
O Sistema de Informação de RH possui softwares específicos
com funções completas e avançadas para gerenciamento das pessoas. Esses
softwares auxiliam e permitem tomadas de decisões rápidas, proporcionando
economia de tempo. Além de atenderem todas as normas e legislação
trabalhista.
São Flexíveis, geram os cálculos normais de folhas de
pagamento, possuem os controles básicos, como de horários, férias, rescisões,
acessos por portaria.
Também são complementados com o gerenciamento de
coeficientes como habilidades, desempenhos, segurança e medicina, planos de
carreira e recrutamento e seleção.

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Além disso, geram todos os tipos de arquivos legais como
RAIS, DIRF; fazem o controle de EPI’s (equipamentos de proteção individuais),
EPC’s (equipamentos de proteção coletivos), CIPA, CAT e brigadas de
incêndio com componentes, atividades e treinamentos. Os softwares existentes
no mercado costumam ter os seguintes módulos em comum: Avaliação de
desempenho, Cargos e Salários, Controle de Benefícios, Controle de
freqüência, Controle Jurídico, Folha de Pagamento, Medicina do Trabalho,
Segurança do Trabalho, Recrutamento e Seleção, e Treinamento.
3.5.2 Auditoria em RH (conceito, objetivos e importância):
A auditoria de recursos humanos é peça fundamental dentro
das organizações, pois a mesma examina analiticamente e pericialmente as
operações trabalhistas, direitos e deveres do empregado e do empregador,
políticas e práticas de pessoal em uma organização, e avaliando o seu
funcionamento atual, por fim, emitindo um parecer sobre as irregularidades
encontradas na análise e sugerindo melhores ações que a empresa deve
tomar. Com essas práticas a entidade sempre poderá evoluir e produzindo
cada vez mais, aproveitando melhor seus recursos humanos, aumentando
assim sua rentabilidade. O objetivo geral da pesquisa é demonstrar a utilização
da auditoria de recursos humanos dentro do ambiente organizacional, sendo
como objetivos específicos: apresentar conceitos de controle interno e
auditoria: evidenciar os principais objetivos da auditoria de recursos humanos;
apresentar algumas ferramentas da auditoria de recursos humanos. A
problemática trata-se de quais os impactos causado dentro da organização
pelo desconhecimento ou não utilização da auditoria de recursos humanos e
suas ferramentas.

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3. 6 TEMAS EMERGENTES DE RH:
3.6.1 Planos de carreira (conceito, objetivos e relevância):
O plano de carreira tem por objetivo colocar a pessoa nos
trilhos do sucesso pessoal, profissional, familiar e comunitário, programando,
assim, o crescimento nas quatro áreas de maneira eficaz. Ele possibilita
programar o tempo necessário para alcançar os objetivos e avaliar se os
conhecimentos são suficientes ou não para realizar os projetos. Se não for,
onde e quando buscá-lo? Do que precisa abrir mão, no presente ou no
futuro, para tornar real os sonhos? Investir mais ou menos energias em
determinado momento, ajuda a conhecer tendências do mercado futuro e se
programar para ser bem sucedido nas mudanças. O plano de carreira ajuda
a pessoa a ter controle sobre sua própria vida evitando que perca tempo,
conhecimentos, dinheiro, energias com que não vai trazes os resultados
esperados. Para a empresa: diminui riscos, rotatividade, funcionarios
motivados, aumenta a produtividade, qualidades dos serviços e ganhos
financeiros entre outras coisas.
3.6.2 Empregabilidade (conceito, objetivos e importância):
Empregabilidade é um tema extremamente dinâmico e a lista
de pré-requisitos necessários para ser desejado pelo mercado cresce
continuamente. As chamadas competências essenciais vão se tornando mais
amplas e mais complexas à medida que o tempo passa.
Há algum tempo o capital intelectual era uma vantagem competitiva por
excelência. Hoje, sem a presença do capital emocional e do capital ético,
apenas para citar duas concepções vigentes, apenas o capital intelectual não
garante a contratação e permanência no mercado de trabalho.

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Quanto mais aumenta o nível da competitividade e, porque
não dizer, a histeria corporativa, mais as questões relativas à capacidade de
enfrentar e conviver com altos níveis de pressão tornam-se evidentes.
Conviver cotidianamente com este nível de pressão não
requer apenas intelecto relevante, mas, condições físicas e mentais pra lá de
saudáveis. As maiores causas de afastamentos a partir do nível gerencial se
devem a transtornos psicológicos, muitos deles potencializados pelo estresse
negativo oriundo dos níveis crescentes de pressão e da falta de uma
disciplina que permita crescimento na carreira associado à qualidade de vida.
Sim, isso é possível.
3.6.3 Gestão por Competências (conceito, objetivos, modelos e
importância):
A expressão competência é utilizada na área de
administração desde a publicação das primeiras teorias organizacionais, nas
quais, no entanto, aparecia com um sentido distinto do atual. Anteriormente,
esse vocábulo designava uma pessoa capaz de desempenhar de modo
eficiente uma determinada função.
os principais objetivos da gestão por competencia são:
 Vincular as ações de recrutamento e seleção, treinamento e
remuneração à visão, à missão, aos valores e à cultura da
organização.
 Desenvolver vantagens competitivas, atualizando de forma
permanente o conjunto de competências que a organização possui.
 Focalizar a atenção em comportamentos voltados para a satisfação
dos clientes, orientando os gerentes quanto à estratégia e à cultura
corporativas.

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3.6.4 Ética e Responsabilidade Social (conceito e sua importância para
as organizações):
Responsabilidade Social é uma forma de conduzir os negócios
da empresa de tal maneira que a torna parceira e co-responsável pelo
desenvolvimento social. A empresa socialmente responsável é aquela que
possui a capacidade de ouvir os interesses das diferentes partes (acionistas,
funcionários, prestadores de serviço, fornecedores, consumidores,
comunidade, governo e meio-ambiente) e conseguir incorporá-los no
planejamento de suas atividades, buscando atender às demandas de todos e
não apenas dos acionistas ou proprietários.
Ética é a base da Responsabilidade Social e se expressa
através dos princípios e valores adotados pela organização. Não há
Responsabilidade Social sem ética nos negócios. Não adianta uma empresa,
por um lado pagar mal seus funcionários, corromper a área de compras de
seus clientes, pagar propinas à fiscais do governo e, por outro, desenvolver
programas junto a entidades sociais da comunidade. Essa postura não condiz
com uma empresa que quer trilhar um caminho de Responsabilidade Social. É
importante seguir uma linha de coerência entre ação e discurso.

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3. 6 CONSIDERAÇÕES FINAIS:
A Gestão de Recursos Humanos baseia-se, atualmente, no fato
do desempenho das organizações dependerem da contribuição das pessoas
que a compõem, da forma como estão organizadas e do investimento que é
realizado ao nível do desenvolvimento. As organizações possuem, hoje,
indubitavelmente uma visão muito mais abrangente do papel das pessoas.
Gestão de Recursos Humanos já não é sinônimo de controle
ou padronização. Significa estimular o envolvimento e o progresso dos RH, o
que certamente constitui um dos maiores desafios que todos nós enfrentamos
afinal independentemente do tipo de trabalho executado, precisamos de
relacionamento interpessoal.
A Gestão de Recursos Humanos assume, assim, cada vez
mais uma maior importância no desenvolvimento de uma cultura organizacional
direcionada para a inovação e aprendizagem contínua, e desempenha um
papel fundamental ao nível interno e externo da organização e que provocam
alterações nas estruturas das organizações, nas relações de poder e nas
práticas de organização do trabalho.
A Gestão de Pessoas vem sofrendo profundas transformações
ao longo dos tempos quer em termos de terminologia, quer em termos de
conteúdos e processos de gestão.
A área de Gestão de Pessoas deixou de ser um mero
departamento de pessoal para se tornar uma atividade de importância
estratégica dentro das organizações. Há décadas atrás, o Departamento de
Recursos Humanos atuava de forma mecanicista, no qual o empregado se
limitava à execução das tarefas, à obediência ao chefe e ao controlo
centralizado. Hoje em dia o cenário alterou-se profundamente, os empregados
são chamados de colaboradores, e os chefes de gestores. Pode-se afirmar que
gerir pessoas não é mais um fator com uma visão mecanicista, sistemática,
metódica, ou mesmo sinônimo de controlo, tarefa e obediência.

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A gestão atual de pessoas visa a valorização dos profissionais
e do ser humano, privilegiando o desenvolvimento pessoal e a criatividade. É
de salientar a importância dos líderes em todo o processo de mudança e
adaptação à nova realidade da Gestão de Pessoas.

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3. 6 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS:
 Elgenneni, Sara Maria de Melo Recrutamento e seleção de pessoal:
RH / Sara Maria de Melo Engenneni –
São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2009.
 Oliveira, Elisete Alice Zanpronio de Desenvolvimento organizacional /
Elisete Alice Zanpronio de Oliveira, Cláudia Cardoso Moreira Napoli –
1./Ed. São Paulo : Pearson Education do Brasil, 2013.
 Silva, Monica Maria Gestão de Pessoas : RH / Monica Maria Silva. –
São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2009..
 Ribeiro, Fabio Henrique Qualidade de vida e segurança no trabalho :
RH / Fábio Henrique Ribeiro – São Paulo : Pearson Prentice Hall, 2009.
 Baccaro, Thais Accioly Treinamento e desenvolvimento: RH / Thais
Accioly Baccaro – São Paulo : Pearson Prentice Hall, 2009.