Aula pcp lean parte II - Unoesc São Miguel do Oeste

Planejamento e Controle da Produção Lean
Luiz Felipe Cabral Cherem

Empresa Lean
Um empresa Leannão é apenas um conjunto de ferramentas implantadas da manufatura enxuta.
Mas sim, uma Filosofia de administração da produção, atendimento ao cliente e relacionamento com fornecedores.
Dessa forma, para uma empresa ser competitiva, não basta a implantação de algumas ferramentas do lean.
Ela deve ter um PENSAMENTO ENXUTO em todas as suas atividades, sendo assim uma EMPRESA ENXUTA.

Os 5 Princípios do Lean
O ponto de partida para aMentalidade Enxutaconsiste em definir o que éValor. Diferente do que muitos pensam, não é a empresa, e sim o cliente quem define o que é valor. Para ele, a necessidade gera o valor, e cabe às empresas determinarem qual é essa necessidade, procurar satisfazê-la e cobrar por isso um preço específico, a fim de manter a empresa no negócio e aumentar seus lucros por meio da melhoria contínua dos processos, da redução de custos e da melhoria da qualidade.

O próximo passo consiste em identificar oFluxo de Valor. Significa dissecar a cadeia produtiva e separar os processos em três tipos: aqueles que efetivamente geram valor; aqueles que não geram valor, mas são importantes para a manutenção dos processos e da qualidade; e, por fim, aqueles que não agregam valor, devendo ser eliminados imediatamente. Apesar de continuamente olharem para sua cadeia produtiva, as empresas continuam a focalizar em reduções de custos não acompanhadas pelo exame da geração de valor. Elas olham apenas para números e indicadores no curto prazo, ignorando os processos reais de fornecedores e revendedores. As empresas devem olhar para todo o processo, desde a criação do produto até a venda final (aliás, inclusive, até o pós-venda).

A seguir, deve-se dar "fluidez" para os processos e atividades que restaram. Isso exige uma mudança na mentalidade das pessoas. Elas devem deixar de lado a ideia que têm de produção por departamentos como a melhor alternativa. ConstituirFluxo Contínuocom as etapas restantes é uma tarefa difícil do processo. É, também, a mais estimulante. O efeito imediato da criação de fluxos contínuos pode ser sentido na redução dos tempos de concepção de produtos, de processamento de pedidos e em estoques. Ter a capacidade de desenvolver, produzir e distribuir rapidamente dá ao produto uma "atualidade": a empresa pode atender a necessidade dos clientes quase que instantaneamente.

Permite inverter o fluxo produtivo: as empresas não mais empurram os produtos para o consumidor (desovando estoques) através de descontos e promoções. O consumidor passa aPuxar o Fluxo de Valor, reduzindo a necessidade de estoques e valorizando o produto. Sempre que não se consegue estabelecer o fluxo contínuo, conectam-se os processos através de sistemas puxados.

APerfeição, quinto e último passo para a Mentalidade Enxuta, deve ser o objetivo constante de todos envolvidos nos fluxos de valor. A busca pelo aperfeiçoamento contínuo em direção a um estado ideal deve nortear todos os esforços da empresa em processos transparentes, em que todos os membros da cadeia (montadores, fabricantes de diversos níveis, distribuidores e revendedores) tenham conhecimento profundo do processo como um todo, podendo dialogar e buscar continuamente melhores formas de se criar valor.

Exercício em Sala de Aula: Dê Exemplos Práticos de Perdas nas suas Empresas
22
•Espera por materiais
•Observação da máquina em operação
•Produção com defeito
•Procura por ferramental
•Conserto de máquina
•Produção de itens desnecessários
•Tempo de preparação
•Quebra da máquina
•Produção com defeito
•Produção de itens desnecessários
•Estocagem
•Movimentação
•Inspeções
•Retrabalho
•Filas (esperas)
•Excesso de produção

Para se Tornar uma Empresa Lean
OS 5 PASSOS
Valor: Especifique o valor sob a ótica do cliente (interno e externo);
Fluxo de Valor: Identifique o fluxo de valor para cada família de produtos;
Fluidez: Estabeleça um fluxo contínuo através das etapas necessárias;
Produção Puxada: Implemente a lógica puxada por gestão visual de kanbans;
Perfeição: Busque a perfeição através de kizens–melhoria contínua.

Passo 1: Criação de Valor
CONCEITO:
Eliminartodasaspossíveisfontesdemudá* produzindocommenosesforçohumano,menosequipamento,menostempoemenosespaço,masaomesmotempo,oferecendoaosclientesoqueelesexatamentedesejam.
*muda= perda (japonês)
VALOR
Étudoaquiloquesefazeoclientepercebeeestádispostoapagar.

27
SIM
NÃO
SIM
OTIMIZAR
REDUZIR OU ELIMINAR (ATACA AS CAUSAS)
NÃO
VERIFICAR SE O CLIENTE PAGA POR ISO.
ELIMINAR IMEDIATAMENTE
Agrega Valor?
É Necessário?
TABELA PARA TOMADA DE DECISÃO

28
FLUXO DE DECISÃO
A atividade contribui
para o processo
de geração
de valor?
para o processo
de geração
de valor?
para o processo
de geração
de valor?
Extinguir
Melhorar
Simplificar
Racionalizar
Alguma(s)
Nenhuma
Sim
Não
Sim
Não

Estudo de Caso: O Processo Produtivo do Jeans
https://www.youtube.com/watch?v=AzCRrnAZeeE

Passo 1: Exercício em Sala de Aula
Baseado no filme e nos dois slides anteriores, verifique se nos processos apresentados no filme, existem desperdícios e se sim, cite quais você identificou e como podem ser eliminados.
Verifique também quais as atividades que criam valor, as que não criam valor mas são necessárias a as que não criam valor edevem ser eliminadas.

Passo 2: Fluxo de Valor
Ferramenta de Diagnóstico e Planejamento que Guia todas as demais Ferramentas da Produção Enxuta
É um método que ajuda a entender, na prática, os resultados da aplicação de princípios Enxutos.

O Que é o Fluxo de Valor?
São todas as atividades necessárias para transformar a matéria-prima em produto acabado.
Todas as etapas que agregam ou não valor ao produto desde o momento em que ele entra como matéria prima até se transformar em produto acabado e ser entregue ao cliente.
Desafie cada etapa: Porque isto é necessário? O cliente perceberia que o produto ficou mais barato se esta etapa fosse retirada?
Qual o seu Objetivo?
O mapeamento suporta o desenvolvimento das habilidades das pessoas para:
“enxergar o fluxo”
Identificar os desperdícios
Projetar os fluxos do estado futuro
Gerir o processo de melhoria

Por Que Mapear o Fluxo de Valor?
Ajuda a visualizar mais do que processos individuais, você pode “Enxergar o Fluxo”;
Padroniza uma linguagem para os processos de
manufatura;
Torna as decisões sobre o fluxo visíveis;
Junta os conceitos e as técnicas enxutas, o que ajuda a evitar ações isoladas;
Forma a base de um plano de implementação;
Mostra relação dos fluxos de Material e Informação.

Acompanhe a trajetória de produção de um produto desde o início até o final
Faça uma representação visual do fluxo de material e de informação.
Então, desenhe (usando ícones) um mapa do “estado futuro” de como o valor deveria fluir.
MAPEANDO O MFV

MAPEANDO O MFV

Desenhe o fluxo de material e informações;
Caminhe no fluxo para coletar os dados atuais por observação;
Não utilize tempos de engenharia ou padrão.
MAPEANDO O MFV

MAPEANDO O MFV
Identifique o cliente e os fornecedores;
Identifique os pontos de programação;
Coloque os processos em ordem de realização e suas informações de TC e Setup;
Identifique o fluxo de informações e logística;
Coloque a necessidade do cliente, quantidades/tempo, logística de entrega e quantidades por embalagem;
Siga uma “peça controlada” do local de recebimento da matéria- prima à expedição do produto.;
Anote os Inventários entre as operações;
Identifique se os sistemas são empurrados ou puxados.

MAPEANDO O MFV
Fabricar os nossos produtos com um “Lead Time” suficientemente curto de forma a produzir somente os pedidos confirmados;
Fazer com que cada processo produza somente o que o próximo processo necessita e quando necessita;
Ligar o consumidor à extração da matéria prima criando um fluxo regular, sem estoques.
MAPA DA SITUAÇÃO FUTURA

MAPEANDO O MFV
MAPA DA SITUAÇÃO FUTURA

O plano deve ter suporte da organização;
Crie objetivos mensuráveis para seu plano;
Envolva o layout no plano;
O coordenador de fluxo de valor deve revisar o progresso regularmente com respaldo da diretoria na planta.
MAPEANDO O MFV

“Mais importante do que mapear o
fluxo ou desenhar um bom estado
futuro é implantar um estado futuro
que agregue valor.”
“Não basta somente ver, tem que
Enxergar”

Passo 2: Fluxo de Valor -Exemplo
Família de Produtos a Mapear:
MC25 + Prensa
Dois números de peça
Cliente: Volvo
Requisitos do Cliente
2.900 peças / mês
78 peças por bandeja
Cliente trabalha em 2 turnos
Dois embarques por semana por caminhão
Tempo de trabalho
21 dias por mês, 3 turnos de operação
8 horas por turno, 1 intervalo de 30 minutos por turno

Processos de Produção
Centro de Usinagem, Pintura e Prensa
Tempos de Trocas de Ferramentas de uma peça para outra:
TR=120 minno CE,
TR=0,25 minna Pintura;
TR=15 minna Prensa
Peças Brutas fornecidas diariamente pela Fundição
Departamento de Controle de Produção
Recebe do Cliente externo previsões de 90 / 60 / 30
Recebe do Cliente externo confirmação semanal de pedidos
Executa MRP semanalmente, com previsão de 3 semanas
Coloca pedidos semanais via MRP para Fundição
Coloca programa semanal para o Centro de Usinagem
Revisa diariamente os programas de produção
Emite programação duas vezes por semana de embarques para Expedição

Centro de Usinagem:
Tempo de Ciclo: TC=4,47 min
São usinados lotes para 1 dia (TL=1 dia)
Tempo Utilizável: TU=80%
Estoque Observado:
1546 Peças Brutas
12 Peças Usinadas
Pintura:
78 Peças Pintura
Prensa
78 Peças Acabadas
Departamento de Expedição
Coleta as peças no Almoxarifados de Acabados
Prepara embarque duas vezes por semana
392 Peças Acabadas

FLUXO DE INFORMAÇÃO
INTERNA

MAPA
ATUAL

Passo 3: Fluidez –Fluxo Contínuo
O ideal é o fluxo contínuo, mas se não for possível, utiliza-se o puxado,
E este não sendo possível, utiliza-se o empurrado.

Passo 3: Fluidez –Fluxo Contínuo(Lotes x Fluxo Contínuo)
3º minuto = 1 peça / 12º minuto = 10 peças = pedido total

Passo 3: Fluidez –Fluxo Contínuo(Lotes x Fluxo Contínuo)

Passo 3: Fluidez –Fluxo Contínuo(Balanceamento)

Uma empresa é demandada por seu cliente em 2.000 unidades por mês.
Sendo:
-O dia de trabalho é de 8 horas ou 28.800 segundos
-A semana são de 5 dias
-E o mês de 4 semanas
-O mix solicitado de produtos está distribuidoda seguinte forma:
-Produto x = 1.000 unidades
-Produto y = 600 unidades
-Produto z = 400 unidades
Sabendo que a empresa tem capacidade para atender esta demanda, determine:
1.O TKT ou quanto segundos são necessários para produzir 1 unidade?
2.Faça o planejamento dessa produção no mês, seguindo o esquema abaixo:
Produto
Semana 1
Semana 2
Semana 3
Semana 4
Dia 1
Dia 2
Dia 3
Dia 4
Dia 5
Dia 1
Dia 2
Dia 3
Dia 4
Dia 5
Dia 1
Dia 2
Dia 3
Dia 4
Dia 5
Dia 1
Dia 2
Dia 3
Dia 4
Dia 5
X (1.000)
Y (600)
Z (400)
Passo 3: Fluidez –Fluxo Contínuo(EXERCÍCIO EM SALA DE AULA)

Passo 3: Fluidez –Fluxo Contínuo(EXERCÍCIO EM SALA DE AULA)

Passo 4: Produção Puxada
Processo 1
Processo 2
Processo 3
Cada etapa do processo produz conforme o programa gerado pela previsão de vendas
Cliente
Pedido firme
Previsão
PCP

É um Sistema de produção em que cada etapa do
processo só deve produzir um bem ou serviço
quando um processo posterior, ou o cliente final, o
solicite.

Itens que saem mais existem em maiores quantidades em locais
privilegiados
Itens que saem menos existem em menores quantidades nas
prateleiras mais baixas
Itens esporádicos somente sob encomenda

Sistema Puxado com base em supermercado
• Programando em um único Ponto

O que é kanban?
–É um dispositivo sinalizador que fornece instruções
para a produção, retirada ou transporte de itens.

Só fazer o necessário, quando necessário.
O ritmo de compras do cliente deve determinar o ritmo
da produção.

No. prateleira
estocagem
Processo Centro de trabalho
Cod. do item
Nome do item
Tamanho do
lote
No. de
emissão
Tipo de
contenedor
Materiais necessários
codigo locação
 O cartão kanban de
produção ou de
montagem, também
chamado de kanban em
processo, é empregado
para autorizar a
fabricação ou
montagem de
determinado lote de
itens
Cartão kanban
https://www.youtube.com/watch?v=Q3x6DblDNbk

Cartão kanban

Dinâmica do sistema de dois cartões:
- O cliente consome as embalagens que estão no
supermercado da linha. Os cartões de retirada que
acompanhavam estas caixas, permitem a compra de
peças no supermercado do fornecedor.
Cod. do item Centro de trabalho
Nome do item
Tamanho do
lote
No. de
emissão
Tipo de
contenedor
fornecedor
cliente
Centro de trabalho
Localização no
estoque
Localização no
estoque
 Também chamado de cartão
kanban de transporte, retirada ou
requisição
 Permite que as movimentações
de itens dentro da fábrica sejam
incluídas na lógica do sistema
puxado. Desta forma, o fluxo de
informações para a
movimentação, assim como para
a produção, se dá sem a
interferência do pessoal do PCP

Cod. do item Centro de trabalho
Nome do item
Tamanho do
lote
No. de
emissão
Tipo de
contenedor
fornecedor
cliente
Centro de trabalho
Localização no
estoque
Localização no
estoque
 Também chamado de cartão
kanban de transporte,
retirada ou requisição
 Permite que as
movimentações de itens
dentro da fábrica sejam
incluídas na lógica do sistema
puxado. Desta forma, o fluxo
de informações para a
movimentação, assim como
para a produção, se dá sem a
interferência do pessoal do
PCP
Dinâmica de dois Cartões Kanban

Supermercado
Fornecedor
Posto Fornecedor
Posto Cliente
Kp
Quadro Porta Kanban
P1
P2
P3
Pn
Kp
Kp
Kp
Kp
Kp
Kp
Km
Supermercado
Cliente
Km
Km
Km
Km
Km
Km
Dinâmica de dois Cartões Kanban

Milk -Run

Função de sinalizar o fluxo de movimentação e consumo dos itens a partir da fixação dos cartões
Permite o seqüenciamento por prioridades
P1
P2
P3
P4
Pn
Condições Normais
de
Operação
Requer Atenção
Requer Urgência
Número Total
de Kanbans
Ponto de
Pedido
Estoque de
Segurança
Quadro Kanban

Quadro Kanban

Local predeterminado de armazenagem onde os contenedores com os lotes padrões e os cartões kanban dos itens são colocados à disposição dos clientes
Como a implantação do sistema kanban tende a diminuir a quantidade de itens estocados, pela redução do tamanho e pelo aumento do giro dos lotes, os supermercados podem ser posicionados dentro do chão de fábrica, o mais perto possível dos fornecedores e clientes, evitando-se os almoxarifados centrais, com a vantagem de se acelerar os tempos de movimentação na entrega e no consumo dos lotes, que por si só levam a nova redução dos estoques, num ciclo de melhoramentos contínuos pregado pela ME
Supermercado

Supermercado

Outras formas de acionamento
KanbanContenedor(carrinho kanban)
Quadrado Kanban
Painel Eletrônico
KanbanInformatizado
Outras Alternativas de Kanban

Outras Alternativas de Kanban

Dimensionamento
Planeje e monte um supermercado de forma que ele dê sempre cobertura à demanda prevista
Defina junto com o cliente a demanda a ser atendida
Monte um sistema de cálculo para acompanhamento periódico
Reorganize os recursos (supermercados e capacidade do fornecedor) sempre que necessário
O cliente só pode retirar do supermercado as quantidades necessárias, no momento em que forem necessárias
De preferência a retiradas de múltiplos de lotes padrões
Limite o consumo imediato às quantidades previstas para o supermercado e negociadas com o cliente
O fornecedor só está autorizado a repor em múltiplos de lotes padrões às quantidades retiradas do supermercado
Evite a superprodução

Dimensionamento
Para o planejamento e a montagem dos supermercados que ficarão a disposição dos clientes no sistema kanbanprecisam- se definir duas variáveis
o tamanho do lotepara cada cartão
o número de lotes, ou cartões, que comporão o supermercado desse item
Em situações onde não é possível produzir lote a lote, deve-se definir também uma terceira variável que é o número de lotes de disparo da produção

Dimensionamento
Inicialmente, há necessidade de se estabelecer o tamanho do lote para cada item, pois com base nele é que se dimensionará o número total de lotes ou cartões circulando no sistema
Em teoria, usar lote econômico e procurar trabalhar com lotes menores possíveis (TRF e SCM)
Na prática, existem alguns fatores do chão de fábrica relacionados à logística de armazenagem e fornecimento que irão balizar a definição do tamanho do lote no sistema kanban
tamanho do contenedor, tamanho do lote de produção do equipamento fornecedor, limitações de peso para movimentações manuais, dinâmica de consumo pelo cliente, etc.

Dimensionamento
 Definidos os tamanhos dos lotes por cartão kanban, pode-se
então projetar quantos desses lotes serão necessários no
supermercado para manter sempre o cliente abastecido
Nd.(1 S)
Q
D
Nk   
 Onde
Nk = Número total de cartões kanban no supermercado
D = Demanda média diária do item
Q = Tamanho do lote do cartão kanban
Nd = Número de dias de cobertura da demanda no supermercado
S = Segurança no sistema em percentual de cartões

Dimensionamento

Dimensionamento
-Consumo

Muito mais do que uma fórmula de cálculo, a implantação do sistema kanbandeve levar em consideração toda à racionalização da dinâmica de consumo, produção, movimentação e armazenagem dos itens no sistema produtivo
De uma forma ampla, o sistema puxado de programação está inserido no conceito de manufatura enxuta
Deve ser implantado por um grupo onde os diferentes participantes da cadeia produtiva estejam representados, incluindo obrigatoriamente o cliente, e entendam que paradigmas devem ser quebrados para que o sistema de programação puxada funcione de forma eficiente

Variações do Mercado Absorvidas pelo Supermercado
de Produtos Acabados

131
•Programaçãopuxada:sóháautorizaçãoparaproduzirseocliente“puxou”aproduçãoanterior.
•Kanbandechão:espaçofísicoreservadoparaumaqtdedefinidadematerial–espaçovazioautoriza/sinalizaoabastecimento.
•Abastecedor(MilkRun):pessoaresponsávelportodaalogísticadafábrica:abastecerokanban,recolherprodutos,encaminharàexpedição,etc.
•Andon(bandeirascoloridas):sinalizaçãodeproblemanalinhaoufinaldeprocesso(disponibilidade).
•Ajudamútua:apessoaqueconcluiusuaatividadepodeajudaroutraquenecessite.

132

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Passo 5: Perfeição Kaizen–Melhoria Contínua
Qualidade Assegurada

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Qualidade Assegurada

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Hoje melhor que ontem, mas não tão bom quanto amanhã...

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OBRIGADO
BOA SORTE NA IMPLEMENTAÇÃO DO LEAN

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