Tcc Qualidade no Processo de Atendimento

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Curso de Administração – FCN 1
QUALIDADE NO PROCESSO DE ATENDIMENTO AO CLIENTE: UM ESTUDO DE
CASO
Karla Verônica Alves Santos Daniel
Faculdade Canção Nova
karlav2410@gmail.com
Professor Ms. André A. Prado
Faculdade Canção Nova
prado@usp.br
Resumo
Este artigo apresenta a aplicação da qualidade no processo de atendimento ao cliente, a partir de ferramentas da
qualidade e do Ciclo PDCA (Planejar, Desenvolver, Checar e Agir). O objetivo é analisar o processo
existente no momento da entrada de pedidos dos clientes até a expedição dos produtos,
propondo melhorias no processo atual para garantir a satisfação e a manutenção de clientes. A
metodologia aplicada foi o estudo exploratório-descritivo, aplicando entrevistas e realizando visitas ao
local. A proposta apresentada buscou identificar e propor melhorias para o atual processo
proporcionando a satisfação dos clientes e aumento do lucro para a organização. Após análise, o
resultado apontou que o processo de busca pelo aperfeiçoamento deve ser constante dentro das
organizações, utilizando como meio, ferramentas da qualidade como proposta de melhoria
contínua.
Palavras-chave:Gestãodeestoque,qualidade,satisfaçãodecliente,produção.
Abstratc
This article shows the application of customer service quality process, using quality tools, and
PDCA cycle (Plan, Develop, Check, and Act). The objective is to analyze the process from the
input orders until the expedition of the products, proposing improvements in the current process to
ensure the customer satisfaction and maintenance.The applied methodology was the exploratory
and descriptive study, applying conducting interviews, and visiting. The proposal presented aimed
to identify and propose improvements to current processes proposing the customer satisfaction
and increased profit to the organization.After analysis, the results pointed that the process of
search for improvement must be frequent inside the organizations, using quality tools as a
proposal for continuous improvement.
Key – Words: Inventory Management, Quality, Customer Satisfaction and Production.

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Introdução
Diante do cenário competitivo, atual percebe-se nas organizações os esforços para
garantir constantemente a busca de melhoria da qualidade e a satisfação do cliente. Para isso, as
empresas utilizam todo material necessário para alcançar seus objetivos e principalmente
continuarem com espaço no cenário globalizado, seja para sobreviver ou para aumentar market
share (participação no mercado). Garantir a competitividade e sobrevivência da empresa é uma
luta de todos que desejam garantir um espaço no panorama atual (CAMPOS, 2004).
É fundamental que cada organização busque meios para atingir as metas estipuladas pela
alta direção. Sendo assim, se faz necessário aperfeiçoar o processo existente entre entrada e
saída dos produtos acabados que serão distribuídos aos clientes já que o mesmo significa grande
parte dos custos logísticos da organização (SANTOS; RODRIGUES, 2006).
Um dos objetivos mais evidentes para qualquer empresa é satisfazer o mercado a
que está tentado servir. Nenhuma operação produtiva que falhar continuamente
em servir seu mercado de forma adequada tem chance de sobreviver no longo
prazo (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009, p. 64).
Este trabalho tem por objetivo analisar o processo existente no momento da entrada de um
pedido do cliente até a expedição do produto, propondo melhorias no processo atual a fim de
garantir a satisfação e a fidelização de clientes.
A relevância científica deste trabalho consiste na busca por meio dos autores relacionados,
para encontrar os meios necessários em atender as exigências das organizações quanto à
análisedo processo de solicitação de um pedido até a expedição, de modo a atender as
necessidades dos clientes.
Do ponto de vista social, apresentar a necessidade de colocar à disposição da comunidade
propostas relacionadas à sustentabilidade, garantindo a sobrevivência da organização sem
comprometer as gerações futuras utilizando para isto ferramentas que aperfeiçoem o processo
atual evitando desperdícios e escassez de recursos (CARVALHO; MIGUEL, 2012).
A metodologia aplicada no estudo foi a exploratório-descritivo, por meio de entrevistas com
pessoas envolvidas durante o processo de venda do produto até a expedição do mesmo para o
cliente, o que proporcionou a compreensão de como o processo é realizado. A partir das
respostas obtidas foi feito uma visita em uma empresa de venda do ramo religioso, para
observação do processo em andamento. Foi possível acompanhar a geração de relatórios obtidos
durante o processo de triagem dos produtos. A modalidade utilizada foi estudo de caso.

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O poder diferenciador do estudo é a sua capacidade de lidar com uma ampla
variedade de evidências - documentos, artefatos, entrevistas e observações- além
do que pode estar disponível no estudo histórico convencional (YIN, 2001, p. 18).
Entende-se “estudo de caso como estratégia de pesquisa, compreende um método que
abrange tudo com a lógica de planejamento incorporando abordagens específicas à coleta de
dados e à análise de dados” (YIN, 2001).
A proposta para análise e avaliação dos resultados obtidos foi realizada por meio do
método melhoria da qualidade, chamado PDCA (Planejar,Desenvolver,ChecareAgir).
O presente artigo está estruturado da seguinte maneira: apresenta-se o referencial teórico
definindo a importância da qualidade na gestão de produtos para sucesso no atendimento do
cliente buscando meios para atingir a melhoria no processo de entrega do pedido, utilizando o
ciclo PDCA e ferramentas da qualidade. Em seguida, a análise dos dados e resultados,
considerações finais e referência.
1. Teorias da Qualidade
A qualidade é um conceito que é percebido durante toda existência humana e com o
passar dos anos o termo foi ganhando maiores proporções à medida que o consumidor foi se
tornando ainda mais exigente diante daquilo que pretendia consumir.
A qualidade sempre esteve presente na vida do homem. No início, para
sobreviver, este já se preocupava com a qualidade dos alimentos que extraía da
natureza. Com a utilização da agricultura, passou a cuidar da qualidade daquilo
que plantava e colhia. Por questão de segurança e sobrevivência, preocupava-se
também com a qualidade das pedras selecionadas para a fabricação de armas e
ferramentas (FERNANDES, 2011 p. 15).
Com a evolução dos tempos, as organizações percebem que existe um grande desafio
para atender àquilo que são os desejos dos consumidores. Conforme Quadro 1 é possível
perceber o caminho percorrido pela qualidade para alcançar a satisfação de clientes
(CHIANENATO, 2005, p. 26-27):
Quadro 1: Evolução na qualidade de produção.
Idade Média Era Industrial Século XX Era da Informação
Os artesãos atendiam às A necessidade de Surge a produção em Empresas japonesas

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necessidades
específicas de seus
clientes. O consumidor
define as características
do produto.
padronização e
processos de produção.
O consumidor perdeu o
comando sobre as
características do
produto.
massa (linha de
montagem). A
preocupação era colocar
o produto no mercado
visando o lucro e
retornos imediatos.
passam a adotar
qualidade no conceito de
identificar as
necessidades do cliente
para então satisfazê-la e
ultrapassá-las.
Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2005, p. 26-27.
Toda organização traz o desejo pela sobrevivência e “a única forma de garantir a
sobrevivência das organizações é buscar imprimir nelas os atributos da qualidade” (SELEME;
STADLER, 2010, p. 20).
Ainda para compreender o conceito da qualidade aplicado nos tempos atuais Fernandes
(2011), explica que:
Na conceituação moderna do termo, qualidade significa adequação ao uso. É o
atendimento aos desejos e às aspirações dos consumidores, incluindo os
aspectos econômicos, de segurança e desempenho. O conceito refere-se ao mais
apropriado e não ao melhor ou ao mais caro (FERNANDES, 2011 p. 13).
Com a ascensão da Era da informação torna-se urgente que a organização defina quais
serão os critérios de desempenho para atender a demanda dos clientes, ou seja, “a vontade do
consumidor em comprar ou requisitar” determinado produto (MARTINS; ALT, 2006).
Outro fator a observar é “a necessidade de estabelecimento e implantação de indicadores
ou outras formas de medição, capazes de demonstrar em que grau os serviços cumprem os
objetivos planejados e se estão, de fato, atendendo às expectativas dos clientes” (VALLS, 2006,
p. 68).
O quadro 2 demonstra os critérios de desempenho, que podem ser usados de modo
diferente de acordo com o negócio da empresa (CORRÊA; CORRÊA, 2013, p. 30):
Quadro 2: Aspectos dos critérios de desempenho das operações e seus desdobramentos.
Grandes
objetivos
Subobjetivos Descrição
Preço/Custo Custo de produzir
Custo de servir
Custo de produzir o produto
Custo de entregar e servir o cliente
Velocidade Acesso
Atendimento
Cotação
Entrega
Tempo e facilidade para ganhar acesso à operação
Tempo para iniciar o atendimento
Tempo para cotar preço, prazo especificação
Tempo para entregar o produto

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Confiabilidade Pontualidade
Integridade
Segurança
Robustez
Cumprimento de prazos acordados
Cumprimento de promessas feitas
Segurança pessoal ou de bens do cliente
Manutenção do atendimento mesmo que algo dê errado
Qualidade Desempenho
Conformidade
Consistência
Recursos
Durabilidade
Confiabilidade
Limpeza
Conforto
Estética
Comunicação
Competência
Simpatia
Atenção
Características primárias do produto
Produto conforme as especificações
Produto sempre conforme as especificações
Características acessórias do produto
Tempo de vida útil do produto
Probabilidade de falha do produto em certo período de tempo
Asseio das instalações da operação
Conforto físico do cliente, oferecido pelas instalações
Características (instalações e produtos) que afetam os sentidos
Clareza, riqueza, precisão e frequência da informação
Grau de capacitação técnica da operação
Educação e cortesia no atendimento
Atendimento atento
Flexibilidade Produtos
Mix
Entregas
Volume
Horários
Área
Habilidade de introduzir/modificar produtos economicamente
Habilidade de modificar economicamente o mix produzido
Habilidade de mudar economicamente data de entrega
Habilidade de alterar volumes agregados de produção
Amplitude de horários de atendimento
Amplitude de área geográfica na qual o atendimento pode ocorrer
Fonte: Adaptado de Corrêa e Corrêa, 2013, p. 30.
No presente estudo, pretende-se focar em alguns critérios/objetivos que serão levados em
consideração no momento da análise do processo de entrega do produto final ao cliente.
Sendo assim, “qualidade é a consistente conformidade com as expectativas dos
consumidores” (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009, p. 523).
É fundamental compreender conceitos relacionados a um controle adequado de recursos
para que ele não se torne escasso prejudicando a qualidade desejada. Desta forma, é preciso
compreender a melhor forma para gerir os recursos que serão utilizados a partir de uma boa
gestão relacionada ao estoque de produtos.
2. Gestão da Qualidade: estoque de produtos
O conceito sobre estoque está relacionado a “acúmulos de recursos materiais entre fases
específicas de processos de transformação” (CORRÊA; GIANESI E CAON; 2008, p. 29).

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É compreender estoque como “acumulação armazenada de recursos materiais em um
sistema de transformação” (SLACK; CHAMBERS e JOHNSTON, 2009, p. 356).
Ao fazer uma análise sobre estes conceitos, percebe-se que o estoque existe devido à
necessidade de atender a um determinado processo produtivo e garantir que o produto final seja
entregue com qualidade ao destino estabelecido dentro do tempo previsto e que a satisfação de
seus clientes aconteça (SIMCHI-LEVI; KAMINSKY; SIMCHI-LEVI, 2003).
Para gerenciar e controlar estoques, as organizações têm percebido que a eficiência e
eficácia para alcançar suas metas derivam de esforços concentrados em satisfazer os interesses
dos clientes. A partir da demonstração do Quadro 3, é imprescindível que a organização tenha
habilidade em três tarefas distintas, que evidenciem a necessidade em atender a demanda
(SLACK; CHAMBERS e JOHNSTON, 2009, p. 371):
Quadro 3 – Tarefa de Organização do estoque.
Passos Tarefa
1 Armazenar de forma eficiente o volume desejado de estoque
2 Ter um programa de suprimentos de bens que alimente o desejado volume
de estoque
3 Ser capaz de atender aos pedidos dos clientes ao separar os bens desejados
de forma rápida e precisa de seus estoques
Fonte: Adaptado de Slack; Chambers; Johnston, 2009, p. 371.
Cada uma das tarefas citadas engloba responsabilidades inerentes ao gestor de estoque
que precisa garantir o lucro por meio da promessa do produto entregue ao cliente. Mas como
garantir que esta cadeia aconteça e que a satisfação e fidelização se tornem tangível?
O armazenamento de produtos acontece quando o fornecimento e demanda não estão em
harmonia um com o outro.Sendo assim,é importante gerir a quantidade de produtos que se deseja
por no mercado e que o mesmo seja absorvido pelo público ao qual foi destinado (SLACK;
CHAMBERS e JOHNSTON, 2009).
Outra tarefa importante é que a empresa possua uma cadeia de fornecimento de materiais,
Corrêa e Corrêa (2013) afirmam que:
É necessário, portanto, que haja uma gestão coesa da rede de suprimentos à qual
pertence, para que o cliente final (o único a pagar por todos os custos
operacionais e retornos sobre investimento feitos na rede toda) possa tornar-se
muito satisfeito, fiel e recompensar a rede com seu retorno permanente.
(CORRÊA; CORRÊA, 2013, p. 72)

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O terceiro passo descrito no Quadro 3 citado anteriormente envolve a rapidez com a qual o
pedido é entregue ao cliente e pode ser considerada como desempenho da qualidade. Desta
maneira é possível dizer que a qualidade se traduz em consistente conformidade com as
expectativas dos consumidores (SLACK; CHAMBERS e JOHNSTON, 2009).
Por meio da utilização das tarefas apresentadas no Quadro 3, é possível analisar um
processo de produto colocado à venda, tais como: solicitação do produto feita pelo cliente,
verificação do produto em estoque, separação do item e a expedição, tendo como objetivo
atender as expectativas do cliente. Desta forma, se faz necessário compreender que a qualidade
é conseguida a partir da determinação de um processo.
Cada organização precisa compreender a linguagem que o consumidor traduz quanto ao
produto ou serviço desejado e buscar atendê-lo. “A sociedade não compra bens ou serviços,
compra satisfação de suas necessidades” (BRAVO, 2007, p. 71). A Figura 1 demonstra a relação
entre as expectativas x percepções do cliente durante o processo de compra até recebimento do
produto solicitado.
Figura 1- Qualidade percebida pelo consumidor.
Fonte: Adaptado de Slack, Chambers e Johnston, 2009, p. 553.
É perceptível que toda organização que deseja alcançar um espaço no mercado global
precisa desejar que as percepções x expectativas do cliente, ao menos, coincidam, no mínimo,
com a igualdade entre estes fatores, porém, o objetivo e o desafio consistem em superar as suas
expectativas, surpreendê-las.
3. A Gestão de Processo no Atendimento ao Cliente
Para garantir a qualidade desejada pelo cliente, as organizações precisam trilhar um
caminho; um processo que garanta a eficácia em cada parte deste procedimento. Analisar um

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processo incide no isolamento de determinada parte e observar como cada uma funciona dentro
de determinada etapa ou ação, ou seja, “uma empresa pode ser visualizada como um processo”
que pode ser complexo ou menos complexo (MARIANI, 2005, p. 111).
Esta complexidade pode ser compreendida como sendo “um processo e dentro dela
existem vários processos, não só processos de manufatura como também processos de serviços”
(CAMPOS, 2004, p. 19). Ou seja, a ideia que somente o entendimento de processo está baseado
em geração de produto, atualmente tem evoluído também para a prestação de serviços.
A definição de processo “é uma sequência de atividades organizadas que transformam as
entradas dos fornecedores em saídas para os clientes, com um valor agregado gerado pela
unidade” (ROTONDARO, 2012, p. 215). A Figura 2 demonstra determinado item sendo
transformado em algo acabado, definido:
Mão de
Obra
Atividade
Produto
Energia Serviços
Informação Ruído
Fornecedor Cliente
Figura 2 – Modelo de um processo.
Fonte: Adaptado de Rotondaro (2012, p. 215).
Sendo assim, processos são:
Sequências estruturadas de atividades que, por meio de ações físicas,
comportamentais e/ou de informações, permitem a agregação de valor a uma ou
mais entradas, transformando-as em uma ou mais saídas que representam um
estado diferenciado do original (MARTINS; ALT, 2006, p. 20).
No momento no qual o que estiver sendo elaborado entrar em processo, esse algo
progredirá por meio de uma série de atividades que o transformará de alguma maneira. No
decorrer destas atividades, o objeto em transformação pode ficar em espera no estoque,
aguardando ser transformado em sua próxima atividade. O que pode gerar um maior tempo gasto
no período de atravessamento do que ao longo da soma de todas as atividades de transformação
por que tenha passado (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009).
Aliado à gestão eficaz do estoque, deve-se ainda considerarque a tendência de produzir
com maior eficiência, reconhecendo a exaustão dos recursos naturais e assumindo atitudes
ecologicamente corretas tem crescido. Algumas organizações têm encontrado dificuldades para

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relacionar aspectos ligados à sustentabilidade em seus projetos, investimentos. Enquanto outras
empresas têm demonstrado atitudes pioneiras e conseguido produzir em escala contínua e com
atitudes pró-ativas associando a sua marca a imagem de compromisso sustentável (CARVALHO;
MIGUEL, 2012).
O processo de gestão deve estar bem definido dentro das organizações, aplicando
instrumentos mensuráveis que avaliarão os desejos dos clientes transformando-os em grandezas
apreciáveis de satisfação para seus interessados (MARIANI,2005).
A ideia de controlar um processo é totalmente diferente da ideia de inspecionar peças para
identificar não conformidades. A inspeção objetiva identificar as peças com baixa qualidade e não
colocá-la no mercado. Porém, com o crescimento e o avanço do mercado globalizado as
empresas são cada vez mais exigidas e corrigem seus problemas antes que ocorram (SAMOHYL,
2012).
A necessidade de melhoria do processo produtivo em uma organização é constante, e não
somente a realização de inspeções esporádicas, nos quais se observa determinado procedimento
uma única vez, acreditando que corrigido os possíveis erros, o processo não seja mais passível
de erro, ao contrário, o procedimento precisa ser avaliado com periodicidade para garantir a
qualidade permanente desta ação. Ou seja, “o caminho do sucesso para obter melhorias
contínuas nos processos é o de conjugar os dois tipos de gerenciamento: manutenção e melhoria”
(CAMPOS, 2004, p. 35).
4. Utilização do Ciclo PDCA
A gestão de processos com qualidade é um efeito que a organização almeja atingir para
garantir a satisfação do cliente, por isso, as organizações tem investido em ferramentas que
auxiliem nas tomadas de decisões (MARIANI, 2005).
Ainda nesta abordagem, Rotondaro (2012) esclarece que:
A gestão do processo é, por definição, uma metodologia para avaliação contínua,
análise e melhoria do desempenho dos processos que exercem mais impacto na
satisfação dos clientes e dos acionistas (ROTONDARO, 2012, p. 218).
A expectativa acompanha cada cliente, e, por isso, é necessário que cada organização
compreenda e busque os meios para que estes desejos sejam satisfeitos. Percebe-se que para
atingir a meta da organização como um todo, é preciso compreender que as “expectativas dos
clientes não são fixas, mas elas mudam” (CAMPOS, 2004, p. 19). Outra perspectiva sobre o
conceito de qualidade é que a mesma está relacionada “a uma percepção subjetiva do cliente”
(CHIAVENTATO, 2005, p. 36).

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A satisfação do cliente pode ser melhorada a partir do momento em que se utiliza um
método específico, ou seja, “o processo de medir e avaliar desempenho significa estabelecer o
que medir e selecionar como medir, mediante critérios de quantidade, qualidade e tempo”
(OLIVEIRA, 2010, p. 412).
Para que os métodos sejam aplicados e soluções obtidas, autores sugerem algumas
perguntas chaves para melhoria de processo em uma organização. Seguem abaixo perguntas
formuladas pelos autores (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009).
 Como pode ser medido o desempenho da produção?
 Como a produção pode decidir qual o nível de desempenho satisfatório?
 Como a operação pode certificar-se de que seu desempenho está refletido em suas
prioridades de melhoria?
 Quem deve estar envolvido no processo de melhoria?
 Quão rápido a produção deve esperar que as melhorias em desempenho aconteçam?
 Como deve ser gerenciado o processo de melhoria?
Ao analisar alguma destas perguntas, é possível buscar respostas que garantam as
melhores opções para a tomada de decisão, e escolher quais métodos poderão ser utilizados
como auxílio para atingir os objetivos estabelecidos pela organização.
Em um cenário, em que a escolha para avaliar qual será o melhor método utilizado para
controle de estoque, se faz necessário que a tomada de decisão envolva a escolha dos principais
itens de produção que merece maior atenção. Deverão levar em consideração aqueles que
envolvem um valor agregado maior, classificando-os, de modo a não empregar tempo dispendioso
em um processo que não atingirá a redução de custos esperada (SLACK; CHAMBERS;
JOHNSTON, 2009).
Para que um processo de venda aconteça de modo a satisfazer as necessidades dos
clientes e consequentemente atenda as expectativas da organização, se faz necessário encontrar
ferramentas da qualidade, que auxiliem neste processo. Entende-se por ferramentas da
qualidade:
Mecanismos simples para selecionar, implantar ou avaliar alterações no processo
produtivo por meio de análises objetivas de partes bem definidas deste processo.
Evidentemente, o objetivo das alterações é gerar melhorias (PALADINI, 2012, p.
353).
As ferramentas da qualidade possuem características que são encontradas em maior ou
menor grau, tais como: facilidade de uso, lógica de operação, sequência coerente de ações,

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alcance visual, etapas de implantação, delimitação, implicações no atendimento ao cliente final,
foco na solução (PALADINI, 2012).
Uma ferramenta muito empregada para estabelecer qualidade em um processo é o ciclo
PDCA adaptada para MASP (Metodologia de Análise e Solução de Problemas). Esta metodologia
procurará demonstrar métodos para solucionar possíveis erros encontrados durante o ciclo
produtivo ou determinado processo de venda de produto para cliente final (SELEME e STADLER,
2010).
O ciclo PDCA visa a melhoria do processo produtivo, porém, pode ser utilizado em outros
contextos e cada letra representa uma etapa do processo (PALADINI, 2012):
1. Planejamento (P - plan): estabelecimento dos objetivos, detalhamento da ação a
ser implantada;
2. Execução (D – do): implantação do planejamento, utilização das ferramentas em
escala reduzida;
3. Controle (C – check): esta é a fase da avaliação do que foi implementado, trata-se
da fase do controle, ou seja, confrontar o que foi planejado com o realizado;
4. Ação (A – Act): nesta fase as melhorias começam a ser caracterizadas, se
estabelece o ciclo de melhoria contínua garantindo desta forma, o aperfeiçoamento
de forma sistemática, permanente e organizada.
Segue abaixo, a Figura 3 que demonstra um ciclo de PDCA em determinado processo e
consiste em Planejar, Desenvolver, Checar e Agir, observando quais os passos serão aplicados
após cada etapa do processo.
Figura 3 – Ciclo PDCA por processo.
Fonte: Adaptado de Corrêa e Corrêa, 2013, p. 135.
1. (Plan)
Planejar
4.(Act)
Agir
3.(Check)
Checar
2.(Do)
Desenvolver

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Outra maneira para propor soluções de problemas em determinado processo, é realizar o
mapeamento do objetivo em questão e estabelecer os critérios para tomada de decisão, conforme
demonstrada no Quadro 4:
Quadro 4 - Método de Solução de Problemas.
PDCA FLUXO-
GRAMA
FASE OBJETIVO
P
1 Identificação do problema Definir claramente o problema e reconhecer
sua importância
2 Observação Investigar as características específicas do
problema com uma visão ampla e sob vários
pontos de vista
3 Análise Descobrir as causas fundamentais.
4 Plano de Ação Conceber um plano para bloquear as causas
fundamentais
D 5 Ação Bloquear as causas fundamentais
C
6 Verificação Verificar se o bloqueio foi efetivo
(Bloqueio foi efetivo?)
A
7 Padronização Prevenir contra o reaparecimento do problema
8 Conclusão Recapitular todo o processo de solução do
problema para trabalho futuro
Fonte: Adaptado de Campos (2004, p. 67).
O Quadro 4 apresenta a fase e o objetivo de cada etapa do processo PDCA, no qual a
primeira letra P (Planejar) que consiste na Identificação do problema, Observação, Análise e
Plano de Ação de determinada situação apresentada. Em seguida, vai para D (Desenvolver) a
Ação que vai propor para implantar a Ação de melhoria. O próximo passo C (Checar) se o que foi
proposto obteve resultado e finalmente A (Agir) propor a padronização e recapitular todo o
processo estudado.
As ferramentas da qualidade “são instrumentos para identificar oportunidades de melhoria
auxiliar na mensuração e apresentação de resultados, visando o apoio à tomada de decisão”
(BEHR; MORO; ESTABEL, 2008).
Para auxiliar na melhoria e tomada de decisão pode-se destacar as ferramentas
conhecidas como Diagrama de Causa e Efeito, Gráfico de Pareto, os 5W1H e Folha de
Verificação, entre outras. Segue abaixo, o conceito das ferramentas citadas e que pode ser
utilizada de acordo com a necessidade de cada processo.
 Diagrama de Causa e Efeito: “Uma técnica simples e eficaz na enumeração de
possíveis causas/problemas” (MARIANI, 2005, p. 116).

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 Gráfico de Pareto: “É um gráfico de sequências acumuladas em ordem
decrescente que ajuda a priorizar as causas de defeitos” (CARVALHO, 2012, p.
16).
 Ferramenta 5W1H: “Consiste em uma maneira de estruturarmos o pensamento de
uma maneira bem organizada” (BEHR; MORO; ESTABEL, 2008, p. 39).
“Funciona como plano de Ação: O que fazer (What), Onde (Where), Por Quê (Why),
Quando (When), Quem (Who), Como (How)” (MARIANI, 2005, p. 118).
 Folha de verificação: “Serve para monitorar o processo, coletando informações”
(MARIANI, 2005, p. 118).
No presente artigo, as ferramentas utilizadas para demonstrar a identificação e proposta de
solução para o problema da falta de produtos em estoque foram: Diagrama de causa e efeito e a
ferramenta 5W1H, além do Ciclo PDCA.
Análise dos Dados e Resultados
Estudo de caso aplicado em empresa de vendas por meio de Call Center
O local do estudo foi em um departamento de vendas na modalidade canal de vendas Call
Center numa empresa do ramo religioso. Neste canal de distribuição, a venda para determinado
cliente pode acontecer a partir de três opções conhecidas como: venda ativa, receptiva ou
revendedor. O processo escolhido foi o de venda receptiva, no qual o cliente liga para a empresa
e solicita os produtos de seu interesse.
Para análise deste processo foi necessário o acompanhamento dos pedidos realizados
durante o mês de Abril/2015.
A metodologia escolhida foi realizada por meio de estudo de caso, baseada em entrevistas
com pessoas que trabalham no setor de Call Center, SAC (Serviço de Atendimento ao
Consumidor) e Departamento de Logística da empresa.
Para melhorar a qualidade no atendimento, gerando a rapidez e satisfação dos clientes, foi
utilizada uma das ferramentas do método PDCA para identificar e propor melhoria no processo de
venda na organização.
Um dos primeiro passos a ser observado foi identificar qual a forma de pagamento que
gera maior rapidezno processo de entrega dos produtos aos clientes. Após a análise das vendas
referentes ao mês abril de 2015, observou-se a forma de pagamento, conforme Figura 4.

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Figura 4 – Formas de Pagamento mês de Abril de 2015
Fonte: Elaborado pela Autora.
A Figura 4 demonstra que, a maioria das vendas acontecem por meio do Cartão de Crédito
facilitando desta forma a rapidez no envio dos produtos, pois os pedidos realizados por meio desta
opção de pagamento geram agilidade do processo, e este depende somente da confirmação da
administradora de cartões de crédito, o que geralmente acontece no prazo de 24 horas, sendo
este o meio mais eficaz para que o pedido seja encaminhado para separação e expedição.
Enquanto que, a modalidade de pagamento por meio do depósito identificado, o cliente
solicita os itens de estoque e o mesmo possui um prazo de até sete dias para que o pagamento
seja realizado. Durante este período o pedido fica com o status aprovação pendente de
pagamento, impossibilitando que este pedido seja enviado para o Departamento Financeiro e
posteriormente para o Departamento de Logística.
O segundo passo utilizado foi analisar todos os pedidos realizados durante o mês de Abril
de 2015, a partir da ferramenta da qualidade utilizando levantamento, observação e proposta de
melhoria para o problema identificado.
Por meio de um levantamento feito no local utilizando os relatórios gerados pelo Sistema
Logix, constatou-se um número de pedidos, que após passar pelo Sistema de CRM
(CustomerRelationship Management), e concluída a venda para o cliente, os mesmos não
constavam com saldo positivo no momento da separação dos itens realizado no Departamento de
Logística que utiliza como instrumento de atualização do estoque, relatórios emitidos pelo ERP
(Enterprise Resource Planning) Sistema Logix que traz o saldo real dos produtos por meio do
romaneio diário. Segue abaixo Figura 5 demonstrando o atual ciclo do processo de venda que
segue os passos abaixo descritos em forma de fluxo.
71%
29%
Formas de Pagamento
Cartao Crédito
Depósito Identificado

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Figura 5 - Processo de Pedido pelo Call Center atual.
Na demonstração realizada no local, foi emitidoum relatório que apresentou os itens que
estavam prontos para separação como também aqueles que estavam pendentes devido à falta de
produto em estoque.
Ao analisar esta amostra referente ao período de vendas de Abril/2015, percebeu-se que
em um total de 4.928 pedidos cerca de 33, equivalente a 0,67 % apresentava itens sem saldo em
estoque. Segue abaixo, Figura 6 que demonstra a data e quantidade de pedido com saldo
indisponível.
Figura 6 -Pedidos não atendidos.
Fonte: Elaboradopela Autora.
Este tipo de retorno identifica que o problema foi gerado pela existência de saldo negativo
no momento da separação dos produtos e não no momento em que o cliente solicitou o pedido
validado pelo Sistema CRM, já que no ato do pedido, o mesmo constatava com saldo para o
produto solicitado. Salienta-se ainda que, não é possível o fechamento do pedido sem que haja
saldo impossibilitando desta forma a realização da venda.
8
2 2
7
14
0
2
4
6
8
10
12
14
16
25/abr 26/abr 27/abr 28/abr 29/abr
Pedidos não atendidos
Quantidade

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Segue aplicação do ciclo PDCA para identificação do problema e a proposta de melhoria
conforme Quadro 5:
Quadro 5 – Ciclo PDCA
PDCA APLICAÇÃO
Identificação do problema Melhoria no processo
Observação Entrevistas envolvidos
Análise Saldo inexistente
Plano de Ação Demonstração resultados
Ação Implantação do novo fluxo
Verificação Detectar melhorias
Padronização Acompanhamento
Conclusão Aperfeiçoamento constante
Com base nos resultados alcançados, percebe-se que o fluxo utilizado atualmente
demonstra um retrabalho por parte dos envolvidos no processo, já que os dados que são obtidos
por meio do Sistema de venda CRM não utilizam as mesmas informações de controle de estoque
utilizadas pelo Sistema Logix, podendo gerar um atraso dos pedidos enviados para o cliente e,
desta forma, ocasionar em cancelamento dos mesmos, o que ocasiona prejuízo para a
organização e a falta de fidelização dos clientes.
Algumas hipóteses podem ser mencionadas durante a execução deste processo. O
Diagrama de Causa Efeito, conhecido como Diagrama Ishikawa auxilia na identificação de
possíveis falhas no processo mencionado, mostrado na Figura 7:

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Figura 7 -Diagrama Causa e Efeito Ishikawa.
A partir da análise utilizando a ferramenta Diagrama de Causa e Efeito é possível
enumerar alguma das prováveis falhas na distribuição do produto para o cliente:
1. Estoque: saldo insuficiente para suprir a demanda esperada;
2. Sistema: a existência de dois tipos de sistema: CRM e Logix, ocasionando a falta de
atualização on line do estoque, o que ocasiona venda de um produto pelo CRM que
não consta no estoque real controlado pelo Logix, já que o mesmo fornece produtos
para outros canais de distribuição;
3. Mão de Obra: a alimentação do sistema via ERP não acontecer antes da liberação do
produto para venda;
4. Fornecedor: atraso na entrega dos produtos;
5. Dinheiro: falta de investimento para implantação de melhoria no processo.
A partir das causas apresentadas no diagrama de causa e efeito foi possível estabelecer
um Plano de Ação por meio da ferramenta do 5W1H, conforme Quadro 6:
Quadro 6 - Aplicação da ferramenta da qualidade 5W1H.
O que fazer
(what)
Porque
fazer (why)
Como fazer
(how)
Quando
fazer (when)
Onde fazer
(where)
Quem vai
fazer (who)
Desenvolver
um novo
fluxo de
processo
Para que
evitar
ausência de
produtos no
Sistema
Realizar
consulta no
banco de
dados do
estoque no
Sistema
Logix
A partir da
aprovação
dos gerentes
envolvidos,
treinamento
No
departamento
de Vendas
Pessoas
responsáveis
pelo controle
de estoque
Proporcionar
treinamento
para
pessoas
envolvidas
no
atendimento
e separação
de pedidos
Para que as
informações
sejam
consolidadas
antes da
venda
efetiva para
cliente
Por meio do
uso do
sistema
A partir da
aprovação
dos gerentes
envolvidos
No
departamento
de vendas e
logística
Vendedores e
pessoas que
separam
pedidos
Verificar os
prazos de
Para evitar
que o
Acompanhar
os prazos
Imediato Departamento
de compras
Compradores

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
entrega produto
desejado
esteja sem
saldo em
estoque
propostos
pelos
fornecedores
Integrar os
sistemas
CRM e Logix
para que a
atualização
do estoque
seja on line
Para evitar
erros na
consulta de
produtos
para venda
Desenvolver
ferramentas
que integrem
as bases de
dados dos
respectivos
Sistemas:
CRM e Logix
Após
aprovação
da gerência
Departamento
de Sistemas
Analistas de
sistema e
envolvidos no
processo de
vendas
Agendar
com
consultores
de sistema
para avaliar
integração
Para que as
bases sejam
interligadas
Dar suporte
para equipe
de sistema
local
Após
aprovação
da gerência
Departamento
financeiro e
diretoria
Alta direção
Após a análise dos resultados obtidos, feito por meio do levantamento das informações e
observações realizadas durante o processo de separação dos itens de estoque, segue
apresentação de proposta para melhoria do processo em questão,propondo um novo fluxo de
processo de vendas conforme Figura 8:

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Figura 8 - Propostaparanovofluxodeprocessodevendas.
Fonte: Elaborada pela Autora.
A Figura 8 apresenta um novo fluxo cujo início do processo acontece por meio do contato
telefônico do cliente para solicitar o produto desejado. Após escolha dos produtos, o atendente
consulta, por meio da base do Sistema CRM, se o produto consta em estoque. A partir deste
momento, antes do pedido ser encaminhado para a aprovação financeira como acontece no
Início
Cliente solicita
pedido
Fim
Pedido em
andamento
Informa cliente Aprovação
Financeira
Pedido em
separação
Conferência
Estoque
Emissão NF
Envio
Recebimento
Pedido
SIMNÃO

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processo atual, o mesmo deverá passar anteriormente para consulta de estoque por meio do
Sistema Logix para averiguar se há produto disponível.
Após a confirmação do produto em estoque, o processo segue o fluxo da aprovação
financeira. Até que esta confirmação aconteça, as vendas obtidas via cartão de crédito ainda não
terão sido efetivada pela Administradora de Cartões evitando desta forma uma cobrança indevida
já que o produto poderia não estar disponível em estoque.
O próximo estágio do processo é o encaminhamento do pedido para o Departamento de
Logística para dar andamento na separação dos itens, emissão da Nota Fiscal e encaminhamento
ao cliente. Após o recebimento das mercadorias solicitadas dar-se-á por finalizado o processo de
vendas de produtos a partir do Call Center.
Esta proposta visa a diminuir a incidência de pedidos não atendidos dentro de um prazo
mais ágil e com maior índice de satisfação dos clientes e menor retrabalho por partes dos
profissionais envolvidos no processo.
Considerações Finais
A partir das observações relacionadas à aplicação da ferramenta de qualidade e utilização
do Ciclo PDCA como instrumento de melhoria de processo, revela que é possível buscar
constantemente meios para garantir a satisfação do cliente, e consequentemente à vantagem
competitiva da organização.
Ao estabelecer metas de crescimento constante, a organização precisa levar em
consideração que,o modo como os trabalhos são desenvolvidos devem passar por um processo
de avaliação permanente, evitando que o trabalho se torne rotineiro perdendo a qualidade que é
esperada pelos clientes.
No caso estudado, o processo de vendas de produtos realizadas pelo canal de distribuição
Call Center, evidenciou que a maioria das vendas acontecem por meio de cartões de crédito o que
auxilia na rapidez quanto a aprovação financeira, visto que, a opção de pagamento via boleto
bancário, dava opção ao cliente de pagar em até sete dias, o que poderia não garantir o produto
em estoque e possivelmente a demora no envio do pedido.
Quando analisado o processo que envolvia a gestão de produtos em estoque, o mesmo
deixava possibilidades de erros, gerando margem para inexistência de produtos em estoque,
gerando atraso na entrega de mercadoria ou mesmo cancelamento do pedido.
A partir das observações e análises realizadas foi possível elaboraruma proposta de novo
fluxo de trabalho evitando que a venda realizada pelo CRM, seja inviabilizada por falta de itens em
estoque já que a proposta seria uma conferência do estoque antes da venda efetiva do produto.
O objetivo deste trabalho foi alcançado, por ter apresentado ferramentas e propostas de
melhorias para o processo em questão, a fim de garantir excelência no atendimento aos clientes

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por meio de um constante aprimoramento dos processos em execução, garantindo a qualidade
exigida pelos clientes.
Percebe-se que a aplicação do ciclo PDCA é uma busca por melhoria constante, ou seja,
pode ser aplicada mais de uma vez, visto que a mesma é dinâmica e pode constantemente passar
por revisões para saber se o resultado atingido tem sido o esperado pelo gestor da organização.
Nesse sentido, outros trabalhos que demonstrema aplicação e acompanhamento do
método PDCA e das ferramentas da qualidade podem ser de suma importância, levando em
consideração que os estudos de melhoria nesta área são relevantes, sendo este um dos trabalhos
que podem ser estudados para aperfeiçoamento dos resultados.
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