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Project value - Maturidade em Gestão de Projectos

O documento aborda modelos de maturidade em gestão de projetos, destacando a importância do Project Management Institute (PMI) e o PMBOK como referências na área. Apresenta diferentes modelos, como OP3M, PMMM e KPMMM, e suas estruturas, estágios e avaliações de maturidade que visam aprimorar a gestão de projetos dentro das organizações. Enfatiza a necessidade de um planejamento estratégico e a evolução na maturidade organizacional para alcançar melhores resultados em projetos.

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Modelos de Maturidade de Gestão de Projectos Por: Alcides Cabral
Apresentação  Palestrante: Alcides Campos Gomes Cabral, PMP®, MBA  Marcas Registradas: PMI® e PMBoK® são marcas registradas pelo PMI  KERZNER, Harold. Gestão de Projetos: as melhores práticas / Harold Kerzner; tradução Lene Belon Ribeiro. – 2. Ed. – Porto Alegre: Bookman, 2006.  Página pessoal: about.me/alcidescabral  Email: alcidesc@gmail.com
Agenda Apresentação, Agenda (02’) Modelos de Maturidade em Gestão de Projectos Perguntas e Respostas (10’) Encerramento Sobre o PMI (08’) 08h:30 08h:32 08h:40 09h:20 09h:30
PMI  PMI (Project Management Institute): uma instituição internacional sem fins lucrativos que associa profissionais de gestão de projectos.  PMBOK (Project Management Body of Knowledge): um conjunto de práticas na gestão de projectos organizado pelo instituto PMI e é considerado a base do conhecimento sobre gestão de projectos por profissionais da área.  O PMI conta muitos associados – em mais de 185 países  Todos os principais sectores estão representados, inclusive tecnologia da informação, defesa e aeroespacial, serviços financeiros, telecomunicações, engenharia e construção, agências governamentais, seguro, saúde, logística e muitos outros.
Knowledge Areas 1. Project Integration Management 2. Project Scope Management 3. Project Time Management 4. Project Cost Management 5. Project Quality Management 6. Project Human Resources Management 7. Project Communications Management 8. Project Risk Management 9. Project Procurement Management 10. Project Stakeholder Management (newly added knowledge area in PMBOK guide 5th edition)
Process Groups  Initiating  Planning  Executing  Monitoring & Controlling  Closing
 Certificação CAPM – Técnico Certificado em Gestão de Projectos  Certificação PfMP® - Profissional de Gestão de Portfolio  Certificação PMI-PBA® - Profissional em Análise de Negócios do PMI  Certificação PMP – Profissional de Gestão de Projectos (PMP)  Certificação PMI-SP – Profissional em Gestão de Cronograma do PMI  Certificação PMI-RMP – Profissional em Gestão de Riscos do PMI  Certificação PgMP – Profissional de Gestão de Programas  Certificação PMI-ACP – Profissional Certificado em Métodos Ágeis do PMI[1] Certificações Oferecidas
PMI CHAPTERS • Nigeria • Tanzania • Cameroon • Egypt • Ghana • Kenya • Senegal • South Africa • Morocco • Uganda • Ivory Coast • Tunisia
Projecto e Gestão de Projectos Um projecto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. Produto ou serviço único Temporários Elaboração progressiva A Gestão de Projectos é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às actividades do projecto a fim de atender aos seus requisitos. Projecto Gestão de Projecto
Código de ética e Conduta Profissional Como Profissionais de Gestão de Projectos, temos o compromisso de fazer o que é certo e honrado. Estabelecemos padrões elevados para nós mesmos e almejamos cumprir estes padrões em todos os apectos de nossas vidas – no trabalho, em casa e a serviço da nossa profissão. Responsabilidade Respeito Justiça Honestidade
Equipamentos Essenciais a um Gestor de Projecto Iniciante
Modelos de Maturidadde Gestão de Projectos Eficaz Eficiente Sustentável
Roteiro Introdução OPM3 MMGP KPMMM Comparativo Dúvidas
Introdução
Introdução – Ponto de Partida  A Gestão de Projectos deve funcionar dentro da Organização  Deve virar uma capacidade organizacional  Prazo, custo e escopo  OPM3 não é um Diagnóstico, é um modelo  Não pode ficar pelo diagnóstico, é preciso evoluir para o plano de melhoria  É difícil falar em maturidade em Gestão de Projectos sem o planeamento estratégico  Os escritórios de Projectos são um importante veiculo para aumentar a maturidade de Gestão de Projectos
Introdução - Conceitos Básicos  Maturidade  Qual hábil uma organização está em Gerir os seus Projectos  Modelos de Maturidade  são mecanismos capazes de quantificar numericamente a maturidade. Estes modelos auxiliam a elaboração de processos, indicam melhores práticas e fazem com que as organizações se desenvolvam de forma constante [Leal 2008].
Introdução - Conceitos Básicos Dimensões:  Competência em gestão de Projectos e Contextual  Estrutura Organizacional adequada  Metodologia  Informatização  Competência comportamental (Relacionamentos Humanos)  Alinhamento estratégico (com negócios)  Pessoas certas + Processos correctos + Informação correcta
Diagnóstico  Diagnóstico + Benchmarking  Para além do diagnóstico as empresas tem que oferecer um plano de melhoria  Construir um referencial para a implementação de planos de evolução que conduzam a melhorias no desempenho dos projectos  https://www.youtube.com/watch?v=RZUEw23qnIY
Introdução - Conceitos Básicos
Introdução - Conceitos Básicos
Introdução - Conceitos Básicos
Introdução - Modelos de Maturidade  Portfolio, Programme and Project Management Maturity Model (P3M3) – OGC  Project Management Maturity Model (PMMM) – PM Solutions  Organizational Project Management Maturity Model (OPM3) – PMI  Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos (MMGP) – Darci Prado  Kerzner Project Management Maturity Model (KPMMM) – Harold Kerzner
OPM3
OPM3 - Relevância  Primeiro modelo a descrever as melhores práticas  Gerência de projecto  Gerência do programa  Gerência de portfólio em um modelo de maturidade.  Alinhado com PMBOK
OPM3 - Relevância O modelo OPM3 é dividido em três dimensões: conhecimento (knowledge), avaliação (assessment) e melhoria (improvement). Trata-se de um modelo bastante completo que parte do contexto organizacional de GP (knowledge), aplicando ferramentas e técnicas para avaliar o grau de maturidade (assessment) e então prover um plano de melhoria (improvement). Existem cinco níveis de maturidade:  Inexistente  Consistente  Integrado  Completo  Otimizado
OPM3 – Estrutura do Modelo  O Conhecimento dirige a Avaliação;  A Avaliação dirige a Melhoria.
OPM3 – Elementos do Conhecimento  Domínios de Abrangência  Projectos  Programas  Portfólio  Estágios de amadurecimento dos processos organizacionais  Padronização  Mensuração  Controle  Melhoria Contínua.
OPM3 - Estágios de Amadurecimento dos Processos Organizacionais
OPM3 - Avaliação da Maturidade  Questionário com 151 questões  70 sobre Projectos  38 sobre Programas  43 sobre Portifólios Questionário Boas Práticas Existentes Boas Práticas Recomendadas
OPM3 – Implantação do Modelo  Diante da lista de boas práticas recomendadas:  Analisar viabilidade;  Priorizar e  Planear melhoria  Visando alcançar maior Maturidade
OPM3 – Implantação do Modelo
OPM3 – Implantação do Modelo Entender o OPM3. Determinar o Grau de Maturidade De acordo com as Capacidades Aplicar o planejamento Reavaliar a maturidade
OPM3 – Implantação do Modelo
MMGP
MMGP - Estrutura do Modelo  Sectorial  Avalia apenas um sector da organização  Corporativo  Avalia a instituição como um todo
MMGP - Estrutura do Modelo
MMGP - Estrutura do Modelo Dimensão da Maturidade Nível de Maturidade Inicial Conhecido Padronizado Gerenciado Optimizado Conhecimentos Dispersos Básicos Básicos Avançados Avançados Metodologias Não há Tentativas Isoladas Implantada e Padronizada Melhorada Estabilizada Informatização Tentativas Isoladas Tentativas Isoladas Implantada Melhorada Estabilizada Estrutura Organizacional Não há Não há Implantada Melhorada Estabilizada Relacionamentos Humanos Boa Vontade Algum Avanço Algum Avanço Avanço Substancial Maduro Alinhamento com negócios Não há Não há Não há Alinhado Alinhado
MMGP - Avaliação da Maturidade  Responder questionário  40 Questões  Letra A = 10 pontos  Letra B = 6 pontos  Letra C = 2 pontos  Letra D = 0 ponto  Cálculo da Maturidade  Avaliação Final = (100 + SOMA_QUEST) / 100
MMGP - Avaliação da Maturidade  Percentual de Aderência:  Até 20%: nulo ou fraco;  De 20% até 60%: Regular;  De 60% até 90%: Boa;  Acima de 90%: Completa  Percentuais de aderência juntamente com a média determinam o nível de maturidade da organização.
MMGP - Implantação do Modelo  Avaliação:  Aplicar Questionário e determinar o grau de maturidade  Desenvolvimento:  Identificar as deficiências (Conseguir A em todo questionário)  Planear as melhorias que serão implantadas  Implantar as melhorias  Repetir o processo  Recomenda-se pelo menos reavaliar a maturidade
KPMMM
KPMMM - Estrutura do Modelo
KPMMM - Estrutura do Modelo
KPMMM - Estrutura do Modelo
KPMMM - Avaliação da Maturidade  Questionário com 183 questões  Nivel 1: 80 questões  Nivel 2: 20 questões  Nivel 3: 42 questões  Nivel 4: 25 questões  Nivel 5: 16 questões  Cálculo da Maturidade:  10 pontos para resposta correta  Nenhum ponto para resposta incorreta  Cada área obtém um intervalo de 0 a 100 pontos
KPMMM – Avaliação maturidade Nivel 1 Área de Conhecimento Perguntas do questionário Gestão de Escopo/Integração 1, 16, 21, 27, 32, 38, 41, 45, 47 e 60 Gestão do Tempo 2, 17, 24, 31, 33, 48, 51, 58, 63 e 71 Gestão do Custo 4, 10, 18, 26, 37, 44, 50, 61, 73 e 80 Gestão de Recursos Humanos 5, 9, 15, 19, 28, 46, 52, 55, 57 e 66 Gestão de Aquisições 6, 13, 23, 34, 40, 49, 59, 67, 69 e 77 Gestão da Qualidade 8, 12, 22, 36, 43, 54, 62, 68, 74 e 78 Gestão de Riscos 7, 14, 25, 29, 39, 42, 53, 65, 72 e 76 Gestão da Comunicação 3, 11, 20, 30, 35, 56, 64, 70, 75 e 79
 > 60 pontos em uma área:  A organização possui um conhecimento razoável naquela área  > 60 pontos na maioria das áreas:  Possível que a organização possua todo o conhecimento necessário dos princípios básicos  < 60 pontos em todas as categorias:  Existe uma deficiência.  < 30 pontos em qualquer uma das áreas:  A organização aparenta estar altamente imatura em gestão de projetos;  Pontuação total >= 600 pontos:  A organização está bem posicionada para iniciar os trabalhos referentes ao próximo nível de maturidade do KPMMM. KPMMM – Avaliação maturidade Nivel 1
Fase do ciclo de vida Perguntas do questionário Embrionário 1, 3, 14 e 17 Aceitação do gerente executivo 5, 10, 13 e 20 Aceitação do gerente da linha de produção 7, 9, 12 e 19 Crescimento 4, 6, 8 e 11 Maturidade 2, 15, 16 e 18 KPMMM – Avaliação maturidade Nivel 2
 As perguntas deverão ser respondidas de acordo com a escala demonstrada na tabela abaixo Pontuação Nível de concordância -3 Discordo fortemente -2 Discordo -1 Discordo ligeiramente 0 Sem opinião +1 Concordo ligeiramente +2 Concordo +3 Concordo fortemente KPMMM – Avaliação maturidade Nivel 2
KPMMM – Avaliacao maturidade (3, 4)  Nível 3 possui critérios semelhantes ao nível 1  Niveis 4 e 5 possuem critérios semelhantes ao nível 2
KPMMM – Implantação do modelo Nível 1 – Linguagem comum  Formação em Gestão de Projectos  Incentivar a formação (ou contratação) de gerentes certificados;  Deinição de uma linguagem comum;  Ferramentas de apoio;
KPMMM – Implantação do modelo Nível 2 – Processos Comuns  Cultura de Gestão de projectos quantitativo e comportamental;  Reconhecer a necessidade e os benefícios que podem ser alcançados  Definir Processo/metodologia de gestão de projectos;  Programa de formação contínua;
KPMMM – Implantação do modelo  Nível 3 – Metodologia Única  Integração dos processos em uma única metodologia de execução;  Adquirir a cultura de apoio à gestão de projectos;  Apoio à responsabilidade compartilhada.  Nível 4 – Benchmarking  Reconhecer os benefícios do benchmarking;  Processo de benchmarking;  Adquirir uma cultura organizacional voltada ao benchmarking.  Nível 5 – Melhoria contínua  Melhoria contínua do benchmarking e da metodologia única
PMMM®
PMMM
P3M3®
P3M3® To gain the maximum benefit from using P3M3®, performance improvement should be seen as a long-term process, although it is possible to achieve short- term performance gains by using P3M3® to identify and correct performance weaknesses.
P3M3®
P3M3®  Level 1 - Awareness of process The organization is able to recognize programmes and projects but has little structured approach to dealing with them.  Level 2 - Repeatable process There may be areas that are beginning to use standard approaches to programmes and projects but there is no consistency of approach across the organization.  Level 3 - Defined process There will be a consistent set of standards being used by all programmes and projects across the organization with clear ownership.  Level 4 - Managed process The organization monitors and measures its process efficiency, with active interventions to improve the way it delivers based largely on evidence or performance based information. The organization will be focusing on optimization of its quantitatively managed process to take into account changing business needs and external factors. It will be anticipating future capacity demands and capability requirements to meet the delivery challenge, e.g. through portfolio analysis.  Level 5 - Optimized process The organization will be focusing on optimization of its quantitatively managed process to take into account changing business needs and external factors. It will be anticipating future capacity demands and capability requirements to meet the delivery challenge, e.g. through portfolio analysis.
P3M3® - MATURITY LEVELS  Level 1 - Awareness of process The organization is able to recognize programmes and projects but has little structured approach to dealing with them.  Level 2 - Repeatable process There may be areas that are beginning to use standard approaches to programmes and projects but there is no consistency of approach across the organization.  Level 3 - Defined process There will be a consistent set of standards being used by all programmes and projects across the organization with clear ownership.  Level 4 - Managed process The organization monitors and measures its process efficiency, with active interventions to improve the way it delivers based largely on evidence or performance based information. The organization will be focusing on optimization of its quantitatively managed process to take into account changing business needs and external factors. It will be anticipating future capacity demands and capability requirements to meet the delivery challenge, e.g. through portfolio analysis.  Level 5 - Optimized process The organization will be focusing on optimization of its quantitatively managed process to take into account changing business needs and external factors. It will be anticipating future capacity demands and capability requirements to meet the delivery challenge, e.g. through portfolio analysis.
P3M3® - PROCESS PERSPECTIVES P3M3® focuses on seven Process Perspectives, which exist in all three models and can be assessed at all five Maturity Levels.  Management Control assesses how well the organization maintains control of the initiatives currently ‘in flight’.  Benefits Management assesses how well the organization defines, tracks and ensures achievement of performance improvement from the investment.  Financial Management assesses how well the organization manages and controls the investment through business cases and budgetary control.  Stakeholder Management assesses how well the initiatives engage with and communicate with the external environment to minimize the negative implications engagement can achieve.  Organizational Governance assesses how well the organization controls the initiation and alignment of its investments with the corporate strategy.  Risk Management assesses how well the organization focuses on and mitigates the impact of threats and the leveraging of opportunities.  Resource Management assesses how well the organization develops its own talent and utilizes the opportunities from the supply chain to overcome peaks and troughs.
P3M3® - PROCESS PERSPECTIVES
Questionários
Questionário Maturidade em Gestão de Projectos
https://www.linkedin.com/pulse/question%C3%A1rio- maturidade-em-gerenciamento-de-projetos-josilene
Análise Comparativa
Análise Comparativa  O OPM3:  Maior força no mercado mundial  Mantido pelo PMI  Considerado robusto  Custo financeiro alto para ser implantado  KPMMM  Dos apresentados é o modelo mais antigo.  Material de implantação com baixo custo  Mecanismos de avaliação acessível
Análise Comparativa  MMGP:  Único modelo de maturidade em gestão de projetcos brasileiro.;  Baixo custo de aquisição;  Mecanismo de avaliação é consideravelmente simples;  Dados sobre avaliações de empresas brasileiras disponíveis  facilita a realização de benchmarking
Análise Comparativa - Resumo Níveis CMM Modelos de Maturidade de GP Baseados no CMM OPM3 PMMM KPMMM MMGP P3M3 1 Inicial Padronização Processos Iniciais Linguagem Comum Inicial Processo Inicial 2 Repetível Medição Processos Estruturados e Padronizados Processos Comuns Conhecido Processo Repetível 3 Definido Controle Padronização Organizacional e Processos Institucionais Metodologia Única Padronizado Processo Definido 4 Gerenciado Melhoria Contínua Processo Gerenciado Benchmarking Gerenciado Processo Gerenciado 5 Otimizado - Processo Otimizado Melhoria Contínua Otimizado Processo Otimizado
OPM3 PMMM KPMMM MMGP P3M3 Autoria PMI PM Solutions Harold Kerzner Darci Prado OGC Custo Amazon: $37,98 Amazon: $56,66 Amazon: $68,00 Livraria Cultura: R$40,00 Site OGC: Gratuito Instrumento de Avaliação Software de Avaliação 1. OPM3 Versão para 1 usuário ($595,00 para membros PMI, $695,00 não membros) 2. OPM3 Versão multiusuários ($4.495,00 para até 15 usuários) Software de Avaliação 1. Não disponível para avaliação individual, apenas para consultores oficiais da PM Solutions Software de Avaliação 1. Versão online ou Questionário 1. Presente no livro Software de Avaliação 1. Versão online (grátis) ou Questionário 1. Presente no livro Software de Avaliação 1. Inexistente ou Guia de Práticas 1. Presente no livro Plano de Melhoria Interno Sim. Plano de melhoria é um dos elementos chave do modelo. Não. Os gerentes e avaliadores podem trabalhar em conjunto no desenvolvimento do plano de melhoria. Não. O modelo oferece algumas referências sobre como construir o plano de melhorias baseado nos resultados da avaliação. Não. Os resultados da avaliação são base para criação do plano de melhoria, porém o modelo não indica como desenvolver. Não. Os gerentes e avaliadores podem trabalhar em conjunto no desenvolvimento do plano de melhoria.
PMO
Maturidade de PMO Métricas de resultados de Projectos  Quantos estão dentro do prazo  Quantos estão a usar a metodologia da empresa  Os projectos estão a usar os templates da empresa  Quantos projectos estão a entregar os resultados definidos
Dúvidas?
Benefícios  Ligar o planeamento estratégico e a execução  Ampliar os resultados dos projectos, tornando-os previsíveis, fiáveis e consistentes  Ampliando a correlação entre o sucesso do projecto e o sucesso organizacional  Identificar as melhores práticas  Constatar e desenvolver capacidades organizacionais de Gestão de Portfólio e Gestão de Projectos (para a organização)  Leva as organizações a compreenderam o estado dos seus processos  Preparar a organização para melhorar os seus procedimentos internos
O ESTUDO DE BENCHMARKING EM Gestão DE PROJETCOS
PM SURVEY.ORG  O PM SURVEY.ORG é uma pesquisa anual, organizada voluntariamente por Chapters do PMI – Project Management Institute, e conta com a participação de centenas de organizações de diversos países.  A iniciativa nasceu em 2003, no Chapter Rio de Janeiro. A ideia era dar acesso às informações sobre como as empresas trabalhavam com gestão de projetos. A cada ano, o PMSURVEY.ORG evolui na quantidade de países e organizações participantes.  A pesquisa utilizava formulários e planilhas eletrônicas  Project Builder: concepção e do desenvolvimento do que hoje é o PMSURVEY TOOL.  Plataforma tecnológica que suporta o actual PMSURVEY.ORG.  A pesquisa leva à compreensão de como está a maturidade da gestão de projectos no Brasil e no mundo.
OPM3 Portugal  Liderado pelo Ângelo Pinto  8 pessoas na Europa com a certificação OPM3?  só existe 1 em Portugal e 2 no Brasil?
Conclusão
Conclusão – Requisitos para selecção do Modelo
Conclusão
Conclusão – Modelo de Maturidade Escolhido
Conclusão – Modelo de Maturidade Escolhido
Conclusão – Modelo de Maturidade Escolhido
Conclusão – Modelo de Maturidade Escolhido
Conclusão – Modelo de Maturidade Escolhido
Conclusão – Dimensões em forma de Templo
Conclusão – Níveis
Conclusão – Níveis  1) Inicial  Baixo conhecimento do assunto  Inexistência de metodologia e/ou modelos de Gestão  Uso de intuição na Gestão dos projectos  2) Conhecido  Início da criação de uma nova cultura para criar competências  3) Padronizado  Implementação de uma plataforma padronizada para Gestão de projectos:  Estrutura organizacional  Metodologia  Informatização  Alinhamento Estratégico  Desenvolvimento de competências
Conclusão – Níveis  4) Gerenciado  Aperfeiçoamento da plataforma: os padrões funcionam  Anomalias identificadas e eliminadas  Relacionamentos humanos eficientes  Consolidação do alinhamento com negócios da organização  5) Otimizado  Alta eficiência nos resultados (optimização de prazos, escopo, qualidade e custos)  Alta eficiência dos processos de Gestão  Sabedoria  Baixo stress  Baixo ruído  Algo natural
Conclusão – Níveis
Conclusão – Fases de Implementação
Conclusão – Maturidade e Resultados Gestão de tempo e Custo
• SOBRE O MODELO MMGP: – EM EVOLUÇÃO – A MAIORIA DAS EMPRESAS ESTÃO EM DIREÇÃO AO NÍVEL 3 – POUCA EXPERIÊNCIA DOS NÍVEIS 4 E 5 – VONTADE DOS LÍDERES EM EVOLUIR EM TODOS OS NÍVEIS SIMULTÂNEAMENTE. • PERCEPÇÃO DE IMPOSSIBILIDADE • SOBRE O ASSUNTO: – O ASSUNTO AINDA TEM BAIXA PERCEPÇÃO NO NÍVEL EMPRESARIAL • POUCO INTERESSE NA AVALIAÇÃO FORMAL • EXISTE UM FORTE INTERESSE NO NÍVEL ACADÊMICO • CHEGADA DO OPM3 PODE MUDAR O CENÁRIO ALGUMAS OBSERVAÇÕES
Próximos Passos  Aprovação do Programa pela Directoria  Desenvolver Programa detalhado  Implementação das etapas e fases do programa  Convidar o consultor de Gestão de Projectos Darci Prado a fazer uma visita e ministrar uma palestra sobre Maturidade em Gestão de Projectos
Conclusão  Nota-se que os modelos, em geral, mensuram a evolução da maturidade em Gestão de projectos ao comparar as práticas da organização com as consideradas melhores práticas presentes no modelo. Todavia, essa comparação possui uma fragilidade inerente a idéia de modelo, que é a limitação para a escolha das melhores práticas.  Quanto melhor representar a realidade, mais preciso e eficiente será considerado o modelo.  Vale ressaltar a importância de analisar a relação custo-benefício na melhoria da maturidade em Gestão de projectos. Os esforços são consideráveis para alcançar e manter um elevado nível de maturidade.
Conclusão  Para o desempenho de projetos, salienta-se que existe uma subjectividade inerente à idéia de sucesso de projecto e sua dependência da percepção de cada stakeholder. Os autores acreditam que os aspectos internos (custo, tempo e desempenho técnico) e externos (uso, satisfação e ecfetividade) ao projecto, uma vez atingidos, são indicativos de sucesso e podem influenciar positivamente a percepção dos stakeholders.  A maturidade elevada indica que a organização possui as capacidades e está habilitada ao desempenho com sucesso de seus projectos. Contudo, a excelência depende da percepção contínua de sucesso dos projectos pelos stakeholders ao longo do tempo.
 Questionário Maturidade em Gerenciamento de Projetos - Modelo Prado MMGP  https://www.linkedin.com/pulse/question%C3%A1rio-maturidade-em- gerenciamento-de-projetos-josilene  https://pt.surveymonkey.com/s/2QVYXN5
Os suíços inventaram o relógio e nós temos o tempo!!!

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Project value - Maturidade em Gestão de Projectos

  • 1.
    Modelos de Maturidade deGestão de Projectos Por: Alcides Cabral
  • 2.
    Apresentação  Palestrante: AlcidesCampos Gomes Cabral, PMP®, MBA  Marcas Registradas: PMI® e PMBoK® são marcas registradas pelo PMI  KERZNER, Harold. Gestão de Projetos: as melhores práticas / Harold Kerzner; tradução Lene Belon Ribeiro. – 2. Ed. – Porto Alegre: Bookman, 2006.  Página pessoal: about.me/alcidescabral  Email: alcidesc@gmail.com
  • 3.
    Agenda Apresentação, Agenda (02’) Modelos de Maturidade emGestão de Projectos Perguntas e Respostas (10’) Encerramento Sobre o PMI (08’) 08h:30 08h:32 08h:40 09h:20 09h:30
  • 4.
    PMI  PMI (ProjectManagement Institute): uma instituição internacional sem fins lucrativos que associa profissionais de gestão de projectos.  PMBOK (Project Management Body of Knowledge): um conjunto de práticas na gestão de projectos organizado pelo instituto PMI e é considerado a base do conhecimento sobre gestão de projectos por profissionais da área.  O PMI conta muitos associados – em mais de 185 países  Todos os principais sectores estão representados, inclusive tecnologia da informação, defesa e aeroespacial, serviços financeiros, telecomunicações, engenharia e construção, agências governamentais, seguro, saúde, logística e muitos outros.
  • 5.
    Knowledge Areas 1. ProjectIntegration Management 2. Project Scope Management 3. Project Time Management 4. Project Cost Management 5. Project Quality Management 6. Project Human Resources Management 7. Project Communications Management 8. Project Risk Management 9. Project Procurement Management 10. Project Stakeholder Management (newly added knowledge area in PMBOK guide 5th edition)
  • 6.
    Process Groups  Initiating Planning  Executing  Monitoring & Controlling  Closing
  • 8.
     Certificação CAPM– Técnico Certificado em Gestão de Projectos  Certificação PfMP® - Profissional de Gestão de Portfolio  Certificação PMI-PBA® - Profissional em Análise de Negócios do PMI  Certificação PMP – Profissional de Gestão de Projectos (PMP)  Certificação PMI-SP – Profissional em Gestão de Cronograma do PMI  Certificação PMI-RMP – Profissional em Gestão de Riscos do PMI  Certificação PgMP – Profissional de Gestão de Programas  Certificação PMI-ACP – Profissional Certificado em Métodos Ágeis do PMI[1] Certificações Oferecidas
  • 9.
    PMI CHAPTERS • Nigeria •Tanzania • Cameroon • Egypt • Ghana • Kenya • Senegal • South Africa • Morocco • Uganda • Ivory Coast • Tunisia
  • 10.
    Projecto e Gestãode Projectos Um projecto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. Produto ou serviço único Temporários Elaboração progressiva A Gestão de Projectos é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às actividades do projecto a fim de atender aos seus requisitos. Projecto Gestão de Projecto
  • 11.
    Código de éticae Conduta Profissional Como Profissionais de Gestão de Projectos, temos o compromisso de fazer o que é certo e honrado. Estabelecemos padrões elevados para nós mesmos e almejamos cumprir estes padrões em todos os apectos de nossas vidas – no trabalho, em casa e a serviço da nossa profissão. Responsabilidade Respeito Justiça Honestidade
  • 12.
    Equipamentos Essenciais aum Gestor de Projecto Iniciante
  • 13.
    Modelos de Maturidadde Gestãode Projectos Eficaz Eficiente Sustentável
  • 15.
  • 16.
  • 18.
    Introdução – Pontode Partida  A Gestão de Projectos deve funcionar dentro da Organização  Deve virar uma capacidade organizacional  Prazo, custo e escopo  OPM3 não é um Diagnóstico, é um modelo  Não pode ficar pelo diagnóstico, é preciso evoluir para o plano de melhoria  É difícil falar em maturidade em Gestão de Projectos sem o planeamento estratégico  Os escritórios de Projectos são um importante veiculo para aumentar a maturidade de Gestão de Projectos
  • 19.
    Introdução - ConceitosBásicos  Maturidade  Qual hábil uma organização está em Gerir os seus Projectos  Modelos de Maturidade  são mecanismos capazes de quantificar numericamente a maturidade. Estes modelos auxiliam a elaboração de processos, indicam melhores práticas e fazem com que as organizações se desenvolvam de forma constante [Leal 2008].
  • 20.
    Introdução - ConceitosBásicos Dimensões:  Competência em gestão de Projectos e Contextual  Estrutura Organizacional adequada  Metodologia  Informatização  Competência comportamental (Relacionamentos Humanos)  Alinhamento estratégico (com negócios)  Pessoas certas + Processos correctos + Informação correcta
  • 23.
    Diagnóstico  Diagnóstico +Benchmarking  Para além do diagnóstico as empresas tem que oferecer um plano de melhoria  Construir um referencial para a implementação de planos de evolução que conduzam a melhorias no desempenho dos projectos  https://www.youtube.com/watch?v=RZUEw23qnIY
  • 24.
  • 25.
  • 26.
  • 27.
    Introdução - Modelosde Maturidade  Portfolio, Programme and Project Management Maturity Model (P3M3) – OGC  Project Management Maturity Model (PMMM) – PM Solutions  Organizational Project Management Maturity Model (OPM3) – PMI  Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos (MMGP) – Darci Prado  Kerzner Project Management Maturity Model (KPMMM) – Harold Kerzner
  • 28.
  • 29.
    OPM3 - Relevância Primeiro modelo a descrever as melhores práticas  Gerência de projecto  Gerência do programa  Gerência de portfólio em um modelo de maturidade.  Alinhado com PMBOK
  • 30.
    OPM3 - Relevância Omodelo OPM3 é dividido em três dimensões: conhecimento (knowledge), avaliação (assessment) e melhoria (improvement). Trata-se de um modelo bastante completo que parte do contexto organizacional de GP (knowledge), aplicando ferramentas e técnicas para avaliar o grau de maturidade (assessment) e então prover um plano de melhoria (improvement). Existem cinco níveis de maturidade:  Inexistente  Consistente  Integrado  Completo  Otimizado
  • 31.
    OPM3 – Estruturado Modelo  O Conhecimento dirige a Avaliação;  A Avaliação dirige a Melhoria.
  • 32.
    OPM3 – Elementosdo Conhecimento  Domínios de Abrangência  Projectos  Programas  Portfólio  Estágios de amadurecimento dos processos organizacionais  Padronização  Mensuração  Controle  Melhoria Contínua.
  • 33.
    OPM3 - Estágiosde Amadurecimento dos Processos Organizacionais
  • 34.
    OPM3 - Avaliaçãoda Maturidade  Questionário com 151 questões  70 sobre Projectos  38 sobre Programas  43 sobre Portifólios Questionário Boas Práticas Existentes Boas Práticas Recomendadas
  • 35.
    OPM3 – Implantaçãodo Modelo  Diante da lista de boas práticas recomendadas:  Analisar viabilidade;  Priorizar e  Planear melhoria  Visando alcançar maior Maturidade
  • 36.
  • 37.
    OPM3 – Implantaçãodo Modelo Entender o OPM3. Determinar o Grau de Maturidade De acordo com as Capacidades Aplicar o planejamento Reavaliar a maturidade
  • 38.
  • 39.
  • 40.
    MMGP - Estruturado Modelo  Sectorial  Avalia apenas um sector da organização  Corporativo  Avalia a instituição como um todo
  • 41.
  • 42.
    MMGP - Estruturado Modelo Dimensão da Maturidade Nível de Maturidade Inicial Conhecido Padronizado Gerenciado Optimizado Conhecimentos Dispersos Básicos Básicos Avançados Avançados Metodologias Não há Tentativas Isoladas Implantada e Padronizada Melhorada Estabilizada Informatização Tentativas Isoladas Tentativas Isoladas Implantada Melhorada Estabilizada Estrutura Organizacional Não há Não há Implantada Melhorada Estabilizada Relacionamentos Humanos Boa Vontade Algum Avanço Algum Avanço Avanço Substancial Maduro Alinhamento com negócios Não há Não há Não há Alinhado Alinhado
  • 43.
    MMGP - Avaliaçãoda Maturidade  Responder questionário  40 Questões  Letra A = 10 pontos  Letra B = 6 pontos  Letra C = 2 pontos  Letra D = 0 ponto  Cálculo da Maturidade  Avaliação Final = (100 + SOMA_QUEST) / 100
  • 44.
    MMGP - Avaliaçãoda Maturidade  Percentual de Aderência:  Até 20%: nulo ou fraco;  De 20% até 60%: Regular;  De 60% até 90%: Boa;  Acima de 90%: Completa  Percentuais de aderência juntamente com a média determinam o nível de maturidade da organização.
  • 45.
    MMGP - Implantaçãodo Modelo  Avaliação:  Aplicar Questionário e determinar o grau de maturidade  Desenvolvimento:  Identificar as deficiências (Conseguir A em todo questionário)  Planear as melhorias que serão implantadas  Implantar as melhorias  Repetir o processo  Recomenda-se pelo menos reavaliar a maturidade
  • 47.
  • 48.
  • 49.
  • 50.
  • 51.
    KPMMM - Avaliaçãoda Maturidade  Questionário com 183 questões  Nivel 1: 80 questões  Nivel 2: 20 questões  Nivel 3: 42 questões  Nivel 4: 25 questões  Nivel 5: 16 questões  Cálculo da Maturidade:  10 pontos para resposta correta  Nenhum ponto para resposta incorreta  Cada área obtém um intervalo de 0 a 100 pontos
  • 52.
    KPMMM – Avaliaçãomaturidade Nivel 1 Área de Conhecimento Perguntas do questionário Gestão de Escopo/Integração 1, 16, 21, 27, 32, 38, 41, 45, 47 e 60 Gestão do Tempo 2, 17, 24, 31, 33, 48, 51, 58, 63 e 71 Gestão do Custo 4, 10, 18, 26, 37, 44, 50, 61, 73 e 80 Gestão de Recursos Humanos 5, 9, 15, 19, 28, 46, 52, 55, 57 e 66 Gestão de Aquisições 6, 13, 23, 34, 40, 49, 59, 67, 69 e 77 Gestão da Qualidade 8, 12, 22, 36, 43, 54, 62, 68, 74 e 78 Gestão de Riscos 7, 14, 25, 29, 39, 42, 53, 65, 72 e 76 Gestão da Comunicação 3, 11, 20, 30, 35, 56, 64, 70, 75 e 79
  • 53.
     > 60pontos em uma área:  A organização possui um conhecimento razoável naquela área  > 60 pontos na maioria das áreas:  Possível que a organização possua todo o conhecimento necessário dos princípios básicos  < 60 pontos em todas as categorias:  Existe uma deficiência.  < 30 pontos em qualquer uma das áreas:  A organização aparenta estar altamente imatura em gestão de projetos;  Pontuação total >= 600 pontos:  A organização está bem posicionada para iniciar os trabalhos referentes ao próximo nível de maturidade do KPMMM. KPMMM – Avaliação maturidade Nivel 1
  • 54.
    Fase do ciclode vida Perguntas do questionário Embrionário 1, 3, 14 e 17 Aceitação do gerente executivo 5, 10, 13 e 20 Aceitação do gerente da linha de produção 7, 9, 12 e 19 Crescimento 4, 6, 8 e 11 Maturidade 2, 15, 16 e 18 KPMMM – Avaliação maturidade Nivel 2
  • 55.
     As perguntasdeverão ser respondidas de acordo com a escala demonstrada na tabela abaixo Pontuação Nível de concordância -3 Discordo fortemente -2 Discordo -1 Discordo ligeiramente 0 Sem opinião +1 Concordo ligeiramente +2 Concordo +3 Concordo fortemente KPMMM – Avaliação maturidade Nivel 2
  • 56.
    KPMMM – Avaliacaomaturidade (3, 4)  Nível 3 possui critérios semelhantes ao nível 1  Niveis 4 e 5 possuem critérios semelhantes ao nível 2
  • 57.
    KPMMM – Implantaçãodo modelo Nível 1 – Linguagem comum  Formação em Gestão de Projectos  Incentivar a formação (ou contratação) de gerentes certificados;  Deinição de uma linguagem comum;  Ferramentas de apoio;
  • 58.
    KPMMM – Implantaçãodo modelo Nível 2 – Processos Comuns  Cultura de Gestão de projectos quantitativo e comportamental;  Reconhecer a necessidade e os benefícios que podem ser alcançados  Definir Processo/metodologia de gestão de projectos;  Programa de formação contínua;
  • 59.
    KPMMM – Implantaçãodo modelo  Nível 3 – Metodologia Única  Integração dos processos em uma única metodologia de execução;  Adquirir a cultura de apoio à gestão de projectos;  Apoio à responsabilidade compartilhada.  Nível 4 – Benchmarking  Reconhecer os benefícios do benchmarking;  Processo de benchmarking;  Adquirir uma cultura organizacional voltada ao benchmarking.  Nível 5 – Melhoria contínua  Melhoria contínua do benchmarking e da metodologia única
  • 60.
  • 61.
  • 62.
  • 63.
    P3M3® To gain themaximum benefit from using P3M3®, performance improvement should be seen as a long-term process, although it is possible to achieve short- term performance gains by using P3M3® to identify and correct performance weaknesses.
  • 64.
  • 65.
    P3M3®  Level 1- Awareness of process The organization is able to recognize programmes and projects but has little structured approach to dealing with them.  Level 2 - Repeatable process There may be areas that are beginning to use standard approaches to programmes and projects but there is no consistency of approach across the organization.  Level 3 - Defined process There will be a consistent set of standards being used by all programmes and projects across the organization with clear ownership.  Level 4 - Managed process The organization monitors and measures its process efficiency, with active interventions to improve the way it delivers based largely on evidence or performance based information. The organization will be focusing on optimization of its quantitatively managed process to take into account changing business needs and external factors. It will be anticipating future capacity demands and capability requirements to meet the delivery challenge, e.g. through portfolio analysis.  Level 5 - Optimized process The organization will be focusing on optimization of its quantitatively managed process to take into account changing business needs and external factors. It will be anticipating future capacity demands and capability requirements to meet the delivery challenge, e.g. through portfolio analysis.
  • 66.
    P3M3® - MATURITYLEVELS  Level 1 - Awareness of process The organization is able to recognize programmes and projects but has little structured approach to dealing with them.  Level 2 - Repeatable process There may be areas that are beginning to use standard approaches to programmes and projects but there is no consistency of approach across the organization.  Level 3 - Defined process There will be a consistent set of standards being used by all programmes and projects across the organization with clear ownership.  Level 4 - Managed process The organization monitors and measures its process efficiency, with active interventions to improve the way it delivers based largely on evidence or performance based information. The organization will be focusing on optimization of its quantitatively managed process to take into account changing business needs and external factors. It will be anticipating future capacity demands and capability requirements to meet the delivery challenge, e.g. through portfolio analysis.  Level 5 - Optimized process The organization will be focusing on optimization of its quantitatively managed process to take into account changing business needs and external factors. It will be anticipating future capacity demands and capability requirements to meet the delivery challenge, e.g. through portfolio analysis.
  • 67.
    P3M3® - PROCESSPERSPECTIVES P3M3® focuses on seven Process Perspectives, which exist in all three models and can be assessed at all five Maturity Levels.  Management Control assesses how well the organization maintains control of the initiatives currently ‘in flight’.  Benefits Management assesses how well the organization defines, tracks and ensures achievement of performance improvement from the investment.  Financial Management assesses how well the organization manages and controls the investment through business cases and budgetary control.  Stakeholder Management assesses how well the initiatives engage with and communicate with the external environment to minimize the negative implications engagement can achieve.  Organizational Governance assesses how well the organization controls the initiation and alignment of its investments with the corporate strategy.  Risk Management assesses how well the organization focuses on and mitigates the impact of threats and the leveraging of opportunities.  Resource Management assesses how well the organization develops its own talent and utilizes the opportunities from the supply chain to overcome peaks and troughs.
  • 68.
    P3M3® - PROCESSPERSPECTIVES
  • 69.
  • 70.
    Questionário Maturidade emGestão de Projectos
  • 71.
  • 72.
  • 73.
    Análise Comparativa  OOPM3:  Maior força no mercado mundial  Mantido pelo PMI  Considerado robusto  Custo financeiro alto para ser implantado  KPMMM  Dos apresentados é o modelo mais antigo.  Material de implantação com baixo custo  Mecanismos de avaliação acessível
  • 74.
    Análise Comparativa  MMGP: Único modelo de maturidade em gestão de projetcos brasileiro.;  Baixo custo de aquisição;  Mecanismo de avaliação é consideravelmente simples;  Dados sobre avaliações de empresas brasileiras disponíveis  facilita a realização de benchmarking
  • 75.
    Análise Comparativa -Resumo Níveis CMM Modelos de Maturidade de GP Baseados no CMM OPM3 PMMM KPMMM MMGP P3M3 1 Inicial Padronização Processos Iniciais Linguagem Comum Inicial Processo Inicial 2 Repetível Medição Processos Estruturados e Padronizados Processos Comuns Conhecido Processo Repetível 3 Definido Controle Padronização Organizacional e Processos Institucionais Metodologia Única Padronizado Processo Definido 4 Gerenciado Melhoria Contínua Processo Gerenciado Benchmarking Gerenciado Processo Gerenciado 5 Otimizado - Processo Otimizado Melhoria Contínua Otimizado Processo Otimizado
  • 76.
    OPM3 PMMM KPMMMMMGP P3M3 Autoria PMI PM Solutions Harold Kerzner Darci Prado OGC Custo Amazon: $37,98 Amazon: $56,66 Amazon: $68,00 Livraria Cultura: R$40,00 Site OGC: Gratuito Instrumento de Avaliação Software de Avaliação 1. OPM3 Versão para 1 usuário ($595,00 para membros PMI, $695,00 não membros) 2. OPM3 Versão multiusuários ($4.495,00 para até 15 usuários) Software de Avaliação 1. Não disponível para avaliação individual, apenas para consultores oficiais da PM Solutions Software de Avaliação 1. Versão online ou Questionário 1. Presente no livro Software de Avaliação 1. Versão online (grátis) ou Questionário 1. Presente no livro Software de Avaliação 1. Inexistente ou Guia de Práticas 1. Presente no livro Plano de Melhoria Interno Sim. Plano de melhoria é um dos elementos chave do modelo. Não. Os gerentes e avaliadores podem trabalhar em conjunto no desenvolvimento do plano de melhoria. Não. O modelo oferece algumas referências sobre como construir o plano de melhorias baseado nos resultados da avaliação. Não. Os resultados da avaliação são base para criação do plano de melhoria, porém o modelo não indica como desenvolver. Não. Os gerentes e avaliadores podem trabalhar em conjunto no desenvolvimento do plano de melhoria.
  • 77.
  • 78.
    Maturidade de PMO Métricasde resultados de Projectos  Quantos estão dentro do prazo  Quantos estão a usar a metodologia da empresa  Os projectos estão a usar os templates da empresa  Quantos projectos estão a entregar os resultados definidos
  • 79.
  • 80.
    Benefícios  Ligar oplaneamento estratégico e a execução  Ampliar os resultados dos projectos, tornando-os previsíveis, fiáveis e consistentes  Ampliando a correlação entre o sucesso do projecto e o sucesso organizacional  Identificar as melhores práticas  Constatar e desenvolver capacidades organizacionais de Gestão de Portfólio e Gestão de Projectos (para a organização)  Leva as organizações a compreenderam o estado dos seus processos  Preparar a organização para melhorar os seus procedimentos internos
  • 81.
    O ESTUDO DE BENCHMARKING EMGestão DE PROJETCOS
  • 82.
    PM SURVEY.ORG  OPM SURVEY.ORG é uma pesquisa anual, organizada voluntariamente por Chapters do PMI – Project Management Institute, e conta com a participação de centenas de organizações de diversos países.  A iniciativa nasceu em 2003, no Chapter Rio de Janeiro. A ideia era dar acesso às informações sobre como as empresas trabalhavam com gestão de projetos. A cada ano, o PMSURVEY.ORG evolui na quantidade de países e organizações participantes.  A pesquisa utilizava formulários e planilhas eletrônicas  Project Builder: concepção e do desenvolvimento do que hoje é o PMSURVEY TOOL.  Plataforma tecnológica que suporta o actual PMSURVEY.ORG.  A pesquisa leva à compreensão de como está a maturidade da gestão de projectos no Brasil e no mundo.
  • 83.
    OPM3 Portugal  Lideradopelo Ângelo Pinto  8 pessoas na Europa com a certificação OPM3?  só existe 1 em Portugal e 2 no Brasil?
  • 84.
  • 85.
    Conclusão – Requisitospara selecção do Modelo
  • 86.
  • 87.
    Conclusão – Modelode Maturidade Escolhido
  • 88.
    Conclusão – Modelode Maturidade Escolhido
  • 89.
    Conclusão – Modelode Maturidade Escolhido
  • 90.
    Conclusão – Modelode Maturidade Escolhido
  • 91.
    Conclusão – Modelode Maturidade Escolhido
  • 92.
    Conclusão – Dimensõesem forma de Templo
  • 93.
  • 94.
    Conclusão – Níveis 1) Inicial  Baixo conhecimento do assunto  Inexistência de metodologia e/ou modelos de Gestão  Uso de intuição na Gestão dos projectos  2) Conhecido  Início da criação de uma nova cultura para criar competências  3) Padronizado  Implementação de uma plataforma padronizada para Gestão de projectos:  Estrutura organizacional  Metodologia  Informatização  Alinhamento Estratégico  Desenvolvimento de competências
  • 95.
    Conclusão – Níveis 4) Gerenciado  Aperfeiçoamento da plataforma: os padrões funcionam  Anomalias identificadas e eliminadas  Relacionamentos humanos eficientes  Consolidação do alinhamento com negócios da organização  5) Otimizado  Alta eficiência nos resultados (optimização de prazos, escopo, qualidade e custos)  Alta eficiência dos processos de Gestão  Sabedoria  Baixo stress  Baixo ruído  Algo natural
  • 96.
  • 97.
    Conclusão – Fasesde Implementação
  • 98.
    Conclusão – Maturidadee Resultados Gestão de tempo e Custo
  • 99.
    • SOBRE OMODELO MMGP: – EM EVOLUÇÃO – A MAIORIA DAS EMPRESAS ESTÃO EM DIREÇÃO AO NÍVEL 3 – POUCA EXPERIÊNCIA DOS NÍVEIS 4 E 5 – VONTADE DOS LÍDERES EM EVOLUIR EM TODOS OS NÍVEIS SIMULTÂNEAMENTE. • PERCEPÇÃO DE IMPOSSIBILIDADE • SOBRE O ASSUNTO: – O ASSUNTO AINDA TEM BAIXA PERCEPÇÃO NO NÍVEL EMPRESARIAL • POUCO INTERESSE NA AVALIAÇÃO FORMAL • EXISTE UM FORTE INTERESSE NO NÍVEL ACADÊMICO • CHEGADA DO OPM3 PODE MUDAR O CENÁRIO ALGUMAS OBSERVAÇÕES
  • 100.
    Próximos Passos  Aprovaçãodo Programa pela Directoria  Desenvolver Programa detalhado  Implementação das etapas e fases do programa  Convidar o consultor de Gestão de Projectos Darci Prado a fazer uma visita e ministrar uma palestra sobre Maturidade em Gestão de Projectos
  • 101.
    Conclusão  Nota-se queos modelos, em geral, mensuram a evolução da maturidade em Gestão de projectos ao comparar as práticas da organização com as consideradas melhores práticas presentes no modelo. Todavia, essa comparação possui uma fragilidade inerente a idéia de modelo, que é a limitação para a escolha das melhores práticas.  Quanto melhor representar a realidade, mais preciso e eficiente será considerado o modelo.  Vale ressaltar a importância de analisar a relação custo-benefício na melhoria da maturidade em Gestão de projectos. Os esforços são consideráveis para alcançar e manter um elevado nível de maturidade.
  • 102.
    Conclusão  Para odesempenho de projetos, salienta-se que existe uma subjectividade inerente à idéia de sucesso de projecto e sua dependência da percepção de cada stakeholder. Os autores acreditam que os aspectos internos (custo, tempo e desempenho técnico) e externos (uso, satisfação e ecfetividade) ao projecto, uma vez atingidos, são indicativos de sucesso e podem influenciar positivamente a percepção dos stakeholders.  A maturidade elevada indica que a organização possui as capacidades e está habilitada ao desempenho com sucesso de seus projectos. Contudo, a excelência depende da percepção contínua de sucesso dos projectos pelos stakeholders ao longo do tempo.
  • 104.
     Questionário Maturidadeem Gerenciamento de Projetos - Modelo Prado MMGP  https://www.linkedin.com/pulse/question%C3%A1rio-maturidade-em- gerenciamento-de-projetos-josilene  https://pt.surveymonkey.com/s/2QVYXN5
  • 105.
    Os suíços inventaramo relógio e nós temos o tempo!!!