O documento discute a administração de recursos humanos em micro e pequenas empresas no Brasil. Aborda tópicos como recrutamento, seleção, treinamento e remuneração de funcionários, além de questões legais como a legislação trabalhista e a formalização das relações empregador-empregado. A administração de pessoal nessas empresas requer flexibilidade para lidar com o pequeno porte e a atmosfera singular em comparação a grandes corporações.

1. RECURSOS HUMANOS
NA MICRO E PEQUENA
EMPRESA
Professor: Alberto
Disciplina: Gestão de
micro e pequenas
empresas
Brenda Luara
Helem Dayana
Maria Quitéria
Nádyla Batista
Pâmela Dantas
Rita Beraguas
Vagner Amaral

2. ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS
HUMANOS
“O pequeno porte de uma empresa cria uma situação singular no
gerenciamento de recursos humanos”.
X
“A atmosfera de uma pequena empresa também gera oportunidades
diferentes para desenvolver fortes relacionamentos entre seus
membros”.

3. ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS
HUMANOS NO BRASIL
O DIREITO DO TRABALHO E A LEGISLAÇÃO TRABALHISTA
“o Direito do Trabalho é um conjunto de princípios e normas que regulam as
relações de trabalho entre empregados e empregadores e as de ambos com o
Estado.”
Exemplos:
• LEGISLAÇÃO DE OPORTUNIDADE IGUAL DE EMPREGO
• PROTEÇÃO A PESSOAS DEFICIENTES
• LEIS DE SALÁRIO E REMUNERAÇÃO POR HORA
• REGULAMENTAÇÕES DE SEGURANÇA
• LEI DE LICENÇA FAMILIAR

4. ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS
HUMANOS NO BRASIL
NORMAS IMPORTANTES QUE REGULAM AS RELAÇÕES DE TRABALHO
QUEM É EMPREGADOR?
CLT – Art. 2 : “Considera-se
empregador a empresa
individual ou coletiva, que
assumindo os riscos da
atividade econômica,
admite, assalaria e dirige
a prestação pessoal de
serviços”.
QUEM É EMPREGADO?
CLT – Art. 3 :
“Considera-se
empregado toda pessoa
física que prestar
serviços de natureza
não eventual a
empregador, sob a
dependência deste e
mediante salário”.
O PERÍODO DE TRABALHO
CLT – Art. 4 : “Considera-se
como de serviço efetivo o
período em que o
empregado esteja à
disposição do empregador,
aguardando ou executando
ordens, salvo disposição
especial expressamente
consignada”.

5. RECRUTANDO E
SELECIONANDO FUNCIONÁRIOS
• RECRUTAMENTO AGRESSIVO
• EMPREGADOS CAPACITADOS
“ À cada pessoa que você contrata, você determina o quanto seu
potencial de sucesso pode ser grande – ou o quanto seu fracasso
pode ser terrível”
• DISTINTIVOS DA PEQUENA EMPRESA (gerência)

6. FONTES DE EMPREGADOS
Há inúmeras fontes de recrutamento de pessoal que podem ser acionadas seja
pela área de RH, seja pelo gestor com delegação para suprir diretamente suas
demandas. Algumas Fontes:
• Pessoas que procuram
emprego;
• Cadastro de candidatos;
• Anúncio de empregados
procurados;
• Sites de internet
especializados em emprego;
• Escolas;
• Agências públicas de emprego;
• Agências de emprego
particulares;
• Entidades de classe;
• Referências/ recomendações do
empregado – networking;
• Agência de serviço temporário.

7. ORIENTAÇÕES PARA SELEÇÃO
• Analisar as atividades ou trabalhos a serem
realizados (número e tipos de vagas);
• Conhecer os requisitos de emprego e as
capacidades e características dos candidatos;
• Pequena empresa – conseguir indivíduos
cujas capacidades e habilidades
complementem aquelas de um gerente-proprietário;
• Não deve selecionar pessoal simplesmente
para preencher uma especificação rígida de
formação educacional, experiência ou
antecedentes pessoais.

8. RECRUTANDO PESSOAL
PROFISSIONAL E GERENCIAL
- Pequenas empresas:
Competência Técnica X Versatilidade X Flexibilidade
* Recorrer a Headhunters.

9. AVALIANDO CANDIDATOS
Uso de formulários de aplicação
(questionários de recrutamento)
Valor: coleta sistemática de dados
que poderiam passar
despercebidos.
Guia para uma investigação mais
detalhada da experiência.
Não precisa ser elaborado demais,
nem extenso.
Evitar questões que entrem em
conflito com a lei.
Verificação das referências e investigação
posterior
• Verificação cuidadosa com ex-empregador
e autoridades
acadêmicas.
• Forma mais inadequada: carta
escrita – hesitação em colocar
afirmações prejudiciais por escrito.
• Mais adequada: por telefone ou
pessoalmente – falam mas
francamente.

10. AVALIANDO CANDIDATOS -
ENTREVISTA
1
• Determine as questões antes
de começar a entrevista.
2
• Conduza a entrevista em uma
atmosfera tranquila.
3
• Dê total atenção ao
candidato.
4
• Coloque o candidato à
vontade.
5
• Nunca discuta.
6
• Mantenha a conversa em um nível adequado
ao candidato.
7
• Ouça com atenção.
8
• Observe atentamente a fala do candidato, os
modos e os trajes, se tais características são
importantes para o emprego.
9
• Tente evitar ser indevidamente influenciado
pelos modos triviais ou por sua aparente
semelhança com outras pessoas que você
conhece.

11. ENTREVISTA
EVITE:
• Perguntas diretas ou indiretas que
revelarão a origem racial, étnica ou
nacional do candidato.
• Perguntas para candidatas do sexo
feminino sobe estado civil, número e
idade dos filhos, gravidez ou planos de
ter filhos no futuro.
• Perguntas sobre registros de prisão ou
condenação, a menos que se possa
demonstrar que tais informações sejam
relacionadas ao emprego.

12. AVALIANDO CANDIDATOS
TESTANDO O CANDIDATO
• Testes de desempenho – digitação.
• Exames psicológicos
• Entrave: podem ser facilmente
enganosos, devido a
dificuldade na adaptação dos
testes a uma determinada
empresa.
EXAMES MÉDICOS
• Para algumas ocupações os
exames médico são exigidos por
lei.
• Mesmo não exigidos – descobrir
limitações físicas que podem afetar
o desempenho no emprego.

13. LEASING DE EMPREGADOS (??)
“Trata-se de uma organização
profissional de empregadores
que cuida do trabalho
burocrático em benefício da
empresa contratante”.

14. LEASING DE EMPREGADOS (??)
• Estima-se que 1.300 empresas de leasing emergiram
nos anos recentes para o leasing de funcionários.
• Taxa de 1% a 5% da folha de pagamento.
• Preenche cheque de pagamentos, paga os impostos,
arquiva os relatórios necessários nas agências
governamentais.
• Taxas melhores.

15. LEASING DE EMPREGADOS (??)
• Certo cuidado é necessário na seleção de uma empresa de leasing. Alguns
estados decretaram uma legislação para proteger os clientes-empregadores,
e é provável que sejam elaborados mais regulamentos.
• Atenção também à aplicação de regulamentação do governo a pequenas
empresas, pois, embora as mesmas (com menos de 15 funcionários) sejam
isentas do Americans With Disabilities, encontram-se sujeitas à lei quando
seus empregados tornam-se oficialmente parte de uma grande organização
de leasing.

16. TREINAMENTO E
DESENVOLVIMENTO
FINALIDADES DO TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
1. Preparar o novo recrutado para desempenhar as
tarefas para as quais foi empregado;
2. Atualizar os conhecimentos e as qualificações por
meio de um treinamento adicional (melhorar o
desempenho dos atuais empregados);
3. Preparação para o progresso (favorecendo lucro à
empresa);
4. A oportunidade de ascender em uma organização não
só eleva o moral dos empregados atuais, mas
também torna-se um atrativo para outras pessoas
aceitarem o emprego.

17. ORIENTAÇÕES PARA NOVOS
FUNCIONÁRIOS
• Começa nos 3 primeiros dias;
• Ajudar o funcionário a se ajustar e minimizar sentimentos de
desconforto no novo ambiente;
• É importante descrever detalhadamente as funções do cargo,
encorajar o novo funcionário a fazer perguntas e o supervisor
deve se dispor de tempo para respondê-las.
• Dispor de manual de procedimentos da empresa;
• Recomenda-se que contenha os horários, dias de pagamento,
intervalo, férias, falta, beneficio, supervisores, etc.

18. TREINANDO EMPREGADOS EM
FUNÇÕES NÃO-GERENCIAIS
Identificar qualidades e habilidades do cargo;
Há um sistema recomendado para garantir
excelência no treinamento e é conhecido como
Treinamento de Instrução no Emprego:
1 - Prepare os empregados;
2 - Apresente as operações;
3 - Exercite o desempenho;
4 - Faça o acompanhamento.

19. DESENVOLVENDO EMPREGADOS
GRADUADOS E EM FUNÇÃO
GERENCIAL
A pequena empresa apresenta problema no treinamento a
nível gerencial ou graduado;
• Determinar a necessidade de treinamento;
• Desenvolvimento o plano para treinamento;
• Estabelecer um cronograma;
• Informe-se com os empregados.

20. REMUNERAÇÃO E INCENTIVOS
PARA FUNCIONÁRIOS DA PEQUENA
EMPRESA
• Reconhecer papel central
do pagamento e “extras”
– atrair e motivar;
• Oferecer incentivos não
financeiros;
• Qual é o objetivo dos
benefícios?

21. OUTRAS MANEIRAS
• Níveis de salário e Ordenado
• Dia de trabalho: + fácil de
administrar
• Incentivos de trabalho:
Salário + comissão (Vendas /
Produção, etc.)
• Participação nos Lucros

22. GANHOS EM MÃO DUPLA
• Benefícios extras – competição por
bons empregados
• Burocracia - ajuda externa
• Plano para compra de Ações por
Empregados:
Dar participação na empresa
PLR
Donos evitam vender para terceiros.

23. SINDICATOS TRABALHISTAS E
PEQUENAS EMPRESAS
• A maioria das pequenas empresas não
são sindicalizadas.
• Os sindicatos, tipicamente, concentram
sua atenção nas grandes empresas.
• A necessidade de trabalhar com um
sindicato formaliza e, em alguma
extensão, complica a relação entre a
pequena empresa e o empregado.

24. FORMALIZANDO RELAÇÕES
EMPREGADOR-EMPREGADO
• À medida que o número de funcionários
aumenta, os benefícios da informalidade
declinam.
• O crescimento produz pressões para
formalizar políticas e procedimentos de
pessoal.
• Uma maneira de aumentar a formalidade
é preparar um manual de política de
pessoal ou política do empregado.

25. CONTRATAÇÃO DE UM GERENTE
DE RECURSOS HUMANOS
É o empregador quem decide se será lucrativo ou não contratar um
gerente de recursos humanos de acordo com o tipo e o tamanho da
empresa. Algumas das situações que motivam a contratação são:
• Número substancial de
empregados.
• Rotatividade de mão de
obra alta.
• Representatividade por
sindicado.
• Necessidade de
treinamento considerável.
• Concorrência interna.
• Moral insatisfatória do
empregado.
• Problema em recrutamento
ou seleção pela
necessidade de pessoal
qualificado.

26. MUITO OBRIGADA PELA
ATENÇÃO DE TODOS!