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Gestão Profissional nos
Escritórios de Advocacia
                            04-08-2012
       Marco Antonio P. Gonçalves
        goncalves@marketingjuridico.com.br
Marco Antonio P. Gonçalves
.   Administrador especializado em estratégias de
    marketing e desenvolvimento de negócios para
    escritórios de advocacia empresarial, com mais


.
    de 12 anos de experiência no mercado jurídico.

    Professor e palestrante com mais de 100


.
    apresentações realizadas.

    Autor de artigos publicados no Brasil e no exterior e
    co-autor de estudos pioneiros: O estado do
    marketing jurídico na América Latina (2007/2008),
    Estudo brasileiro sobre o relacionamento entre
    departamentos jurídicos e escritórios de advocacia
    (2010) e O estado do marketing jurídico: Brasil &
    México (2011).
                                                            2
Programa de aula

.
.
    Mercado de advocacia



.
    Administração legal



.
    Gestão financeira



.
    Gestão de marketing



.
    Planejamento estratégico

    Referências
                                                  3
Mercado de advocacia
O admirável e inevitável mundo novo

.   Principais forças que impactam a advocacia:
    1. Globalização
    2. Evolução tecnológica
    3. Novas gerações no mercado
    4. Clientes
    5. Concorrentes
    6. Fusões, aquisições e alianças entre escritórios
    7. Escritórios internacionais
    8. Escritórios multidisciplinares e/ou de capital aberto
    9. Crises econômicas
    10.Nova ordem mundial
                                                               5
Clientela

.
.
    O mundo mudou, os clientes mudaram e você?!

Muito mudou no relacionamento entre escritórios e


.
clientes corporativos nas últimas duas décadas.

 As mudanças aconteceram, em geral, por
iniciativa dos próprios clientes!




                                                    6
A clientela é um fator de alto impacto

.   Alguns fatores oriundos da clientela:
    –   Maior poder de informação e escolha;
    –   Convergência;
    –   Maior controle dos escritórios contratados;
    –   Pressão pela redução dos honorários;
    –   Pressão por diversidade;
    –   Iniciativas conjuntas através de associações (FDJUR);
    –   Busca pelo “espelhamento empresarial”;
    –   Necessidades cada vez mais complexas;
    –   ...
    –   Departamentos jurídicos com atuação estratégica.
                                                                7
Novos tempos

.
A advocacia passou por mudanças significativas
ao longo das últimas décadas e muito mais


.
acontecerá.

Advogados enfrentam um mercado cada vez


.
mais dinâmico, concorrido e globalizado.

    Como enfrentar tantas mudanças?


                                                 8
Administracão legal para o resgate?

.
No cenário atual e futuro, a administração legal e
suas disciplinas se apresentam como a melhor
opção de diferenciação para atuar em um


.
mercado complexo, dinâmico e concorrido onde:

Aos olhos dos clientes, escritórios e


.
advogados, de maneira geral, são iguais!

    É preciso pensar e agir diferente!

                                                     9
Recapitulando...


Não são os mais fortes de uma espécie que
sobrevivem, nem os mais inteligentes, mas os que
melhor respondem às mudanças.
– Charles Darwin




                                                   10
Administração legal
“Paradoxo empresarial”

.
Advogados não aprendem nada sobre


.
administração no curso de Direito.

Muitos abrem escritórios e...
tornam-se empresários e empreendedores!
    – Muitos decidem trabalhar com advocacia empresarial,
      atendendo empresas!
    – Apesar de tudo, em geral são avessos a organizar
      seus escritórios como empresas.


                                                            12
Escritórios = empresas?

.
Melhor do que entender de negócios para


.
melhor atender empresas é agir como uma!

Escritórios podem e devem ser administrados
como empresas, independente do porte.
    – Escritórios nunca deixarão de ser sociedades de


.
      advogados!

A importância da gestão profissional aumenta com
a complexidade da estrutura.
                                                        13
Escritórios = empresas!

.
A chamada administração legal congrega a
adoção de práticas oriundas do universo da
Administração:
    –   Administração geral;
    –   Gestão de pessoas;
    –   Gestão financeira;
    –   Gestão de TI (tecnologia da informação);
    –   Gestão de marketing;
    –   Etc.


                                                     14
Novos tempos pedem novos advogados

.
Independente da posição no escritório,
advogados só têm a ganhar ao aprender sobre
gestão e negócios e desenvolver uma visão


.
empresarial prática.

    Todos ganham:
    – Os clientes;
    – O escritório;
    – Os advogados (diferencial de carreira).


                                                15
Visão empresarial em um slide

.
.
    No final do dia, o que realmente interessa?

Tudo gira em torno de quanto entra, quanto sai


.
e o que se faz a respeito da diferença.

    Um raciocínio que se aplica a tudo:
    –   Escritório;
    –   Áreas/práticas;
    –   Casos;
    –   Advogados;
    –   Etc.
                                                  16
Visão empresarial = caixa de Pandora?

.
Qual é a composição das receitas e o que isso


.
significa em termos de ameaças e oportunidades?

Quais os profissionais menos produtivos? As


.
razões vêm sendo identificadas e trabalhadas?

 Quais os clientes que consomem mais horas de


.
trabalho? Os honorários estão condizentes?

    É possível sobreviver à sua abertura?
                                                  17
Cada "macaco" no seu galho?

.O ideal é o escritório contar com o apoio de um
administrador legal profissional, especializado e


.
formado em "como melhor administrar negócios".

    Combinações administrativas:
    –   Comitê executivo de sócios;
    –   Sócio-gerente/administrador;
    –   ...
    –   Sócio-gerente/administrador + administrador legal
        (não-advogado).

                                                            18
O sócio-gerente/administrador...

.
Planeja e coordena a equipe jurídica, garantindo
que todos trabalhem em prol do negócio.


.
 – Foco: cliente externo.

 Deve definir a estratégia/direção do escritório, com
o apoio dos demais (ou principais) sócios e,


.
idealmente, do administrador legal.

Não precisa ser o sócio mais graduado, mas
precisa ter disposição e perfil de liderança.
                                                        19
O administrador legal...

.
Planeja e coordena a estrutura administrativa do
escritório, garantindo seu bom funcionamento e
suporte aos advogados.


.
    – Foco: cliente interno.

Deve trabalhar em estreita parceria com o


.
sócio-administrador (e vice-versa).

Normalmente é um profissional de administração,
não-advogado.
                                                      20
Parceria conjunta e contínua

    .
    Para o escritório ser bem-sucedido nos tempos
    atuais, advogados e administradores devem
    trabalhar em parceria e com confiança.




                                                    21
.
Recapitulando...

.
Escritórios devem ser efetivamente administrados
como empresas!


.
    – O ideal é contar com um administrador profissional.

Advogados devem desenvolver uma visão


.
empresarial prática.

Advogados e administradores devem estabelecer
uma parceria real, baseada em confiança mútua e
valorização (do administrador!).
                                                            22
Gestão financeira
Finanças

.
Equipe bacana, motivada e bem intencionada é


.
muito importante...

 Mas precisa gerar receita e, principalmente, dar


.
lucro!

É mandatório estabelecer controles diversos
para o escritório operar com segurança, cobrar
adequadamente por seus serviços e ser pago!

                                                    24
Sócio = empresário

.
O sócio de um escritório é um empresário e,
como tal, deve estar constantemente preocupado


.
em ampliar seu capital.

    De forma mais ampla, é fundamental:
    –   Crescer a receita;
    –   Aumentar a produtividade;
    –   Desenvolver estratégias diferenciadas de honorários;
    –   Reduzir custos e despesas;
    –   Reduzir a inadimplência.

                                                               25
Faturamento

.Os serviços prestados (honorários) podem ser
faturados de diferentes formas.
    – Devem agregar flexibilidade e adaptabilidade às
      demandas dos clientes.
    – Devem ser formalizados através de contratos, para
      evitar ou minimizar problemas (forma de


.
      faturamento, valores, pagamentos, despesas etc).

Despesas decorrentes da prestação de serviços
devem ser reembolsadas, com acordância prévia
dos clientes.
                                                          26
Formas de faturamento

.Considerando a diversidade de demandas
jurídicas, são várias as opções:
    – Por hora (com e sem limite);
    – Por tarefa ou ato;
    – Por número de ações/processos (contencioso de
      massa);
    – Por projeto (preço fechado ou previamente
      acordado);
    – Partido;
    – Por êxito;
    – Etc.
                                                      27
Cobrança

.
Faturar clientes não necessariamente se traduz


.
em recebimentos.

 Com base nos contratos estabelecidos e nas
faturas emitidas (honorários e/ou reembolsáveis),
é preciso controlar regularmente a relação
entre faturado e recebido.
    – Pagamentos atrasados devem ser tratados o quanto
      antes, pois quanto menor o intervalo, maiores as
      chances de recebimento.

                                                         28
Reservas financeiras e

.                          aplicação de recursos
 Todo escritório deve criar e manter reservas
financeiras, para situações esperadas e
inesperadas.
    – Ex.: 13º salário, pagamento de bônus, capital de giro,


.
      investimentos etc.

 É recomendável também aplicar parte de seus
recursos, não necessários no curto prazo, em
investimentos que gerem algum tipo de rendimento
(avaliar risco x rentabilidade).
                                                               29
Investimentos

.
Todo escritório deve também investir, para


.
crescer e lidar com situações circunstanciais:

    Investimentos financeiros (aplicações de recursos)


.
    – Curto prazo e longo prazo.

    Investimentos operacionais
    – TI, aprimoramento profissional, instalações etc.



                                                         30
Controle de custos

.
Tão importante quanto o faturamento é entender a


.
estrutura de custos e controlar os gastos.

A busca pela redução deve ser uma constante,


.
mas sem perda de qualidade.

 Com a crescente competitividade do mercado, é
fundamental conhecer os gastos do escritório e
sua relevância para os objetivos do negócio.

                                                   31
Despesas significativas

.
São várias as despesas significativas em
escritórios:
    – Pessoal (salários, encargos e benefícios);
    – Aluguel;
    – Tecnologia da informação (hardware, software e
      internet);
    – Impressões (equipamentos, papel e toner);
    – Telefonia;
    – Marketing;
    – Etc.

                                                       32
Plano de contas

.
Permite organizar movimentações financeiras,
agrupando-as em função de sua natureza e
possibilitando o controle da entrada e saída de


.
recursos.



.
    Deve refletir a realidade do escritório!

    Muito útil para ajudar no controle de gastos.


                                                      33
Exemplo de plano de contas
1 - RECEITAS                        2 - DESPESAS (CONT.)
1.00 RECEITAS DE HONORÁRIOS         8.00 DESPESAS COM OCUPAÇÃO
1.01 HORA                           8.01 ALUGUEL
1.02 PARTIDO                        8.02 CONDOMINIO
1.03 ÊXITO                          8.03 CONSERVAÇÃO E MANUTENÇÃO
1.04 AÇÃO ATIVA                     8.04 COPA
1.05 PROCESSO                       8.05 ENERGIA ELÉTRICA
                                    8.06 IPTU
1.10 RECEITAS FINANCEIRAS           8.07 MATERIAL DE HIGIENE
1.11 RENDIMENTOS DE APLICAÇÃO       8.08 MATERIAL DE LIMPEZA
1.12 RECEITAS NÃO OPERACIONAIS      8.09 SEGURANÇA
                                    8.10 SEGURO
2 - DESPESAS                        8.11 UTENSÍLIOS
2.00 SÓCIOS
2.01 13º                            9.00   IMPOSTOS E TAXAS
2.02 ALIMENTAÇÃO                    9.01   4,65% TERCEIROS
2.03 COMISSÃO                       9.02   COFINS
2.04 CURSOS E EVENTOS               9.03   CONTRIBUIÇÃO SINDICAL
2.05 ESTACIONAMENTO                 9.04   CSLL
2.06 LUCRO                          9.05   IRPJ
2.07 PRÓ-LABORE                     9.06   IRRF S/ ALUGUEL
2.08 SEGURO                         9.07   IRRF S/ AUTÔNOMOS
2.09 DISTRIBUIÇÃO DE LUCROS         9.08   IRRF S/ FATURAMENTO
                                    9.09   IRRF S/ FOLHA
3.00   ADVOGADOS                    9.10   IRRF S/ TERCEIROS
3.01   13º HONORÁRIOS               9.11   ISS
3.02   CURSOS E EVENTOS             9.12   PIS
3.03   HONORÁRIOS CORRESPONDENTES   9.13   OUTROS IMPOSTOS MUNICIPAIS
3.04   HONORÁRIOS FIXOS
3.05   HONORÁRIOS VARIÁVEIS         10.00   ENCARGOS SOCIAIS
                                    10.01   INSS ADVOGADOS
4.00   ESTAGIÁRIOS                  10.02   INSS TERCEIROS
4.01   13º BOLSA                    10.03   INSS FOLHA
4.02   BOLSA ESTÁGIO                10.04   FGTS
4.03   ADMINISTRAÇÃO ESTÁGIO
4.04   SEGURO                       11.00 ASSOCIAÇÕES
4.05   VALE REFEIÇÃO                11.01 AASP
4.06   VALE TRANSPORTE              11.02 OAB


                                                                        34
Sistema de remuneração

.
Deve ser elaborado de forma alinhada à realidade
do escritório, objetivando atrair e manter os


.
melhores profissionais.

A ausência de um sistema claro ou a existência de
um sistema mal estruturado traz consequências:


.
    – Impacto interno e externo (clientes).

A equipe administrativa também deve ser
considerada!
                                                    35
Características de um

.                     sistema de remuneração
    Algumas das principais:
    – Simplicidade e objetividade;
    – Flexibilidade;
    – Regras claras e justas e assim percebidas pelos
      advogados;


.
    – Estímulo à competição saudável.

 É fundamental estimular o trabalho em equipe,
cooperativo, voltado para o crescimento dos
indivíduos e do escritório.

                                                        36
Alguns cuidados essenciais

.   Um sistema de remuneração:
    – Deve fazer com que o trabalho flua para quem
      possa fazê-lo melhor, mais rápido e ao menor
      custo;

    – Deve estimular os mais experientes e com poder
      de decisão a dividir o trabalho com outros,


.
      recebendo uma participação por isso.

Deve-se evitar concentração nos sócios mais
graduados.
                                                       37
Modalidades de remuneração

.   Exemplos:
    – Salário fixo;
    – Salário fixo + bônus;
    – Participação na produção;
    – Participação na produção + bônus;
    – Participação na produção + bônus + distribuição
      de lucro;
    – Etc.




                                                        38
Distribuição de resultados (para sócios)

.
Deve ocorrer quando houver lucro, após a
aplicação de todos os ajustes necessários


.
(impostos, reservas, investimentos etc).

A periodicidade depende de cada sociedade, mas


.
pode ir de mensal a anual.

O período mínimo ideal é trimestral (apuração de
período completo, incluindo tributos).

                                                   39
Formas de distribuição

.
Tem que ser previamente acordada entre os
sócios para, idealmente, preservar a harmonia


.
na sociedade (equilíbrio).

    Critérios de distribuição:
    –   Participação societária;
    –   Lucratividade por área;
    –   Desempenho;
    –   Margem de contribuição;
    –   Etc.

                                                     40
Exemplo de distribuição

.   Lucro líquido no exercício 2011 = R$ 200 mil
    Participação societária: R$ 100 mil (R$ 200 mil x 50%)
    Sócio A      20%      R$20 mil              R$100 mil x 20%
    Sócio B      30%      R$30 mil              R$100 mil x 30%
    Sócio C      50%      R$50 mil              R$ 100 mil x 50%

    Lucratividade por área: R$ 100 mil (R$ 200 mil x 50%)
    Societário   60%      R$ 60 mil             R$ 100 mil x 60%
    Sócio A               R$ 60 mil
    Tributário   40%      R$ 40 mil             R$ 100 mil x 40%
    Sócio B               R$ 20 mil (partes iguais)
    Sócio C               R$ 20 mil (partes iguais)
                                                                   41
Orçamento

.
Traduz o planejamento estratégico sob a forma de
receitas, despesas e investimentos previstos para


.
um determinado período de tempo (anual).

As previsões são realizadas com base na
experiência de períodos anteriores e nas
expectativas futuras.
    – Deve haver um acompanhamento regular do realizado
      com o previsto/planejado.


                                                          42
Fluxo de caixa

.
Processo de controle do dinheiro que entra e sai
do caixa de uma empresa, realizado e a realizar,
em um determinado período de tempo, de forma


.
diária e acumulada.

Essencial para ter equilíbrio financeiro, pois o
que quebra uma empresa não é seu prejuízo, mas
a falta sistemática de dinheiro em caixa.


                                                   43
Relatórios gerenciais

.
Auxiliam na gestão do escritório, reportando o
andamento sob a ótica de aspectos financeiros:
    –   Informações contábeis e financeiras;
    –   Orçado x realizado;
    –   Produtividade;
    –   Desempenho das áreas;
    –   Desempenho das pessoas;
    –   Liquidez dos recursos financeiros.




                                                       44
Precificação de serviços jurídicos

.
.
    Um dos principais desafios de qualquer escritório.

O preço cobrado por um serviço influencia
diretamente na contratação ou não do escritório.
    – Relação preço x qualidade x resultados.
    – A proposta de serviços deve explicar o que será feito


.
      de forma clara, para minimizar inseguranças.

Precificação incorreta pode resultar em
rentabilidade menor ou prejuízo!

                                                              45
Formação de preços (honorários)

.
Os honorários podem ser propostos pelo escritório


.
ou definidos pelo cliente.

    É fundamental o escritório conhecer:
    – Sua estrutura de custos (diretos e/ou indiretos);
    – A remuneração/margem de lucro desejada;


.
    – A carga tributária (lucro presumido x real).

Fazer uso de timesheet, independente da forma
de cobrança, pode ajudar muito!
                                                          46
Timesheet e formação de preços

.   Ninguém gosta de timesheet:
    – O advogado não gosta;


.
    – O cliente menos ainda.

 Mas seu uso permite levantar informações muito
importantes:
    – Produtividade do advogado;
    – Tempo necessário para completar um serviço;
    – Comparação do valor cobrado do cliente com o
      valor homem/hora;
    – Etc.
                                                     47
Recapitulando...

.
Como empresários, os sócios devem buscar


.
retorno do investimento realizado no escritório.

O estabelecimento de controles financeiros agrega


.
segurança à operação de um escritório.

 É extremamente recomendável que o sistema de
remuneração e de distribuição de resultados seja
justo e promova o trabalho em equipe.

                                                    48
Gestão de marketing
O que é marketing?

Marketing é o negócio visto pela perspectiva do
seu resultado final, ou seja, do ponto de vista do
cliente. O sucesso nos negócios não é
determinado pelo produto, mas pelo consumidor.
– Peter Drucker, pai da administração moderna

A ciência e a arte de conquistar e manter clientes e
desenvolver relacionamentos lucrativos com
eles.
– Philip Kotler, maior autoridade mundial em marketing
                                                         50
O que é marketing jurídico?

.   Marketing jurídico congrega:

Desenvolvimento de relacionamentos
duradouros e mutuamente proveitosos com
clientes, clientes em potencial e o mercado, com
vistas à geração de oportunidades.




                                                   51
+$


                            Institucional
      Institucional                +
     Comunicação e             Pessoal
        promoção           Marketing jurídico
                             estratégico


-T                                              +T


      Ausência de              Pessoal
       marketing           Relacionamentos
        jurídico              e negócios




                      -$                             52
O papel do advogado

    .Você, advogado(a), é a principal ferramenta de
     marketing de seu escritório e de sua carreira,
     embora provavelmente ainda não tenha acordado para


    .
     essa realidade.

     Advogados congregam a “equipe de frente” e realizam
     a parcela mais importante do marketing:

    Ações pessoais = Relacionamentos

                                                           53
.
É preciso ir além do “basicão”
           Básico                   Estratégico
         “Fazejamento”               Planejamento

        “Achismo” reativo         Inteligência proativa
                               Interação com outras áreas
       Estanque/limitado
                                     (finanças, TI etc)
    Comunicação e promoção        Relacionamentos e
      institucional/genérica   novos negócios com foco
      Resultados limitados       Resultados ilimitados

             Custo                   Investimento

         Complementar                  Essencial
                                                            54
.
A equação tradicional dos negócios

.Normalmente são feitos negócios e, a partir daí,
talvez sejam desenvolvidos relacionamentos:


        Negócios                  Contatos
      (Vender! Vender!        (Relacionamentos?
          Vender!)                  Talvez.)




                                                    55
A equação dos relacionamentos

.
Alternativa que prioriza os interesses da outra
parte e, posteriormente, o equilíbrio de interesses:


    Relacionamentos            Oportunidades e
       (Sempre que
         possível!)            novos negócios




                                                       56
Em outras palavras...



Antes de você tentar se vender,
torne-se familiar.
– Harry Beckwith, autor do livro “Vendendo o invisível”




                                                          57
Para tornar-se familiar...

.
Um escritório pode fazer muito institucionalmente,
mas a diferença real virá somente através de
ações pessoais, desempenhadas pelos


.
advogados.

Advogados podem e devem investir em
ferramentas de prospecção e relacionamento.




                                                     58
Definindo um rumo

.
Como o tempo é um recurso escasso, o primeiro


.
passo é realizar um planejamento objetivo.

    O planejamento deverá identificar/definir:
    – Foco de atuação (áreas do Direito);
    – Público-alvo
      (segmentos do mercado/perfil de cliente);
    – Estratégias e ações de marketing;
    – Resultados esperados;
    – Etc.

                                                    59
Aprendendo com o passado

.
Todo advogado/escritório que trabalha
regularmente, tem clientes e outras informações


.
para gerenciar.



.
    Como isso é feito?



.
    Em papel/caderninho ou no computador??

    Word (?!), planilha de Excel ou sistema???

                                                  60
Sistemas tecnológicos/integrados

.Sistemas de controle processual/contratual e
financeiro servem para muito mais do que apenas


.
controlar os processos e finanças de um escritório.

 Idealmente congregam uma grande riqueza de
informações que podem ser cruzadas em
benefício de relacionamentos e novos
negócios.


                                                      61
Planilhas de Excel

.
.
    Na falta de um sistema, Excel para o resgate!

 Não é o ideal, mas permite a criação das mais
variadas planilhas de controle e análise de
informações.




                                                    62
Inteligência de negócios

.
Tecnologia da informação, quando corretamente
usada, oferece respostas para muitas perguntas:
    – Quais os clientes mais lucrativos?
    – Quais as localidades mais representativas?
    – Quais as áreas do Direito (e serviços) mais
      demandadas? (expertise técnica/jurídica)
    – Quais os setores de mercado mais
      representativos? (expertise de negócios)
    – Fazemos mais consultivo ou contencioso?
    – Etc.

                                                    63
Perfis de clientes

.
É essencial identificar pelo menos um grupo de


.
clientes que possa ser eleito como foco.

    Clientes empresariais:
    – Setor de mercado, grupo empresarial, região


.
      geográfica, nível de faturamento etc.

    Clientes pessoa física:
    – Nível social, nacionalidade, tipo de trabalho,
      bairro/cidade, fase da vida etc.

                                                         64
Tomada de decisão

.
Com base em informação, é possível tomar
decisões mais precisas e fundamentadas:
    – Quem vamos priorizar / atender?

    – Onde iremos investir / atuar?



.
    – O que iremos oferecer?

As decisões tomadas devem sempre levar a
ações concretas.

                                                    65
Resumindo...

.   Conheça-te a ti mesmo e a seu mercado:

         Mercado                 Informações
     (Clientes, concorrentes,
          parceiros etc)           internas



                        Inteligência



                 Tomada de decisão
                                               AÇÃO C/ FOCO!
                                                               66
Como fazer marketing?

.   Um kit básico de ferramentas inclui:
    –   Artigos;
    –   Presença na mídia;
    –   Internet (novas mídias);
    –   Apresentações;
    –   Eventos;
    –   Desenvolvimento de relacionamentos (networking);


.
    –   Etc.

IMPORTANTE:
Você não precisa usar tudo!
                                                           67
Desenvolvimento de relacionamentos

.
.
    O conceito de relacionamento é bastante amplo.

O chamado networking é o trabalho de alimentar,


.
cultivar e explorar uma rede de relacionamentos.



.
    Quem eu conheço? / Quem me conhece?

    O que estou querendo? / Como posso ajudar?


                                                     68
Contatos ou relacionamentos?

.
Todas as pessoas, em geral, possuem uma lista


.
de contatos (caderno de endereços).

 Uma lista de contatos não necessariamente se


.
traduz em uma rede de relacionamentos.



.
    Você lembra de seus contatos?

    Seus contatos lembram de você?

                                                69
Cartão de visitas: o incompreendido

.
Todo mundo têm e todo mundo troca, mas


.
ninguém faz nada com os cartões recebidos!

    Pontos de contato para novas oportunidades:
    – Todo cartão recebido deve ser cadastrado junto com
      informações levantadas durante o primeiro contato;
    – Deve-se fazer o chamado “follow-up” para todo novo
      contato cadastrado;
    – Relacionamentos valiosos podem surgir com o tempo.


                                                           70
Aprofundar um relacionamento ou não?

.
Se você conhece pessoas novas regularmente,
será preciso dar continuidade a esses possíveis


.
novos relacionamentos.

Para avaliar corretamente cada novo contato,
será preciso investir algum tempo.




                                                  71
O caminho das pedras

.
Para desenvolver uma bem-sucedida rede de
relacionamentos é preciso:
    –   Investir nos contatos atuais e na expansão da rede;
    –   Ter disciplina;
    –   Ser paciente;
    –   Ser autêntico;
    –   Ter interesse sincero na outra parte;


.
    –   Ajude para, se for o caso, ser ajudado.

    A palavra-chave é R-E-C-I-P-R-O-C-I-D-A-D-E!

                                                              72
Recapitulando...

.
Marketing jurídico envolve relacionamentos e


.
geração de oportunidades mútuas.

O advogado que faz marketing agrega valor ao


.
escritório e à sua carreira.

Networking é a ferramenta mais eficaz, mas


.
precisa ter foco (inteligência de negócios).

    Comprometimento de tempo é fundamental.
                                                 73
Planejamento estratégico
Planejar é preciso

.
O processo de planejamento demanda uma
reflexão profunda do negócio:
    –   Quem somos?
    –   De onde viemos?
    –   Para onde vamos?
    –   Como chegaremos lá?


.
    –   Etc.

É preciso repensar o negócio regularmente
para sempre estar em sintonia com o mercado.

                                                   75
Estratégia e marketing

.Um processo de planejamento deve ser
trabalhado em pelo menos dois níveis distintos:

    – Planejamento estratégico - Direcionamento geral
      para o negócio, com o objetivo de otimizar a relação
      entre o escritório e o ambiente no qual está inserido
      (mercado complexo e incerto).

    – Planejamento de marketing - Tradução do
      direcionamento geral sob a ótica do marketing, com a
      definição de ações concretas junto ao mercado.
                                                              76
Relação entre estratégia e marketing

     Os planejamentos de marketing e estratégico
     confundem-se. Quase toda a atividade de uma
     empresa tem como base a relação
     produto/mercado. O efeito dessa relação atinge os
     outros departamentos, como finanças, recursos
     humanos e outros.
     – Alexandre Luzzi Las Casas, administrador especializado
       em marketing e consultor



Fonte: "Plano de Marketing para micro e pequena empresa", Alexandre Luzzi Las Casas, Ed. Atlas (2007).
                                                                                                         77
Estratégia

.     Estratégia é sobre:
       – Vencer;
       – Dominância;


.
       – Criar uma posição competitiva.

     A melhor estratégia não terá valor algum se


.
     não for executada!

     Acima de tudo, o escritório deve escolher o
     mercado onde deseja competir (nicho/foco).
Fonte: "Creating Dominance - Winning Strategies For Law Firms", Ed Wesemann, Authorhouse (2005).
                                                                                                                78
Dominância no mercado de advocacia

.     As estratégias mais comuns são baseadas em:
       – Geografia/localidade;
       – Áreas de atuação (áreas do Direito);
       – Indústrias (setores de mercado);
       – Preço;
       – Crescimento (crescimento interno, contratações
         laterais, fusões e afiliações/parcerias);
       – Etc.



Fonte: "Creating Dominance - Winning Strategies For Law Firms", Ed Wesemann, Authorhouse (2005).
                                                                                                   79
Um plano simples ou complexo?

.
A grande maioria dos escritórios não realiza


.
nenhum tipo de planejamento.

Simples ou complexo, o que importa é se o


.
plano será executado e trará resultados.

Procure criar no seu escritório uma cultura de
planejamento em doses homeopáticas, mas com
“accountability” para os envolvidos.

                                                 80
Planejamentos “pequenos” e viáveis

.
O ideal é começar pequeno, com planejamentos
específicos:
    –   Por advogado;
    –   Por equipe / área de atuação;
    –   Por setor de mercado;
    –   Para aprofundar relacionamento com cliente atuais;
    –   Para prospectar novos clientes;
    –   De presença na mídia;
    –   De participação em câmaras e associações;
    –   ...

                                                             81
Modelo de planejamento simples e direto

  Metas   Objetivos   Responsáveis   Prazo   Prazo final


   A


   B


   C

                                                           82
Modelo de planejamento complexo

.
Em geral, o processo de planejamento estratégico
de marketing inclui as seguintes etapas:

    1.   Análise/diagnóstico da situação atual;
    2.   Análise dos ambientes externo e interno;
    3.   Definição dos objetivos de marketing;
    4.   Definição da estratégia de marketing;
    5.   Definição das ações/táticas de marketing;
    6.   Definição do orçamento de marketing;
    7.   Definição dos mecanismos de avaliação e controle.

                                                             83
(1) Análise/diagnóstico da situação atual

.Um levantamento da situação atual (e histórica) do
 escritório, com ênfase em marketing:
    –   Escritório;
    –   Áreas de atuação;
    –   Clientes;
    –   Concorrentes;
    –   Marketing;


.
    –   Táticas de marketing.

 A geração de inteligência detalhada, caso
 disponível, agregará maior precisão à etapa.
                                                      84
(2) Análise dos ambientes

.                                 externo e interno
Dois métodos de análise que permitem avaliar o
escritório e o mercado no qual está inserido:

    – PEST (Political, Economic, Social and Technological factors)
      Permite identificar fatores externos que podem afetar
      o negócio positiva e/ou negativamente.

    – SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)
      Permite identificar fatores internos e externos que
      impactam o negócio positiva e/ou negativamente.

                                                                     85
(3) Definição dos objetivos de marketing

.
Os objetivos a serem atingidos dentro de um
período de tempo:

    – Objetivos quantitativos - Expressam uma
      quantidade precisa.

    – Objetivos qualitativos - Expressam uma qualidade


.
      específica

Para maximizar as chances de sucesso, devem
estar alinhados com a missão do escritório.
                                                         86
Objetivos

.
Os objetivos de marketing determinam aonde o
escritório deseja chegar dentro de um


.
determinado período de tempo.

Ao definir os objetivos é importante contar com
mecanismos apropriados (métricas) para avaliar e
controlar os resultados (real x planejado).




                                                   87
Como definir uma missão?

      Para definir sua missão, a empresa deve
      responder às perguntas fundamentais de Peter
      Drucker: Qual é o nosso negócio? Quem é o
      cliente? O que tem valor para o cliente? Qual
      será nosso negócio? Como deveria ser nosso
      negócio? Essas perguntas aparentemente
      simples estão entre as mais difíceis a que a
      empresa terá de responder.
      – Philip Kotler, maior autoridade mundial em marketing

Fonte: "Administração de Marketing", Philip Kotler e Kevin Lane Keller, Ed. Pearson (2006).
                                                                                              88
(4) Definição da estratégia de marketing

.   A estratégica de marketing é centrada em:

    – Definição do mercado-alvo - Independente do
      mercado no qual o escritório atua/gostaria de atuar, é
      importante definir focos específicos.

    – Posicionamento - Como o escritório que ser
      visto/percebido no mercado?

    – Diferenciais/vantagem exclusiva de marketing -
      Qual a razão de maior peso para um cliente potencial
      contratar o escritório e não um concorrente?
                                                               89
Definição do mercado-alvo

.   Qual é o perfil do mercado-alvo?
    –   Perfil ideal de cliente;
    –   Localidades;
    –   Indústrias (setores de mercado);
    –   Áreas de atuação (áreas do Direito);
    –   Tipos de serviço;


.
    –   Etc.

A geração de inteligência detalhada, caso
disponível, agregará maior precisão à definição do
mercado-alvo.
                                                     90
(5) Definição das ações/táticas

.                                 de marketing
As táticas traduzem a estratégia e os objetivos em
realidade:
    –   O que será feito?
    –   Quem será o responsável?
    –   Por que?
    –   Onde?
    –   Quando?
    –   Como será feito?
    –   Quanto custará?



                                                     91
(6) Definição do orçamento de marketing

. O orçamento deverá contemplar a realização de
 todas as táticas definidas.
    – Caso o escritório não tenha verba suficiente, deverá
      priorizar a consecução dos objetivos (e táticas) mais


.
      importantes.

 É recomendável destinar um percentual do
 faturamento do escritório para o marketing.
    – Um primeiro passo é identificar quanto o escritório já
      gasta em marketing e quanto isso representa no
      faturamento.
                                                               92
(7) Definição dos mecanismos

.                  de avaliação e controle
É mandatório definir mecanismos que garantam
uma implementação bem-sucedida do plano,
através da avaliação e controle regular dos
resultados:
             Desempenho real
                       X


.
          Desempenho planejado

Medidas corretivas deverão ser tomadas, sempre
que necessário, para garantir o bom andamento.
                                                 93
Exemplos de métricas

.   Métricas quantitativas:
    Faturamento / período                      Variação percentual de ‘indicador’ / período
    Faturamento / cliente (x período)
    Faturamento / caso (x período)             Clientes novos / período
    Faturamento / equipe (x período)           Casos novos / período

    Horas trabalhadas / período                Páginas visitadas / período (site)
    Horas trabalhadas / cliente (x período)    Visitantes únicos / período (site)



.
    Horas trabalhadas / caso (x período)       Tempo médio de permanência (site)
    Horas trabalhadas / advogado (x período)   ....

Mensurar aspectos qualitativos é uma tarefa muito
mais complexa.
                                                                                              94
Uma dica importante

.
Procure criar um registro de como cada cliente
potencial chegou ao seu escritório:

    – Recomendação? De quem? De onde?
    – Veio pela internet? Pelo Google? Pelo site?
    – Assistiu uma palestra? De quem? Quando?
    – Leu uma reportagem? Sobre o que? Qual veículo?
    –…


                                                       95
Recapitulando...

.
Planejamento, em diferentes níveis, é a base do


.
sucesso de um escritório

Independente do grau de complexidade, é


.
essencial planejar, executar, controlar e avaliar.

 Advogados não tem cultura de planejar, portanto o
ideal é começar com planejamentos simplificados,
específicos e realistas em termos de execução.

                                                     96
Referências
Links úteis

.
Apresentações, artigos, estudos e reportagens
sobre marketing jurídico


.
www.marketingjuridico.com.br/MAPGoncalves

Marketing jurídico no Facebook


.
www.facebook.com/MarketingJuridico

Atualidades sobre marketing jurídico
www.twitter.com/MAPGoncalves

                                                     98
Ebook “Marketing na Advocacia”

.
Coletânea lançada em 2012,
com seleção de artigos escritos
no período 2006-2011.




                                         99
Estudo sobre marketing jurídico

.
Estudo lançado em 2011, nova
edição do pioneiro estudo de
2007-08.




                                          100
Estudo sobre departamentos jurídicos

.
Estudo pioneiro lançado


.
em 2010.

Voltado para o pensamento
do cliente empresarial, mas
certamente há muito em
comum com o pensamento
do cliente pessoa física.


                                           101
Obrigado!

                    04-08-2012
Marco Antonio P. Gonçalves
goncalves@marketingjuridico.com.br

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Gestão profissional nos escritórios de advocacia

  • 1. Gestão Profissional nos Escritórios de Advocacia 04-08-2012 Marco Antonio P. Gonçalves goncalves@marketingjuridico.com.br
  • 2. Marco Antonio P. Gonçalves . Administrador especializado em estratégias de marketing e desenvolvimento de negócios para escritórios de advocacia empresarial, com mais . de 12 anos de experiência no mercado jurídico. Professor e palestrante com mais de 100 . apresentações realizadas. Autor de artigos publicados no Brasil e no exterior e co-autor de estudos pioneiros: O estado do marketing jurídico na América Latina (2007/2008), Estudo brasileiro sobre o relacionamento entre departamentos jurídicos e escritórios de advocacia (2010) e O estado do marketing jurídico: Brasil & México (2011). 2
  • 3. Programa de aula . . Mercado de advocacia . Administração legal . Gestão financeira . Gestão de marketing . Planejamento estratégico Referências 3
  • 5. O admirável e inevitável mundo novo . Principais forças que impactam a advocacia: 1. Globalização 2. Evolução tecnológica 3. Novas gerações no mercado 4. Clientes 5. Concorrentes 6. Fusões, aquisições e alianças entre escritórios 7. Escritórios internacionais 8. Escritórios multidisciplinares e/ou de capital aberto 9. Crises econômicas 10.Nova ordem mundial 5
  • 6. Clientela . . O mundo mudou, os clientes mudaram e você?! Muito mudou no relacionamento entre escritórios e . clientes corporativos nas últimas duas décadas. As mudanças aconteceram, em geral, por iniciativa dos próprios clientes! 6
  • 7. A clientela é um fator de alto impacto . Alguns fatores oriundos da clientela: – Maior poder de informação e escolha; – Convergência; – Maior controle dos escritórios contratados; – Pressão pela redução dos honorários; – Pressão por diversidade; – Iniciativas conjuntas através de associações (FDJUR); – Busca pelo “espelhamento empresarial”; – Necessidades cada vez mais complexas; – ... – Departamentos jurídicos com atuação estratégica. 7
  • 8. Novos tempos . A advocacia passou por mudanças significativas ao longo das últimas décadas e muito mais . acontecerá. Advogados enfrentam um mercado cada vez . mais dinâmico, concorrido e globalizado. Como enfrentar tantas mudanças? 8
  • 9. Administracão legal para o resgate? . No cenário atual e futuro, a administração legal e suas disciplinas se apresentam como a melhor opção de diferenciação para atuar em um . mercado complexo, dinâmico e concorrido onde: Aos olhos dos clientes, escritórios e . advogados, de maneira geral, são iguais! É preciso pensar e agir diferente! 9
  • 10. Recapitulando... Não são os mais fortes de uma espécie que sobrevivem, nem os mais inteligentes, mas os que melhor respondem às mudanças. – Charles Darwin 10
  • 12. “Paradoxo empresarial” . Advogados não aprendem nada sobre . administração no curso de Direito. Muitos abrem escritórios e... tornam-se empresários e empreendedores! – Muitos decidem trabalhar com advocacia empresarial, atendendo empresas! – Apesar de tudo, em geral são avessos a organizar seus escritórios como empresas. 12
  • 13. Escritórios = empresas? . Melhor do que entender de negócios para . melhor atender empresas é agir como uma! Escritórios podem e devem ser administrados como empresas, independente do porte. – Escritórios nunca deixarão de ser sociedades de . advogados! A importância da gestão profissional aumenta com a complexidade da estrutura. 13
  • 14. Escritórios = empresas! . A chamada administração legal congrega a adoção de práticas oriundas do universo da Administração: – Administração geral; – Gestão de pessoas; – Gestão financeira; – Gestão de TI (tecnologia da informação); – Gestão de marketing; – Etc. 14
  • 15. Novos tempos pedem novos advogados . Independente da posição no escritório, advogados só têm a ganhar ao aprender sobre gestão e negócios e desenvolver uma visão . empresarial prática. Todos ganham: – Os clientes; – O escritório; – Os advogados (diferencial de carreira). 15
  • 16. Visão empresarial em um slide . . No final do dia, o que realmente interessa? Tudo gira em torno de quanto entra, quanto sai . e o que se faz a respeito da diferença. Um raciocínio que se aplica a tudo: – Escritório; – Áreas/práticas; – Casos; – Advogados; – Etc. 16
  • 17. Visão empresarial = caixa de Pandora? . Qual é a composição das receitas e o que isso . significa em termos de ameaças e oportunidades? Quais os profissionais menos produtivos? As . razões vêm sendo identificadas e trabalhadas? Quais os clientes que consomem mais horas de . trabalho? Os honorários estão condizentes? É possível sobreviver à sua abertura? 17
  • 18. Cada "macaco" no seu galho? .O ideal é o escritório contar com o apoio de um administrador legal profissional, especializado e . formado em "como melhor administrar negócios". Combinações administrativas: – Comitê executivo de sócios; – Sócio-gerente/administrador; – ... – Sócio-gerente/administrador + administrador legal (não-advogado). 18
  • 19. O sócio-gerente/administrador... . Planeja e coordena a equipe jurídica, garantindo que todos trabalhem em prol do negócio. . – Foco: cliente externo. Deve definir a estratégia/direção do escritório, com o apoio dos demais (ou principais) sócios e, . idealmente, do administrador legal. Não precisa ser o sócio mais graduado, mas precisa ter disposição e perfil de liderança. 19
  • 20. O administrador legal... . Planeja e coordena a estrutura administrativa do escritório, garantindo seu bom funcionamento e suporte aos advogados. . – Foco: cliente interno. Deve trabalhar em estreita parceria com o . sócio-administrador (e vice-versa). Normalmente é um profissional de administração, não-advogado. 20
  • 21. Parceria conjunta e contínua . Para o escritório ser bem-sucedido nos tempos atuais, advogados e administradores devem trabalhar em parceria e com confiança. 21 .
  • 22. Recapitulando... . Escritórios devem ser efetivamente administrados como empresas! . – O ideal é contar com um administrador profissional. Advogados devem desenvolver uma visão . empresarial prática. Advogados e administradores devem estabelecer uma parceria real, baseada em confiança mútua e valorização (do administrador!). 22
  • 24. Finanças . Equipe bacana, motivada e bem intencionada é . muito importante... Mas precisa gerar receita e, principalmente, dar . lucro! É mandatório estabelecer controles diversos para o escritório operar com segurança, cobrar adequadamente por seus serviços e ser pago! 24
  • 25. Sócio = empresário . O sócio de um escritório é um empresário e, como tal, deve estar constantemente preocupado . em ampliar seu capital. De forma mais ampla, é fundamental: – Crescer a receita; – Aumentar a produtividade; – Desenvolver estratégias diferenciadas de honorários; – Reduzir custos e despesas; – Reduzir a inadimplência. 25
  • 26. Faturamento .Os serviços prestados (honorários) podem ser faturados de diferentes formas. – Devem agregar flexibilidade e adaptabilidade às demandas dos clientes. – Devem ser formalizados através de contratos, para evitar ou minimizar problemas (forma de . faturamento, valores, pagamentos, despesas etc). Despesas decorrentes da prestação de serviços devem ser reembolsadas, com acordância prévia dos clientes. 26
  • 27. Formas de faturamento .Considerando a diversidade de demandas jurídicas, são várias as opções: – Por hora (com e sem limite); – Por tarefa ou ato; – Por número de ações/processos (contencioso de massa); – Por projeto (preço fechado ou previamente acordado); – Partido; – Por êxito; – Etc. 27
  • 28. Cobrança . Faturar clientes não necessariamente se traduz . em recebimentos. Com base nos contratos estabelecidos e nas faturas emitidas (honorários e/ou reembolsáveis), é preciso controlar regularmente a relação entre faturado e recebido. – Pagamentos atrasados devem ser tratados o quanto antes, pois quanto menor o intervalo, maiores as chances de recebimento. 28
  • 29. Reservas financeiras e . aplicação de recursos Todo escritório deve criar e manter reservas financeiras, para situações esperadas e inesperadas. – Ex.: 13º salário, pagamento de bônus, capital de giro, . investimentos etc. É recomendável também aplicar parte de seus recursos, não necessários no curto prazo, em investimentos que gerem algum tipo de rendimento (avaliar risco x rentabilidade). 29
  • 30. Investimentos . Todo escritório deve também investir, para . crescer e lidar com situações circunstanciais: Investimentos financeiros (aplicações de recursos) . – Curto prazo e longo prazo. Investimentos operacionais – TI, aprimoramento profissional, instalações etc. 30
  • 31. Controle de custos . Tão importante quanto o faturamento é entender a . estrutura de custos e controlar os gastos. A busca pela redução deve ser uma constante, . mas sem perda de qualidade. Com a crescente competitividade do mercado, é fundamental conhecer os gastos do escritório e sua relevância para os objetivos do negócio. 31
  • 32. Despesas significativas . São várias as despesas significativas em escritórios: – Pessoal (salários, encargos e benefícios); – Aluguel; – Tecnologia da informação (hardware, software e internet); – Impressões (equipamentos, papel e toner); – Telefonia; – Marketing; – Etc. 32
  • 33. Plano de contas . Permite organizar movimentações financeiras, agrupando-as em função de sua natureza e possibilitando o controle da entrada e saída de . recursos. . Deve refletir a realidade do escritório! Muito útil para ajudar no controle de gastos. 33
  • 34. Exemplo de plano de contas 1 - RECEITAS 2 - DESPESAS (CONT.) 1.00 RECEITAS DE HONORÁRIOS 8.00 DESPESAS COM OCUPAÇÃO 1.01 HORA 8.01 ALUGUEL 1.02 PARTIDO 8.02 CONDOMINIO 1.03 ÊXITO 8.03 CONSERVAÇÃO E MANUTENÇÃO 1.04 AÇÃO ATIVA 8.04 COPA 1.05 PROCESSO 8.05 ENERGIA ELÉTRICA 8.06 IPTU 1.10 RECEITAS FINANCEIRAS 8.07 MATERIAL DE HIGIENE 1.11 RENDIMENTOS DE APLICAÇÃO 8.08 MATERIAL DE LIMPEZA 1.12 RECEITAS NÃO OPERACIONAIS 8.09 SEGURANÇA 8.10 SEGURO 2 - DESPESAS 8.11 UTENSÍLIOS 2.00 SÓCIOS 2.01 13º 9.00 IMPOSTOS E TAXAS 2.02 ALIMENTAÇÃO 9.01 4,65% TERCEIROS 2.03 COMISSÃO 9.02 COFINS 2.04 CURSOS E EVENTOS 9.03 CONTRIBUIÇÃO SINDICAL 2.05 ESTACIONAMENTO 9.04 CSLL 2.06 LUCRO 9.05 IRPJ 2.07 PRÓ-LABORE 9.06 IRRF S/ ALUGUEL 2.08 SEGURO 9.07 IRRF S/ AUTÔNOMOS 2.09 DISTRIBUIÇÃO DE LUCROS 9.08 IRRF S/ FATURAMENTO 9.09 IRRF S/ FOLHA 3.00 ADVOGADOS 9.10 IRRF S/ TERCEIROS 3.01 13º HONORÁRIOS 9.11 ISS 3.02 CURSOS E EVENTOS 9.12 PIS 3.03 HONORÁRIOS CORRESPONDENTES 9.13 OUTROS IMPOSTOS MUNICIPAIS 3.04 HONORÁRIOS FIXOS 3.05 HONORÁRIOS VARIÁVEIS 10.00 ENCARGOS SOCIAIS 10.01 INSS ADVOGADOS 4.00 ESTAGIÁRIOS 10.02 INSS TERCEIROS 4.01 13º BOLSA 10.03 INSS FOLHA 4.02 BOLSA ESTÁGIO 10.04 FGTS 4.03 ADMINISTRAÇÃO ESTÁGIO 4.04 SEGURO 11.00 ASSOCIAÇÕES 4.05 VALE REFEIÇÃO 11.01 AASP 4.06 VALE TRANSPORTE 11.02 OAB 34
  • 35. Sistema de remuneração . Deve ser elaborado de forma alinhada à realidade do escritório, objetivando atrair e manter os . melhores profissionais. A ausência de um sistema claro ou a existência de um sistema mal estruturado traz consequências: . – Impacto interno e externo (clientes). A equipe administrativa também deve ser considerada! 35
  • 36. Características de um . sistema de remuneração Algumas das principais: – Simplicidade e objetividade; – Flexibilidade; – Regras claras e justas e assim percebidas pelos advogados; . – Estímulo à competição saudável. É fundamental estimular o trabalho em equipe, cooperativo, voltado para o crescimento dos indivíduos e do escritório. 36
  • 37. Alguns cuidados essenciais . Um sistema de remuneração: – Deve fazer com que o trabalho flua para quem possa fazê-lo melhor, mais rápido e ao menor custo; – Deve estimular os mais experientes e com poder de decisão a dividir o trabalho com outros, . recebendo uma participação por isso. Deve-se evitar concentração nos sócios mais graduados. 37
  • 38. Modalidades de remuneração . Exemplos: – Salário fixo; – Salário fixo + bônus; – Participação na produção; – Participação na produção + bônus; – Participação na produção + bônus + distribuição de lucro; – Etc. 38
  • 39. Distribuição de resultados (para sócios) . Deve ocorrer quando houver lucro, após a aplicação de todos os ajustes necessários . (impostos, reservas, investimentos etc). A periodicidade depende de cada sociedade, mas . pode ir de mensal a anual. O período mínimo ideal é trimestral (apuração de período completo, incluindo tributos). 39
  • 40. Formas de distribuição . Tem que ser previamente acordada entre os sócios para, idealmente, preservar a harmonia . na sociedade (equilíbrio). Critérios de distribuição: – Participação societária; – Lucratividade por área; – Desempenho; – Margem de contribuição; – Etc. 40
  • 41. Exemplo de distribuição . Lucro líquido no exercício 2011 = R$ 200 mil Participação societária: R$ 100 mil (R$ 200 mil x 50%) Sócio A 20% R$20 mil R$100 mil x 20% Sócio B 30% R$30 mil R$100 mil x 30% Sócio C 50% R$50 mil R$ 100 mil x 50% Lucratividade por área: R$ 100 mil (R$ 200 mil x 50%) Societário 60% R$ 60 mil R$ 100 mil x 60% Sócio A R$ 60 mil Tributário 40% R$ 40 mil R$ 100 mil x 40% Sócio B R$ 20 mil (partes iguais) Sócio C R$ 20 mil (partes iguais) 41
  • 42. Orçamento . Traduz o planejamento estratégico sob a forma de receitas, despesas e investimentos previstos para . um determinado período de tempo (anual). As previsões são realizadas com base na experiência de períodos anteriores e nas expectativas futuras. – Deve haver um acompanhamento regular do realizado com o previsto/planejado. 42
  • 43. Fluxo de caixa . Processo de controle do dinheiro que entra e sai do caixa de uma empresa, realizado e a realizar, em um determinado período de tempo, de forma . diária e acumulada. Essencial para ter equilíbrio financeiro, pois o que quebra uma empresa não é seu prejuízo, mas a falta sistemática de dinheiro em caixa. 43
  • 44. Relatórios gerenciais . Auxiliam na gestão do escritório, reportando o andamento sob a ótica de aspectos financeiros: – Informações contábeis e financeiras; – Orçado x realizado; – Produtividade; – Desempenho das áreas; – Desempenho das pessoas; – Liquidez dos recursos financeiros. 44
  • 45. Precificação de serviços jurídicos . . Um dos principais desafios de qualquer escritório. O preço cobrado por um serviço influencia diretamente na contratação ou não do escritório. – Relação preço x qualidade x resultados. – A proposta de serviços deve explicar o que será feito . de forma clara, para minimizar inseguranças. Precificação incorreta pode resultar em rentabilidade menor ou prejuízo! 45
  • 46. Formação de preços (honorários) . Os honorários podem ser propostos pelo escritório . ou definidos pelo cliente. É fundamental o escritório conhecer: – Sua estrutura de custos (diretos e/ou indiretos); – A remuneração/margem de lucro desejada; . – A carga tributária (lucro presumido x real). Fazer uso de timesheet, independente da forma de cobrança, pode ajudar muito! 46
  • 47. Timesheet e formação de preços . Ninguém gosta de timesheet: – O advogado não gosta; . – O cliente menos ainda. Mas seu uso permite levantar informações muito importantes: – Produtividade do advogado; – Tempo necessário para completar um serviço; – Comparação do valor cobrado do cliente com o valor homem/hora; – Etc. 47
  • 48. Recapitulando... . Como empresários, os sócios devem buscar . retorno do investimento realizado no escritório. O estabelecimento de controles financeiros agrega . segurança à operação de um escritório. É extremamente recomendável que o sistema de remuneração e de distribuição de resultados seja justo e promova o trabalho em equipe. 48
  • 50. O que é marketing? Marketing é o negócio visto pela perspectiva do seu resultado final, ou seja, do ponto de vista do cliente. O sucesso nos negócios não é determinado pelo produto, mas pelo consumidor. – Peter Drucker, pai da administração moderna A ciência e a arte de conquistar e manter clientes e desenvolver relacionamentos lucrativos com eles. – Philip Kotler, maior autoridade mundial em marketing 50
  • 51. O que é marketing jurídico? . Marketing jurídico congrega: Desenvolvimento de relacionamentos duradouros e mutuamente proveitosos com clientes, clientes em potencial e o mercado, com vistas à geração de oportunidades. 51
  • 52. +$ Institucional Institucional + Comunicação e Pessoal promoção Marketing jurídico estratégico -T +T Ausência de Pessoal marketing Relacionamentos jurídico e negócios -$ 52
  • 53. O papel do advogado .Você, advogado(a), é a principal ferramenta de marketing de seu escritório e de sua carreira, embora provavelmente ainda não tenha acordado para . essa realidade. Advogados congregam a “equipe de frente” e realizam a parcela mais importante do marketing: Ações pessoais = Relacionamentos 53 .
  • 54. É preciso ir além do “basicão” Básico Estratégico “Fazejamento” Planejamento “Achismo” reativo Inteligência proativa Interação com outras áreas Estanque/limitado (finanças, TI etc) Comunicação e promoção Relacionamentos e institucional/genérica novos negócios com foco Resultados limitados Resultados ilimitados Custo Investimento Complementar Essencial 54 .
  • 55. A equação tradicional dos negócios .Normalmente são feitos negócios e, a partir daí, talvez sejam desenvolvidos relacionamentos: Negócios Contatos (Vender! Vender! (Relacionamentos? Vender!) Talvez.) 55
  • 56. A equação dos relacionamentos . Alternativa que prioriza os interesses da outra parte e, posteriormente, o equilíbrio de interesses: Relacionamentos Oportunidades e (Sempre que possível!) novos negócios 56
  • 57. Em outras palavras... Antes de você tentar se vender, torne-se familiar. – Harry Beckwith, autor do livro “Vendendo o invisível” 57
  • 58. Para tornar-se familiar... . Um escritório pode fazer muito institucionalmente, mas a diferença real virá somente através de ações pessoais, desempenhadas pelos . advogados. Advogados podem e devem investir em ferramentas de prospecção e relacionamento. 58
  • 59. Definindo um rumo . Como o tempo é um recurso escasso, o primeiro . passo é realizar um planejamento objetivo. O planejamento deverá identificar/definir: – Foco de atuação (áreas do Direito); – Público-alvo (segmentos do mercado/perfil de cliente); – Estratégias e ações de marketing; – Resultados esperados; – Etc. 59
  • 60. Aprendendo com o passado . Todo advogado/escritório que trabalha regularmente, tem clientes e outras informações . para gerenciar. . Como isso é feito? . Em papel/caderninho ou no computador?? Word (?!), planilha de Excel ou sistema??? 60
  • 61. Sistemas tecnológicos/integrados .Sistemas de controle processual/contratual e financeiro servem para muito mais do que apenas . controlar os processos e finanças de um escritório. Idealmente congregam uma grande riqueza de informações que podem ser cruzadas em benefício de relacionamentos e novos negócios. 61
  • 62. Planilhas de Excel . . Na falta de um sistema, Excel para o resgate! Não é o ideal, mas permite a criação das mais variadas planilhas de controle e análise de informações. 62
  • 63. Inteligência de negócios . Tecnologia da informação, quando corretamente usada, oferece respostas para muitas perguntas: – Quais os clientes mais lucrativos? – Quais as localidades mais representativas? – Quais as áreas do Direito (e serviços) mais demandadas? (expertise técnica/jurídica) – Quais os setores de mercado mais representativos? (expertise de negócios) – Fazemos mais consultivo ou contencioso? – Etc. 63
  • 64. Perfis de clientes . É essencial identificar pelo menos um grupo de . clientes que possa ser eleito como foco. Clientes empresariais: – Setor de mercado, grupo empresarial, região . geográfica, nível de faturamento etc. Clientes pessoa física: – Nível social, nacionalidade, tipo de trabalho, bairro/cidade, fase da vida etc. 64
  • 65. Tomada de decisão . Com base em informação, é possível tomar decisões mais precisas e fundamentadas: – Quem vamos priorizar / atender? – Onde iremos investir / atuar? . – O que iremos oferecer? As decisões tomadas devem sempre levar a ações concretas. 65
  • 66. Resumindo... . Conheça-te a ti mesmo e a seu mercado: Mercado Informações (Clientes, concorrentes, parceiros etc) internas Inteligência Tomada de decisão AÇÃO C/ FOCO! 66
  • 67. Como fazer marketing? . Um kit básico de ferramentas inclui: – Artigos; – Presença na mídia; – Internet (novas mídias); – Apresentações; – Eventos; – Desenvolvimento de relacionamentos (networking); . – Etc. IMPORTANTE: Você não precisa usar tudo! 67
  • 68. Desenvolvimento de relacionamentos . . O conceito de relacionamento é bastante amplo. O chamado networking é o trabalho de alimentar, . cultivar e explorar uma rede de relacionamentos. . Quem eu conheço? / Quem me conhece? O que estou querendo? / Como posso ajudar? 68
  • 69. Contatos ou relacionamentos? . Todas as pessoas, em geral, possuem uma lista . de contatos (caderno de endereços). Uma lista de contatos não necessariamente se . traduz em uma rede de relacionamentos. . Você lembra de seus contatos? Seus contatos lembram de você? 69
  • 70. Cartão de visitas: o incompreendido . Todo mundo têm e todo mundo troca, mas . ninguém faz nada com os cartões recebidos! Pontos de contato para novas oportunidades: – Todo cartão recebido deve ser cadastrado junto com informações levantadas durante o primeiro contato; – Deve-se fazer o chamado “follow-up” para todo novo contato cadastrado; – Relacionamentos valiosos podem surgir com o tempo. 70
  • 71. Aprofundar um relacionamento ou não? . Se você conhece pessoas novas regularmente, será preciso dar continuidade a esses possíveis . novos relacionamentos. Para avaliar corretamente cada novo contato, será preciso investir algum tempo. 71
  • 72. O caminho das pedras . Para desenvolver uma bem-sucedida rede de relacionamentos é preciso: – Investir nos contatos atuais e na expansão da rede; – Ter disciplina; – Ser paciente; – Ser autêntico; – Ter interesse sincero na outra parte; . – Ajude para, se for o caso, ser ajudado. A palavra-chave é R-E-C-I-P-R-O-C-I-D-A-D-E! 72
  • 73. Recapitulando... . Marketing jurídico envolve relacionamentos e . geração de oportunidades mútuas. O advogado que faz marketing agrega valor ao . escritório e à sua carreira. Networking é a ferramenta mais eficaz, mas . precisa ter foco (inteligência de negócios). Comprometimento de tempo é fundamental. 73
  • 75. Planejar é preciso . O processo de planejamento demanda uma reflexão profunda do negócio: – Quem somos? – De onde viemos? – Para onde vamos? – Como chegaremos lá? . – Etc. É preciso repensar o negócio regularmente para sempre estar em sintonia com o mercado. 75
  • 76. Estratégia e marketing .Um processo de planejamento deve ser trabalhado em pelo menos dois níveis distintos: – Planejamento estratégico - Direcionamento geral para o negócio, com o objetivo de otimizar a relação entre o escritório e o ambiente no qual está inserido (mercado complexo e incerto). – Planejamento de marketing - Tradução do direcionamento geral sob a ótica do marketing, com a definição de ações concretas junto ao mercado. 76
  • 77. Relação entre estratégia e marketing Os planejamentos de marketing e estratégico confundem-se. Quase toda a atividade de uma empresa tem como base a relação produto/mercado. O efeito dessa relação atinge os outros departamentos, como finanças, recursos humanos e outros. – Alexandre Luzzi Las Casas, administrador especializado em marketing e consultor Fonte: "Plano de Marketing para micro e pequena empresa", Alexandre Luzzi Las Casas, Ed. Atlas (2007). 77
  • 78. Estratégia . Estratégia é sobre: – Vencer; – Dominância; . – Criar uma posição competitiva. A melhor estratégia não terá valor algum se . não for executada! Acima de tudo, o escritório deve escolher o mercado onde deseja competir (nicho/foco). Fonte: "Creating Dominance - Winning Strategies For Law Firms", Ed Wesemann, Authorhouse (2005). 78
  • 79. Dominância no mercado de advocacia . As estratégias mais comuns são baseadas em: – Geografia/localidade; – Áreas de atuação (áreas do Direito); – Indústrias (setores de mercado); – Preço; – Crescimento (crescimento interno, contratações laterais, fusões e afiliações/parcerias); – Etc. Fonte: "Creating Dominance - Winning Strategies For Law Firms", Ed Wesemann, Authorhouse (2005). 79
  • 80. Um plano simples ou complexo? . A grande maioria dos escritórios não realiza . nenhum tipo de planejamento. Simples ou complexo, o que importa é se o . plano será executado e trará resultados. Procure criar no seu escritório uma cultura de planejamento em doses homeopáticas, mas com “accountability” para os envolvidos. 80
  • 81. Planejamentos “pequenos” e viáveis . O ideal é começar pequeno, com planejamentos específicos: – Por advogado; – Por equipe / área de atuação; – Por setor de mercado; – Para aprofundar relacionamento com cliente atuais; – Para prospectar novos clientes; – De presença na mídia; – De participação em câmaras e associações; – ... 81
  • 82. Modelo de planejamento simples e direto Metas Objetivos Responsáveis Prazo Prazo final A B C 82
  • 83. Modelo de planejamento complexo . Em geral, o processo de planejamento estratégico de marketing inclui as seguintes etapas: 1. Análise/diagnóstico da situação atual; 2. Análise dos ambientes externo e interno; 3. Definição dos objetivos de marketing; 4. Definição da estratégia de marketing; 5. Definição das ações/táticas de marketing; 6. Definição do orçamento de marketing; 7. Definição dos mecanismos de avaliação e controle. 83
  • 84. (1) Análise/diagnóstico da situação atual .Um levantamento da situação atual (e histórica) do escritório, com ênfase em marketing: – Escritório; – Áreas de atuação; – Clientes; – Concorrentes; – Marketing; . – Táticas de marketing. A geração de inteligência detalhada, caso disponível, agregará maior precisão à etapa. 84
  • 85. (2) Análise dos ambientes . externo e interno Dois métodos de análise que permitem avaliar o escritório e o mercado no qual está inserido: – PEST (Political, Economic, Social and Technological factors) Permite identificar fatores externos que podem afetar o negócio positiva e/ou negativamente. – SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) Permite identificar fatores internos e externos que impactam o negócio positiva e/ou negativamente. 85
  • 86. (3) Definição dos objetivos de marketing . Os objetivos a serem atingidos dentro de um período de tempo: – Objetivos quantitativos - Expressam uma quantidade precisa. – Objetivos qualitativos - Expressam uma qualidade . específica Para maximizar as chances de sucesso, devem estar alinhados com a missão do escritório. 86
  • 87. Objetivos . Os objetivos de marketing determinam aonde o escritório deseja chegar dentro de um . determinado período de tempo. Ao definir os objetivos é importante contar com mecanismos apropriados (métricas) para avaliar e controlar os resultados (real x planejado). 87
  • 88. Como definir uma missão? Para definir sua missão, a empresa deve responder às perguntas fundamentais de Peter Drucker: Qual é o nosso negócio? Quem é o cliente? O que tem valor para o cliente? Qual será nosso negócio? Como deveria ser nosso negócio? Essas perguntas aparentemente simples estão entre as mais difíceis a que a empresa terá de responder. – Philip Kotler, maior autoridade mundial em marketing Fonte: "Administração de Marketing", Philip Kotler e Kevin Lane Keller, Ed. Pearson (2006). 88
  • 89. (4) Definição da estratégia de marketing . A estratégica de marketing é centrada em: – Definição do mercado-alvo - Independente do mercado no qual o escritório atua/gostaria de atuar, é importante definir focos específicos. – Posicionamento - Como o escritório que ser visto/percebido no mercado? – Diferenciais/vantagem exclusiva de marketing - Qual a razão de maior peso para um cliente potencial contratar o escritório e não um concorrente? 89
  • 90. Definição do mercado-alvo . Qual é o perfil do mercado-alvo? – Perfil ideal de cliente; – Localidades; – Indústrias (setores de mercado); – Áreas de atuação (áreas do Direito); – Tipos de serviço; . – Etc. A geração de inteligência detalhada, caso disponível, agregará maior precisão à definição do mercado-alvo. 90
  • 91. (5) Definição das ações/táticas . de marketing As táticas traduzem a estratégia e os objetivos em realidade: – O que será feito? – Quem será o responsável? – Por que? – Onde? – Quando? – Como será feito? – Quanto custará? 91
  • 92. (6) Definição do orçamento de marketing . O orçamento deverá contemplar a realização de todas as táticas definidas. – Caso o escritório não tenha verba suficiente, deverá priorizar a consecução dos objetivos (e táticas) mais . importantes. É recomendável destinar um percentual do faturamento do escritório para o marketing. – Um primeiro passo é identificar quanto o escritório já gasta em marketing e quanto isso representa no faturamento. 92
  • 93. (7) Definição dos mecanismos . de avaliação e controle É mandatório definir mecanismos que garantam uma implementação bem-sucedida do plano, através da avaliação e controle regular dos resultados: Desempenho real X . Desempenho planejado Medidas corretivas deverão ser tomadas, sempre que necessário, para garantir o bom andamento. 93
  • 94. Exemplos de métricas . Métricas quantitativas: Faturamento / período Variação percentual de ‘indicador’ / período Faturamento / cliente (x período) Faturamento / caso (x período) Clientes novos / período Faturamento / equipe (x período) Casos novos / período Horas trabalhadas / período Páginas visitadas / período (site) Horas trabalhadas / cliente (x período) Visitantes únicos / período (site) . Horas trabalhadas / caso (x período) Tempo médio de permanência (site) Horas trabalhadas / advogado (x período) .... Mensurar aspectos qualitativos é uma tarefa muito mais complexa. 94
  • 95. Uma dica importante . Procure criar um registro de como cada cliente potencial chegou ao seu escritório: – Recomendação? De quem? De onde? – Veio pela internet? Pelo Google? Pelo site? – Assistiu uma palestra? De quem? Quando? – Leu uma reportagem? Sobre o que? Qual veículo? –… 95
  • 96. Recapitulando... . Planejamento, em diferentes níveis, é a base do . sucesso de um escritório Independente do grau de complexidade, é . essencial planejar, executar, controlar e avaliar. Advogados não tem cultura de planejar, portanto o ideal é começar com planejamentos simplificados, específicos e realistas em termos de execução. 96
  • 98. Links úteis . Apresentações, artigos, estudos e reportagens sobre marketing jurídico . www.marketingjuridico.com.br/MAPGoncalves Marketing jurídico no Facebook . www.facebook.com/MarketingJuridico Atualidades sobre marketing jurídico www.twitter.com/MAPGoncalves 98
  • 99. Ebook “Marketing na Advocacia” . Coletânea lançada em 2012, com seleção de artigos escritos no período 2006-2011. 99
  • 100. Estudo sobre marketing jurídico . Estudo lançado em 2011, nova edição do pioneiro estudo de 2007-08. 100
  • 101. Estudo sobre departamentos jurídicos . Estudo pioneiro lançado . em 2010. Voltado para o pensamento do cliente empresarial, mas certamente há muito em comum com o pensamento do cliente pessoa física. 101
  • 102. Obrigado! 04-08-2012 Marco Antonio P. Gonçalves goncalves@marketingjuridico.com.br