Organização das Indústrias - PCP

PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO
ANA CAROLINA CORTEZ DE OMENA VASQUES
BEATRIZGOMES RODRIGUES
SARA LOURENÇO
VANESSA CUNHA LOBO PEREIRA
RIO DE JANEIRO
2013

3
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
ANA CAROLINA CORTEZ DE OMENA VASQUES
BEATRIZGOMES RODRIGUES
SARA LOURENÇO
VANESSA CUNHA LOBO PEREIRA
RIO DE JANEIRO
2013
Trabalho Final de Organização das Indústrias
Orientador: Prof. Priscila Freitas

5
RESUMO
O presente trabalho tem como objetivo apresentar uma abordagem geral de
Planejamento e Controle da Produção, fornecendo ao leitor uma introdução ao
estudo do gerenciamento de produção, do gerenciamento de estoques e do
gerenciamento de mão-de-obra.
Palavras Chave: PCP, Planejamento e Controle da Produção
ABSTRACT
This paper aims to present a general approach to planning and control of
production, providing the reader with an introduction to the study of the management
of production, inventory management and management of work force.
Keywords: CFP Planning and Production Control

7
SUMÁRIO
1.Introdução................................................................................................................9
1.1 Definições ......................................................................................................9
1.1.1 Administração da Produção ....................................................................9
1.1.2 Manufatura e Serviços ............................................................................9
1.1.3 A Gerência de Operações e a Organização..........................................10
1.2 Contextualização histórica da gerência de operações ................................10
2. Gerenciamento .....................................................................................................13
2.1 Definição ......................................................................................................13
2.2 Estocagem ...................................................................................................14
3. Planejamento Agregado, Planos de Produção e Mão-de-Obra............................17
3.1 Planejamento ...............................................................................................17
3.2 Previsão de Demanda.................................................................................18
3.2.1 Métodos Quantitativos...........................................................................18
3.2.2 Métodos Qualitativos.............................................................................19
3.3 Previsões Baseadas em Séries Temporais..................................................21
(baseado em Marins, 2009) ...............................................................................21
3.3.1 Média simples (MS)...............................................................................21
3.3.2 Média Móvel Simples (MMS).................................................................21
3.3.3 Média Móvel Dupla (MMD)....................................................................22
3.3.4 Amortecimento Exponencial Simples (AES)..........................................22
3.3.5 Amortecimento Exponencial Duplo (Método de Brown) ........................23
3.3.6 Regressão Linear..................................................................................23
3.3.7 Amortecimento Exponencial Duplo (Método de Holt)............................24
3.3.8 Amortecimento Exponencial Triplo (Método de Winter) ........................24
4. Programa Mestre de Produção.............................................................................27
4.1 O Processo de Programa Mestre da Produção............................................29

8
4.2 Desenvolvimento de um Programa Mestre ..................................................29
4.3 Questões Gerenciais na Programação Mestre ............................................30
4.3.1 Incertezas de demanda.........................................................................30
4.3.2 Minimização de atrasos e não atendimento de pedidos........................31
4.3.3 Minimizar os níveis de estoques ...........................................................31
5. Sistema de Estoques – Demanda Independente..................................................33
5.1 Lote Econômico de Encomenda...................................................................33
5.2 Estoque de Segurança.................................................................................34
5.3 Sistemas de Revisão Contínua. ...................................................................34
5.4 Sistema de Revisão Periódica. ....................................................................35
6. Sistemas de Estoques com Demanda Dependente .............................................37
6.1 MRP II ..........................................................................................................37
6.1.1 Objetivos ...............................................................................................38
7. Programação de Mão-de-Obra e Estocagem .......................................................39
7.1 Programação de Mão-de-Obra.....................................................................39
7.1.1 Nivelamento da Produção .....................................................................39
7.1.2 Força de Trabalho Proporcional à Demanda ........................................39
7.1.3 Variação da Carga de Trabalho ............................................................40
7.1.4 Escolha da Estratégia ...........................................................................40
7.2 Programação de Operações ........................................................................42
7.2.1 Organização da Produção por Ordem de Chegada ..............................42
7.2.2 Organização da Produção com foco no Tempo de Processamento .....43
7.2.3 Organização da Produção com Foco em Minimizar o Atraso................43
7.2.4 Organização da Produção com Foco no Estoque .................................45
8. Conclusão.............................................................................................................48
Referências Bibliográficas ........................................................................................50

9
1.INTRODUÇÃO
1.1 DEFINIÇÕES
1.1.1 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
A função administrativa de uma empresa responsável pelo estudo e
desenvolvimento de técnicas de gestão da produção de seus bense serviços,
visando alcançar o principal objetivo da empresa, é a denominada Administração da
Produção (ou Administração de Operações).
Desta maneira, cabe a ela se preocupar com as diversas formas de
organização da produção afim de atender ademanda e alcançar um grau de
competitividade (estratégia de produção), criar e aprimorar seus produtos e serviços,
gerar sistemas de produção para melhor entender seus fluxos produtivos, planejar a
produção e controle dos projetos.
1.1.2MANUFATURA E SERVIÇOS
A diferença entre manufatura e serviço é clara quando se leva em conta a
tangibilidade. Na manufatura o produto é concreto, sua posse é transferida quando
há uma compra, desta maneira o produto pode ser revendido, transportado,
demonstrado e estocado por vendedores e compradores. Enquanto que os serviços
são intangíveis, não podem ser revendidos, demonstrados, estocados e sua posse
não é transferida.
Figura 1 – Operações como parte da Cadeia de Valor (Slack et al., 2002)
Fornecedor Compras Fabricação Distribuição Clientes
Fluxo de Materiais e Valor
Agregado
Fluxo de InformaçõessobreNecessidades
Operações

10
Desta forma, no manufaturamento o consumo depende inteiramente da
produção, sua produção, venda e consumo podem ser feitas em locais diferentes e é
possível contato indireto entre empresa e cliente. Já os serviços frequentemente têm
sua produção, consumo e a venda no mesmo local, onde os dois primeiros se
coincidem e detém a participação do cliente. Nos serviços o contato direto na
maioria das vezes é necessário.
1.1.3 A GERÊNCIA DE OPERAÇÕES E A ORGANIZAÇÃO
Uma organização é criada para atingir objetivos que seus membros não
seriam capazes atingir por si sós, desta forma um administrador deve atingir alto
desempenho relativo aos objetivos das organizações. Em geral os objetivos de uma
organização com fins lucrativos seriam realizar lucros para seus donos, fornecer
bens e serviços aos seus clientes, prover renda para seus funcionários e aumentar o
nível de satisfação de todos os envolvidos.
O papel da estratégia de operações é estabelecer um plano com o intuito de
que a função operações faça o melhor uso de seus recursos, ou seja melhorar a
qualidade, a projeção de bens e serviços, os projetos de processos e de capacidade,
a seleção da localização, os recursos humanos, a gestão da cadeia de
fornecedores, os estoques, a programação e a manutenção.
1.2CONTEXTUALIZAÇÃO HISTÓRICA DA GERÊNCIA DE OPERAÇÕES
A criação de uma nova ordem econômica, proveniente da abertura dos
mercados, se baseava naestruturação de novas formas de gestão da produção
enfatizando a competitividade e a inovação tecnológica.
Entretanto, com a entrada das técnicas japonesas, e os conceitos de Just-in-
time, Círculos de Qualidade, TotalProductiveMaintenance, entre outros, ficou claro
que a fragmentação dos esforços não era a formamais eficaz de desenvolver e
manufaturar os produtos. Desta forma é preciso que as empresas industriais

11
administrem a manufatura sob uma perspectiva estratégica e integrada aos objetivos
da organização empresarial, se integrando ao conceito de Estratégia de Operações.
Esta se baseia em um conjunto de objetivos, políticas e restrições
querepresentam como a organização deseja dirigir e desenvolver os recursos
investidos nas operações, de formaa melhor executar estas. A Estratégia de
Operações sustenta as estratégias competitivas, o que distingue as configurações
do sistema de produção, no qual cada tipo deestratégia demandará tarefas
específicas da produção para atingir determinadosobjetivos.
Frederick Taylor foi um dos primeiros a executar o tema de gestão de
operações voltado a tornar a tarefa mais eficiente no século XX. Este aplicou um
estudo aos intervalos entre a execução de tarefasparadeterminar e eliminar
desperdícios de movimentos durante o período emque o trabalhador estava
agregando valor ao produto. Esses intervalos estão relacionados aatividades como
transporte, esperas e outros que podem vir a agregar custos.
Nos anos 40 e 50 o Just in Time se desenvolveu com uma lógica diferente da
lógica Taylorista, onde a ênfase no melhoramento e no combate aos desperdícios
passou a se focalizar nas redes de atividades como um todo ao invés das ações
referentes as tarefas em si. Focando desta forma nas atividades que não agregavam
valor ao produto, combatendo o desperdício com ênfase muito maior numa melhor
gestão das redes de atividades internas à empresa.
Estas técnicas e abordagens se difundiram pelo mundo ocidental durante os
anos 70 e 80, o que levou a uma reduçãodrástica dos estoques das empresas e de
seus outros desperdícios.
Nos anos 90 surgiu a ideia conhecida hoje por gestão de redes de
suprimento, pois notou-seque as empresas fazem parte de redesde empresas que
se inter-relacionam, o que mostrava que melhorias nos níveis dedesempenho
gerencial nas atividades de interface ainda custavam menos que os melhoramentos
internos. Foi quando tornou-se claro que compensaria focar em relacionamentos
entre empresas e sobre odesempenho das redes de empresa como um todo e não
apenas como desempenho isolado.

13
2. GERENCIAMENTO
2.1 DEFINIÇÃO
Um processo é uma série de ações que geram um resultado diferente do que
era originalmente, mas não necessariamente a transformação de algo tangível. Para
que esse processo seja executadoé seus componentes necessários seriam: As
entradas (inputs), que representam o que será transformado; As saídas (outputs),
que representam o que é gerado do processo, o que foi transformado; As
ferramentas que são os meios utilizados para execução do processo, mas que não o
acompanham; As técnicas que são as formas de se executar o processo, seja por
conhecimento tácito, instrução escrita, entre outros; e o executor do processo, que é
quem utiliza as ferramentas e as técnicas para fazer a transformação da entrada na
saída, ou seja, o processopropriamente dito.
Usualmente não existem processos isolados, mas o encadeamento de
diversos processos. Portanto, numa organização existem umainfinidade de
processos que precisam estarencadeados para que se possa gerar resultados
satisfatórios para a empresa.
O gerente de operações é o responsável pela criação de regras de decisão
que permitam o sistemadesempenhar de acordo com o esperado, como por exemplo
através da implementação de políticas que propiciem o uso eficaz e eficiente
dosrecursos destinados à produção e entrega dos produtos e serviços aos clientes.
As operações podem ser dividas em áreas com base na natureza dos objetos
de decisão, que seriam: Qualidade (o que produzir);Processo (como
produzir);Capacidade (quando produzir);Estoques (com o que produzir e
quando);Força de Trabalho (com quem produzir).
A gestão de estoques pode ser classificada também em categorias, quanto a
sua periodicidade, a sua origem, a demanda, o tempo de aprovisionamento e o
sistema de gestão.

14
2.2ESTOCAGEM
Uma das principais vantagens do estoque é poder ser usados para enfrentar
umasituação de falta do que é necessário. Entretanto no meio empresarial, o
excesso de estoques representa um problema pois gera custos operacionais, e
níveis baixos de estoque podem também ser um problema ao originar perdas de
economias e custos elevados devido à falta de produtos.
Em geral um estoque pode ser caracterizado como regulador entre as
entregas e utilizações. Podendo ser dividido em categorias como:
Estoque de produtos em processo: Baseado em todosos artigos
necessários à fabricação ou montagem do produto final, que se encontram nasvárias
fases de produção.
Estoque de matéria-prima e materiais auxiliares: Baseado em
componentes que irão integrar o produto final.
Estoque operacional: É um tipo de estoque destinado a evitar possíveis
interrupções na produção, ou seja, qualquer material destinado à manutenção,
substituição ou reparos.
Estoque de produtos acabados: É o estoque composto pelo produto que
teve seu processode fabricação finalizado. Sãoformados por materiais ou produtos
em condições de serem vendidos.
Estoque de materiais administrativos: É formado de materiais destinados
aodesenvolvimento das atividades da empresa e utilizados nas áreas
administrativas.
Os principais objetivos de uma gestão de estoques, portanto, são: eliminar
acumulo de materiais defeituosos, inoperacionais, ou em excesso; manter à
disposição dos utilizadores os materiais quando em necessidade; garantir o
abastecimento de materiais necessários à empresa baseando-se nas previsões de
procura; controle dos níveis de estoque existentes; considerar as capacidades de
armazenamento e a própria fragilidade de certos produtos, suas validades.

15
Um dos problemas dos estoques, além do custo de investimento e o tempo de
validade de cada produto, seria o custo de posse pelo fato de existir material
nãovendido, o que leva a uma imobilização capital sem acréscimo de valor.

17
3. PLANEJAMENTO AGREGADO, PLANOS DE PRODUÇÃO E MÃO-DE-OBRA
Planejamento agregado é um processo que ajusta as variáveis controláveis
da produção como a sua velocidade, a mão de obra disponível, matéria prima,
contratações e demissões e estoque, com base num balanço entre a produção e a
demanda, projetado a médio prazo geralmente para um período de seis a doze
meses. De acordo com os recursos da empresa o planejamento busca se adequar
às oscilações da demanda no mercado, com minimização de custos e atendendo as
exigências do mercado e sua capacidade. O planejamento agregado é dividido em
três etapas: Previsão de demanda, utilizando cálculos matemáticos como regressão
e média; Escolha de grupo de alternativas que serão usadas para influencias a
demanda ou produção; Determinar as características que serão usadas. Escolhas
baseadas em minimização dos custos e maximização dos lucros. Monks (1987, p.
230) define o projeto agregado como "uma decisão negociada de alto nível que
coordena as atividades de marketing, finanças e outras funções".
Monks (1987) lista algumas estratégias para tomadas de decisões no
Planejamento Agregado, que são a variação de tamanho de equipe de trabalho,
tempo extra e tempo ocioso, variação de níveis de estoque, pedidos para
atendimento futuro, subcontratação e utilização da capacidade.
Para atuar na oferta de recursos ele utiliza as seguintes estratégias: usar
estoques para nivelar a produção, Contratar e demitir funcionários para ajustar a
demanda, manter recursos para altos níveis de demanda, aumentar ou diminuir o
turno de trabalho, subcontratação, trabalho em tempo parcial, fornecimento de
serviço ou produto tardiamente.
Para a atuação na demanda as estratégias são: mudar demanda para outros
períodos, quando como em promoções de vendas, redução de preços e campanhas
publicitárias, oferecer produtos ou serviços nos períodos de baixa demanda: criar
demanda para recursos parados.
3.1 PLANEJAMENTO

18
Também de acordo com Monks (1987) as atividades de planejamento e
controle, realizadas elo Planejamento, são aquelas entre o planejamento de alto
nível, como a introdução de novos produtos e lucros por ação da empresa, até o
exame e controle da fábrica.
3.2 PREVISÃO DE DEMANDA
A previsão da demanda é uma das características do planejamento mais
importantes, ela que determina a quantidade que a população se dispunha a
comprar de um bem ou serviço sob determinadas condições. Esse processo objetiva
prever o que ocorrerá no futuro para que já sejam determinadas as ações
necessárias àquelas situações. São também utilizadas para determinar quantidade
de recursos necessários. É também um processo estratégico quando na abertura de
mercados. Os mercados mudam rapidamente o que exige novas previsões de
demanda constantemente. As previsões são utilizadas pelo PCP em duas etapas:
para planejar o sistema produtivo a longo prazo e para planejar o uso a curto prazo
deste sistema produtivo.
Longo prazo: produtos/serviços, instalação, equipamentos, etc.
Curto prazo: planos de produção, armazenagem e compras, sequenciamento.
Alguns métodos de previsões de demanda foram desenvolvidos para serem
utilizados em diferentes situações na empresa, e são divididos em quantitativos e
qualitativos.
3.2.1 MÉTODOS QUANTITATIVOS
Os métodos quantitativos são técnicas quantitativas que se baseiam apenas
na análise numérica dos dados, não levando em consideração as opiniões pessoais
ou palpites. Utilizam modelos matemáticos para projetar a demanda futura. Podem

19
ser divididas em dois grupos: as técnicas baseadas em séries temporais, e as
técnicas causais.
Séries Temporais (métodos de projeção): Método que toma o futuro como
reprodução do passado, e ao identificar alguns dos padrões ( sazonalidade,
tendência, ciclos, estabilidade) assumem que irão se repetir no futuro. São métodos
indicados para serem usados a curto prazo. Exemplos: média móvel, suavização
exponencial, autocorrelação.
Causais (modelos de regressão): Assumem que futuramente permanecerão
as mesmas leis de dependência entre variáveis explicativas e a demanda. Procuram
a função matemática que relaciona a demanda com variáveis independentes, e
utilizam esta função para gerar novas previsões.
Com a tentativa de identificar e quantificar os fatores que influenciam a
demanda esses métodos acabam servindo para um amplo entendimento dessa.
Indicados para previsões de médio/longo prazo. Exemplos de métodos: regressão
(simples e múltipla), modelos econométricos.
3.2.2 MÉTODOS QUALITATIVOS
Os métodos qualitativos: são previsões baseadas no julgamento de
especialistas. As técnicas qualitativas se baseiam em dados subjetivos, e que são
difíceis de representar numericamente. Pautadas na opinião e no julgamento de
pessoas chaves, especialistas nos produtos ou nos mercados destes produtos.
Exemplos de métodos: Delphi, composto de forças de vendas.
Alguns fatores para a escolha da técnica de previsão são: a existência de
dados históricos, a disponibilidade de recursos computacionais, a experiência com a
aplicação de determinada técnica, a disponibilidade de tempo para coletar, analisar
e preparar os dados e a previsão e período de planejamento necessário para a
previsão.
Estes métodos são aplicados de acordo com a demanda de cada empresa,
por meio da análise de dados históricos. Todas as organizações fazem previsões de

20
muitas variáveis distintas da demanda futura, como estratégias dos concorrentes,
alterações na regulamentação, mudanças tecnológicas, tempos de processamento,
prazos de entrega dos fornecedores e perdas de qualidade.
Tabela 1: Metodologias de Seleção de Modelos
Metodologias de Seleção de Modelos (Marins, 2009)
Técnica
Características da
Série
Tamanho do Histórico
Necessário
Complexidade de
Implementação
MMS ou AES
Sem tendência
Sem sazonalidade
Pequeno Baixa
MMD ou AED
Com tendência
Sem sazonalidade
Pequeno Baixa
Método de Holt
Com tendência
Sem sazonalidade
Pequeno Média
Método de Winter
Com tendência
Com sazonalidade
Médio Média
Decomposição
Clássica
Com tendência
Com sazonalidade
Grande Alta
As previsões são importantes para todas as áreas da empresa, que
dependem delas para realizar e executar planos, como planos de negócios, planos
anuais e orçamentos. Na área financeira são necessárias para projetar fluxos de
caixa e necessidades de capital. Nos Recursos humanos são utilizadas para projetar
as necessidades de contratação e treinamentos. Marketing é uma fonte primária
para as informações sobre previsão de vendas, por estar mais próxima dos clientes
externos. A área de operações utiliza as revisões para planejar níveis de produção,
compra de materiais e serviços, determinação da mão-de-obra e da produção,
estoques e capacidade a longo prazo.
Quando as revisões são realizadas e utilizadas corretamente, deve-se resultar
num melhor planejamento de orçamento e capital, melhor distribuição dos recursos
físicos nos processos operacionais, atendimento aos requisitos de nível de serviço
aos clientes, garantindo a competitividade dos produtos e serviços, minimização de
custos operacionais através da otimização de processos e melhor planejamento pelo

21
uso eficiente da informação de previsão, melhor gerenciamento da operação, maior
integração e melhor comunicação entre as áreas funcionais da empresa (marketing,
finanças, vendas e logística).
3.3 PREVISÕES BASEADAS EM SÉRIES TEMPORAIS
(BASEADO EM MARINS, 2009)
Partem do princípio de que a demanda futura será uma projeção dos seus
valores passados, não sofrendo influência de outras variáveis. É o método mais
simples e usual de previsão, e quando bem elaborado oferece bons resultados.
3.3.1 MÉDIA SIMPLES (MS)
Não é indicada quando há Tendência ou Sazonalidade.
Média Aritmética simples de todas as vendas passadas:
– Previsão para o próximo período
– Valor real observado no período t
– Número de Períodos no histórico de vendas passadas
3.3.2 MÉDIA MÓVEL SIMPLES (MMS)
Não é indicada quando há Tendência ou Sazonalidade
A média móvel usa dados de um número já determinado de períodos,
normalmente os mais recentes, para gerar sua previsão. A cada novo período de
previsão se substitui o dado mais antigo pelo mais recente.

22
– Previsão para o próximo período
– Média móvel no período t
– Valor real observado no período t
– Número de Períodos no histórico de vendas passadas
3.3.3 MÉDIA MÓVEL DUPLA (MMD)
Previsão de séries que apresentam Tendência.
Média Móvel:
Média Móvel das Médias Móveis:
– Número de períodos futuros a serem previstos
3.3.4 AMORTECIMENTO EXPONENCIAL SIMPLES (AES)
Sem Tendência. Método permite atribuir um maior peso (α) em valores mais
recentes.

23
– Coeficiente de amortecimento
Se α é próximo de 1, a previsão é mais sensível ao último valor observado
3.3.5 AMORTECIMENTO EXPONENCIAL DUPLO (MÉTODO DE BROWN)
Método para séries com tendências, com atribuição de pesos diferentes aos
dados históricos.
Primeiro Amortecimento:
Segundo Amortecimento:
3.3.6 REGRESSÃO LINEAR
O objetivo da regressão linear simples consiste em encontrar uma equação
linear de previsão, do tipo Y = a + bX (onde Y é a variável dependente a ser prevista
e X a variável independente da previsão), de forma que a soma dos quadrados dos
erros de previsão (b) seja a mínima possível. Este método também é conhecido
como “regressão dos mínimos quadrados”.

24
3.3.7 AMORTECIMENTO EXPONENCIAL DUPLO (MÉTODO DE HOLT)
Utilizado também para séries que apresentam tendência. Existem dois
coeficientes de amortecimento.
3.3.8 AMORTECIMENTO EXPONENCIAL TRIPLO (MÉTODO DE WINTER)

25
Adequado para previsão de séries que apresentam tendências e
sazonalidades:

27
4. PROGRAMA MESTRE DE PRODUÇÃO
O Programa Mestre de Produção ou Planejamento Mestre da Produção (do
inglês Master Production Schedule – MPS) diz o que será produzido e quando será
produzido, em um determinado período de tempo. Na maioria dos casos este
período é apenas algumas semanas, chegando até seis meses a um ano. O PMP
calcula as necessidades de produtos finais, indicando a quantidade e o período de
tempo em que deverão estar prontos. Por essa razão utiliza-se os dados sobre a
demanda dos produtos e do nível de estoque dos produtos.
O PMP pode também ser utilizado para avaliar as necessidades imediatas de
capacidade produtiva e servirá para identificar compras eventualmente necessárias,
como também estabelecer prioridades entre os produtos na programação.O plano
pode ser definido como a formalização da programação da produção expressa em
necessidades específicas de material e capacidade. Por isso o desenvolvimento do
Plano Mestre requer uma avaliação das necessidades de mão-de-obra,
equipamentos e materiais.
De acordo com Giannesi e Correia (1993), o Plano Mestre considera a
capacidade e a necessidade de utilização, determinando a produção prévia de itens
ou até não programando suas produções, mesmo que tivesse demanda de mercado.
Entre as funções do Plano Mestre, Monks (1987) considera como funções chave:
Transferência de Planos Agregados em itens finais específicos; Avaliação de
programas alternativos; Dimensionamento dos requisitos de materiais;
Dimensionamento dos requisitos de capacidade; Simplificação do processamento
das informações; Manutenção de prioridades e Utilização eficiente da capacidade
produtiva.

28
Planejamento da
Capacidade de
Longo Prazo
Planejamento
Agregado
Programas
Mestre de
Produção
Pedidos dos
Clientes
Quantidade de Itens
Finais
Datas de
Vencimento
Previsões
Itens Finais
Datas de
Vencimento
Situação dos
Estoques
Saldos
Recebimentos
Planejados
Capacidade de
Produção
Taxas de Saída
Downtime Planejado
Figura 2 – Programa Mestre de Produção

29
4.1 O PROCESSO DE PROGRAMA MESTRE DA PRODUÇÃO
Conforme Monks (1987) o Plano Mestre da Produção apresenta como inputs:
Previsões
Entre as estimativas utilizadas no Plano Mestre encontram-se
aquelas relacionadas a itens finais, peças de serviço e demanda
interna, determinante para a produção de itens destinados a suprir os
estoques.
Pedidos de Clientes
Empresas que produzem por encomenda, os pedidos diminuem
os riscos de excesso de produção. Porém, como a fabricação baseada
na previsão de pedidos aumenta o grau de competitividade, é também
utilizada por essas empresas.
4.2 DESENVOLVIMENTO DE UM PROGRAMA MESTRE
O programa estabelece quando e em qual quantidade cada produto deverá
ser produzido dentro do horizonte de tempo estabelecido, tendo que conciliar a
capacidade disponível e demanda existente para o período, com o intuito de
atender, os pedidos dentro dos prazos estabelecidos, e fazendo uma previsão de
quando poderá ocorrer algum atraso nesses pedidos.Isso é possível, pois o
programa permite a simulação de planejamento da linha de montagem, e medindo a
quantidade de estoque gerado, o custo médio do produto fabricado e o número de
pedidos atrasados, estabelecendo então a melhor programação dos pedidos da
fábrica. Para a realização da simulação do (MPS) deve se considerar informações
importantes como: pedidos atrasados, pedidos em carteira, capacidade disponível,
pedidos programados, produtos e listas de materiais entre outras informações. O
plano mestre tem como uma importante atividade a gestão de pedidos, que através
dela é possível fazer uma verificação automática da capacidade durante o processo

30
de entrada de pedido e da disponibilidade de materiais, possibilitando saber se a
empresa pode cumprir o prazo do cliente.
Tabela 2: Elaboração do PMP
Elaboração do Plano Mestre de Produção
Demanda Prevista É a previsão de demanda.
Demanda
Confirmada
É a demanda real, já confirmada pelo cliente
Estoque Inicial É a quantidade de estoque inicial do período anterior. No primeiro
período sempre é informado, se não é zero.
Recebimentos
Programados
É a produção iniciada em um período anterior, onde está prevista sua
finalização, conforme o tempo de ciclo (tempo gasto para a fabricação
do produto).
Estoque Projetado São os estoques disponíveis e projetados, incluindo o estoque inicial
de períodos anteriores.
Plano Mestre da
Produção
É a decisão das quantidade a serem produzidas em um determinado
período.
4.3 QUESTÕES GERENCIAIS NA PROGRAMAÇÃO MESTRE
Para que exista uma gestão de estoques eficientes Giannesi e Correia (1993)
cita alguns pontos para análise:
4.3.1 INCERTEZAS DE DEMANDA
Manter certos níveis de estoque de segurança é importante quando existe
incerteza da demanda;

31
4.3.2 MINIMIZAÇÃO DE ATRASOS E NÃO ATENDIMENTO DE PEDIDOS
Deve-se avaliar as consequências do não cumprimento dos pedidos, tanto a
curto prazo quanto a longo prazo.
4.3.3 MINIMIZAR OS NÍVEIS DE ESTOQUES
A redução de estoques pode atrapalhar em função da concorrência. Porém,
estoques muito grandes aumenta o custo financeiro e consequentemente, elevam o
custo de produção.

33
5. SISTEMA DE ESTOQUES – DEMANDA INDEPENDENTE.
Entendemos por Demanda Independente como uma classificação usada no
controle e planejamento de inventário, sendo demanda de um item específico, que
não possui, necessariamente, relação direta com outro item. O qual também pode
possuir uma correlação com um evento, item ou variável econômica, porém, qual é
de complicada identificação e validade estatisticamente. Contudo, em todos os
casos, os mesmos serão tratados como item de demanda independente.
5.1 LOTE ECONÔMICO DE ENCOMENDA.
Lote Econômico de Encomendas – ou de compras – é a quantidade a ser
comprada, a qual irá minimizar os custos de estocagem, bem como os de aquisição.
Tendo em vista tal demanda, para que a LEC seja satisfeita é necessário
considerarmos algumas suposições, tais como:
1. A demanda considerada é conhecida e consciente;
2. Não há restrições quanto ao tamanho dos lotes;
3. Os custos envolvidos são apenas de estocagem e de pedido;
4. O lead time é constante e conhecido;
5. Não é considerada a possibilidade de agregar pedidos para mais de
um produto do mesmo fornecedor.
No entanto, é necessário percebermos que nem todas estas suposições são
realistas, porém, tem como utilidade simplificar o modelo do LEC, sendo assim, são
consideradas para contribuir com a melhor quantidade a ser comprada, podendo,
em todos os casos – tais suposições – ajustadas, para que a quantidade comprada
não seja tão distante da real/melhor quantidade desejada.

34
5.2 ESTOQUE DE SEGURANÇA.
O Estoque de Segurança tem suas características básicas manter níveis de
estoques suficientes para, dessa forma, evitar faltas no estoque, mediante a variável
que é a demanda, bem como a incerteza do ressuprimento do produto. Ao
trabalharmos sem essa ideia de segurança, o atraso na entrega de uma mercadoria
pelo fornecedor, em geral, pode causar o esgotamento do estoque.
Também temos a ideia de estoque mínimo – estoque isolador ou estoque de
reserva. Seriam, em todo caso, estoques de produtos para manter determinado
período, além do prazo de entrega para consumo ou vendas. Prevenindo dessa
maneira, possíveis atrasos na entrega ou suprindo a necessidade da demanda que
é variável. Impedindo a grosso modo, problemas inesperados. Tendo por finalidade
não afetar o processo produtivo e não acarretar (principal função) transtornos aos
clientes por falta de material.
Todavia, há uma imensa dificuldade em determinar o ES exatamente. Dado
algumas variedades de fatores, tais como:
1. Maior ou menor velocidade na razão de consumo;
2. A variação na frequência com que a peça é requisitada no
almoxarifado;
3. Falha no abastecimento do fornecedor;
Contudo, temos ainda dois fatores mínimos para o ES, os quais devem ser
equilibrados: os custos decorrentes do esgotamento do item e os custos de
manutenção dos estoques mínimos.
5.3 SISTEMAS DE REVISÃO CONTÍNUA.
Este sistema analisa o nível de estoque em forma contínua. “Acompanhando
o estoque remanescente de um item cada vez que uma retirada é feita, a fim de
determinar a necessidade de reposição”. (RITZMAN; KRAJEWSKI, 2008, p. 305).

35
O ponto de pedido é o nível de estoque necessário para suprir a demanda
durante o tempo de ressuprimento (lead-time de compra). Porém, uma das maiores
problemáticas gira em torna da incerteza, tanto da demanda quanto no lead-time de
compras. Pois, a racionalidade humana é limitada e o homem não tem como prever
todas as situações possíveis que estão relacionadas ao Sistema de Revisão
Contínua bem como, dos outros sistemas.
Corrêa e Corrêa (2004) destacam a fonte de variação, “que é a variabilidade a
qual est sujeito o lead time de ressuprimento: em função do desempenho passado
do fornecedor, avaliar a distribuição de tempos que efetivamente levaram as
entregas, a partir dos pedidos colocados, caracterizá-la em termos de uma média e
um desvio-padrão”.
5.4 SISTEMA DE REVISÃO PERIÓDICA.
Nos sistemas de revisão periódica em geral, são úteis em ambientes pouco
informatizados, tendo em vista que os custos de controle de estoque são menores.
Tendo o seu ponto máximo pré-estipulado, sendo assim, a cada período, o estoque
é revisado e compra-se apenas a quantidade que somada ao que já existe
atualmente, resultará na quantidade máxima de estoque desejada. Tendo o seu
período de tempo invariável e o tamanho do lote variável.
Segundo Silva et al. (2008) “primeiro estabelece-se um intervalo para ser feita
a contagem dos estoques e um nível máximo de estoque para cada item a ser
controlado. Toda vez que for feita à contagem dos estoques, faz-se um pedido de
ressuprimento para os itens de forma que eles alcancem o nível máximo de estoque
estipulado”.

37
6. SISTEMAS DE ESTOQUES COM DEMANDA DEPENDENTE
Os modelos usados no PCP foram evoluindo com o passar do tempo. O
sistema MRP, nos anos 70, visava auxiliar no cálculo e organização dos materiais
para produção de produtos que demandavam grande quantidade de materiais.
Esses sistemas evoluíram para o chamado MRP II, que não só realizava a tarefa do
MRP como também ajudava no planejamento da capacidade (CRP), e na gestão de
outros recursos, sendo assim mais abrangente. A partir dos anos 80, o modelo Just-
in-time foi introduzido pelos japoneses para o controle de estoques na produção
automobilística e, então, um rivalidade foi estabelecida. Assim, o Modelo MRP II foi
ampliado, houve uma série de inclusões tais como: contabilidade, finanças,
comercial, recursos humanos,engenharia, entre outros. Esse sistema, agora mais
completo, foi chamado de "Sistema ERP".Melhorias e avanços seguintes foram
notados na TI, aconteceu a integração de diversas etapas nas cadeias da produção
(EDI e B2B).
Esses sistemas de PCP, agora dependentes (visto que integram etapas
diferentes no ciclo de produção), são mais procurados por indústrias de grande porte
porque há a preocupação crescente de que haja um ambiente integrado de sistemas
de informação que deem suporte aos objetivos da produção, como exemplos:
bestofbreed (BoB), na qual diversos fornecedores dão soluções específicas para
cada área e as melhores são adquiridas e integradas, e o APS (Advanced Planning
andScheduling) com sistemas ERP, buscando soluções mais incisivas para o PCP.
6.1 MRP II
Mas o que seria então o MRP II? Podemos responder essa pergunta, ele é
um sistema de organização da produção hierárquico, dinâmico e integrado que se
baseia na preocupação com as necessidades futuras na linha de produção. No
longo prazo esse planejamento é bem detalhado e abrangente.
Alguns pontos contra são: alto custo para manutenção (devido ao seu
dinamismo) e a complexidade com respeito à entrada dos dados do sistema.

38
6.1.1 OBJETIVOS
O MRP II tem como objetivos principais:
• Módulo de Planejamento da Produção;
• Módulo de Planejamento Mestre da Produção;
• Módulo de Cálculo de Necessidades de Materiais;
• Módulo de Cálculo de Necessidade de capacidade;
• Módulo de Controle de Fábrica.
Gestão da
Demanda
Planejamento
Agregado da
Produção
Planejamento
Mestre da
Produção
Planejamento
Bruto da
Capacidade
Sistema CRP
Roteiros de
Fabricação
Sistema MRP Sistema SFC Finanças
Registro da
Estrutura do
Produta
Status do
Estoque
Figura 3 - Circuito Fechado de Informações do MRP II

39
7. PROGRAMAÇÃO DE MÃO-DE-OBRA E ESTOCAGEM
7.1 PROGRAMAÇÃO DE MÃO-DE-OBRA
Numa manufatura ou prestadora de serviços, a demanda afeta diretamente o
planejamento da mão de obra. Quanto maior a demanda, maior a força de trabalho
necessária para supri-la. É, portanto, necessário fazer uma programação da mão de
obra, baseado nas flutuações da demanda.
Moreira (2008) apresenta basicamente três alternativas para a programação
da mão de obra:
1. Nivelamento da Produção: A força de trabalho é mantida constante, o
estoque é usado para amortecer as variações da demanda;
2. Força de Trabalho Proporcional à Demanda: Os funcionários são
contratados e demitidos em função das variações da demanda;
3. Variação da Carga de Trabalho: A carga de trabalho é proporcional à
demanda, não há estoques.
É importante discutir cada uma dessas estratégias.
7.1.1 NIVELAMENTO DA PRODUÇÃO
Essa estratégia é particularmente interessante para casos onde há flutuação
moderada da demanda e/ou se lida com produtos não-perecíveis.
Quando as flutuações se tornam muito acentuadas, o volume de estoque se
torna também acentuado, o que gera gastos desnecessários para os períodos de
baixa demanda. Produtos que não podem ser estocados por um longo período
devido à sua validade não se adequam a este modelo de programação de mão de
obra.
7.1.2 FORÇA DE TRABALHO PROPORCIONAL À DEMANDA
Essa estratégia é comum em demandas sazonais. Como exemplo podemos
citar indústrias ligadas ao setor agrônomo, que têm períodos específicos do ano

40
para a realização de determinadas operações. O setor automobilístico também é
ideal para essa estratégia. Alguns setores contratam e demitem o mesmo
funcionário todos os anos, pois é mais vantajoso arcar com os custos de contratação
e demissão do que mantê-lo em outra função durante o restante do ano.
7.1.3 VARIAÇÃO DA CARGA DE TRABALHO
Essa estratégia, assim como o nivelamento da produção é adequada para
flutuação moderada da demanda. A grande vantagem dessa estratégia é variar a
produção de acordo com a demanda, sem necessidade de estoque e sem os custos
de demissão de contratação de funcionários. Entretanto, é preciso levar em
consideração a ociosidade dos funcionários, que gera um custo maior de mão-de-
obra que as opções anteriores.
7.1.4 ESCOLHA DA ESTRATÉGIA
A Escolha da Estratégia a ser usada deve levar em consideração os custos
de produção regular, custos de estocagem, custos de contratação de pessoal,
custos de demissão e custos de hora-extra. Para cada caso específico é preciso
calcular os custos totais de cada estratégia e verificar a que oferece mais
lucratividade para a empresa.
Custos de produção regular
Custos de estocagem
Custos de contratação de
pessoal
Custos de demissão
Custos de hora-extra
Cálculo do
Custo Total
Nivelamento da
Produção
Força de Trabalho
Variável
Variação da Carga de
Trabalho
Escolha da
Estratégia
Adequada
Figura 4 - Escolha da Estratégia para Programação de Mão de Obra

42
7.2 PROGRAMAÇÃO DE OPERAÇÕES
Para o sequenciamento das ordens de fabricação é gerada a Programação de
Produção (PS – ProductionScheduling). Na PS são definidos os momentos de início
e término de cada ordem de fabricação em cada operação em que ela necessita ser
processada, considerando da capacidade produtiva de cada operação. O processo
de programação de produção está relacionado com: a necessidade dos materiais, o
plano de capacidade, o roteiro de produção, as ordens liberadas, o status da ordem
e a performance no chão de fábrica. Quando é definida a programação de
operações, é preciso definir a importância de cada item relacionado à produção. Em
alguns casos é primordial organizar a produção para que os prazos sejam
cumpridos, em outros casos, a produção é organizada em função do estoque, já em
outros casos, ela é aleatória. Moreira (2008) apresenta algumas regras para definir o
sequenciamento das operações, elas serão apresentadas de acordo com seus
focos.
7.2.1 ORGANIZAÇÃO DA PRODUÇÃO POR ORDEM DE CHEGADA
PEPS – Primeiro a Entrar
As ordens de execução são executadas na ordem em que chegam, sem levar
em consideração o estoque, as datas devidas, ou o tempo de execução.Segue
abaixo um exemplo (Moreira, 2008).
Produto
Tempo de
Processamento
Data
Devida
Tempo de
Espera
Tempo de
Término
Atraso
1 5 dias 14 dias 0 dia 5 dias 0 dia
2 8 dias 9 dias 5 dias 13 dias 4 dias
4 4 dias 20 dias 15 dias 19 dias 0 dia
5 1 dia 7 dias 19 dias 20 dias 13 dias
Totais 52 dias 72 dias 22 dias
Médias 10,4 dias 14,4 dias 4,4 dias

43
7.2.2 ORGANIZAÇÃO DA PRODUÇÃO COM FOCO NO TEMPO DE
PROCESSAMENTO
MTP – Menor Tempo de Processamento
A programação de operações é feita levando em conta o tempo de
processamento médio das operações e o seu total absoluto. Pata tal, os trabalhos
devem ser sequenciados em ordem crescente de seus tempos de processamento.
Segue abaixo um exemplo (Moreira, 2008).
Produto
Tempo de
Processamento
Data
Devida
Tempo de
Espera
Tempo de
Término
Atraso
5 1 dia 7 dias 0 dia 1 dias 0 dia
7.2.3 ORGANIZAÇÃO DA PRODUÇÃO COM FOCO EM MINIMIZAR O ATRASO
DD – Data Devida
A programação de operações é feita visando à minimização do atraso máximo
para qualquer operação. Isso ocorre quando os trabalhos são sequenciados em
ordem crescente de suas datas devidas. Segue abaixo um exemplo (Moreira, 2008).
Produto
Tempo de
Processamento
Data
Devida
Tempo de
Espera
Tempo de
Término
Atraso

44
RC – Razão Crítica
É calculada como o tempo de processamento dividido pela diferença entre a
data. devida e a data atual. Esse método tem duas grandes vantagens. A primeira é
que RC dá mais urgência a trabalhos com maior tempo de processamento e a
segunda é que o valor de RC aumenta à medida que a data atual de aproxima da
data devida. Segue abaixo um exemplo (Moreira, 2008).
Data Atual = 0
Produto Tempo de Processamento Data Devida Razão Crítica
1 5 dias 14 dias 5/(14-0) = 0,357
2 8 dias 9 dias 8/(9-0) = 0,889
3 2 dias 10 dias 2/(10-0) = 0,200
4 4 dias 20 dias 4/(20-0) = 0,200
5 1 dia 7 dias 1/(7-0) = 0,143
Data Atual = 8

45
1 5 dias 14 dias 5/(14-8) = 0,833
3 2 dias 10 dias 2/(10-8) = 1,000
4 4 dias 20 dias 4/(20-8) = 0,333
5 1 dia 7 dias 1/(7-8) = -1,000
Data Atual = 9
1 5 dias 14 dias 5/(14-9) = 1,000
3 2 dias 10 dias 2/(10-9) = 2,000
4 4 dias 20 dias 4/(20-9) = 0,364
Data Atual = 11
1 5 dias 14 dias 5/(14-11) = 1,667
4 4 dias 20 dias 4/(20-11) = 0,444
Produto
Tempo de
Processamento
Data
Devida
Tempo de
Espera
Tempo de
Término
Atraso
Médias 8,8 dias 12,8 dias 1 dias
7.2.4 ORGANIZAÇÃO DA PRODUÇÃO COM FOCO NO ESTOQUE
TE – Tempo de Esgotamento

46
É calculado o tempo necessário para exaurir o estoque existente, que é a
quantidade estocada dividida pela taxa de consumo do estoque. Quanto menor o
tempo de esgotamento, maior a urgência da produção.
Produto LEF
Duração da
Rodada
Estoque Inicial
(unidades)
Taxa de
Consumo
(un. /
semana)
Tempo de
Esgotamento
(semanas)
1 500 1,5 semana 1.600 200 8
2 2.300 1 semana 4.830 1.200 4,025
3 5.000 1,5 semana 6.000 1.500 4
4 4.000 2 semanas 9.600 1.000 9,6
5 2.800 1 semana 900 800 1,125
O produto 5 deve ser programado em primeiro lugar.
Produto LEF
Duração da
Rodada
Estoque Inicial
(unidades)
Taxa de
Consumo
(un. / semana)
Tempo de
Esgotamento
(semanas)
1 500 1,5 semana 1.600 – 200 200 7
2 2.300 1 semana 4.830 – 1.200 1.200 3,025
3 5.000 1,5 semana 6.000 – 1.500 1.500 3
4 4.000 2 semanas 9.600 – 1.000 1.000 8,6
5 2.800 1 semana 900 – 800 + 2800 800 3,625
Agora o produto 3 deve ser produzido. E assim por diante, deve ser produzido
sempre o produto que tiver menor tempo de esgotamento.

48
8. CONCLUSÃO
O Planejamento e Controle da Produção pode ser então entendido como uma
forma de direcionar uma organização, facilitando a coordenação dos esforços,
reduzindo as incertezas nos processos decisórios e minimizando os desperdícios,
sejam eles em estocagem ou em tempo de trabalho.
Dessa forma o PCP se caracteriza com o objetivo básico de planejar e
controlar o processo de manufatura em todos os níveis de uma empresa, desde os
fornecedores aos distribuidores. Para tal deve ser feita uma previsão de demanda,
analisando as futuras condições do mercado; ou em análises qualitativas, aplicados
de acordo com a demanda de cada empresa, por meio da análise de dados
históricos.
Atualmente, as atividades de PCP podem ser operacionalizadas e
implementadas por diversos sistemas, mas pode-se destacar os já mencionados
MRP/MRP II, Just In Time (JIT) e o OPT.

50
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
CORRÊA, Henrique L.; CORRÊA, Carlos A. Administração de produção e
operações. SãoPaulo: Atlas, 2004, 690p.
CORRÊA, Henrique L.; GIANESE, Irineu G.N. Just in time, MRP II e OPT.
São Paulo:Atlas, 1993, 186p.
MONKS, J. G. Administração da produção. São Paulo: McGraw Hill, 1987.
MARINS. Fernando Augusto Silva. Técnicas de previsões. Material do curso
de MBA emGestão da Produção (PowerPoint). Guaratinguetá: Universidade
Estadual Paulista – UNESP,2009.
MOREIRA, D. A. Administração da produção e operações, 2. ed. São
Paulo: CengageLearning, 2008.
RITZMAN, L. P.; KRAJEWSKI, L.J. Administração da produção e
operações. 2. ed. SãoPaulo: Prentice Hall, 2008.
SILVA, Thiago Gomes; BARBOZA, Fabiano; MARUJO, Lino G. Análise dos
impactos dasdiferentes políticas de gestão dos estoques de suprimentos em uma
empresa do setor debebidas através de simulação. Revista Gestão Industrial,
Ponta Grossa, v. 04, n. 04: p. 34-75, 2008.

51
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da produção,
2. ed. SãoPaulo: Atlas, 2002.
TUBINO, DALVIO FERRARI. Manual de Planejamento e Controle da
Produção. 2ª ed. – São Paulo Atlas,
2000.

Organização das Indústrias - PCP

Mais conteúdo relacionado

Mais procurados

Destaque

Semelhante a Organização das Indústrias - PCP

Último

Organização das Indústrias - PCP