Palestra ministrada por Edivandro Conforto no 12o. Seminário Internacional de Gerenciamento de Projetos - Project Management Institute (PMI) Chapter São Paulo em 18.Set.2012. Única apresentação sobre o tema "Gerenciamento Ágil de Projetos". É crescente a preocupação das empresas em inovar e gerar valor a partir de novos produtos e serviços, com o objetivo de aumentar a competitividade e manter um ritmo sustentável de crescimento. Entretanto, é preciso considerar estratégias e abordagens gerenciais adequadas, além de um conjunto de fatores críticos. Juntos, tais elementos contribuem para a criação de um ambiente propício à inovação, geração de ideias, novos produtos, serviços e principalmente, agregação de valor para o negócio e clientes. O Scrum é considerado uma abordagem adequada para tal contexto e tem sido amplamente adotado pela indústria de Tecnologia da Informação. No entanto, empresas de diferentes setores estão buscando inovar nas práticas de gestão por meio da adoção da abordagem ágil e modelos como o Scrum. A palestra apresenta uma perspectiva de como o Scrum pode ajudar no desenvolvimento de competências estratégicas para a agilidade em inovação.

1. Gerenciamento Ágil de Projetos com Scrum
Desenvolvendo Competências Estratégicas para
Agilidade em Inovação
Edivandro Conforto
Pesquisador | Consultor | Autor Palestra 18.Set.2012

2. Edivandro Conforto é pesquisador, consultor e autor
nas áreas de gerenciamento de projetos, gerenciamento ágil,
desenvolvimento de produtos e gestão da inovação. É co-autor
do livro “Gerenciamento Ágil de Projetos – aplicação em
produtos inovadores”, Saraiva-2011, primeiro livro publicado no
Brasil sobre o tema gerenciamento ágil.
Seu trabalho de pesquisa é pioneiro em nível global, tendo sido o primeiro brasileiro
premiado e reconhecido internacionalmente pelo Project Management Institute
Educational Foundation (PMIEF), Production & Operations Management Society (POMS-
USA) e International Project Management Association (IPMA). Conforto é também autor de
artigos publicados em revistas e eventos nacionais e internacionais. É pesquisador
membro do Grupo EI2 (USP/EESC/NUMA), onde conduz estudos avançados para
desenvolvimento de modelos, técnicas e ferramentas para gerenciamento de projetos e
desenvolvimento de produtos e serviços em ambientes de inovação. Possui mestrado em
Gerenciamento Ágil de Projetos e Gestão da Inovação pela USP/EESC.
br.linkedin.com/pub/
@ecconforto edivandro-c-conforto/
9/9b4/8a0
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3. O que é Gerenciamento Ágil
de Projetos?
“O Gerenciamento ágil de projetos é uma abordagem
fundamentada em um conjunto de princípios, cujo objetivo
é tornar o processo de gerenciamento de projetos mais
simples, flexível e iterativo, de forma a obter
melhores resultados em desempenho (tempo,
custo e qualidade), menor esforço em gestão e maiores
níveis de inovação e agregação de valor ao
cliente.”
Fonte: AMARAL, D.C.; CONFORTO, E.C.; BENASSI, J.L.G.; ARAÚJO, C. Gerenciamento Ágil de Projetos
– aplicação em produtos inovadores. São Paulo: Saraiva, 2011.
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4. Diferenciais do Gerenciamento Ágil
Visão em lugar do Desenvolvimento
Escopo Iterativo
Envolvimento do
Autogestão e
Cliente e
Auto-organização
Simplicidade
Fonte: AMARAL, D.C.; CONFORTO, E.C.; BENASSI, J.L.G.; ARAÚJO, C. Gerenciamento Ágil de Projetos
– aplicação em produtos inovadores. São Paulo: Saraiva, 2011.
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5. PM Survey 2012 – Global Report | 730 Organizations
Types of Agile Methodologies used for Project Management
Do not use Scrum Their own Other
agile method
45.1% 23.0% 19.5% 12.4%
Adaptado do relatório global PMSurvey, disponível em: http://www.pmsurvey.org/ 5

6. PMI’s Pulse of the Profession Report – March 2012
Using Agile on a The desire for organizational agility
frequent basis
Has increased the use of iterative/
incremental PM methods
> 15%
Agile methods in project management
Topic #1 requested on PMI’s 2011 PM
Network Readership Survey
Mais informações em: http://www.pmi.org/~/media/PDF/Research/2012_Pulse_of_the_profession.ashx 6

7. McKinsey Quarterly – Forbes | Dec.2009 Author: Donald Sull
 Higher revenues
 More satisfied customers and employees
Strategic
 Improved operational efficiency
 Faster time to market
Portfolio
Operational
Mais informações em:
http://www.forbes.com/2009/12/23/strategy-innovation-agility-leadership-managing-mckinsey.html 7

8. Survey com 19 empresas (48 entrevistados), de diferentes setores,
integrantes do CRI Minas da Fundação Dom Cabral | Programa 2011
“Encontramos ambientes favoráveis para o
Gerenciamento Ágil, em especial para o
desenvolvimento de competências
relacionadas à Agilidade”
19th International Product Development
Parceria de Pesquisa:
Management Conference
FDC CRI Minas: http://www.fdc.org.br/pt/pesquisa/inovacao/cri/minas/Paginas/default.aspx
8

9. Uma solução criativa Geração de valor
para um problema? para o cliente?
Competência Estratégica
para as Organizações se
Dinheiro novo?
manterem no mercado?
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10. Desafios no Gerenciamento de Solucionar problemas
Projetos Inovadores complexos, além de uma
solução tecnológica;
Projetos com alto nível Envolve limitações de marketing,
de incerteza em parte processos e gestão
significativa do seu
conteúdo Realizar o projeto em ambientes de
redes de inovação; diferentes
instituições;
Obter a cooperação e
coordenação dentro de Envolver os clientes e
equipes de especialistas usuários no desenvolvimento
com diferentes formações dos produtos
Fonte: AMARAL, D.C.; CONFORTO, E.C.; BENASSI, J.L.G.; ARAÚJO, C. Gerenciamento Ágil de Projetos
– aplicação em produtos inovadores. São Paulo: Saraiva, 2011.
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11. Ausência de times
genuinamente
multifuncionais ou
Desafios no Gerenciamento de inter-departamentais
Projetos Inovadores
Administrar riscos
Mudanças de escopo inerentes de um
Flexibilidade das e requisitos durante a projeto inovador
estruturas execução do projeto
organizacionais
Identificar projetos Como planejar se o
segundo uma escopo do “projeto”
estratégia de longo não está claro?
prazo
Pesquisa realizada em conjunto com o
Centro de Referência em Inovação/Minas
Fundação Dom Cabral
População: 19 Empresas de médio e grande
porte de diferentes setores 11

12. Identificar tendências,
oportunidades ou
necessidades dos clientes/
mercado
Adaptar o projeto, d e
ib ilida Coletar dados,
propor soluções criativas Flex requisitos, analisar,
e de valor para os d e
lo cida explorar
clientes/mercado Ve
Discutir com todos os
envolvidos no projeto e
Fonte: Conforto (2012)
tomar decisão
12

13. O que é Scrum?!
13

14. High-performing and
Cross-functional teams
• Built-in instability
Scrum!
• Self-organizing project teams
• Overlapping development phases
• “Multilearning”
• Subtle control
• Organizational transfer of learning
1986 SCHWABER, K; BEEDLE, M. Agile Software
Development with Scrum. Prentice Hall, 2001
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15. Transparency!
Inspection!
Adaptation!
Schwaber (2009).
Scrum Guide
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16. Scrum Process
Sprint Sprint Product
Planning (2-4 weeks) Features
Vision Product
Backlog
Inspection
Daily Scrum
Sprint
Backlog
Schwaber (2009).
Scrum Guide
16

17. • Scrum Rituals • Scrum Artifacts
– Sprints – Product Backlog
– Sprint Planning – Sprint Backlog
– Daily Scrum
– Sprint Review • Scrum Roles
– Sprint Retrospective – Development Team
– Product Owner
– Scrum Master
Schwaber (2009).
Scrum Guide
17

18. Desenvolvendo Competências
Estratégicas para Agilidade em Inovação
Organização
Cliente / Time do
Mercado Projeto
Processo
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19. Time de Projeto Contribui para as
competências estratégicas
para agilidade em
• Times pequenos (8 até 12 pessoas)
inovação:
• Auto-organizados (tomada de decisão)
• Auto-gerenciados | Colabora com o Conhecimento útil
Scrum Master
Dinamismo na
• Co-localizados (interação constante)
resolução de
• Colaboração | Compartilham problemas
conhecimento (resiliência)
• Dedicados ao projeto (foco)
Agilidade
• Times de auto desempenho
Foco no valor
• Responsável pelos resultados
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20. Processo Contribui para as
competências estratégicas
• Time-boxed | Desenvolvimento para agilidade em
Iterativo inovação:
• Planejamento contínuo “Think big,
• Inspeção / Feedback contínuo act small, fail fast;
• Orientado para resultados de valor learn rapidly”
• Tarefas / Entregas priorizadas Redução de Riscos e
• Absorve mudanças / Busca Maximização do Valor
inovação
• Foco na redução dos riscos e Produtos que tragam
maximização do valor resultados concretos
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21. Organização Contribui para as
• Redução do time-to-market competências estratégicas
para agilidade em
• Orientada à inovação | crescimento inovação:
sustentável
• Explorar novas oportunidades | Diferencial
Portfólio Equilibrado competitivo
• Clientes e colaboradores mais Estratégia de longo
satisfeitos prazo
• Rápida tomada de decisão (agilidade)
“The Agile
• Redução de desperdícios | Enterprise”
Simplificação | Lean
Inovação no modelo
• Capacidade de responder às
mudanças (flexibilidade)
de negócio
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22. Cliente / Mercado Contribui para as
competências estratégicas
• Participação ativa em todos os para agilidade em
estágios do projeto inovação:
• Enxerga a empresa como um Open Innovation
parceiro, não somente um fornecedor
• Desenvolvimento colaborativo
“Lead User
Innovation”
• Compartilha e assume riscos
Cliente passa a ter um
• Busca inovação e resultados
expressivos papel diferenciado
• Modifica a forma de trabalho e relação Testar novas ideias,
(fornecedor/cliente) explorar, desenvolver
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23. Core Values!
&! Agile!
Culture! Innovation!
Practices
& Tools! Competences!
Enablers!
23

24. Competências em
Agilidade!
Inovação
Alto
Moderado
Baixo
Ambiente Dinâmico de Negócio
Complexidade = Incerteza 24

25. Afinal, por onde começar?
• Definir uma estratégia de longo prazo.
• Buscar conhecimento sobre Abordagens Ágeis.
Treinamento / Capacitação das pessoas.
• Os próprios colaboradores são os agentes de mudança.
• Adotar uma visão estratégica para adoção das práticas.
Ex. Perspectiva da transformação organizacional.
• O cliente como parceiro do desenvolvimento / não apenas
O Cliente! Fonte de renda, mas fonte de inovação!
• Adotar algumas práticas, técnicas e ferramentas
(incremental).
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26. Obrigado pela Atenção!
Edivandro Carlos Conforto, MSc. CSM.
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LinkedIn: br.linkedin.com/pub/edivandro-c-conforto/9/9b4/8a0
Blog do Livro:
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27. Referências em uso e fontes adicionais
AMARAL, D.C.; CONFORTO, E.C.; BENASSI, J.L.G.; ARAÚJO, C. Gerenciamento Ágil de Projetos – aplicação em produtos inovadores.
São Paulo: Saraiva, 2011.
CENTRO DE REFERÊNCIA EM INOVAÇÃO (CRI – MINAS) – Fundação Dom Cabral. Disponível em:
http://www.fdc.org.br/pt/pesquisa/inovacao/cri/minas/Paginas/default.aspx
CONFORTO, E.C. Modelo de Agilidade em Gerenciamento de Projetos. São Carlos EI2, 2012, 20 p. Relatório interno de pesquisa (White
paper) – Escola de Engenharia de São Carlos – Universidade de São Paulo, Grupo de Engenharia Integrada (EI2).
CONFORTO, E. C., SALUM, F. A., SILVA, S.L., AMARAL, DC, PEREIRA, R. H. F., SOARES, L. G. O. N., Almeida, L.F.M. Empirical
investigation of Agile Project Management Practices, Enablers and Competences in innovative NPD Enterprises In: 19th International Product
Development Conference - IPDMC, 2012, Manchester. 19th International Product Development Conference - IPDMC. Belgium: EIASM, 2012.
Chesbrough, H.W., 2003. The Era of open innovation. MIT Sloan Management Review. 44, 3, 35-41.
Chesbrough, H.W., 2006. Open innovation: the new imperative for creating and profiting from technology. Harvard Business School Press,
Boston.
Chesbrough, H., Schwartz, K., 2007. Innovating business models with co-development partnerships. Research Technology Management. 50,
1, 55-59.
SCHWABER, K. Scrum Guide. Scrum Alliance, 2009.
SCHWABER, K. Agile Project Management with SCRUM. Microsoft Press: Washington, 2004.
SCHWABER, K; BEEDLE, M. Agile Software Development with Scrum. Prentice Hall, 2001.
TAKEUCHI, I.; NONAKA, H. The new new product development game. Harvard Business Review, 1986.
VON HIPPEL,E.LeadUsers:asourceofnovelproductconcepts.ManagementScience,v.32,n.7,pp.791‐805,1986.
http://www.forbes.com/2009/12/23/strategy-innovation-agility-leadership-managing-mckinsey.html
http://www.forbes.com/sites/karlmoore/2012/06/12/agility-the-ingredient-that-will-define-next-generation-leadership/
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