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Licoes Aprendidas Do Fracasso
Prof. Helio Ferenhof, MSc, MBA, PMP, ITIL 
•   Bacharel em Ciência da Computação;
•   Mestre em Engenharia e Gestão do Conhecimento – UFSC;
•   MBA em E-Business pela FGV/RJ;
•   Certificado como PMP, Project Manager Professional pelo PMI;
•   Certificado ITIL Foundations pelo EXIM;
•   Pesquisador do Núcleo de Gestão da Sustentabilidade NGS – UFSC;
•   Pesquisador do Núcleo de Pesquisa e Extensão do SENAC/SC;
•   Fundador e sócio diretor do IGCI – Instituto de Gestão do Conhecimento e Inovação, empresa de
    consultoria e treinamento em Gestão do Conhecimento, Inovação e gerenciamento de projetos;
•   Fundador e sócio diretor da GotRoot, empresa de consultoria de tecnologia da informação e
    gerenciamento de projetos;
•   Possui mais de 15 anos de experiência em empresas multinacionais e consultorias de renome;
•   Especialista em banco de dados DB2, Postgres e MySql.
•   Linux Administrator;
•   Professor do curso Tecnólogo em Gerenciamento das Tecnologias da Informação (TGTI) da
    faculdade SENAC/SC;
•   Professor da Pós Graduação em Projetos do SENAC/SC;
•   Professor da Pós Graduação em Segurança da Informação do SENAC/SC;
•   Professor da Pós Graduação em Administração de Empresas da FGV/SOCIESC;
•   Professor da Pós Graduação em Projetos & TI da UNESA/SC;
•   Membro do PMI, associado aos Chapters: PMI RJ e PMI SC;
•   Participou de vários projetos nas mais diversas áreas em empresas de todos os portes (Vale do
    Rio Doce, Embratel, Grupo Catho, Essilor, MSA, dentre outras);
Dinâmica da Palestra
Bate papo informal entre os colegas Gestores de
Projetos, com intuito de socializar, externalizar,
combinar e internalizar conhecimento.

A medida que vamos apresentando, iremos
interagir com vocês a cerca do tema;


Vocês podem e devem interagir 
ESTRUTURA DA APRESENTAÇÃO


                            Introdução
                            Lições Aprendidas
                            Sucesso e Fracasso
                            Estudo de Caso
                            Resultados & Discussões
                            Considerações & Recomendações
Introdução

Em projetos se espera sempre alcançar sucesso, afinal quem tem a intensão de
investir tempo, recursos humanos e financeiros em esforços para criação de bens e
serviços que não obtenham resultados positivos?

Entretanto nem sempre os resultados destes esforços são bem sucedidos, projetos
mal sucedidos também ocorrem por diversos fatores, mas o que pode ser feito para
que o sucesso se repita e o fracasso não?

Aprender com o que ocorreu é um caminho para responder esta indagação, o que
deve ser feito ao longo de todo o ciclo de vida do projeto.


Este aprendizado se dá pelo processo de gerar lições aprendidas que visa coletar
dados e disseminá-los pela organização com intuito de contribuir para melhorar o
planejamento, execução, monitoramento e controle dos projetos.
Lições Aprendidas?


• Lições aprendidas podem ser definidas como as experiências chave
  que contêm certa relevância de negócios para projetos futuros
  (SCHINDLER e EPPLER, 2003).

•   Sob o olhar da gestão do conhecimento (GC), toda e qualquer
    experiência é conhecimento.

•   Para GC, conhecimento deve ser explicitado, compartilhado e
    disseminado para agregar valor as pessoas e organizações.

Na sua empresa existe ações formais ou informais que armazene lições
aprendidas, informações históricas, sucesso e fracasso?
Lições Aprendidas?


• Huemann e Anbari (2007) reforçam o fato das
  lições aprendidas serem uma investigação
  sistemática levando em conta os processos e a
  gestão técnica, bem como critérios de
  desempenho de ambos. As lições aprendias
  ajudam a identificar as causas raiz de sucesso
  ou fracasso e ainda, destaca melhorias e
  oportunidades.
Sucesso e
        Fracasso?
PMBOK® (2008) define sucesso em projetos como
sendo o processo de outorgar todos os entregáveis,
conforme os planos de projetos, principalmente em
relação a tempo, custo, escopo e qualidade.
Na mesma linha de raciocínio, KERZNER (2002) aponta
que sucesso é mensurado em termos de fatores
primários e secundários, sendo eles:
    Primários: no prazo; dentro do orçamento; no nível
    desejado de qualidade
    Secundários: aceitação pelo cliente; o cliente concorda
    com a utilização de seu nome como referência.
Sucesso e
          Fracasso?
Para melhor demostrar os fatores que levam ao sucesso e
fracasso em projetos, este estudo recorre ao relatório
publicado pelo The Standish Group (1994), chamado o
relatório do caos que aponta três categorias de projetos:
      Sucesso, que foram completados no tempo e orçamento,
      com todas as características e funções, conforme
      especificado;
      Contestados, foram concluídos, mas excederam o custo,
      tempo, e / ou falta de características e funções que foram
      originalmente especificadas e;
      Fracasso, Estes foram abandonados ou cancelados em
      algum ponto e tornou-se assim perda total.
Sucesso e
                  Fracasso?
  O relatório do Standish Group (1994) ainda aponta, os
  fatores mais encontrados em cada uma das categorias.
  Consolidadas no Quadro 1.




Observa-se que nos três primeiros lugares para cada categoria, o envolvimento do usuário
é listado como o primeiro ou o segundo em cada um.
Estudo de
Caso

Empresa: Multinacional da indústria óptica.
Projeto: Pedido Eletrônico.
Sponsor: Vice-Presidente e Diretor de Operações.
Objetivo: Receber pedidos por intermédio da internet.
Premissas:
    • A troca gradativa da forma de entrada de pedidos.
    • Gerentes regionais e comerciais, utilizarem o sistema para
       aprovação do pedido.
Restrições:
    • Clientes e Gerentes necessitam de um computador conectado
       a internet.
Estudo de
  Caso


O Pedido Eletrônico tinha como escopo:
   • Receber os pedidos em “grade” (Matriz de pedidos: Produto,
      Base, Quantidade) via internet;
   • A inclusão de desconto e prazo previamente negociado por
      cliente e por produto;
   • A aprovação do pedido por um gerente comercial;
   • O gerente comercial poder modificar o percentual de desconto
      na hora da aprovação;
   • Uma segunda aprovação do pedido por um gerente regional
      dependendo do valor do desconto ou da compra;
   • Ambas as aprovações seriam feitas na extranet da empresa e;
   • A entrada efetiva do pedido no ERP da empresa.
RESULTADOS E
  DISCUSSÃO

O projeto Pedido Eletrônico estava caminhando muito bem,
dentro do custo, prazo, qualidade e a equipe de projeto
motivada.
Houve levantamento dos requisitos do mesmo, análise e
desenvolvimento de toda a parte de entrada do pedido.
Quando se chegou na hora de definição de uma regra de
negócios para o prazo, desconto e a aprovação do pedido é
que houve a grande surpresa!
A diretoria comercial não tinha uma regra de negócio
definida, e não tinha o mínimo interesse em definir um
padrão.
RESULTADOS E
  DISCUSSÃO

• Pela identificação desta falta de interesse e
  comprometimento da área comercial em normatizar as
  regras de negócio, apontadas pelo gerente de projetos
  ao sponsor, o mesmo resolveu cancelar o projeto,
  adiando a “briga” pela definição esta regra.

• Esta decisão, teve como base o portfolio de projetos que
  previa a migração do ERP utilizado pela empresa para
  outro, devido a aquisição da empresa que desenvolveu o
  ERP instalado por outra fabricante de software maior.
RESULTADOS E
  DISCUSSÃO

Ao se executar o processo de lições aprendidas, se
identificou e registrou na base de conhecimentos que a
falta de comprometimento dos stakeholders pode ser
destrutiva ao projeto.

o comprometimento dos stakeholders é fator fundamental
para o sucesso de projetos.
RESULTADOS E
  DISCUSSÃO

Para evitar esta falha em projetos futuros, a devida
identificação e gestão dos stakeholders deve ser feita.

Deve ser feita desde o início do projeto.

De forma a analisar o nível de interesse, expectativas,
importâncias e influências destes no projeto.

Após a identificação, uma estratégia de como lidar com
estes interessados deve ser traçada, para atender as
necessidades e solucionar questões a medida que estas
ocorrem.
Considerações &
   Recomendações



• O comprometimento dos stakeholders é fundamental
  para o sucesso em projetos!

• É essencial divulgar experiências de gerenciamento de
  projetos por intermédio de lições aprendidas, para evitar
  a repetição dos mesmos erros, e repetir os acertos.
Considerações &
   Recomendações
• Ter uma base de conhecimento organizacional é de
  extrema valia.

• Assim, o conhecimento pode ser armazenado e
  recuperado.

• Mas de forma adequada, isto é, de uma maneira que
  seja de fácil acesso, identificação, compreensão, e
  recuperação do conhecimento necessário.
Obrigado!




                          helio@igci.com.br
A mente que se abre a uma nova ideia jamais voltará ao seu tamanho original.

                                                                 (Albert Einstein)

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Licoes Aprendidas Do Fracasso

  • 2. Prof. Helio Ferenhof, MSc, MBA, PMP, ITIL  • Bacharel em Ciência da Computação; • Mestre em Engenharia e Gestão do Conhecimento – UFSC; • MBA em E-Business pela FGV/RJ; • Certificado como PMP, Project Manager Professional pelo PMI; • Certificado ITIL Foundations pelo EXIM; • Pesquisador do Núcleo de Gestão da Sustentabilidade NGS – UFSC; • Pesquisador do Núcleo de Pesquisa e Extensão do SENAC/SC; • Fundador e sócio diretor do IGCI – Instituto de Gestão do Conhecimento e Inovação, empresa de consultoria e treinamento em Gestão do Conhecimento, Inovação e gerenciamento de projetos; • Fundador e sócio diretor da GotRoot, empresa de consultoria de tecnologia da informação e gerenciamento de projetos; • Possui mais de 15 anos de experiência em empresas multinacionais e consultorias de renome; • Especialista em banco de dados DB2, Postgres e MySql. • Linux Administrator; • Professor do curso Tecnólogo em Gerenciamento das Tecnologias da Informação (TGTI) da faculdade SENAC/SC; • Professor da Pós Graduação em Projetos do SENAC/SC; • Professor da Pós Graduação em Segurança da Informação do SENAC/SC; • Professor da Pós Graduação em Administração de Empresas da FGV/SOCIESC; • Professor da Pós Graduação em Projetos & TI da UNESA/SC; • Membro do PMI, associado aos Chapters: PMI RJ e PMI SC; • Participou de vários projetos nas mais diversas áreas em empresas de todos os portes (Vale do Rio Doce, Embratel, Grupo Catho, Essilor, MSA, dentre outras);
  • 3. Dinâmica da Palestra Bate papo informal entre os colegas Gestores de Projetos, com intuito de socializar, externalizar, combinar e internalizar conhecimento. A medida que vamos apresentando, iremos interagir com vocês a cerca do tema; Vocês podem e devem interagir 
  • 4. ESTRUTURA DA APRESENTAÇÃO Introdução Lições Aprendidas Sucesso e Fracasso Estudo de Caso Resultados & Discussões Considerações & Recomendações
  • 5. Introdução Em projetos se espera sempre alcançar sucesso, afinal quem tem a intensão de investir tempo, recursos humanos e financeiros em esforços para criação de bens e serviços que não obtenham resultados positivos? Entretanto nem sempre os resultados destes esforços são bem sucedidos, projetos mal sucedidos também ocorrem por diversos fatores, mas o que pode ser feito para que o sucesso se repita e o fracasso não? Aprender com o que ocorreu é um caminho para responder esta indagação, o que deve ser feito ao longo de todo o ciclo de vida do projeto. Este aprendizado se dá pelo processo de gerar lições aprendidas que visa coletar dados e disseminá-los pela organização com intuito de contribuir para melhorar o planejamento, execução, monitoramento e controle dos projetos.
  • 6. Lições Aprendidas? • Lições aprendidas podem ser definidas como as experiências chave que contêm certa relevância de negócios para projetos futuros (SCHINDLER e EPPLER, 2003). • Sob o olhar da gestão do conhecimento (GC), toda e qualquer experiência é conhecimento. • Para GC, conhecimento deve ser explicitado, compartilhado e disseminado para agregar valor as pessoas e organizações. Na sua empresa existe ações formais ou informais que armazene lições aprendidas, informações históricas, sucesso e fracasso?
  • 7. Lições Aprendidas? • Huemann e Anbari (2007) reforçam o fato das lições aprendidas serem uma investigação sistemática levando em conta os processos e a gestão técnica, bem como critérios de desempenho de ambos. As lições aprendias ajudam a identificar as causas raiz de sucesso ou fracasso e ainda, destaca melhorias e oportunidades.
  • 8. Sucesso e Fracasso? PMBOK® (2008) define sucesso em projetos como sendo o processo de outorgar todos os entregáveis, conforme os planos de projetos, principalmente em relação a tempo, custo, escopo e qualidade. Na mesma linha de raciocínio, KERZNER (2002) aponta que sucesso é mensurado em termos de fatores primários e secundários, sendo eles: Primários: no prazo; dentro do orçamento; no nível desejado de qualidade Secundários: aceitação pelo cliente; o cliente concorda com a utilização de seu nome como referência.
  • 9. Sucesso e Fracasso? Para melhor demostrar os fatores que levam ao sucesso e fracasso em projetos, este estudo recorre ao relatório publicado pelo The Standish Group (1994), chamado o relatório do caos que aponta três categorias de projetos: Sucesso, que foram completados no tempo e orçamento, com todas as características e funções, conforme especificado; Contestados, foram concluídos, mas excederam o custo, tempo, e / ou falta de características e funções que foram originalmente especificadas e; Fracasso, Estes foram abandonados ou cancelados em algum ponto e tornou-se assim perda total.
  • 10. Sucesso e Fracasso? O relatório do Standish Group (1994) ainda aponta, os fatores mais encontrados em cada uma das categorias. Consolidadas no Quadro 1. Observa-se que nos três primeiros lugares para cada categoria, o envolvimento do usuário é listado como o primeiro ou o segundo em cada um.
  • 11. Estudo de Caso Empresa: Multinacional da indústria óptica. Projeto: Pedido Eletrônico. Sponsor: Vice-Presidente e Diretor de Operações. Objetivo: Receber pedidos por intermédio da internet. Premissas: • A troca gradativa da forma de entrada de pedidos. • Gerentes regionais e comerciais, utilizarem o sistema para aprovação do pedido. Restrições: • Clientes e Gerentes necessitam de um computador conectado a internet.
  • 12. Estudo de Caso O Pedido Eletrônico tinha como escopo: • Receber os pedidos em “grade” (Matriz de pedidos: Produto, Base, Quantidade) via internet; • A inclusão de desconto e prazo previamente negociado por cliente e por produto; • A aprovação do pedido por um gerente comercial; • O gerente comercial poder modificar o percentual de desconto na hora da aprovação; • Uma segunda aprovação do pedido por um gerente regional dependendo do valor do desconto ou da compra; • Ambas as aprovações seriam feitas na extranet da empresa e; • A entrada efetiva do pedido no ERP da empresa.
  • 13. RESULTADOS E DISCUSSÃO O projeto Pedido Eletrônico estava caminhando muito bem, dentro do custo, prazo, qualidade e a equipe de projeto motivada. Houve levantamento dos requisitos do mesmo, análise e desenvolvimento de toda a parte de entrada do pedido. Quando se chegou na hora de definição de uma regra de negócios para o prazo, desconto e a aprovação do pedido é que houve a grande surpresa! A diretoria comercial não tinha uma regra de negócio definida, e não tinha o mínimo interesse em definir um padrão.
  • 14. RESULTADOS E DISCUSSÃO • Pela identificação desta falta de interesse e comprometimento da área comercial em normatizar as regras de negócio, apontadas pelo gerente de projetos ao sponsor, o mesmo resolveu cancelar o projeto, adiando a “briga” pela definição esta regra. • Esta decisão, teve como base o portfolio de projetos que previa a migração do ERP utilizado pela empresa para outro, devido a aquisição da empresa que desenvolveu o ERP instalado por outra fabricante de software maior.
  • 15. RESULTADOS E DISCUSSÃO Ao se executar o processo de lições aprendidas, se identificou e registrou na base de conhecimentos que a falta de comprometimento dos stakeholders pode ser destrutiva ao projeto. o comprometimento dos stakeholders é fator fundamental para o sucesso de projetos.
  • 16. RESULTADOS E DISCUSSÃO Para evitar esta falha em projetos futuros, a devida identificação e gestão dos stakeholders deve ser feita. Deve ser feita desde o início do projeto. De forma a analisar o nível de interesse, expectativas, importâncias e influências destes no projeto. Após a identificação, uma estratégia de como lidar com estes interessados deve ser traçada, para atender as necessidades e solucionar questões a medida que estas ocorrem.
  • 17. Considerações & Recomendações • O comprometimento dos stakeholders é fundamental para o sucesso em projetos! • É essencial divulgar experiências de gerenciamento de projetos por intermédio de lições aprendidas, para evitar a repetição dos mesmos erros, e repetir os acertos.
  • 18. Considerações & Recomendações • Ter uma base de conhecimento organizacional é de extrema valia. • Assim, o conhecimento pode ser armazenado e recuperado. • Mas de forma adequada, isto é, de uma maneira que seja de fácil acesso, identificação, compreensão, e recuperação do conhecimento necessário.
  • 19. Obrigado! helio@igci.com.br A mente que se abre a uma nova ideia jamais voltará ao seu tamanho original. (Albert Einstein)