Managing Innovation - 3rd edition – Capítulos 10 e 11

Gestão da Inovação
Grupo 5 – Caps. 10 e 11
Fernando Sampaio
Filipe Yamamoto
Pedro de Vasconcellos
Victor Dabarian

Capítulo 10
Aprendendo através dos
empreendimentos
corporativos

Pontos abordados
O Explorar a forma como as
empresas desenvolvem tecnologias,
produtos e processos fora de suas competências
centrais.
O Discutir o papel dos empreendimentos corporativos
no desenvolvimento de novas tecnologias, produtos
e negócios.
O Questões-chave:
O Qual é o propósito do empreendimento corporativo?
O Qual é a melhor forma de estruturar, gerir e fazer
crescer um empreendimento corporativo?
O Qual é o perfil típico de um empreendedor corporativo?
O Como as tecnologias e mercados afetam as
oportunidades para o empreendedorismo?

10.1 O que é um empreendimento
corporativo?
O Três opções:
O 1. Tentativa de mudar as competências e a
cultura organizacional existentes dentro da
estrutura e processos.
O Lento e resultados incertos
O 2. Adquirir uma organização que tem as competências
necessárias.
O Requer uma aquisição adequada; custo alto; resultado
variável; na maioria dos casos: demora para integração;
pessoas-chave não são incorporadas
O 3. Desenvolver uma organização separada, com
diferentes estruturas, processos e culturas.
O Chamada de empreendedorismo corporativo (interno)
O Se feita com sucesso: recursos de uma grande organização e
benefícios empresariais de uma pequena.
O Exemplo: Ericsson Business Innovation, em 2000.

corporativo?
O A mais efetiva organização e gestão de
um novo empreendimento vai depender
de dois fatores:
O A importância estratégica do
empreendimento para o desenvolvimento da
empresa
O Determina o grau de controle administrativo
exigido
O Proximidade com habilidades e capacidades
existentes
O Grau de integração operacional desejável

corporativo?
O Lista de avaliação estratégica de um novo
empreendimento
O Será que o empreendimento manteria a nossa
capacidade de investir em novas áreas?
O Será que ajudaria a criar novos
nichos defensivos?
O Será que ajudaria a identificar onde não ir?
O Em que medida poderia colocar a empresa em
risco?
O Como e quando poderia a empresa sair do
empreendimento?

corporativo?
OLista de avaliação da proximidade da
proposta do empreendimento com
habilidades e capacidades existentes
O Quais são os principais recursos
necessários para o empreendimento?
O Onde, como, quando e a que custo a
empresa vai adquirir as capacidades?
O Como essas novas capacidades afetarão
as atuais?
O Onde mais elas poderiam ser exploradas?
O Quem mais poderia ser capaz de fazer
isso, talvez melhor?

corporativo?
O Papel de um empreendimento corporativo

10.2 Razões para o
Empreendimento Corporativo
O Pode ser necessário quando a empresa quer entrar num novo
mercado ou desenvolver uma nova tecnologia
O Diferença do novo empreendimento em relação aos negócios
centrais da empresa:
O Risco
O Incerteza
O Novidade
O Significado
O Há uma vasta gama de motivos para o estabelecimento de
empreendimentos corporativos
1. Crescer o negócio
2. Explorar recursos subutilizados
3. Introduzir a pressão sobre os fornecedores internos
4. Alienação de atividades não essenciais
5. Satisfazer as ambições dos gestores
6. Dispersar o risco e o custo de desenvolvimento de produto
7. Combater demandas cíclicas de atividades mainstream
8. Diversificar o negócio

10.2 Razões para o
O 1. Crescer o mercado
O Alcançar e manter taxas esperadas de
crescimento
O Exemplo 1: empresas do ramo de água no
Reino Unido, com mercado limitado já,
queriam comprar uma empresa de outro
ramo
O Exemplo 2: outra preferiu criar uma divisão
para alcançar novos mercados no exterior

10.2 Razões para o
O2. Explorar recursos subutilizados
O Exemplo: na Cadbury Schweppes
(fabricante de refrigerantes), a Divisão de
TI foi extraído do Grupo de Gestão de
Serviços para formar uma unidade de
negócios separada, a fim de suprir as
necessidades internas do grupo (Cadbury
Limited, Coca-Cola e Schweppes
Beverages Limited).
O Com os mecanismos em ordem para
operação como uma entidade de
negociação, (ITnet Limited) começou a
procurar e desenvolver clientes externos,
que agora oferecem uma proporção
significativa de suas receitas.

10.2 Razões para o
O 3. Introduzir a pressão sobre os
fornecedores internos.
O Exemplo: General Motors pressionou a
Delco (subsidiária fabricante de eletrônicos
para automóveis) para ganhar uma
determinada porcentagem das suas
vendas em vendas externas.

10.2 Razões para o
O 4. Alienação de atividades não essenciais
O Organização de racionalização,
“desinvestimento” de atividades que podem ser
terceirizadas
O Pode ameaçar a diversidade de habilidades
necessárias para um ambiente em constante
mudança competitiva
O Novos empreendimentos: fornecer um
mecanismo para liberar atividades de negócios
periféricos, porém mantendo algum controle de
gestão e interesse financeiro.

10.2 Razões para o
O5. Satisfazer a ambição dos gestores
O Querem ver o crescimento, mas percebem
que ele está chegando no limite
O A empresa tem que criar novas
oportunidades de mudança e expansão
O Esses gestores acabam sendo potenciais
facilitadores e criadores de oportunidades
empreendedoras
O Exemplo: Intel investe em
empreendimentos não relacionados a
microprocessador de funcionários

10.2 Razões para o
O 6. Dispersar o risco e o custo de
desenvolvimento de produto.
O Duas situações possíveis:
O Tecnologia e conhecimento precisam ser
desenvolvidos antes que possam ser aplicados
ao negócio
O O volume de vendas do produto em
desenvolvimento precisa atingir um mercado
superior ao existente para ser economicamente
justificável
O Desafio em ambos casos: entender como se
aventurar fora dos mercados atualmente
servidos

10.2 Razões para o
O 7. Combater demandas cíclicas de
atividades mainstream.
O Exemplo: Boeing criou dois grupos: Boeing
Technology Services (BTS) e Boeing
Associated Products (BAP)
O BTS: vender o excesso da capacidade
laboratorial e engenharia, sem prejudicar os
compromissos com as principais atividades
da linha de produtos da Boeing
O BAP: explorar comercialmente invenções
utilizáveis além de sua aplicação nos
produtos Boeing.

10.2 Razões para o
O 8. Diversificar o negócio
O Exemplo: Shell (empresas de petróleo em
geral)
O Diante da ameaça de esgotamento dos
combustíveis fósseis, essas empresas
tomam iniciativas de diversificação
O Energias renováveis
O Empresas de energia, não apenas de
petróleo

10.2 Razões para o
O Na prática, os principais motivos para o
estabelecimento de um empreendimento
corporativo são estratégicos:
O Atender aos objetivos estratégicos
O Crescimento a longo prazo em razão da
maturidade em mercados existentes

10.2 Razões para o
O Questões de pessoal também são
importantes:
O Estimular e desenvolver gestão empresarial
O Ajudam a proporcionar oportunidades de
emprego para gerentes e
funcionários transferidos dos
negócios principais.

10.3 Gerenciando
Empreendimentos Corporativos
O Desafios:
O Criar um ambiente que incentive e apoie o
empreendedorismo
O Identificar e apoiar potenciais
empreendedores

10.3 Gerenciando
O Estágios
O De definição
O Estabelecer um ambiente que incentive a geração
de novas idéias e a identificação de novas
oportunidades, e estabelecer um processo de
gestão da atividade empreendedora
O Selecionar e avaliar oportunidades para novos
empreendimentos, e selecionar os gestores
O Desenvolver um plano de negócios para o novo
empreendimento, decidir a melhor localização e
organização
do empreendimento e iniciar as operações.

10.3 Gerenciando
O Estágios
O De desenvolvimento
O Acompanhar o desenvolvimento do
empreendimento e do processo
O Campeão do novo empreendimento, uma vez
que cresce e se torna institucionalizada dentro da
corporação
O Aprender com a experiência, a fim de melhorar
o processo global

10.3 Gerenciando
O Identificação de Empreendimentos Corporativos
O O estágio de conceituação consiste na geração de
novas idéias e identificação de oportunidades que
podem formar a base de um novo
empreendimento. Nesta fase existem três opções
básicas:
O Contar com pessoal de P&D para identificar novas
oportunidades de negócios com base em seus
desenvolvimentos tecnológicos (“technology-push”,
“primeira geração de P&D”)
O Contar com os gerentes de marketing para identificar
oportunidades e direcionar a equipe de P&D no trabalho de
desenvolvimento adequado (“market pull”, “segunda
geração”)
O Incentivar que o pessoal de marketing e P&D trabalhem
juntos para identificar oportunidades (“terceira geração”)

10.3 Gerenciando
O Na teoria
O Terceira opção é a desejável uma vez que
deve incentivar o acoplamento de
possibilidades tecnológicas
e oportunidades de mercado em fase de
conceito, antes de substanciais recursos
serem comprometidos
para avaliação e desenvolvimento.

10.3 Gerenciando
O Na prática
O Primeira opção é dominante, pois na fase de
conceituação são necessários especializados
conhecimentos técnicos sobre o que é viável e não,
portanto, quais são as características do produto
final

10.3 Gerenciando
O Quatro fontes primárias de idéias
1. a “idéia brilhante“
– Mais incomum e de maior risco
– As outras fontes estão mais diretamente
estimuladas por necessidades de
mercado, especialização tecnológica ou
ambos.

10.3 Gerenciando
2. Clientes solicitando novo produto ou
serviço
– Maiores chances de sucesso
– Mercado potencial pré-determinado

10.3 Gerenciando
3. Análise interna das competências e
processos de negócios da companhia
O Atividade também chamada de “Gestão
do Conhecimento”
O Mercado potencial pré-determinado

10.3 Gerenciando
4. Verificação de oportunidades externas
relacionada a tecnologias, mercados ou
serviços
O Principal, junto da verificação interna
O Busca, filtragem e avaliação de potenciais
oportunidades fora da organização
O Inclui tecnologias emergentes e relacionadas,
novos mercados e serviços, que podem ser
explorados pela aplicação ou combinação de
competências existentes

Desenvolvimento de
Empreendimentos
corporativos
O Barreiras
O Convencimento sobre a importância e
viabilidade do empreendimento
O Competir internamente por recursos
O Gerente deve ter boa habilidade política e
social.

Principais Funções
O Technical Innovator
O Desenvolvimento tecnologico
O Business Innovator
O Gerente do empreendimento
O Product Champion
O Promove o empreendimento nos estágios
iniciais
O Executive Champion
O Canal entre o empreendimento e a corporação
O High-Level Executive
O Avalia, monitora e autoriza recursos para o
empreendimento

10.4 Estruturas para
Empreendimentos
Corporativos
O Escolha da estrutura
O Comparação entre atividade do
empreendimento e tecnologias, produtos e
mercado da organização pai
O Otimização entre a necessidade de
aprender novas competências e de utilizar
recursos já existentes.

Tipos de estrutura
O Integração Direta
O Equipes integradas
O Departamento de novos
empreendimentos
O Divisão de novos empreendimentos
O Unidade de negócios especiais
O Unidade de negócios independentes
O Nurtured Divestment
O Spin-Off Completo

Integração Direta
O Pessoas envolvidas são as mesmas do
mainstream
O Exemplo:
O Empresas que começam a prestar
consultoria

Equipes Integradas
O Produto estratégicamente relacionado
com os negócios principais
O Tecnologia
O Expertise
O Tratado como uma conta separada
O Manter controle sobre o empreendimento

Departamento de Novos
Empreendimentos
O Grupo separado da linha normal de
gerenciamento
O Venda externa de expertise
O Projetos que saem das atividades
operacionais da empresa
O Responsável pelas negociações, vendas
e marketing
O Serviço é fornecido pelas áreas
operacionais

Divisão de Novos
Empreendimentos
O Ambiente seguro que permite uma
supervisão separada de projetos que
surgem por toda a empresa.
O Gerenciamento de cada empreendimento
até que a estratégia de cada um seja
esclarecida.

Unidade de Negócios Especiais
O Integralmente detida pela empresa
O Alta relevância estratégica
O Grande controle administrativo
O Potencial para ser um negócio
independente
O Alto retorno financeiro

Unidade de Negócios
Independentes
O Pode ser totalmente ou parcialmente
detida pela empresa
O Possibilidade de financiamentos externos
O Motivos
O Não ter o background técnico necesário
O Não se preocupar com o gerenciamento
O Aprender com fontes externas
O Dividir riscos

Nurtured Divestment
O Produto geralmente evolui do mainstream
da empresa
O Não há interesse no controle estratégico
do empreendimento
O Mercados externos
O Suporte financeiro

Spin-off Completo
O Venda total do empreendimento
O Não há mais controle comercial e
administrativo

10.5 Aprendendo com
Empreendimentos Internos
O Características de empresas com
sucesso em empreendimentos
corporativos:
O Distinguir má sorte de decisões ruins
O Medir o progresso de acordo com as
metas traçadas
O Parar quando necessário
O Aprender com sucessos e fracassos

Principais Causas de Fracasso
O Strategic reversal:
O Conflitos entre os interesses atuais da
organização e do empreendimento
O Emergence Trap:
O Problemas territoriais internos
O Diferença de cultura entre gerenciamento
da organização e do empreendimento
O Demora para trazer retorno financeiro

Evitando esses problemas
O Alertar os gerentes sobre os benefícios de
longo prazo
O Delimitar funções, fronteiras, processos e
recompensas para o gerenciamento
O Limitar o número de empreendimentos
O Múltiplas fontes de patrocínio
O Utilizar as estruturas apropriadas

Capítulo 11 – Building the
Innovative Organization
O Discurso da Empresa: o valor do cliente
O Percepção do Cliente: desconfiado
O Parte do Problema ou da Solução?
O Indivíduo Inovador: energia, entusiasmo e
criatividade.
O Shawn Fanning (Napster)
O Grupo Inovador: trabalho em equipe,
combinação de múltiplas disciplinas.
O Que tipo de estrutura favorece a
inovação?

11.1 Visão Compartilhada,
Liderança e Vontade de Inovar
O Inovação tem a ver com:
O Aprendizado e Mudança
O Arriscado e custoso
O Inovação requer:
O Energia, para superar a inércia
O Determinação, para mudar as coisas
O Competência: força de uma empresa,
bloqueio contra mudanças

O Organizações inovadoras + Indivíduos
criativos = desenvolvimento da idéia
dentro da organização
O Mudanças e reorganização requerem
nova visão
O Inovação é sobre o incerto: compromisso
de longo prazo
O Shareholders querem retorno a curto
prazo

O Soluções:
O Futura penetração de mercados e
crescimento
O Benefícios de ter um sistema de produção
mais flexível
O Riscos existirão e devem ser tomados
O Falhas irão ocorrer e deve-se estar
preparado para elas

11.2 Estrutura Organizacional
Apropriada
O Pouca chance de ter sucesso:
O Produtos / Processos inovadores
O Estruturas desfavoráveis à inovação
O Quanto menos programado e mais incerto
são as tarefas, maior a necessidade por
flexibilidade.
O Inovação tem aparecido não só em
laboratórios de P&D, mas como em outras
áreas das empresas.

11.2 Estrutura Organizacional
Apropriada
O Inovação rápida de produto e melhor
resposta ao cliente estão sendo atingidos:
O Trabalho paralelizado
O Envolvimento de especialistas diferentes
O Conexão mais próxima ao mercado
O Desenvolvimento de um time de trabalho
O Uma estrutura inovadora não é boa para
todas as empresas.

11.3 Indivíduos-Chave
O Incerteza da Inovação: promessas que podem
morrer antes de acontecer
O Um indivíduo pode ajudar o sistema
organizacional com sua energia, entusiasmo e
compromisso.
O É preciso ter conhecimento técnico, mas nem
todos os problemas são técnicos.
O Assim como há indivíduos para o bem, há para
o mal.
O Inovação: informação é essencial e o sucesso
vem de uma boa comunicação.

11.4 Desenvolvimento e
Treinamento
O A qualidade ou performance de uma
empresa depende do conhecimento e
habilidades daqueles envolvidos na
produção de inovação.
O Treinamento:
O Pessoas mais responsáveis
O Pessoas mais motivadas
O Pessoas com mais iniciativa
O Pessoas menos resistentes à inovação

11.5 Envolvimento em Inovação
O Todas as pessoas tem capacidades
criativas
O Estimulando as pessoas a gerarem idéias
e se envolverem, aumenta-se a
produtividade e capacidade de inovação
da empresa

11.6 – Trabalhando em equipe
de forma eficiente
O Na década de 80, levava-se, em média, 5
anos pra desenvolver um novo carro nos
EUA. A 2ª guerra foi vencida em 4!
O Hoje, esse tempo é de meses! Além
disso, com muito mais detalhes e
acessórios.
O E não podemos esquecer do grande grau
de personalização dos produtos de
acordo com o usuário!

11.6 – Criando condições para a
inovação
O Caso “Dutton” – Uma firma com 28
empregados especializada em cases de
aço para equipamentos eletrônicos
O Vendas por empregado dobraram nos
últimos 8 anos
O Problemas com os produtos reduziram de
10% para 0,7%
O 99% das entregas são feitas em apenas
24hs!

11.6 – “Dutton”
O Há alguns anos, apenas 60% das
entregas eram feitas com uma semana,
no melhor caso!
O A mudança começou em 1989 e mostra o
poder de transformação que pequenas
empresas também possuem.
O O foco dessa mudança foi na organização
da empresa

O Foram criados 4 grupos de trabalho
O Eles tinham independência em termos de
gerência, prazos, clientes, salários…
O Contrato de trabalho passou a ser
baseado no número de horas por ano,
não mais por semana.
O 1770 horas/ano que seriam usadas de
acordo com os picos de produção

O Premiações (5-15$) para idéias
“brilhantes”
O Participação nos lucros (20%).

11.6 – Foco na equipe é
fundamental
O Muitos estudos mostraram que é fundamental
construir uma equipe eficiente para abrir caminho
para a inovação bem sucedida.
O Elementos chave:
O Definição clara de tarefas e objetivos
O Liderança eficiente
O Balanceamento dos papéis na equipe de
acordo com a individualidade de cada um
O Mecanismos para resolver conflitos em grupo
O Ligação contínua com organizações externas

11.7 – Ambiente Criativo
O Para isso, é preciso trabalhar a estrutura
da organização, políticas e procedimentos
de comunicação, sistemas de
recompensas, políticas de treinamento…

11.8 – Foco Externo
O O foco vai além dos clientes ou dos
usuários finais, a inovação requer atenção
a outros personagens:
O Fornecedores
O Colaboradores
O Concorrentes
O Órgãos reguladores

11.9 – Comunicação!
O Comunicação em todas as direções!
O Muitas falhas foram causadas por
problemas de comunicação (bastante
comum com Eng. de Software, por
exemplo)
O Mecanismos para promover a
comunicação:
O Rotatividade de cargos
O Equipes e projetos interligados
O Políticas de desenvolvimento e sessões de
revisão

11.10 – Organização que
aprende
O Além de criar o ambiente adequado, é
preciso aprender com o processo,
conseguir explicitar o conhecimento tácito
da empresa.
O O ciclo de inovação não apenas requer
aprendizado tecnológico, mas também o
gerencial.

11.11 – Alémdos limites da
empresa
O Muitos casos de inovação foram
baseados na expansão envolvendo
organizações externas, exemplos:
O Projetos compartilhados de
desenvolvimentos de produtos;
O Configuração de sistemas complexos;
O Fusão de tecnologias;
O Alianças estratégicas;
O Grupos regionais de pequenas empresas;
O Etc.

11.11 – Alémdos limites da
empresa
O Para conseguir sucesso com esse tipo de
postura, grandes esforços gerenciais são
necessários para coordenar os vários
grupos envolvidos.

11.12 – Alémda “condição
estável”
O Para explorar a inovação em todos os
níveis, é preciso correr riscos, ser
tolerante a falhas e aprender rapidamente
com o processo.
O Por isso, é comum empresas recém-criadas
terem enorme sucesso em
relação a um produto que poderia ter sido
desenvolvido por uma empresa mais
antiga no mercado, por exemplo.

Managing Innovation - 3rd edition – Capítulos 10 e 11

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