Trabalho processos gerenciais-wpsg[1]

FACULDADE
ANHANGUERA EDUCACIONAL
POLO SOROCABA
Acadêmicos do Curso de Tecnologia em Recursos Humanos/UNIDERP;
2° Período Sexta e Sábado.
Processos Gerenciais
Profº.: Aldo Barreguice
Profª Tutora Presencial: Regina Elizabeth
Gonçalves Zanutto

Processos Gerenciais
Alunos
Paola dos Santos Silva
RA: 2053015716
Sandra Regina de Morais
RA: 2043114675
Graziela da Silva
RA: 2053025663
Wilson Corrêa da Silva
RA: 2061116586
Claudete de Fátima Zanin
RA: 2062103436
2

Fundamentos da Administração e Contexto
Organizacional
Etapa 1
3

Introdução
Nós, alunos do curso de Gestão de Recursos Humanos, elaboramos este conteúdo com o
intuito de termos uma base para consulta de informações pertinentes a área de Administração de
empresas com foco nos temas que são os pilares da Administração, da forma mais conceitual,
exemplificando os fundamentos da Administração e o contexto organizacional, o planejamento,
a estrutura da organização (empresa), a direção, o controle, a administração voltada para a ação
empresarial, comparando os conceitos ilustrados no livro texto, com as diversas fontes
disponíveis, sendo fornecidas as indicações pela própria faculdade para desenvolvermos um
trabalho que será fonte de pesquisa para nossa vida profissional.
4

Definições de Empresa, Administrador, Ambiente Empresarial e Estratégia
Empresarial.
Segue abaixo um quadro comparativo com definições de Empresa, Administrador,
Ambiente Empresarial e Estratégia Empresarial no ponto de vista de alguns autores:
ASSUNTO DEFINIÇÃO 1 – PLT DEFINIÇÃO – FONTE 2 DEFINIÇÃO – FONTE 3
EMPRESA As empresas representam
um tipo de organização: a
organização focada no
lucro. Não há duas
empresas semelhantes,
pois a principal
característica das
empresas é a sua enorme
diversidade: as empresas
podem assumir diferentes
tamanhos e estruturas
organizacionais.
Ademais, as empresas
operam em diferentes
ambientes, e sofrem as
mais variadas coações e
contingências, que se
modificam no tempo e no
espaço, as quais reagem
dentro de estratégias e
comportamentos
diferentes, alcançando
resultados extremamente
diferentes.
http://pt.wikipedia.org/wiki/E
mpresa
Uma empresa é um conjunto
organizado de meios com
vista a exercer uma atividade
particular, pública, ou
de economia mista, que
produz e
oferece bens e/ou serviços,
com o objetivo de atender a
alguma necessidade humana.
http://www.malhatlantica.pt/l
mn/definicao_empresa.htm
É um agrupamento humano
hierarquizado, que
mobiliza meios humanos,
materiais e financeiros para
extrair, transformar,
transportar, e distribuir
produtos ou prestar
serviços que, atendendo a
objetivos definidos por
uma direção, faz intervir
em diversos escalões
hierárquicos as motivações
do lucro e da utilidade
social (satisfação das
necessidades da
comunidade)
(maximização do lucro).
ADMINISTRADOR
Hoje o administrador é
muito mais do que um
mero supervisor de
atividades do negócio ou
de pessoas. Na verdade,
ele é o condutor do
negócio e o navegador
em um oceano de
http://www.administradores.c
om.br/informe-se/artigos/o-
que-e-ser-
administrador/40607/
Administradores são
profissionais que organizam,
planejam e orientam o uso
dos recursos financeiros,
físicos, tecnológicos e
humanos das empresas,
http://pt.wikipedia.org/wiki/A
dministradores
Administradores - de
empresas supõe a existência
de uma instituição a ser
administrada ou gerida, ou
seja, um agrupamento de
pessoas que se relacionem
num determinado ambiente,
5

oportunidades e ameaças
que constituem o entorno
do negócio.
O papel do administrador
é extremamente
multivariado e
contingencial. Assim,
dependendo do nível no
qual se situa o
administrador, ele precisa
conviver com a rotina e
com a certeza do dia-a-
dia do nível operacional
ou com o planejamento, a
organização, a direção, e
o controle das atividades
de seu departamento ou
divisão no nível
intermediário.
buscando soluções para todo
tipo de problema
administrativo. Criam
métodos, planejam
atividades, organizam o
funcionamento dos vários
setores da empresa, calculam
despesas e garantem a
perfeita circulação de
informações e orientações.
físico ou não, orientadas para
um objetivo comum que é a
empresa. ...
AMBIENTE
EMPRESARIAL
O ambiente representa
todo o universo que
envolve externamente a
empresa: é tudo aquilo
situado fora dela. O
ambiente é a própria
sociedade que, por sua
vez é constituída de ouras
empresas e organizações,
clientes, fornecedores,
concorrentes, agencias
reguladoras, etc. O
ambiente é extremante
multivariado e complexo:
as empresas vivem em
um mundo humano,
social, político e
econômico em constante
mudança.
http://in.answer.yahoo.com/q
uestion/index?
qid=20091117023819AArJzf
M
Ambiente de negócios
engloba todos os fatores que
afetam as operações de uma
empresa, e inclui clientes,
concorrentes, as partes
interessadas, fornecedores,
tendências do setor,
regulamentos, outras
atividades do governo, fatores
econômicos e sociais e a
evolução tecnológica.
http://wiki.answer.com/Q/Wh
at_is_the_definition_of_Glob
al_Business_Environment
Pode ser definido como o
ambiente em diferentes países
soberanos, com fatores
exógenos ao ambiente
familiar da organização, que
influenciam a tomada de
decisão sobre a utilização dos
recursos e capacidades. Isso
inclui os encargos sociais,
políticos, econômicos,
regulatórios, culturais, legais
e ambientes tecnológicos.
ESTRATEGIA
EMPRESARIAL
Com a aceleração das
mudanças no ambiente de
tarefa da empresa, ocorre
uma crescente pressão
cuja exigência é a
capacidade de mudar e,
http://www.portaldomarketin
g.com.br/Artigos/Estrategia_
Empresarial.htm
A formulação e
implementação de estratégias
empresariais é um processo
http://pt.wikipedia.org/wiki/E
strat%C3%A9gia
De entre os muitos
conceitos de estratégia, um
dos mais utilizados aquele
6

além disso, antecipar as
mudanças para aproveitar
prontamente as novas
oportunidades que
surgem com a ação rápida
e imediata, bem como a
capacidade de reagir e
responder com
flexibilidade para evitar
ou neutralizar as ameaças
e pressões ambientais. A
estratégia empresarial é o
primeiro e o principal
passo para a empresa
atingir essa capacidade de
manobra diante de um
contexto extremamente
mutável, cujos atores e
protagonistas se
caracterizam por
estratégias igualmente
inovadoras e
imprevisíveis. Estratégia
é movimento integrado, é
a capacidade de manobra,
é mudança, é ação, reação
e pro ação – tudo isso
junto e direcionado para
alvos a serem atingidos
aso longo do tempo.
de gestão visando à tomada
de decisão a médio e longo
prazos envolvendo decisões
relativas à definição de
negócios (produtos, serviços,
clientes alvo,
posicionamento, etc.),
objetivos de desenvolvimento
e, muito em especial, a
fatores chave de sucesso.
que a define como o
conjunto de planos da alta
administração de uma
empresa para alcançar
resultados consistentes com
a missão e os objetivos
gerais da organização.
Qualquer que seja a
definição destaca-se
algumas palavras-chave
que sempre a permeiam,
entre elas: mudanças,
competitividade,
desempenho,
posicionamento, missão,
objetivos, resultados,
integração, adequação
organizacional, palavras
que muitas vezes reduzem
a sua amplitude, ao serem
empregadas como
sinônimos dela.
Considerações Finais
7

Empresa, segundo Pierre Louzel, é um agrupamento humano hierarquizado que mobiliza meios
humanos, materiais e financeiros para extrair, transformar, transportar, e distribuir produtos ou
prestar serviço que, atendendo a objetivos definidos por uma direção faz intervir em diversos
escalões hierárquicos, as motivações do lucro e da utilidade social (satisfação das necessidades
da comunidade e maximização do lucro).
Referências bibliográficas
1. CHIAVENATO, Idalberto.Administração
2. Samuel C. Certo, J. P. Peter. Administração estratégica, 2ª Ed. São Paulo: Pearson, 2007
3. Cornelis A. de Kluyver, John A. Pearce II. Estratégia: uma visão executiva, 2ª Ed. São Paulo:
Pearson, 2007
4. htt://www.artigonal.com/gestão-artigos/marketing-e-vendas-por-que-analisar-o-ambiente-
empresarial-1004869.html
5. htt://www.estrategia.com.br/Estrategia/estratégia_corpo_capitulos_ conceito.htm
6. www.malhatlantica.pt/imn/definiçao_empresa.htm
7. pt.Wikipedia.org/Wiki/Empresa
8. htt://www.dicio.com.br/administrador/
9. www.scribd.com/doc/24867764/Estrategia-empresarial
10. htt://www.unimep.br/phpg/mostracademica/anais/4mostra/pdfs/572.pdf
11. htt://www.scribd.com/doc/36733792/administrador
8

Processo Administrativo:
Planejamento
Etapa 2
9

Introdução
As empresas não agem na base da pura improvisação, e nem querem depender da sorte ou
do acaso. Tudo nelas é cuidadosamente planejado para que se possa ser feito da melhor maneira
possível. E da primeira vez sem erro.
Desenvolvimento
O planejamento lida com o futuro. Começa com a determinação dos objetivos e detalha os
planos necessários para atingi- los com eficiência e eficácia. O planejamento define onde se
pretende chegar, o que deve ser feito para tanto, quando, como e em qual seqüência.
Abaixo, os tipos de planejamento:
1. Planejamento Estratégico: é um conjunto de tomada deliberada e
sistemática de decisões acerca de empreendimentos que afetam ou deveriam afetar toda a
empresa por longos períodos de tempo. É o planejamento que envolve prazos mais
longos de tempo, é mais abrangente e é discutido e formulado nos níveis hierárquicos
mais elevados da empresa, isto é, no nível institucional.
2. Planejamento Tático: se refere ao nível intermediário da organização, ou
seja, ao nível dos departamentos ou unidades de negócio da empresa. Como tal, ele é
elaborado pelos gerentes ou executivos no tocante ao programa de atividades de seu
órgão, tendo por base o planejamento estratégico da empresa e o objetivo de contribuir
para que este tenha sucesso.
3. Planejamento Operacional: se preocupa basicamente com “o q fazer” e
com o “como fazer” no nível em que as tarefas são executadas. Refere-se
especificamente às tarefas e operações realizadas no dia-a-dia.
10

O planejamento é uma técnica para absorver a incerteza sobre o futuro e permitir mais
consistência no desempenho das organizações. Não se trata de adivinhar o futuro, mas de
reconhecer que, como as ações presentes refletem necessariamente antecipações e presunções
sobre o futuro. Segundo Roberto Shinyashiki ver além do horizonte cria a competência
necessária para aproveitar as oportunidades no meio das ameaças. O verdadeiro empreendedor
consegue enxergar o que está escondido nas entrelinhas. Ele se antecipa. Para as pessoas
comuns, o ano de 2015 é um acontecimento do futuro; para os empreendedores, acontece hoje,
pois sabem que o futuro é conseqüência do presente.
1. CHIAVENATO, Idalberto. Administração
2. SHINYASHIKI, Roberto: disponível em htpp://www.planestrategico.com.br/índex.php?
lingua=1&pagina=shinyashiki2, acessado em 19 de maio de2009
11

Organização
Etapa 3
12

Projeto de Extensão Universitária da Área
Social
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
MISSÃO:
Nossa missão é ampliar e divulgar cada vez mais com responsabilidade social
humanitária, ajudando pessoas de baixa renda de acordo com suas necessidades.
VISÃO:
O projeto se estenderá e contribuirá para a melhoria e a qualidade de vida da população de
nossa região.
VALORES:
• Prevalecer o trabalho em equipe.
• Elaborar produtos planos de acordo com a necessidade.
• Dignidade e respeito com os necessitados.
• Persistência para um futuro melhor.
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS:
• Crescer e ampliar a ajuda humanitária estendendo-a para outras regiões e até mesmo
para outros estados.
• Ampliar nossa rede de colaboradores.
• Criar novas idéias.
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ANÁLISE SWOT (FOFA)
AMBIENTE EXTERNO
OPORTUNIDADES
A valorização do setor a ser expandido na nossa região, como empresas de pequeno,
médio e grande porte e pessoas com padrões melhores de vida para nos ajudar a obter bons
resultados e colaborar para o crescimento do projeto seriam boas oportunidades para a empresa.
AMEAÇAS
O aumento de pessoas necessitadas gerando um avanço na criminalidade pela falta de
novas empresas com oportunidades de empregos seria uma grande ameaça para a sociedade.
AMBIENTE INTERNO
FORÇAS
A qualidade dos produtos oferecidos, a padronização e organização da empresa e os
funcionários qualificados são as forças da empresa.
FRAQUEZAS
A incapacidade de suprir uma grande demanda é a fraqueza da organização.
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Pesquisa de Opinião
Dados do Entrevistado
Nome: Idade:
Projeto de Extensão Universitária da Área Social
A pesquisa será realizada para adquirirmos dados de pessoas que necessitam de
ajuda humanitária.
1) Quantas pessoas com renda fixa moram com você?
( ) nenhuma pessoa com renda fixa
( ) Uma pessoa
( ) Duas pessoas
( ) Três ou mais pessoas
2) Sua casa possui saneamento básico e iluminação pública?
( ) Sim ( ) Não
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3) Em sua opinião, o que está faltando para que as pessoas deixem de passar por
necessidades e tenham uma vida digna?
( ) Oportunidades de emprego
( ) Cursos profissionalizantes
( ) Outros ________________
Nome: José Joaquim da Silva
Idade: 42 anos
ajuda humanitária.
(x) Uma pessoa
( ) Duas pessoas
(x) Sim ( ) Não
16

(X) Cursos profissionalizantes
( ) Outros ________________
Nome: Daniele de Oliveira Souza
Idade: 28 anos
ajuda humanitária.
( ) Uma pessoa
(x) Duas pessoas
17

( X ) Sim ( ) Não
(X) Oportunidades de emprego
( ) Outros ________________
Nome: Carlos Alberto C. Andrade
Idade: 62 anos
ajuda humanitária.
(x) nenhuma pessoa com renda fixa
( ) Uma pessoa
( ) Duas pessoas
18

(x) Sim ( ) Não
(x) Cursos profissionalizantes
( ) Outros ________________
Nome: Wellington Melchior dos Santos
Idade: 22 anos
ajuda humanitária.
( ) Uma pessoa
( ) Duas pessoas
(x) Três ou mais pessoas
19

(x) Sim ( ) Não
(x) Oportunidades de emprego
( ) Outros ________________
Nome: Maria Antonia da Costa
Idade: 39 anos
ajuda humanitária.
(x) Uma pessoa
( ) Duas pessoas
20

(x) Sim ( ) Não
(x) Oportunidades de emprego
( ) Outros ________________
TABULAÇÃO
Quantas pessoas com renda fixa moram com você?
Alternativas Números de respostas Porcentagem
Nenhuma pessoa com renda fixa 01 20%
Uma pessoa 02 40%
Duas pessoas 01 20%
Três ou mais pessoas 01 20%
TOTAL 05 100%
Sua casa possui saneamento básico e iluminação pública?
Sim 05 100%
Não 00 0%
TOTAL 05 100%
21

Em sua opinião, o que está faltando para que as pessoas deixem de passar por
Oportunidades de emprego 03 60%
Cursos profissionalizantes 02 40%
TOTAL 05 100%
GRÁFICOS
GRÁFICOS COLUNA
0
0,5
1
1,5
2
2,5 Nenhumapessoa
com rendafixa
Umapessoa
Duas pessoas
Trêsou mais
pessoas
0
1
2
3
4
5
6
Sim
Não
Em sua opinião, o que está faltando para que as pessoas deixem de passar por necessidades e
tenham uma vida digna?
22

0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
Oportunidadesde
emprego
Cursos
profissionalizantes
GRÁFICOS PIZZA
Nenhumapessoa
com rendafixa
Umapessoa
Duas pessoas
Trêsou mais
pessoas
Sim
Não
Em sua opinião, o que está faltando para que as pessoas deixem de passar por necessidades e
tenham uma vida digna?
23

Oportunidadesde
emprego
Cursos
profissionalizantes
CONCLUSÃO
Concluímos com esta pesquisa que as pessoas estão passando por necessidades, não pela falta de
emprego, mas por falta de qualificação profissional. Nos locais visitados, inclusive áreas verdes
invadidas, possuem rede de água e esgoto, bem como iluminação pública, no entanto há
empregos e desempregados, faltando qualificação profissional específica para formar mão de
obra especializada, cabendo investir em cursos profissionalizantes voltados para a industria e
construção civil, duas frentes em franca ascensão em nossa cidade, por isso elaboramos um
projeto que irá ajudar essas pessoas a terem uma vida digna e saudável.
24

PLANO DE DISTRIBUIÇÃO PARA ARRECADAÇÃO
Plano Divisão de Pessoas por
Grupo
Quantidade de
Bairros Visitados
Quantidade Total de
Arrecadações
25

Projeto de
Área Social
10 grupos possuindo 20
pessoas cada grupo
20
1.210 kl de alimentos
• Cálculo feito durante 8 (oito) meses
Plano Projeto da
Área Social
Método Utilizado para a Arrecadação de Alimentos e
Pesquisas
26

Grupos Quantidade de cada Grupo Alimentos Arrecadados por Grupo
Grupo A 20 100 kl
Grupo B 20 50 kl
Grupo C 20 250 kl
Grupo D 20 200 kl
Grupo E 20 90 kl
Grupo F 20 110 kl
Grupo G 20 40 kl
Grupo H 20 60 kl
Grupo i 20 180 kl
Grupo J 20 130 kl
CRONOGRAMA
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Zonas de Bairros Visitados
Data de Conclusão
(A partir do mês de
(Fevereiro)
Zona Norte Fevereiro/2010
Zona Leste Abril/2010
Zona Oeste Junho/2010
Zona Sul Setembro/2010
RESULTADOS ESPERADOS
Nosso objetivo é que com a aplicação de equipes capacitada, motivadas e competentes, com foco
nas funções de ajudar ao próximo, atuando dentro dos conceitos da melhoria da nossa região e
através da capacitação profissional, visando à necessidade de suprir sua própria atividade como
estudante e futuro empregado no mercado com qualidade e agilidade, através de um conjunto de
entidades de negócios e com a utilização de um conjunto integrado de conhecimento para
possibilitar a tomada de decisões através das informações, alcançando um aumento dos
resultados e da competitividade no futuro, ampliaremos nosso projeto e passaremos a ter vários
responsáveis nas áreas projetadas para melhoria de nossa região.
28

1. http://www.scribd.com/doc/5558149/Adilson-Rocha-Administracao-Planejamento-
Organizacao-Direcao-e-Controle
2. http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/processo-administrativo-na-
pequena-empresa-a-teoria-vale-na-pratica/22122/
3. http://www.fortium.com.br/faculdadefortium.com.br/alexandre_assis/material/ADM
%20-%20O%20Processo%20Administrativo%20-%20O%20planejamento.pdf
4. http://www.prdu.rei.unicamp.br/gestao_por_processos/palestras/Gestao_Processos_UNI
CAMP_170903.pdf
5. www.netsaber.com.br
6. www.scrib.com/proflarissarocha
29

Direção
Etapa 4
Conceito
Os assuntos mais ligados à direção são: comunicação, estilos de liderança e métodos de
motivação do pessoal. Para dirigir os subordinados, o administrador – em qualquer nível que
esteja situado – deve saber comunicar, liderar e motivar. A direção constitui uma das mais
complexas funções administrativas, pois envolve orientação, assistência à execução,
30

comunicação e liderança. Enfim, todos os processos pelos quais os administradores procuram
influenciar os seus subordinados para que se comportem dentro das expectativas da empresa.
A direção empresarial nos três níveis da empresa:
NÍVEIS Gerência ABRANGÊNCIA
Institucional Direção A empresa ou áreas da empresa.
Intermediário Gerência Cada departamento ou unidade da
empresa.
Operacional Supervisão Cada grupo de pessoas, tarefas ou
operações.
Temos dois tipos de ordens:
*Ordens Orais.
*Ordens escritas.
Teoria X
A Teoria X representa o estilo de direção definido pela Administração Cientifica de Taylor, pela
Teoria Clássica de Fayol e pela Teoria da Burocracia de Weber, em diferentes estágios da Teoria
Administrativa. Significa um bitolamento da iniciativa individual, aprisionamento da
criatividade do individuo, estreitamento da atividade profissional por meio do método
preestabelecido e da rotina de trabalho. Em outros termos, a Teoria X leva as pessoas a fazerem
exatamente o que a organização deseja, independentemente de suas opiniões ou seus objetivos
pessoais.
Teoria Y
A Teoria Y representa o moderno estilo de direção apregoado pela Teoria
Comportamental e teorias administrativas posteriores: propõe um estilo de direção participativo
e democrático, com base nos valores humanos e sociais. Enquanto a Teoria X é uma
administração por meio de controle externo impostos ao indivíduo, a Teoria Y funciona como
uma administração por objetivos que realça a iniciativa individual.
31

Quatro Sistemas Administrativos de Likert
Empowerment
O empowerment parte da idéia de dar às pessoas o poder, a liberdade e a informação que
lhes permitem tomar decisões e participar ativamente da organização. A utilização de equipes
autodirigidas e a adoção de sistemas orgânicos de administração e culturas participativas e
abertas nas organizações significam que estas estão tentando difundir e compartilhar o poder
com todos os seus membros, abrindo mão do controle centralizado, e isto parece ser a solução
viável que promove rapidez, flexibilidade e capacidade de decisão da organização.
Quando falamos em empowerment é impossível não o associarmos a liderança e cultura
organizacional. É extremamente difícil usarmos técnicas tão eficazes e valiosas como o
empowerment se tem uma cultura organizacional baseada em tomadas de decisões centralizada.
É importante informar as organizações de que, delegando não há perda de poder ou liderança;
pelo contrário, os processos ficam mais eficazes e os colaboradores se sentem mais úteis,
fazendo parte diretamente das tomadas de decisão. A orientação e motivação dos líderes para as
vantagens do empowerment é um dos primeiros passos a dar, face aos receios sobre delegação
32
VARIÁVEIS PRINCIPAIS 1. AUTORITÁRIO-COERCITIVO 2. AUTORITÁRIO-BENEVOLENTE 3. CONSULTIVO 4. PARTICIPATIVO
Processo Decisório Totalmente Centralizado na cúpula, mas Consultaaos níveis Totalmente delegado
centralizado na cúpula. pemitindo diminutadelegação inferiores, permitindo e descentralizado.
de caráter rotineiro. participação e delegação. Nível institucional define
políticas e controlaresultados.
Sistemas de Bastante precário. Relativamento precário, Facilitao fluxo no sentido Sistemas de comunicação
Comunicações Apenas comunicações prevalecendo comunicações vertical (descendente e eficientes são fundamentais
verticais descendentes descendentes sobre as ascendente) e horinzotal. parao sucesso daempresa.
carregando ordens ascendentes.
Relações Provocam desconfiança São toleradas, com Certa confiança nas pessoas Trabalho e equipes. Formação
Interpessoais Organização informal é vedada condescendência. Organização e nas suas relações. de grupos torna-se importante.
e considerada prejudicial. informal incipiente e considerada A empresa procurafacilitar Confiança mútua, participação
Cargos e tarefas confinam as uma ameaçaà empresa. o desenvolvimento de uma e envolvimento grupal intensos.
pessoas. organização informal sadia.
Sistemas de Ênfase em punições e medidas Ênfase em punições e medidas Ênfase nas recompensas Ênfase nas recompensas socias.
Recompensas dsciplinares. Obediência estrita disciplinares, com arbitrariedade. materias (salários). Reconpensas materiais e salariais
aos regulamentos internos. Recompensas salarias freqüentes. Recompensas socias freqüentes .
Raras recompensas (de cunho Recompensas socias são raras. ocasionais. Raras punições Punições são raras e, quando
salarial). ou castigos. ocorrem, são definidas pelos
grupos.

de poderes e de restrição da sua função à própria delegação. Um líder, além de delegar, tem a
atribuição de criar mecanismos para que seu grupo ou equipe caminhe; proporcionar ferramentas
necessárias à execução das atividades e a conclusão das tarefas e processos da sua empresa.
A direção – como função – está passando por uma formidável carpintaria. A maneira de
dinamizar a organização, fazer com que as coisas realizem-se, servir ao cliente, gerar valor e
produzir e distribuir resultados relevantes para todos os envolvidos está passando por grandes
mudanças.
1. www.concursopublico.com/view/apostilas/administracao/processo-administrativo
2. www.professorcezar.adm.br/textos/decorrenciateorianeoclassica.pdf
3. www.scribd.com/.../adilson-rocha-administracao-planejamento-organizacional-direção-e-
controle
4. www.netsaber.com.br
5. Administração /Idalberto Chiavenato – Rio de Janeiro: Elsieier; São Paulo: Anhanguera,
2010
33

Controle
Etapa 5
Introdução
A função administrativa de controle
Conceito de controle
Como as organizações não operam na base da improvisação e nem ao acaso, elas precisam ser
devidamente controladas. Elas requerem considerável esforço de controle em suas várias
34

operações e atividades. O controle constitui a última das funções administrativas, vindo depois
do planejamento, da organização e da direção. Controlar significa garantir que o planejamento
seja bem executado e que os objetivos estabelecidos sejam alcançados adequadamente.
A função administrativa de controle está relacionada com a maneira pela qual os objetivos
devem ser alcançados através da atividade das pessoas que compõem a organização. O
planejamento serve para definir os objetivos, traçar as estratégias para alcançá-los e estabelecer
os plano de ação. A organização serve para estruturar as pessoas e recursos de maneira a se
trabalhar de forma organizada e racional. A direção mostra os rumos e dinamiza as pessoas para
que utilizem os recursos da melhor maneira possível. Por fim, o controle serve para que tudo
funcione da maneira certa e no tempo certo.
A pergunta que geralmente se faz dentro de uma organização é: como estamos indo? Em que
ponto estamos agora? A pergunta é válida, pois os resultados nem sempre ocorrem de acordo
com o que foi planejado, organizado e dirigido. Torna-se necessária uma função administrativa
que possa monitorar, acompanhar, avaliar, medir e assegurar que a organização esteja no rumo
certo, produzindo os resultados esperados e alcançando os objetivos propostos. O controle é algo
universal: todas as atividades humanas – quaisquer que sejam – sempre fazem uso do controle,
consciente ou inconscientemente. Quando uma pessoa dirige o automóvel, dança ou escreve uma
carta, ela compara continuamente a direção, o ritmo ou o significado; e se a atividade de dirigir o
carro, dançar ou escrever a carta não estiver de acordo com seus planos, ela efetua as devidas
correções. O controle consiste basicamente em um processo que guia a atividade exercida para
um fim previamente determinado. A essência do controle reside em verificar se a atividade
controlada está ou não alcançando os resultados desejados. Quando se fala em resultado,
pressupõe-se que eles sejam conhecidos e previstos. Isso significa que o conceito de controle não
pode existir sem o conceito de planejamento. Aliás, os controles requerem planos. Na verdade, o
controle é o outro lado da moeda do planejamento.
O controle verifica se a execução está de acordo com o que foi planejado: quanto mais
completos, definidos e coordenados forem os planos, tanto mais fácil será o controle. Quanto
mais complexo o planejamento e quanto maior for o seu horizonte de tempo, tanto mais
complexo será o controle. Quase todos os sistemas de planejamento trazem em seu bojo o seu
próprio sistema de controle. Através da função de controle, o administrador assegura que a
organização e seus planos estejam na sua trilha certa.
O desempenho de uma organização e das pessoas que a compõem depende da maneira como
cada indivíduo e cada unidade organizacional desempenham seu papel e se movem para alcançar
os objetivos e metas comuns. O controle é o processo pelo qual são fornecidas as informações e
retroação para manter as funções dentro de suas respectivas trilhas. É a atividade integrada e
monitorada que aumenta a probabilidade de que os resultados planejados sejam atingidos da
melhor maneira.
Fonte: http://pt.oboulo.com/a-funcao-administrativa-de-controle-19513.html
35

Controle
A palavra controle pode assumir vários significados em Administração, a saber:
• Controle como função restritiva e coercitiva. Utilizado no sentido de coibir ou limitar
certos tipos de desvios indesejáveis ou de comportamentos não-aceitos. Neste sentido, o
controle apresenta um caráter negativo e limitativo, sendo muitas vezes interpretadas
como coerção, delimitação, inibição e manipulação. Sendo chamado controle social
aplicado nas organizações e na sociedade para inibir o individualismo e a liberdade das
pessoas.
• Controle como um sistema automático de regulação. Utilizado no sentido de manter
automaticamente um grau constante de fluxo ou funcionamento de um sistema, como o
controle automático de refinarias de petróleo, indústrias químicas de processamento
contínuo e automático. O controle detecta desvios e proporciona automaticamente ação
corretiva para voltar à normalidade. Quando algo está sob controle significa que está
dentro do normal.
• Controle como função administrativa. É o controle como parte do processo
administrativo, como o planejamento, a organização e a direção.
Tratar-se-á, aqui, do controle sob o terceiro ponto de vista, ou seja, o controle como a quarta
função administrativa do processo administrativo. A finalidade do controle é assegurar que os
resultados do que foi planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto quanto possível aos
objetivos previamente definidos. A essência do controle reside em verificar se a atividade
controlada está ou não alcançando os objetivos ou resultados desejados. O controle consiste
fundamentalmente em um processo que guia a atividade exercida para um fim previamente
determinado. Como processo, o controle apresenta quatro fases.
Fases do controle
O controle é um processo cíclico composto por quatro fases, a saber:
1. Estabelecimento de padrões ou critérios. Os padrões representam o desempenho
desejado. Os critérios representam normas que guiam as decisões. São balizamentos que
proporcionam meios para se definir o que se deverá fazer e qual o desempenho ou
resultado a ser aceito como normal ou desejável. São os objetivos que o controle deverá
assegurar. Os padrões são expressos em tempo, dinheiro, qualidade, unidades físicas,
custos ou de índices. A Administração Científica preocupou-se em desenvolver padrões,
como o tempo padrão no estudo dos tempos e movimentos. Custo padrão, padrões de
qualidade, padrões de volume de produção são exemplos de padrões ou critérios.
2. Observação do desempenho. Para se controlar um desempenho deve-se pelo menos
conhecer algo a respeito dele, O processo de controle atua no sentido de ajustar as
operações a determinados padrões previamente estabelecidos e funciona de acordo com a
informação que recebe. A observação ou verificação do desempenho ou do resultado
busca obter informação precisa a respeito daquilo que está sendo controlado.
36

3. Comparação do desempenho com o padrão estabelecido. Toda atividade proporciona
algum tipo de variação, erro ou desvio. Devem-se determinar os limites dentro dos quais
essa variação será aceita como normal. Nem toda variação exige correções, mas apenas
as que ultrapassam os limites da normalidade. O controle separa o que é excepcional para
que a correção se concentre unicamente nas exceções ou nos desvios. Para tanto, o
desempenho deve ser comparado ao padrão para verificar eventuais desvios. A
comparação do desempenho com o padrão estabelecido é feita por meio de gráficos,
relatórios, índices, porcentagens, medidas estatísticas etc. Esses meios de apresentação
supõem técnicas à disposição do controle para que este tenha maior informação sobre
aquilo a ser controlado.
4. Ação corretiva. O objetivo do controle é manter as operações dentro dos padrões
definidos para que os objetivos sejam alcançados da melhor maneira. Variações, erros ou
desvios devem ser corrigidos para que as operações sejam normalizadas. A ação corretiva
visa fazer com que aquilo que é feito seja feito exatamente de acordo com o que se
pretendia fazer. e uma função importante...
Abrangência do controle
Enquanto o planejamento abre o processo administrativo, o controle serve de fechamento. A
abrangência do controle pode ser em nível global, departamental ou operacional,
respectivamente, dentro dos planos estratégico, tático e operacional.
Fonte: Harold Koontz e Cyril O’Donnell, Princípios de Administração — Uma Análise das
Funções Administrativas. São Paulo: Editora Pioneira, 1976.
Controle
“Monitoração, fiscalização ou exame minucioso, que obedece às determinadas expectativas,
normas, convenções, etc.”. (Houaiss)
Conjunto de etapas de:
• acompanhamento: medição, coleta e registro de informações resultantes da execução de uma
tarefa,
• avaliação dos dados coletados (desvios, erros, perdas...),
• análise e divulgação das informações resultantes da avaliação (feedback).
O controle previne que os erros se propaguem pelas várias etapas e se corrijam falhas do
planejamento a tempo de se recuperar prazos para atingir os objetivos inicialmente definidos,
devendo ser:
• contínuo: ocorrer ao longo de todo o processo,
• interativo: concomitante com as ações planejadas (tempo real)
37

• iterativo: ser repetitivo,
• permanente: não deve ser interrompido,
• eficaz: apontar que o andamento das ações está em concordância com o planejado (ou corrigir
os problemas).
A detecção dos problemas (falhas / atrasos) é facilitada pela adoção de indicadores de
desempenho e / ou resultados que provêem referenciais de acompanhamento e aferição das
ações, nas perspectivas:
• temporais (prazos)
• dimensionais (qualidade)
• ambientais (riscos)
• quantitativas (produtividade, capacidade...)
O controle investiga e avalia os resultados das ações procurando corrigir as falhas em tempo
hábil e registrando as lições aprendidas.
Não adianta planejar o que não vai ser controlado nem controlar o que não sabemos como vai
acontecer.
Fonte: Wagner Herrera é consultor com formação em Ciência da Computação e Engenharia de
Produção pela Universidade Mackenzie e graduando em Administração Estratégica (lato sensu)
na Faculdade Camões (CEDAEM) - Curitiba – PR; e cursos na área de Planejamento
Organizacional. - wagherrera@yahoo.com.br.O Autor tem os cursos de 'Indicadores na Gestão' e
'Balanced Scorecard' para aprendizagem on-line no site www.buzzero.com
A função administrativa de controle
Função administrativa na qual a organização avalia suas realizações contidas no planejamento
com o objetivo de mensurar, monitorar e acompanhar o sucesso ou fracasso de suas atividades.
Por esta definição, percebe-se que o planejamento e o controle estão intimamente ligados.
Enquanto o primeiro estabelece o que fazer e como fazer, o segundo cria os meios pelo qual será
feita a avaliação de como estão sendo feitas as atividades para a realização dos objetivos e metas
organizacionais.
Assim como o planejamento, o controle também pode ser distribuído a níveis organizacionais ou
hierárquicos. Desse modo, Chiavenato (2004) e Maximiano (2005) dividem o processo de
controle organizacional em três níveis, a saber:
38

• Controle estratégico: implementado a nível institucional abordando a organização como um
todo. Esse controle tem duas finalidades: acompanhar e avaliar o desempenho da organização na
realização de sua missão e acompanhar os fatores externos que influenciam suas tomadas de
decisão. Para Maximiano, o controle estratégico define a missão e o desempenho desejado com
base na análise interna do ambiente (a própria organização) e na análise externa (o meio que a
circunda);
• Controle administrativo ou tático: focado nas áreas funcionais da organização, ou seja, nos
departamentos. É aplicado, assim, a nível intermediário ou departamental, possibilitando a
tomada de decisão e um melhor acompanhamento e avaliação em cada um dos setores. É menos
genérico e mais detalhado do que o controle estratégico;
• Controle operacional: voltado às atividades em qualquer área funcional e aos recursos
utilizados em sua realização. É direcionado em curto prazo e cada operação em separado.
Apesar de ser elaborado e aplicado em todos os níveis administrativos, Montana e Charnov
(2000) mostram que processo de controle é cíclico e praticamente o mesmo em todos os níveis,
realizado da seguinte forma:
• Estabelecimento dos padrões de desempenho: é a busca pela referência do melhor padrão de
desempenho, a melhor maneira de se fazer as atividades de modo a alcançar o que está contido
no planejamento atendendo o esperado por seus organizadores;
• Mensuração do desempenho: controle é avaliar e mensurar como a organização realiza suas
atividades. Mensurar o desempenho envolve medidas quantitativas e qualitativas. A forma de
como será medido é crucial para se obterem as informações necessárias;
• Avaliação (feedback): fase na qual o desempenho é medido e comparado com o padrão. Daí
resultará dois resultados: o desempenho satisfará os padrões ou não. No segundo caso aplica-se a
ação corretiva necessária.
O uso eficiente da função controle é uma ferramenta poderosa para assegurar que o que foi
planejado será alcançado.
39

Fonte: MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Teoria geral da administração: da revolução
urbana à revolução digital. 5. Ed. São Paulo: Atlas, 2005.
MONTANA, Patrick J. CHARNOV, Bruce H. Administração. São Paulo: Saraiva, 2000.
Conclusão:
O Controle, dentro da organização, em sua forma mais ampla, significa obter informações para
realimentar o sistema, de forma que se possa decidir sobre quaisquer discrepâncias ou problemas
aparentes.
Os passos básicos do processo de Controle são:
1- Medir o desempenho,
2- Realimentar o sistema com os resultados,
3- Comparar os resultados reais com o que foi planejado.
Na organização, há três tipos de Controle, a saber:
-A atividade ainda não ocorreu, denominado controle antecipado.
-A atividade está ocorrendo, denominado controle concorrente.
-A atividade já ocorreu, denominado controle de retro-informação.
O Controle pressupõe a existência de objetivos e planos, pois não se pode controlar sem
planos pré-estabelecidos para definir o que deve ser feito. O Controle verifica se a execução
está de acordo com o que foi planejado. Quanto mais complexos, definidos e coordenados
forem os planos e quanto maior for o período de tempo envolvido, tanto mais complexo será
o controle.
Implicações éticas
Enquanto o planejamento abre o processo administrativo, o controle serve de fechamento.
A abrangência do controle pode ser em nível global, departamental ou operacional,
40

respectivamente, dentro dos planos estratégico, tático e operacional. Assim como o
planejamento, o controle também pode ser distribuído a níveis organizacionais ou hierárquicos.
O uso eficiente da função controle é uma ferramenta poderosa para assegurar que o que foi
planejado será alcançado.
Referências Bibliográficas
1. C. Certo, Samuel. Administração estratégica. 2ª Ed. São Paulo. Pearson
2. CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática. 4ª ed. Rio de
Janeiro: Elsevier,2007,v.1.
3. Reynaldo Carvalho Marcondes. Administração estratégica. 2ª ed. São Paulo: Pearson
2006.
4. http://pt.oboulo.com/a-funcao-administrativa-de-controle-19513.html
41

Administração da ação empresarial
Etapa 6
42

Administração Empresarial
Assunto Definição - (PLT)
Definição – Revista de
Ciências Gerenciais, Vol
11, nº 13 (2007)
O trabalho do gerente
executivo
O gerente é o executivo que
trabalha no nível
intermediário das empresas,
subordinando-se a outros
executivos do nível
institucional (diretores) e
dirigindo outros executivos
no nível operacional
(supervisores).
Para Mintzberg “os estudos
administrativos, tão
devotados ao progresso e a
mudança, tem por mais meio
século não considerado
seriamente a questão básica:
o que os administradores
fazem?”. A eficácia da
formação e treinamento de
administradores depende da
adoção de uma boa descrição
de seu trabalho.
Aplicação de ferramentas
na gestão de processos das
organizações
Não basta ter pessoas na
empresa. É preciso contar
com talentos. Infelizmente
ter pessoas nem sempre
significa ter talentos. Talento
é uma pessoa dotada de
competências. Daí o enorme
esforço das empresas em
transformar pessoas em
talentos por uma
multiplicidade de meios:
organização do trabalho das
pessoas para torná-lo mais
agradável e com sentido
psicológico, cultura
organizacional envolvente
participativa para engajar os
talentos, estilo de gestão
democrático e que se baseia
na liderança e no coachin,
além de criar um ambiente
de trabalho para privilegiar o
aprendizado e as
oportunidades de realização
Senge (1990) desenvolveu
seu trabalho aplicando a
Teoria dos Sistemas à
Administração _ apresentou
disciplinas de aprendizagem
que desenvolvidas na
organização visam estimular
a criatividade, o trabalho em
equipe, habilidade para
enfrentar desafios e
adaptarem-se as contínuas
mudanças. Pensamento
Sistêmico, Domínio Pessoal,
Modelos Mentais, Visão
Compartilhada e
Aprendizagem em Equipe. À
atribuição de ferramentas as
cinco disciplinas consistem
em garantir uma melhor
interação dos conceitos de
aprendizagem organizacional
nos processos das empresas.
43

do que se aprendeu. Muitas
empresas estão partindo para
universidades corporativas
exatamente para disseminar
competências, atitudes,
habilidades e conhecimentos
vitais para o sucesso do seu
negócio.
.
Para iniciarmos nossa analise critica dos textos evidenciaremos as seguintes características:
Há necessidade de formação e treinamento dos administradores.
A influência do comportamento dos componentes administrativos do bem estar das pessoas e da
organização.
Estudar a fundo as atividades essenciais dos administradores e de que forma seu comportamento
pode interferir no processo de tomada de decisões.
Analise dos enfoques tradicionais
Para Mintzberg os estudos administrativos, tão devotados ao progresso e à mudança, têm por
mais de meio século não considerado seriamente, a questão básica o que os
administradores fazem?”A eficácia da formação e treinamento de administradores depende da
adoção de uma boa descrição de seu trabalho.
Segundo Fayol, a capacidade gerencial pode ser obtida na escola dessa forma técnica, ele
expressa suas opiniões contrarias a Minzt
Barnard primeiro, quanto à busca pelo conceito de administração sendo uma ciência ou
profissão.
Para Barnard o verdadeiro papel do executivo era gerir os valores da organização
Ele foi o primeiro estudioso a se preocupar com o papel do gerente, em seu livro The Functions
of the Executive, publicado em 1938, onde esboçaram opiniões que exerceram fortes influências
na época, para ele o verdadeiro papel do gerente era gerir os valore das organizações.
44

Para Simons a organização deve ser como um sistema social cooperativo, onde as pessoas
interagem de forma coordenada (pelos gerentes), na busca de objetivos comuns sobre ameaça
externa, não devendo existir conflitos de natureza interna, isto implicaria no fracasso das
operações e objetivos planejados pelo administrador, a critica de Guerreiro Ramos mostra que
Simons desinteressa totalmente pela racionalidade dos valores individuais.
Já para Edmundo Escrivão Filho, Minztinberg é o único autor a desafiar Fayol sobre a natureza
do trabalho admistrativo chamando a atenção para seu formalismo e abstração., onde propôs uma
nova formulação através da descrição de papeis nter-pessoais,informacionais e dicisionais.
Desta descrição, bastante diversa do enfoque clássico, o autor formula os papéis componentes do
cargo administrativo
(1) PAPÉIS INTERPESSOAIS: representativo; líder; contato;
(2) PAPÉIS INFORMACIONAIS: monitor; disseminador; porta voz;
(3) PAPÉIS DECISIONAIS: empreendedor; solucionador de distúrbios; alocador de recursos;
negociador.
Para o autor estes papéis em conjunto formam o cargo administrativo.
Esses fatores podem facilitar a comunicação na organização. Uma boa relação interpessoal:
gerencia-funcionarios, é de suma importância.
Enfoques alternativos
John Kotter, professor da Harvard Business School, em suas pesquisas notou que alguns
executivos têm que li dar com dois desafios de cargo:
a) A diversidade e volume de informações potencialmente relevantes;
b) A dependência de um grande número de pessoas.
Ao analisar do trabalho do administrador (claramente trata-se de altos executivos) a partir da
agenda de trabalho e da rede de contatos, na ação do executivo visa três pontos:
a) Estabelecimento de uma agenda
b) Construção de redes de contatos
45

c) Implementação das agendas
O autor faz uma diferenciação entre administração e liderança de transformação a liderança é
mais viável.
A administração seria formada pelas atividades de: planejamento e orçamento; organização e
recrutamento de pessoal; e controle e solução de problemas.
A liderança é composta das ações de estabelecimento da orientação, desenvolvimento de uma
visão do futuro, alinhamento de pessoal, motivação e inspiração, como descreve Likert e Bales.
Stewart faz outra critica, onde enfatiza que o cargo é representado pela demandas, restrições e
escolhas, e agenda é um processo em tempo real, onde o executivo decide o que fazer, traçando
assim suas estratégicas para realizar suas metas de trabalho. Mintzberg ratifica que o trabalho
executivo fragmentado, e Stwart confirma em parte. Já o executivo de agenda explicita ocupa
provavelmente cargos não fragmentados.
Para Nadler e Tushman, a ação administrativa é orientada pelo processo de resolução de
problemas. O primeiro foco é fazer diagnóstico pode ser delineada com base em sintomas e agir
para correção de problemas, apresenta a deficiência de limitar-se aos problemas diretamente
relacionados com os sintomas, caracterizando o executivo passivo, pois ele não se antecipa aos
sintomas.
Outra perspectiva da abordagem do diagnóstico, com base na intuição, neste caso, o executivo
tem um modelo próprio para compreender sua esfera de atuação executiva ele é intuitivo,
baseado em sua experiência pessoal desprezando o conhecimento cientifico neste caso, o papel
administrativo oscila entre reativo e ativo.
Uma terceira perspectiva é o diagnóstico com base em componentes organizacionais isolados,
deixa de ter um caráter fortuito para assumir um caráter sistemático.
No entanto, mantém o enfoque parcial das perspectivas anteriores. É o caso da abordagem do
processo ao enfatizar a execução do trabalho e da abordagem dos
Papéis ao enfatizar a tomada de decisão.
Segundo Nadler e Tushman num modelo sistêmico que a organização é um todo, sendo assim
conjunto de partes em constantes inter-relacionamentos; a organização é orientada para
finalidades; ela está em interdependência com o ambiente. Com Modelo de Congruência do
46

Comportamento Organizacional baseado no modelo sistêmico irá focalizar as partes
componentes essenciais do funcionamento da organização e suas inter-relações. Para estruturar e
lidar com a realidade complexa das organizações.
Teoria dos sistemas abertos, como orientação específica adota-se a resolução de problemas. As
interações sistêmicas guiarão os passos da resolução de problemas, que
Podem ser entendidos como as próprias atividades do “Trabalho do Administrador” alicerçado
em um Modelo de Congruência do Comportamento Organizacional: 1 -
Identificar o sistema; 2 - Determinar a natureza das variáveis essenciais; 3 - diagnosticar o estado
das ligações (entre variáveis) e os relacionamentos aos resultados organizacionais; 4 - Identificar
os problemas críticos do sistema; 5 - Gerar soluções alternativas; 6 - Avaliar estratégias
alternativas; 7 - Escolher estratégias para serem implementadas; 8 - Implementar estratégias; 9 -
Avaliar; reiniciar o passo 1.
Visão, de Prahalad define as atividades do administrador como: raciocínio sistêmico;
competência intercultural; treinamento intensivo e contínuo; padrões pessoais de
comportamento. Conclui o autor que o gerente da Nova Era não será um mero executor, ele será
também um pensador.
“Trabalho do Administrador é oportuna para a atualidade da competição empresarial. No
entanto, muitas vezes, nem mesmo grandes empresas têm a possibilidade de construir o futuro;
menor chance quando pensadas as pequenas empresas, todas as bibliografias sobre
administração são relatos de megaorganizações que nos dias de hoje são teorias, a pequena
empresa nunca, a não ser pelo fato recentemente nos anos 90, com a reestruturação política e
com os grandes cortes fora destacada. A contribuição de Fayol a é de grande importância para
entender o gerenciamento na pequena empresa, centraliza a descrição da categoria
empreendedora na visão, ou sonhos realistas, com cuja realização estão comprometida estes
gerentes-proprietários. Para os operadores, o autor centraliza no desejo desses gerentes
proprietários em dar bom uso às suas habilidades de forma a ganhar a vida.
Conclusão existe ou não uma teoria para administrar, ou tal qual seria a praticas dos
proprietários de pequenas empresas?
Talento!
47

Não basta ter recursos a disposição, é preciso contar com talento humano, e hoje é um a tática
das empresas investirem cada vez mais em talento humano, talentos são pessoas especiais,
moldando assim o perfil do colaborador de acordo com as necessidades da empresa trazendo
assim uma melhoria continua para a mesma.
O desenvolvimento das grandes empresas torna cada vez mais claro que à medida que a
ferramenta fica velha é hora de afiá-la, capacitando a empresa para que possa ser bem sucedida.
Administração pode ser encarada como uma ciência ou uma profissão?
Administrar permanece incrustado nas práticas da vida diária. Devemos celebrar este fato e não
depreciá-lo. E desenvolver gerentes incrustados na vida de liderança, e não profissionais
removidos dela.
Para Mintzberg os estudos administrativos, estão devotados ao progresso e à mudança, por mais
de meio século não considerado seriamente, a questão básica o que os fazem os administradores?
A eficácia da formação e treinamento de administradores depende da adoção de uma boa
descrição de seu trabalho.
Barnard foi primeiro, quanto à busca pelo conceito de administração sendo uma ciência ou
profissão, para ele o verdadeiro papel do executivo era gerir os valores da organização. Ele foi o
primeiro estudioso a se preocupar com o papel do gerente, em seu livro The Functions of the
Executive, publicado em 1938, onde esboçou opiniões que exerceram fortes influências na
época, para ele o verdadeiro papel do gerente era gerir os valores das organizações.
Para Simons a organização deve ser como um sistema social cooperativo, onde as pessoas
interagem de forma coordenada (pelos gerentes), na busca de objetivos comuns sobre ameaça
externa, não devendo existir conflitos de natureza interna, isto implicaria no fracasso das
operações e objetivos planejados pelo administrador. A critica de Guerreiro Ramos mostra que
Simons se desinteressa totalmente pela racionalidade dos valores individuais.
Já para Edmundo Escrivão Filho, Minztinberg é o único autor a desafiar Fayol sobre a natureza
do trabalho administrativo chamando a atenção para seu formalismo e abstração, onde propôs
uma nova formulação através da descrição de papéis interpessoais, informacionais e decisionais.
“Fayol declarou que a capacidade gerencial pode e deve ser obtida da mesma maneira que a
capacidade técnica na escola, mais tarde na oficina”.
48

Com isso foram diversas tentativas (durante um século) para definir o papel do gerente executivo
e definir a administração como uma profissão, semelhante Medicina, a Engenharia, etc.
Mas administrar segue princípios nos quais deve se olhar uma estrutura organizacional como um
todo, debaixo para cima, analisando seus pontos altos e baixos, prevendo e antecipando suas
transformações, monitorando as e controlando possíveis reincidências.
A Administração Científica de Taylor tinha diversos defeitos, mas até hoje utilizamos na
Administração diversos conceitos implantados por ele.
Sendo assim é possível relacionar Cury e Max Carreira, onde aplica se a Administração como
ciência. Para preparar administradores capacitados é preciso fundamentar o ensino e o
treinamento em estudos reveladores sobre suas atividades.
Já as contribuições bibliográficas sobre administração, são teorias já aplicadas nas
megaoorganizações.
A pequena empresa nunca mereceu atenção nessa história, ou porque iria se tornar grande ou
porque iria desaparecer. Recentemente na década de 90, com as transformações políticas
econômicas e sociais levando a reestruturação das grandes corporações e como conseqüência o
corte de milhares de postos de trabalho, reemergindo assim o foco para as pequenas empresas.
Como ferramenta para um bom desenvolvimento inovador, as grandes empresas devem adotar
um processo organizacional, onde nada adianta recursos financeiros se não forem administrados
de forma correta, aprimorando o capital humano.
O grande avanço tecnológico esta baseado em capitalizar talentos, onde as empresas agregam
seu potencial com a qualificação da mão de obra interna, pois grandes empresas não podem
trabalhar sozinhas, elas precisam do engajamento e comprometimento de seus colaboradores.
Traçando desta forma um novo contexto, que para operar empresas não é preciso mais do que
pessoas, e sim cultivar talentos.
O homem passou do primitivo à sociedade através de um processo lento e de um pacto entre
todos.
E a administração foi a principal ferramenta que nos permitiu o enorme desenvolvimento da
humanidade, traçando um novo perfil de qualidade vida.
Para planejar há de se tomar decisões e o processo de tomada de decisões constitui no núcleo da
responsabilidade administrativa definindo entre melhores alternativas o melhor curso de ação.
Decidindo o que fazer, quem fazer, ponderando os efeitos que a ação tomada hoje, sobre as
oportunidades do amanhã
49

Direcionando o comportamento do indivíduo no sentindo das empresas, sendo assim necessária a
descentralização de toda e qualquer decisão delegando poderes a seus subordinados.
O administrador deve assumir a responsabilidade pessoal para fazer as coisas certas, não
apenas, sob o ponto de vista técnico, processual, mas, sobretudo moral e ético.
Descrição de uma situação em que mostra a atuação do administrador.
Uma empresa Y, lança no mercado uma copiadora de porte médio por um preço
consideravelmente menor que o custo de produção de uma máquina similar a de outra empresa
X. Após alguns estudos a gerência da empresa X confirmou-se o pior, a copiadora da empresa
determinada Y, era radicalmente mais eficaz.
Assim o gerente, da empresa X, de competência de benchmarking, estudou e colocou em
prática várias técnicas japonesas de produção que ajudaria a empresa X atingir suas metas.
Desde então, a participação dela nos mercados domésticos e global de copiadoras tem subido
consideravelmente à medida que seu gerente introduz nessa empresa um processo para atingir
saltos significativos de desempenho.
A chave para esta empresa em milhares de outras organizações em todo o mundo é
aprender as melhores práticas de terceiros e utilizá-las para melhorar seu próprio desempenho.
Referências Bibliográficas
1. CHIAVENATO, Idalberto. PLT – Administração 302. Elsevier, Rio de Janeiro,
2007
2. CARREIRA, Marcio Luis. MARIANO, Alex Fernando. SARTORI, Ana Carolina.
OLIVEIRA, Rodrigo Setra de. Aplicação de ferramentas na gestão de processos das
organizações que aprendem. Revista de Ciências Gerenciais, Vol 11, nº 13 (2007).
50

3. CURY, Antonio Carlos Hilsdorf. BRUNO, Suzana Frittelli. O trabalho do gerente
executivo: uma visão geral e crítica. Revista de Ciências Gerenciais. Vol.XIII,nº17, Ano 2009.
51

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