1) O documento discute conceitos e definições iniciais de cadeia de suprimentos e gestão da cadeia de suprimentos. 2) Apresenta os principais desafios atuais da cadeia de suprimentos, como o efeito bullwhip e a falta de integração entre os parceiros. 3) Discutem-se as mudanças no paradigma da cadeia de suprimentos em direção a uma visão mais global e orientada para o cliente.

1. 1 de 71
SUPPLY CHAINSUPPLY CHAIN
MANAGEMENTMANAGEMENT
João Paulo Pinto, PhD MSc(Eng)
COMUNIDADE LEAN THINKING – MAIO DE 2013 2 de 71
LINE UP DAS SESSÕES
Conceitos de base à gestão da cadeia de fornecimento
(supply chain management, ie SCM);
A SCM como função criadora de valor;
A cadeia de fornecimento (SC) vs. cadeia de valor;
Princípios e conceitos associados à SCM;
As métricas da SCM.
Site de suporte ao MBASite de suporte ao MBA
httpshttps://://sites.google.comsites.google.com/site//site/cltmbascmcltmbascm
3 de 71
CONCEITOS E DEFINIÇÕES INICIAIS
Supply ChainSupply Chain
A cadeia conectada de todas
as entidades empresariais,
tanto internas como
externas à empresa, que
realizam ou apoiam a função
logística (o material certo no
momento certo e dentro do
estabelecido)
4 de 71
Supply Chain
Management
Supply Chain
Management
Um sistema de gestão que
coordena e integra todas as
actividades realizadas pelos
membros da cadeia de
fornecimento num processo
contínuo, desde a origem até o
ponto de consumo, resultando
na entrega de VALOR ao
cliente e na eficiente utilização
de recursos.

2. 5 de 71
APRESENTAÇÃO
6 de 71
fases do supply chainCONCEPCONCEPÇÇÃOÃO ENTREGAENTREGA
Relembrar o livro: The world is flat
CRIAÇÃODEVALOR
SCMSCMNPDNPD POMPOM
A inovação é um factor criador de
valor, poderá acontecer em todas as
fases da cadeia de fornecimento (SC):
• Novos produtos/serviços;
• Novos processos e abordagens;
• Inovação na SCM (ex. colaboração e
partilha, win-win, etc.)
picture this...BEM VINDOS AO MUNDO DA GESTÃO DA CADEIA DE FORNECIMENTO
• Das áreas mais promissoras!
• Grande empregabilidade;
• Elevado crescimento;
• Oportunidades de criar valor!
7 de 71
As empresas não podem mais competir isoladas dos
clientes, fornecedores e restantes parceiros de negócio!
As exigências que o mercado impõe são de tal forma
complexas e difíceis que requerem uma nova forma de
estar;
Acima de tudo requerem que as empresas cooperem entre
si e se integrem formando cadeias de fornecimento coesas e
estáveis;
O interesse pelo conceito de gestão da cadeia de
fornecimento tem aumentado de forma significativa nas
últimas três décadas com a popularidade das relações de
cooperação entre empresas (ex. relações win-win).
http://www.youtube.com/watch?v=nJVoYsBym88&noredirect=1
8 de 71
O QUE É A LOGÍSTICA
Termo de origem militar:
Procura fornecer o material certo no momento certo, sem
perder de vista aspectos como custo e o serviço ao cliente;
Actualmente o conceito é bem mais abrangente!
Envolve a gestão e a optimização dos seguintes fluxos:
Materiais (do fornecedor ao cliente);
Informação (de todas as partes);
Capital (dos clientes aos fornecedores).
Designações actuais:
Gestão da Cadeia de Fornecimento
(logística ou gestão da cadeia de abastecimento);
Supply chain management (SCM).

3. 9 de 71
COMO É A SUA CADEIA?
Procure identificar os principais elos da cadeia;
Principais intervenientes;
Principais pontos de acumulação (buffers) e
estrangulamentos;
Quanto extensa é a sua cadeia?
Quanto flexível é a cadeia?
Como caracteriza a sua supply chain:
(reactiva ou defensiva) (eficiente ou rápida)?
10 de 71
CADEIA DE VALOR OU
CADEIA DE FORNECIMENTO?
Trata-se de conceitos diferentes dado que a abrangência da
cadeia de valor (CV ou Value stream/chain) é muito maior,
incluindo mesmo a cadeia de fornecimento;
M Porter apresenta o conceito de CV e já em 1985 identifica
a cadeia de fornecimento (ie, as funções internas);
Deste modo, a cadeia de fornecimento é uma parte da
cadeia de valor;
Por outras palavras, enquanto todos, numa organização,
trabalham na cadeia de valor, nem toda a gente na
organização trabalha na cadeia de fornecimento.
11 de 71
C A D E I A D E V A L O R E A C A D E I A D E F O R N E C I M E N T OC A D E I A D E V A L O R E A C A D E I A D E F OC A D E I A D E V A L O R E A C A D E I A D E F O R N E C I M E N T OR N E C I M E N T O
12 de 71
CADEIA DE FORNECIMENTO
A cadeia de fornecimento não é
linear: tem múltiplas ligações (elos)
e relações.

4. 13 de 71
De facto, a SC assemelha-se
mais a uma rede ... (network)
Estrutura caEstrutura caóótica, entretica, entre--empresas, interempresas, inter--ligaligaçções, interdependênciaões, interdependência
CADEIA DE FORNECIMENTO
Fornecedor Produtor Distribuidor Retalhista Clientes
14 de 71
Contudo, existe sempre um elemento dominante,
ie. a estrela e a sua constelação.
A Estrela ...
•Exemplos:
IBM, AutoEuropa, HP,
etc;
•Domina e coordena a
cadeia de fornecimento;
• A estrela espera e
exige que os outros
elementos actuem...
15 de 71
SOBREVIVÊNCIA DA SC
Cada vez mais a competição
será como a “Star Wars”
vs
Diferentes cadeias de fornecimento a competir em:
Qualidade e inovação de Produtos;
Serviços e proximidade com o cliente (conveniência);
Qualidade da infra-estrutura de informação (integração de sistemas);
Flexibilidade e agilidade em se adaptar às alterações do Mercado;
Redução de custos e tempos (em todos os elos);
Rapidez de resposta / quick response (de toda a cadeia).
16 de 71
SCM – INTEGRAR E GERIR NEGÓCIOS AO LONGO DA CADEIA DE FORNECIMENTO

5. 17 de 71
A CADEIA DE FORNECIMENTO
Com este plano alcanço
os mais baixos custos?
Goods
Com este plano alcanço os meus
objectivos (serviço e produtividade)?
Supplier
ManufacturerManufacturer
DistributorDistributor
RetailerRetailer
CustomerCustomer
ManufacturerManufacturer
O que posso
prometer?
Utilizo os meus recursos
do modo mais adequado?
Consigo maximizar os lucros?
Process &
servicesInformationFinance
Algumas key-words no domínio da SCM:
SKU, POS, OEM, WMS, ECR (customer response), VMI, SCOR, TCO e Green SCM (extensão da SCM) 18 de 71
O CICLO DA SCM VERDE
19 de 71
A MISSÃO DA SCM
Actualmente, o serviço ao cliente adquiriu um significado
mais amplo, ie, envolve todo o processo a partir do
momento em que se recebe o pedido até à sua entrega
nas condições acordadas;
Partindo do princípio central da logística, ou seja garantir
ao cliente o material certo no momento e local certo, a
gestão da cadeia de fornecimento procura enquadrar este
objectivo com as actuais tendências competitivas, ie:
reduzir custos operacionais, melhorar o servireduzir custos operacionais, melhorar o serviçço ao cliente,o ao cliente,
reduzir tempos de resposta e aumentar a qualidadereduzir tempos de resposta e aumentar a qualidade;
Ver a figura que se segue…
20 de 71

6. 21 de 71
ACTUAIS DIFICULDADES NA SCM
O efeito bullwhip que se propaga ao longo da cadeia;
O acumular de stocks e de tempo para camuflar
problemas;
Aplicação de métodos de Previsão da Procura e o domínio
de modelos baseados na QEE (ex. sistemas MRP/DRP);
A ausência de integração e de colaboração entre os
diferentes parceiros da cadeia de fornecimento;
Práticas de gestão que promovem o isolamento das
partes na cadeia, evitando a partilha de informação, a inter-
ajuda e desperdiçando as oportunidades que a abordagem
win-win e a sinergia podem gerar.
22 de 71
Fornecedor doFornecedor do
fornecedorfornecedor
O EFEITOO EFEITO BULLWHIPBULLWHIP EXPLICADOEXPLICADO
Loja aliLoja ali
ao ladoao ladoConfecConfecççãoão
FFáábricabrica
dede
tecidostecidos
FFáábricabrica
de fiode fio
CLIENTECLIENTE
Logo, umaLogo, uma aplificaaplificaççãoão
de 8 vezes mais que ade 8 vezes mais que a
variavariaçção no mercado!ão no mercado!
Muitas empresasMuitas empresas
sofrem disto, a TMCsofrem disto, a TMC
nãonão éé excepexcepçção!ão!
Que sugestões daria para resolver este problema?
Os actuais paradigmas da SCM centram-se na melhoria do desempenho global ou local?
23 de 71
Sabia que…
A resistência da sua cadeia de fornecimento (SC) mede-se
pela resistência do elo mais fraco?
E se a sua empresa (departamento ou função) é esse elo?
24 de 71
CAUSAS EXTERNAS DE DISTURBIOS NA SC
Alteração do volume.
Customers may change ordered quantity or delivery date.
Alteração do mix de serviços e produtos.
Customers may change the mix of ordered items.
Atraso nas entregas.
Late deliveries can force a switch in production schedules.
Entregas parciais.
Partial shipments can cause a switch in production schedule or
quantity produced.
Optimização de recursos (ex. transportes).

7. 25 de 71
Falhas geradas internamente
(ex. Avarias, problemas de qualidade).
Alterações de Engenharia
to the design of services or products are disruptive.
Introdução de novos produtos ou serviços
disrupt the supply chain and may require a new supply chain.
Promoções de produtos e/ou serviços
may create a demand spike.
Erros de informação
such as demand forecast errors, faulty inventory counts, or
miscommunication with suppliers.
CAUSAS INTERNAS DE DISTURBIOS NA SC
26 de 71
PORQUE É TÃO DIFÍCIL EQUILIBRAR A OFERTA
COM A PROCURA?
Incerteza na procura e na oferta;
Alteração dos pedidos do cliente;
Diminuição do ciclo de vida dos produtos (e serviços);
Fragmentação da propriedade da SC (muitos intervenientes);
Objectivos em conflito dentro da supply chain;
Até mesmo dentro de uma empresa isto acontece…
Marketing/Sales wants: more FGI inventory, fast delivery,
many package types, special wishes/promotions
Production wants: bigger batch size, depots at factory,
latest ship date, decrease changeovers, stable production
plan
Distribution wants: full truckload, low depot costs, low
distribution costs, small # of SKUs, stable distribution plan
27 de 71
O PROBLEMA DA PERDA DE VISÃO GLOBAL
Que sorte o buraco
estar do outro lado…
28 de 71A EVOLUÇÃO DO CONCEITO

8. 29 de 71
CADEIA DE VALOR
ENQUADRAMENTO DA FUNÇÃO
A SCM é das mais importantes funções numa
organização dado que envolve todas as actividades
necessárias à satisfação dos pedidos dos clientes, ou
seja:
Gestão da cadeia
de fornecimento
Gestão da cadeiaGestão da cadeia
de fornecimentode fornecimento
COMPRASCOMPRASCOMPRAS OPERAÇÕESOPERAOPERAÇÇÕESÕES
Fabrico ou serviço
ENTREGAENTREGAENTREGA
30 de 71
MUDANÇA DE PARADIGMA
Funcional vs Processos
Produtos vs Clientes
Revenues vs Desempenho
Inventários vs Informação
Transacções vs Relações
FACTORES CRITICOS
DE SUCESSO DA MODERNA SCM
1. Gestão cross functional e competências de planeamento;
2. Visão global da SCM;
3. Capacidade para definir, medir e gerir os requisitos de
serviço por segmento de mercado;
4. Sistemas de Informação;
5. Gestão de relações (ex. S/CRM) e orientação win-win.
31 de 71
INVERSÃO DO MODELO DE “SUPPLY CHAIN”
ANTIGO (?) MODELO
Comprar MP
Fazer os PA
Mover stocks para o mercado
Vender através dos retalhistas
NOVO MODELO
Vender produtos personalizados;
Mudança para a entrega baseada no consumo;
Fazer apenas os produtos quando necessários (ie,
just in time);
Comprar com base em necessidades concretas.
32 de 71
NOVAS PERSPECTIVAS
Um novo PARADIGMA está a mudar o modo
como as empresas apresentam os produtos e
serviços aos consumidores
ANTIGO MODELOANTIGO MODELOANTIGO MODELO NOVO MODELO EVOLUTIVONOVO MODELO EVOLUTIVONOVO MODELO EVOLUTIVO
• aposta em servir o próximo
elemento da cadeia;
• ênfase no baixo custo;
• ênfase na Qualidade;
• competir com outros
elementos da cadeia;
• fluxo de informação limitado
e selectivo;
• optimização local;
• Tamanho: o GRANDE
absorve o pequeno.
• aposta em servir clientes
finais com elevado valor;
• ênfase no melhor valor;
• ênfase na Qualidade e no
Serviço;
• competir com outra cadeia
de fornecimento;
• fluxo de informação mais
aberto e mais acessível.
• pensar global, agir local;
• Velocidade: o rápido vence
o lento..

9. 33 de 71
MUDANÇAS
Existem muitas alterações num ambiente
de negócios cada vez mais dinâmico
Mercados emergentes e novos canais de distribuição;
Gestão global da cadeia de fornecimento;
Manter a liderança numa competição global;
Redução de custos/tempo operacionais da cadeia de
fornecimento;
Maximização da utilização de recursos;
Satisfação total do cliente;
Novos conceitos como: total flow management
Optimização de investimentos em stocks;
Gestão de riscos (ex. flutuações cambiais);
34 de 71
Maximizar lucros e o retorno de investimentos (ROI);
Redução do time-to-market (rápidas entregas):
Cumprimento de datas de entrega;
Responder eficientemente a alterações e/ou
cancelamento de encomendas;
Entregas em reduzidos lead times.
Redução do time-to-money;
Gerir as alterações de Engenharia
(produto e processos);
Admitir e manter recursos humanos com formação
adequada.
35 de 71
EXPECTATIVAS
Entretanto, os clientes continuam a
aumentar as suas expectativas.
É preciso estar atento aos sinais ...
Serviço e
Qualidade
Capacidade
de Resposta
Custo Total
++
=
SATISFAÇÃO
DO CLIENTE
• Elevada Qualidade
• Excelente Serviço
• Resposta às
necessidades do
cliente
• Preço competitivo.
36 de 71

10. 37 de 71
MATURIDADEMATURIDADE Evolução da cadeia de fornecimento
As tecnologias de informação (TI) ainda não atingiram o
estado de maturação das tecnologias de fabrico (TP)
Maturidade da TP
MaturidadedaTI
altabaixa
alta
EUA
Singapura
Japão
Taiwan
Malásia
ChinaTailândia
Portugal
38 de 71
Supplier CustomerRetailerDistributorManufacturer
NÍVEL
ESTRATÉGICO
PLANEAMENTO
OPERACIONAL
Supplier
Apps
SCM
MES
Demand Plan
Transport execution &
WMS
APS
Transport & Inventory
Planning
CRM &
Sales Forecast
Analysis
TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO NA SC:
39 de 71
SABIA QUE…
Eis a estrutura do EAN13:
Mas há mais…
QR Code (quick
response) – é uma
criação da Toyota
(Denso Wave,
1994)
RFid (inventado
em 1948, usado
a partir dos anos
1970s) por
Charles Walton
(Walmart)
40 de 71

11. 41 de 71
EVOLUÇÃO A evolução da Tecnologia de Informação (IT) demonstra
um aumento de maturidade nos últimos 40 anos.
Cadeia
de Valor
Capacidade de Resposta ao ClienteCapacidade de Resposta ao Cliente
Empresa
Departamentos
Linha
Shop Floor
Equipamento
1970s: MRP
1980s: MRPII
1990s: ERP
2000s: SCMMAIORAMPLITUDE
MAISMATURIDADE
42 de 71
OS DRIVERS DA SCM
Os quatro elementos primários (drivers) da SCM são:
1. Facilities (instalações);
2. Inventory (stocks);
3. Transportation;
4. Information.
As empresas usam estes quatros drivers para apoiar a
estratégia da SC (quer seja focando na Eficiência ou na
capacidade de (quick) resposta (ie, Effectiveness).
43 de 71
Quick response
Qual a estratégia
a seguir?
44 de 71
1. FACILITIES DRIVER
Facility (instalações) – processa ou transforma o inventário
em outros produtos/serviços, ou armazena o inventário
antes da sua emissão para a próxima instalação.
As componentes primárias das instalações são:
1. Localização;
2. Capacidade;
3. Design operacional.

12. 45 de 71
Location efficiency – centralize the location to gain
economies of scale, which increases efficiency;
Location effectiveness – decentralize the locations to be
closer to the customers, which increases effectiveness;
Capacity efficiency – minimal excess capacity with the ability
to produce only what is required;
Capacity effectiveness – large amounts of excess capacity
which can handle wide swings in demand;
Operational design efficiency – product focus design allows
the facility to become highly efficient at producing one single
product, increasing efficiency
Operational design effectiveness – functional focus design
allows the facility to perform a specific function on many
different types of products, increasing effectiveness
46 de 71
47 de 71
2. INVENTORY DRIVER
Inventário (stocks) – respondem às discrepâncias
entre a oferta e a procura.
Inventory management and control software –
fornecem controlo e visibilidade sobre o status dos
artigos (sku’s) mantidos em stock.
Componentes primários do Inventário
1. Ciclo do inventário;
2. Stock de segurança.
48 de 71

13. 49 de 71
Transporte – move os stocks entre diferentes
estágios da cadeia de fornecimento.
Componentes primários associados
1. Método de transporte;
2. Rota de transporte.
3. INVENTORY DRIVER
50 de 71
Global inventory management system – provides the
ability to locate, track, and predict the movement of every
component or material anywhere upstream or downstream in
the supply chain.
Transportation planning software – tracks and analyzes
the movement of materials and products to ensure the
delivery of materials and finished goods at the right time, the
right place, and the lowest cost
Distribution management software – coordinates the
process of transporting materials from a manufacturer to
distribution centers to the final customer
51 de 71 52 de 71
4. INFORMATION DRIVER
Informação – uma organização deve decidir
como e que informação quer partilhar com os
seus parceiros na supply chain.
Componentes primários a considerar
1. Partilha de informação;
2. Estratégia push vs. pull.

14. 53 de 71
Information sharing efficiency – freely share lots of information
to increase the speed and decrease the costs of supply chain
processing;
Information sharing effectiveness – share only selected
information with certain individuals, which will decrease the speed
and increase the costs of supply chain processing;
Pull information strategy (efficiency) – supply chain partners
are responsible for pulling all relevant information
Pull technology – pulls information
Push information strategy effectiveness – organization takes
on the responsibility to push information out to its supply chain
partners
Push technology – sends information
54 de 71
55 de 71
ANÁLISE DE UM CASO PRÁTICO
A estratégia da cadeia de fornecimento da Wal-Mart’s foca
na Eficiencia, mas mantém um adequado nível de rapidez
(effectiveness), vejamos:
Facilities focus – Efficiency
Inventory focus – Efficiency
Transportation focus – Effectiveness (rapidez!)
Information focus - Efficiency
56 de 71

15. 57 de 71
CADEIA DE
FORNECIMENTO
RÁPIDA
CADEIA DE
FORNECIMENTO
EFICIENTE
PRODUTOS INOVADORES
Design inovador, novas tecnologias,
reduzido ciclo de vida, elevadas
margens, procura instável.
PRODUTOS FUNCIONAIS
Design e procura estável e
previsível, baixas margens
AS DIFERENTES POSIÇÕES ESTRATÉGICAS
DA CADEIA DE FORNECIMENTO
58 de 71
Informação selectiva, orientada ao
controlo dos processos;
Reduzida partilha de informação.
Dinâmica;
Necessita de ser partilhada e
actualizada com frequência;
Necessidade de trabalhar com
informação precisa.
INFORMAINFORMAÇÇÃOÃO
Grandes fornecimentos e pouco
frequentes;
Modos de entrega lentos e económicos.
Entregas frequentes;
Entregas rápidas e flexíveis.TRANSPORTETRANSPORTE
Algumas localizações a servir grandes
áreas geográficas.
Várias localizações e proximidade com o
cliente final.
LOCALIZALOCALIZAÇÇÃOÃO
Baixos níveis de inventário;
Pouca variedade/oferta.
Elevados níveis de inventário;
Grande variedade de produtos e
serviços.
INVENTINVENTÁÁRIORIO
Elevada ocupação da capacidade
disponível;
Processos especializados;
Volume em detrimento da flexibilidade.
Excesso de capacidade;
Processos flexíveis;
Pequenas unidades de trabalho.
OPERAOPERAÇÇÕESÕES
E F I C I Ê N C I AE F I C I Ê N C I AR A P I D E ZR A P I D E Z
Será possivel fazer a transição de uma estratégia para a outra?
59 de 71
DESAFIOS da SCM. . .
OPTIMIZAOPTIMIZAÇÇÃO;ÃO;
INTEGRAINTEGRAÇÇÃO;ÃO;
COOPERACOOPERAÇÇÃOÃO
((collaborativecollaborative networkingnetworking));;
SINCRONIZASINCRONIZAÇÇÃO.ÃO.
60 de 71
Desafio da SCM: POSTPONEMENT
Retardar, o mais possível, o ponto de diferenciação;
Manter os produtos o mais “standard” possível até que
sejam absolutamente necessários:
Idealmente até que uma encomenda chegue…

16. 61 de 71
COMPONENTES DA LEAN SCM
Processos internos lean (ie, pull flow
management);
Rede de fornecedores lean;
Lean procurement;
Uniformização de práticas, sistemas e
componentes;
Integração de sistemas de informação de forma a
garantir visibilidade ao longo de toda a cadeia;
Comunicação entre todos os elementos
(elos) da cadeia;
Adopção do conceito win-win colaborativo;
Partilha de boas práticas ao longo da cadeia.
Desafio da SCM: ADOPTAR O LEAN
62 de 71
Desafios da SCM: VISÃO GLOBAL
Não mais a optimização local mas sim a
global;
Gerir a SC como um todo;
Sincronização entre todos os elos da cadeia;
Planeamento e controlo colaborativo da SC.
63 de 71
O APARECIMENTO DOS STOCKS
INVENTARIO: Um stock de materiais usados para satisfazer a procura
do cliente ou para suportar a produção ou o serviço de artigos.
Scrap flowScrap flow
NNíívelvel dede inventinventááriorio
Output deOutput de fluxofluxo dede materiaismateriais
Input deInput de fluxofluxo dede materiaismateriais
SKU – stock keeping unit
64 de 71
CLASSIFICAÇÃO DOS INVENTÁRIOS
MatMatéériaria--prima (MP):prima (MP): O inventário necessário para o
fabrico ou serviço de produtos acabados;
WorkWork--inin--process (WIP):process (WIP): Items, como componentes ou
submontagens, necessários para produzir um produto
acabado;
ProdutoProduto acabadoacabado (PA):(PA): Os items em fábrica, armazéns,
zonas de retalho que estão prontos a serem entregues
aos clientes finais.

17. 65 de 71
Temas a desenvolver neste domínio:
• Modelo da Qee e as suas limitações
• Stock de Segurança
• Rotação de Stocks vs. Nível de Serviço
66 de 71AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO NA SCM
67 de 71
MÉTRICAS DE INVENTÁRIO
Average aggregate inventory value (AGV)Average aggregate inventory value (AGV) é o valor total de todos os
items (sku) mantidos em stock numa empresa.
AGVAGV = (# of A items)(Value of each A)+(# of B items)(Value of each= (# of A items)(Value of each A)+(# of B items)(Value of each B)+B)+……
Weeks of supplyWeeks of supply:: Valor do inventário agregado médio dividido pelas vendas
semanais ao custo.
Weeks of supplyWeeks of supply ==
Average aggregate inventory valueAverage aggregate inventory value
Weekly sales (at cost)Weekly sales (at cost)
Inventory turnoverInventory turnover (aka Rotação de stocks).
Inventory turnoverInventory turnover ==
Annual sales at (cost)Annual sales at (cost)
Average aggregate inventory valueAverage aggregate inventory value
68 de 71
OUTRAS MÉTRICAS (Kpi)
Velocidade;
Cycle time & lead time;
On-time delivery performance;
Stockouts & backorders;
Fill rate;
Nível de serviço (service level);
Forecast accuracy;
Capacidade e carga (Load);
Ocupação;
Outras ... consultar este site:
http://www.supplychainmetric.com/

18. 69 de 71
A hierarquia das métricas (kpi’s) usadas
na SCM são apresentadas neste artigo da
AMR (2004):
https://www.google.pt/url?sa=t&rct=j&q
=&esrc=s&source=web&cd=7&cad=rja
&sqi=2&ved=0CIcBEBYwBg&url=http%
3A%2F%2Fwww.concise-
management.ch%2Fmedialibrary%2Fsit
e1%2FAMR_Research_REPORT_16962
__The_Hierarchy_of_Supply_Chain_Me
trics.pdf&ei=auBYUZm1I9Gy7Abn-
4HIBg&usg=AFQjCNFYW3uNY3sgW61
kSm3XLcLAHtnPeQ&sig2=vF8M_1M2A
Xye3XPuD9jU9g
70 de 71
Exemplos do “Annual Inventory Turnover”
Food, Beverage, Retail Manufacturing
Anheuser Busch 15 Dell Computer 90
Coca-Cola 14 Johnson Controls 22
Home Depot 5 Toyota (overall) 13
McDonald’s 112 Nissan (assembly) 150
Inventory
turnover =
Cost of goods sold
Inventory
investment
71 de 71
Fonte: 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall
SUPPLY CHAIN ECONOMICSSUPPLY CHAIN ECONOMICS
custoscustos dada supply chainsupply chain emem % das% das vendasvendas
ACTIVIDADE ECONÓMICA % das vendas
All industry 52
Automobile 67
Food 60
Lumber (madeira) 61
Paper 55
Petroleum 79
Transportation 62
72 de 71
MODELO DE AVALIAMODELO DE AVALIAÇÇÃOÃO
Participação em sala – 15% (individual);
Assiduidade;
Participação e colaboração.
Trabalho em grupo em sala – 35%
Análise e apresentação de um case study (15 min);
Exercícios práticos.
Trabalho prático (max. 2 pax) – 50%
Desenvolvimento teórico-prático de um tema a propor,
ver páginas que se seguem.
A apresentar na 29ª e 30ª hora do módulo;
Dead line: no 7º dia após a conclusão do módulo.
NOTA: no site de suporte existe um documento
de orientação para a elaboração dos trabalhos
escritos e o relatório final do MBA

19. 73 de 71
1. O GRUPO INDITEX
2. O IKEA
3. A MCDONALDS
4. A WAL MART
5. A DHL ou FEDEX
6. AS FARMÁCIAS
7. A AMAZON
8. A PARFOIS
9. A TESCO
Outra sugestão ________
CASE STUDIES
Research questions
• Que boas práticas SCM?
• Que posso aplicar à minha empresa?
Grupos de duas pax no máximo
Max. 15 minutos de apresentação
httpshttps://://sites.google.comsites.google.com/site//site/cltmbascmcltmbascm 74 de 71
TEMAS DOS TRABALHOS PRÁTICOS
1. O plano logístico nacional;
2. O Scorecard da SCM – aplicação a um dado
sector de actividade (este trabalho pode ser
repetido);
3. Sistemas informáticos de apoio à gestão da SC
(ex. RFID, SIGs, AS/RS, GPS, etc.);
4. Tecnologias de informação no domínio da SCM;
5. SCOR: O modelo de design e análise da SCM;
6. A colaboração na cadeia de fornecimento;
7. Desenvolvimento de Fornecedores
apresentação de um caso prático;
8. O Modelo CPFR (collaborative planning and…)
NOTA: no site de suporte existe um template que
pode ser usado na apresentação e defesa dos
trabalhos práticos
75 de 71
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mgt@cltservices.netmgt@cltservices.net .. Quando usado em trabalhos acadQuando usado em trabalhos acadéémicos devermicos deveráá serser
referenciado do seguinte modo:referenciado do seguinte modo:
PINTO JPO, 2013.PINTO JPO, 2013. SupplySupply ChainChain ManagementManagement.. ComunidadeComunidade LeanLean ThinkingThinking..