Este artigo propõe uma nova abordagem conceitual para entender as relações na cadeia de suprimentos, posicionando a intralogística no centro. Argumenta-se que a cadeia de suprimentos deve ser vista como tridimensional, não linear, e que os agentes organizacionais interagem simultaneamente de forma complexa. A intralogística é apontada como o agente capaz de ter maior impacto nos resultados da organização quando priorizada corretamente de acordo com a estratégia.

1. Modelo para publicação de artigos
A Intralogística no Epicentro da Cadeia de Suprimentos
A Teoria do Supply Cêntrico - porque posicionar a Intralogística no centro da Cadeia de Suprimentos possibilita
a obtenção dos melhores resultados para a organização.
Autor
Lupércio Vieira (lupercio.vieira@aol.com.br): é formado em Ciências
Econômicas pela Universidade Estadual Paulista, Boina Verde Especialista em
Armazém pela Universidade Ambev, MBA em Logística Empresarial pela
Faculdade de Ciências da Administração da Universidade de Pernambuco,
Experiência logística em empresas como Ambev e Coca-Cola. Sócio
proprietário na LVJ Consultoria Logística
Gravata
Este artigo vem tratar de um tema que se tornou recorrente nos anos mais recentes: a
Intralogística como diferencial competitivo e, consequentemente, sua importância na
geração de valor para as organizações. Porém, diferentemente da abordagem usual, que
trata quase que exclusivamente dos aspectos técnicos da questão, ou seja, redução de
custos possível em cada uma das atividades logísticas desenvolvidas intramuros de uma
empresa, este artigo vem propor uma abordagem conceitual do tema, buscando lançar um
novo enfoque no entendimento nas relações de causa e efeito dentro da cadeia de
suprimentos.
Introdução
No entanto, antes de enveredarmos pelos caminhos da teoria logística, é preciso deixar claro que o autor,
diferentemente do que possa parecer à primeira vista, formou-se a partir do chão do armazém, antes mesmo de
frequentar a academia especializada. Comeu muita poeira de armazém e respirou muita fumaça de
escapamento de caminhão, além de ter “virado” incontáveis noites bancando o capataz a fim de garantir o
suprimento das linhas de produção e a quase simultânea expedição do que era gerado. Isso é importante, para
tentar, se não eliminar, ao menos minimizar o cenho franzido dos céticos e críticos do academicismo. Em minha
carreira como consultor, ao emitir alguma sugestão ou recomendação sobre um problema estritamente
operacional (ou que é entendido como tal), às vezes percebo que sou julgado como alguém que acabou de sair
da escola, cheio de teorias, e que espera resolver as coisas apenas com palavras, ao contrário dos bravos
soldados logísticos, que diariamente apagam várias fogueiras e lutam com vários jacarés, sem tempo ao menos
para almoçar.
Assim como em qualquer profissão (ou campo do conhecimento), do eletricista ao engenheiro espacial,
também é fundamental que o profissional logístico tenha certa bagagem teórica, adquirida na escola, em livros,
ou mesmo tudo isso e mais as observações ao longo de sua vida profissional. O conhecimento é a “caixa de
ferramentas” do profissional logístico, e quanto melhor equipada, quanto mais modernas suas ferramentas,
melhor o resultado do trabalho desempenhado, ou ainda, um trabalho mais eficiente e eficaz.
O conceito proposto vem ao encontro da recente importância adquirida pela intralogística dentro do mundo
acadêmico especializado, e da realidade de algumas e poucas empresas que entenderam, ainda que de forma
desconexa, seus impactos decorrentes nos resultados desejados.

2. Modelo para publicação de artigos
O conceito que apresento, antes de pretender ser algo acabado e definitivo, tem apenas o objetivo de
contribuir com o debate e desenvolvimento da ciência logística (isso mesmo: alguns já consideram que a
logística pode ser classificada como ciência!), no sentido de ampliar e sistematizar o entendimento sobre como a
operação intralogística, um de seus ramos, se posiciona no interior da Cadeia de Suprimentos, e de que forma
pode impactar, em menor ou maior grau, nos processos com que interage diretamente, e mesmo naqueles com
quem interage indiretamente.
A Cadeia de Suprimentos Tridimensional
De início, é preciso uma pequena adequação de paradigma no entendimento do conceito de Cadeia de
Suprimentos (ou Cadeia de Valor). Ao invés de a pensarmos como sendo retilínea e bidimensional (cumprimento
e altura), devemos passar a entendê-la como sendo tridimensional: ou seja, as atividades não apenas
acontecem horizontal ou verticalmente, mas também acontecem ao redor da Cadeia.
A interpretação bidimensional vem através da leitura que usualmente se faz de uma demonstração gráfica de
cadeia, seja de suprimentos, seja a de valor. Nessa interpretação as atividades correm ao longo (da esquerda
para a direita e vice-versa), e de cima a baixo, ou vice-versa. Dá a entender que entradas e saídas são
sequenciadas e encadeadas uma após a outra.
Como Logísticos, não devemos pensar a Cadeia de Suprimentos de forma retilínea e encadeada sobre pena
de acreditarmos que estamos inseridos em uma “linha de produção” clássica, caracterizada pela sequência das
atividades, e que assim que nosso produto passe à fase seguinte, já podemos iniciar o processamento de outra
massa de insumos enviada pelo processo que nos antecede.
Conheço aqueles que ao olhar para o desenho plano e esquemático de uma Cadeia de Suprimentos,
conseguem abstrair e enxergar as multifuncionalidades e ocorrências simultâneas e recíprocas que ocorrem o
tempo todo e entre todos os agentes organizacionais primários da cadeia (logística de entrada, produção,
armazenagem, expedição, distribuição, vendas e serviços de pós venda). Porém, a maioria dos profissionais
logísticos vê apenas uma sucessão de fatos com condicionantes, causas e efeitos, num raciocínio contínuo e
encadeado.
O termo “Agentes Organizacionais Primários da Cadeia” (figura 1) é emprestado e derivado da teoria de Michael
Porter sobre Cadeia de Valor, originalmente apresentados como “atividades primárias” agrupadas em categorias
genéricas comuns a qualquer organização: Logística Interna, Operações, Logística Externa, Marketing/Vendas, e
Serviço. (Vantagem Competitiva – Criando e sustentando um desempenho superior, 1989, Ed. Elsevier).
Figura1 Agentes Organizacionais Primários tridimensionais
É claro que os agentes pertencentes à Cadeia de Suprimentos de uma organização são interligados e
interdependentes, mas do ponto de vista sistêmico, as influências que mutuamente são exercidas entre eles
assumem importância e pesos distintos dentro da equação que se elabora para atingimento de determinado nível
de resultado. Ou seja, o que acontece de bom ou ruim dentro do ambiente de um dos agentes organizacionais

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(dentro de suas “fronteiras”), poderá vir a ter,ou não, diferentes tipos de impacto nos demais agentes com quem
tem relação:
a) Impacto Nulo: são anomalias ou pequenas melhorias que, acontecendo nos
domínios de determinado agente, não exercem interferência alguma no desempenho nem
de outro agente, muito menos no desempenho da organização como um todo. Exemplos
de anomalias: fornecedor que enviou mais itens do que o contratado, um medidor
queimado na linha de produção, um caminhão carregado com atrasado, um relatório
comercial preenchido incorretamente, etc. Significam percalços que dizem respeito
somente ao bom andamento das atividades rotineiras. Exemplos de melhoria: novo
impresso para coleta de dados dos insumos, melhora na iluminação sobre as linhas de
produção, instalação de quadro de avisos no armazém, troca dos aparelhos de telefone
dos vendedores, etc. Estas pequenas melhorias, embora possam ter significado para seus
usuários diretos, são restritas ao ambiente do agente gerador.
b) Médio Impacto: são anomalias ou melhorias que, ultrapassando os limites de
atuação do agente organizacional, geram algum incômodo ou benefício (respectivamente)
ao agente com o qual tem relacionamento direto na execução de suas atividades.
Exemplos de anomalias de médio impacto: demora na alimentação da linha de produção,
produto avariado na saída da linha de produção, carregamento faltando produto para
determinado cliente, pedido com quantidade fora do padrão, etc. Exemplos de melhoria de
médio impacto: verticalização do estoque de insumos, melhor amarração nos produtos que
saem da linha de produção, empilhadeiras com maior capacidade de carga, caminhões de
entrega novos, padronização de pedidos, etc.
c) Alto Impacto: são anomalias ou melhorias que geram perdas ou ganhos
significativos, respectivamente, a mais de um agente, bem como possivelmente a toda a
organização. Exemplos de anomalias de alto impacto: não identificação de insumos
defeituosos ou fora da especificação, grandes volumes de produção com problemas de
qualidade intrínseca, quebra de número significativo de empilhadeiras, expedição de
produtos avariados, falta de roteiro de entrega, pedidos entregues fora do horário, vendas
fora de rota, etc. Exemplos de melhoria de algo impacto: grades de recebimento de
fornecedores, programa de manutenção preventiva excelente, implantação de WMS,
roteirização dinâmica, rastreamento da frota, pedido eletrônico, etc. A rede de benefício é
ampla e será notada, principalmente, no resultado posterior da organização.
Como vimos, o inter-relacionamento existente entre os agentes da cadeia é passível de ser contaminado ou
beneficiado, em menor ou maior grau, pelo o que acontece dentro dos limites de um dos agentes em particular,
e, no funcionamento dinâmico do sistema organizacional, as consequência podem ser restritas ou expandir-se
para os demais agentes ou mesmo terem seus efeitos sentidos para além dos limites da organização. Ou seja,
as relações de causa e efeito assumem proporções distintas por entre o sistema, e, aparentemente, sem haver
uma referência intra sistêmica que sirva para alinhamento e equalização da performance organizacional. Enfim, e
ao que tudo indica até aqui, para ter o desempenho desejado, a organização deve dar maior atenção àquele(s)
agente(s) que tem maior significado no atingimento de sua Visão, sendo que os demais se ajustarão através de
ações próprias e em função do(s) agente(s) priorizado(s). Temos então, que o agente priorizado variará de
acordo com a estratégia específica de cada organização.
O Sistema Organizacional Caótico
Quando falamos em sistemas, é conveniente, tanto em termos práticos como metodológicos, que tenhamos
claro o limite em que atuam os elementos que o compõem. Sistema de informática tem seus limites. Sistema de
saúde também os tem. Sistemas políticos, idem. Sistema jurídico, vascular, matemático, etc. Qualquer dicionário
oferece um sem número de sistemas possíveis. E seja qual for o sistema, em todos eles constatamos que seus
elementos tem atuação delimitada a uma determinada área, seja ela física ou virtual.

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Ora, com o sistema organizacional não é diferente, sendo que seus limites são definidos pelo tamanho e
estratégia adotada pela organização ao qual pertence. Seu campo de atuação pode ser geográfico e/ou
segmentado. Ao ambiente onde a empresa atua, denominaremos simplesmente de Sistema Organizacional. Este
ambiente pode ser restrito a um bairro, uma cidade, a um estado, a uma região, um país ou estar espalhado ao
redor do mundo. Depende do porte e do público alvo da organização. Dentro deste sistema, os agentes
organizacionais atuam de maneira a garantir o atingimento dos objetivos traçados pela alta administração, tendo
seus inter relacionamentos tão mais complexos quanto maior for a área de atuação e específico seu público alvo.
Movimentam-se internamente chocando-se uns contra e ao redor dos outros simultaneamente, buscando gerar
os produtos esperados de cada um dos possíveis inter relacionamentos (figura 2). E, como vimos acima,
sofrendo ou se beneficiando das anomalias e/ou melhorias perpetradas pelo agente com o qual se relacionou ou
ainda está se relacionando. Como vimos também, os efeitos das anomalias e/ou melhorias internas a um agente,
podem não ficar restritos a ele mesmo, nem mesmo àquele com o qual está se relacionando, mas sim,
contaminar ou beneficiar todo o sistema organizacional no qual atuam.
Figura 2 Sistema Organizacional e a dinâmica interna de seus agentes
Aqui precisaremos de alguma imaginação a fim de visualizar o sistema organizacional como se fosse um globo
de vidro, e lá dentro os agentes se movimentando freneticamente e se tocando tantas vezes quanto seja
necessário para gerar os produtos esperados pelo sistema com um todo, e o toque pode não ser apenas com
outro agente, mas com dois, ou entre todos simultaneamente.
Para facilitar o entendimento do conceito, vamos imaginar uma situação (corriqueira, até) onde várias
atividades acontecem e são realizadas ao mesmo tempo e por diferentes agentes:
Enquanto a logística de entrada está realizando um recebimento de um insumo prioritário, está em contato
com o laboratório de qualidade para que este se apresse em realizar as verificações necessárias. Este, que por
sua vez é ligado à diretoria de produção, também está em contato com o armazém para efetuar a retenção de
parte da produção de outro item, e ao mesmo tempo deseja saber se algo daquela produção foi expedido, além
de informar o pessoal de vendas que determinado volume esperado do produto defeituoso não será
disponibilizado e que portanto a equipe não poderá vender. Enquanto esta informação é repassado ao campo, o
setor de vendas está tratando de um problema de entrega com a distribuição, que pela natureza do problema,
está em contato com o armazém, e este, ao rastrear o produto em questão, descobre que a causa primeira do

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problema pode estar na liberação de um insumo com defeito, que talvez tenha sido liberado pelo laboratório por
engano.
Neste curto, porém confuso exemplo, é possível perceber a intrincada rede de relacionamentos existentes
quando uma organização está em movimento rumo à sua Visão. O objetivo de todos é único, mas as
característica e especificidades de cada um dos agentes, cujos detalhes não serão tratados neste momento,
determinam maior ou menor probabilidade de ocorrência de anomalias de impacto variado. Um ou mais agentes
podem padecer de uma fragilidade estrutural que não permita a melhor reação diante da menor turbulência que
seja ocasionada, tanto exogenamente como por outro agente do sistema.
É preciso, então, buscar colocar ordem no caos, e, para tanto, é preciso a adoção de metodologia específica.
O Sistema Organizacional Enxuto
Antes de tudo, vamos buscar diminuir o número de agentes dentro do sistema, agrupando aqueles com grau
de afinidade operacional, e que, no mundo prático, geralmente já são agrupados sob a denominação de
Intralogística, onde se localizam as atividades de recebimento de materiais, movimentação, armazenagem,
carregamento/expedição e controle de estoque.
Agora, ao invés de sete agentes circulando e se chocando dentro do sistema, passamos a ter cinco (figura 3),
porém permanece a questão sobre qual o método a ser adotado visando o balanceamento e equalização do
sistema organizacional.
Conceito de Intralogística/Logística Interna: denomina-se como Intralogística o setor ou área organizacional
responsável por todas as atividades relacionadas à movimentação de materiais, armazenagem, operação de
picking/carregamento, e controle de estoque, executadas dentro de uma planta ou unidade operacional. Ou seja,
atividades logísticas realizadas intramuros. Genericamente, são as atividades de recebimento de materiais,
movimentação de materiais, alimentação das linhas de produção, armazenagem, picking/carregamento, e controle
de estoque e ativos de giro.
Figura 3 Sistema Organizacional Enxuto
Cabe levarmos em consideração o fato de que todo sistema, seja qual for, necessita da definição acerca de
um eixo central, ou principal, em relação ao qual todos os demais elementos do sistema (os agentes
organizacionais, em nosso caso), passem a orbitar ao redor. O eixo que seja a referência para todo o sistema, e

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que em função dele os demais elementos se organizem e cujos respectivos desempenhos dependem
fortemente. Nos exemplos citados acima, teríamos os seguintes eixos:
Sistema Eixo
Sistema de informática = Servidor Central
Sistema de saúde = Ministério da Saúde
Sistema político = Congresso Nacional
Sistema jurídico = Supremo Tribunal Federal
Sistema vascular = Coração
Qual seria, então, o eixo do nosso sistema organizacional? Qual dos cinco agentes em questão é o
responsável pela estabilidade e desempenho dos demais?
Acredito que a primeira pista seja que o eixo sistêmico é aquele elemento que tem relacionamento direto com
todos os demais, gerando valor em cada um destes contatos. A segunda é que neste elemento/agente, está
localizado o “coração” da organização, ou ainda, seu maior e/ou mais importante ativo físico/financeiro.
Passemos cada um dos nossos cinco elementos sob estas duas óticas:
Produção: tem relacionamento direto com a Intralogística, pois recebe os insumos produtivos e entrega o
produto acabado a este agente. Porém não se relaciona diretamente com nenhum dos demais agentes. Se
procurarmos muito, poderíamos dizer que tem relacionamento com Vendas, visto que produz o que Vendas
prevê vender. Mas em primeiro lugar, e de acordo com o conceito estabelecido para a Intralogística, estamos
falando de relacionamento físico, com contato real, que gera valor, e mesmo que consideremos informação como
fator de relacionamento, a informação de Vendas chega até a produção através do PCP, que geralmente é
ligado à Logística, e mesmo que esteja localizado na Produção, o PCP tem como característica ser uma área de
intersecção, onde as decisões são tomadas de forma compartilhada, ou seja, a qualidade da decisão depende
de outros agentes, não exclusivamente da Produção (em reuniões de S&OP, por exemplo). Apesar de os
equipamentos de produção serem ativos importantes, tanto financeira como operacionalmente, a existência da
organização não depende sobremaneira deles, pois uma linha de produção quebrada pode ser recuperada em
tempo relativamente curto. Com certeza, bem antes do colapso organizacional.
Distribuição: seu relacionamento direto também é com a Intralogística, onde os caminhões são carregados e
ao sair da unidade para executar as entregas, leva consigo uma parte do estoque, que enquanto não for
“trocado” pelos meios de pagamento estabelecidos, continuam a pertencer ao estoque da empresa, e por isso
são controlados pela Intralogística, responsável primeira dos estoques da organização. Relaciona-se também
com Vendas, no que se refere a aspectos de atendimento aos clientes. Quando surge algum problema com uma
determinada entrega, geralmente a área de Vendas é contatada ou é ela quem entra em contato com a
Distribuição, tanto em um caso como no outro, trata-se puramente de correção de anomalia, sem nenhuma
geração de valor. A frota de caminhões de entrega é um ativo dos mais importantes, mas, também aqui, a
existência da organização não está ameaçada. Caminhões, em última instância, são passíveis de conserto e de
serem locados.
Vendas: seu relacionamento direto também é com a Intralogística, setor ao qual entrega os pedidos de venda
a fim de que sejam processados, separados, e carregados racional e logicamente, de acordo com a roteirização
estabelecida (programação de entrega). Tem também contato direto com o setor de Pós Venda, ou de Serviço,
pois geralmente este executa atividades complementares à venda e/ou à entrega, como instalação e
acompanhamento da satisfação do cliente. Cabe lembrar que a realização de troca de produtos defeituosos ou
tratamento de reclamações de forma alguma agregam valor, pelo contrário. Em relação à Distribuição e à
Produção, já vimos como se dão os relacionamentos. Sobre possuir algum ativo físico/financeiro que determine a
sobrevivência da organização, definitivamente esse não é o caso.
Serviços / Pós Venda: como trata, geralmente, de complementar a venda e/ou o que foi entregue ao cliente,
principalmente através da instalação de algum equipamento, presumimos que este agente também deve se
deslocar até o Cliente com algum produto (ou componente do mesmo), retirado do estoque da empresa, e, assim
como a Distribuição deve prestar contas do estoque que leva sobre os caminhões, aqui também o controle de
estoque deve ser abastecido de informações que permitam as devidas e imprescindíveis movimentações
contábeis de estoque. Como já está claro, também não tem sobre sua responsabilidade nenhum ativo vital à
existência da organização.

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Portanto, chegamos, literalmente, ao cerne da questão. Conforme percebemos na análise de cada um dos
agentes organizacionais acima, o setor/área que tem contato direto, gerador de valor, com todos os demais
agentes, é a Intralogística.
Resumidamente, agrega valor ao receber os insumos produtivos (garante especificações e integridade);
quando alimenta as linhas de produção (material certo no tempo certo); quando armazena a produção (evitando
perdas e garantindo acessibilidade); quando separa e carrega os pedidos (produtividade, integridade física e
nível de serviço); e garante, acima de tudo, a acuracidade dos estoques.
Diz-se, e concordo plenamente, que o estoque de produtos acabados, o armazém de produtos, é o “cofre forte”
da empresa. É lá que está todo o dinheiro da empresa. Tudo o que a organização desencaixa, pagando
fornecedores, comprando insumos, pagando salários, investindo em equipamentos, tudo, enfim, converge para
um único ponto: seus produtos. E são os produtos de uma empresa, de uma forma ou de outra, a sua razão de
existir. É em seus produtos que o cliente percebe o Valor, e, por isso, e em última instância, seu bem mais vital.
Como profissional logístico formado a partir do chão de armazéns de grandes companhia, e por isso mesmo
em posição de suspeição, se entranhou em mim a convicção de que uma unidade perdida em qualquer ponto da
cadeia intralogística significa alguns reais a menos no resultado. E como tudo na vida, o que importa de fato são
os princípios, não as magnitudes tratadas. O que, além de tudo, encerra o perigo de possibilitar “julgamentos”
individuais sobre o que é “aceitável”, ou não, em termos de perda para a organização.
Portanto, temos que o sistema organizacional, composto pelos seus elementos alavancadores de resultado,
tem em seu centro a Intralogística (figura 4).
Figura 4 Sistema Organizacional Cêntrico – a Intralogística no epicentro da organização
O Sistema Organizacional Cêntrico
Não quero dizer com isso que um agente é mais importante que outro, nem que os demais elementos, ou
agentes, do sistema organizacional de geração de resultado, existam em função da Intralogística, ou que
circulam em sua órbita como os planetas ao redor do sol, como a ilustração possa sugerir.
A teoria do epicentro Intralogística visa apenas demonstrar que as “ondas” que emanam da operação
intralogística impactam, positiva ou negativamente, todos os demais agentes, e, em última instância, toda a
organização. A analogia mais adequada não é do sistema solar, mas sim a de um lago no qual atiramos uma
pedra. Se suas águas estiverem calmas, as ondas formadas são uniformes e se propagam homogeneamente
para bem longe, em nosso caso, do centro da organização, levando a previsibilidade e a confiança para além do
sistema organizacional. Pelo contrário, em águas instáveis e turvas, as ondas se tornam disformes e de curta

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duração, confundindo e deixando sem referências aqueles que estão além do centro, tanto pior quanto mais
distante.
Voltando à realidade das operações empresariais, o fato é que nenhuma outra área da organização (ou
agente) conseguirá gerar o melhor resultado possível se a Intralogística não estiver devidamente estruturada e
posicionada no centro das atenções corporativas.
Imaginemos uma área de produção possuidora dos equipamentos mais modernos, tendo em seus quadros os
técnicos e engenheiros mais capazes e qualificados, com um programa de manutenção excelente, porém,
recebendo insumos não conformes, que podem gerar paradas intermitentes na linha de produção e até mesmo
danificar equipamentos. Ou então, com capacidade de produzir em níveis assustadores de eficiência e
produtividade, porém, ao final da produção, constata-se que nada poderá ser comercializado, ou, pior, que tudo o
que foi produzido terá que ser descartado em função de ter recebido um insumo não conforme da Intralogística.
Do que adianta?!
Ou a empresa possuir uma frota de entrega composta por veículos modernos e eficientes, com sistemas de
monitoramento e coleta de dados de última geração, com motoristas e ajudantes de entrega qualificados como
lordes britânicos, porém com a carga contento produtos avariados, invertidos ou faltando. De nada valerá!
Um departamento de Vendas com alta acuracidade nas previsões de venda, programando as visitas de cada
um dos vendedores de forma a obter a melhor cobertura possível do mercado alvo, vendedores treinados a obter
o máximo de valor pelos produtos da empresa, quando se tem um universo de clientes totalmente insatisfeito
com os produtos que estão recebendo ou mesmo recebendo com atraso. Também aqui, toda a eficiência não
servirá para mais do que elaborar boas desculpas e justificativas, que os clientes tenderão a não dar mais ouvido
caso seu descontentamento permaneça.
O fato é que uma Intralogística operando com excelência, permite que todos os demais agentes também o
façam, sendo que o inverso não é verdadeiro. Uma operação intralogística capenga e deficitária pode causar a
implosão da organização.
O Sistema Cêntrico na Cadeia de Suprimentos
Ao fim e ao cabo, temos que as ondas emanadas pelo centro da cadeia organizacional, a partir da Operação
Intralogística, ultrapassa as fronteiras da organização e terminam por impactar, como vimos acima, nos agentes
externos à organização: fornecedores e Clientes (figura 5).
Figura 5 Sistema Cêntrico na Cadeia de Suprimentos – Supply Cêntrico

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Sobre os impactos nos clientes já falamos o suficiente, mas cabem ainda alguns comentários sobre os
impactos sofridos pelos fornecedores. Como estes podem se beneficiar ou se prejudicar em função da
performance intralogística.
Os fornecedores se beneficiam quando, através de um programa de janelas de recebimento que funcione
satisfatoriamente, podem programar suas entregas de forma a maximizar sua frota de entrega. Com um
recebimento padronizado e crítico, podem garantir a identificação de eventuais anomalias já no ato do
recebimento, evitando processos posteriores de responsabilização às vezes nem sempre justos e carentes de
um mínimo de conceito de parceria do tipo “ganha-ganha”. Também se prejudicam com seus caminhões de
entrega indisponíveis durante horas, ou mesmo dias, além do necessário para a descarga, onerando seu
transporte de forma exagerada. Enfim, após tantos desentendimentos e custos adicionais recorrentes, exigindo
energia de seu pessoal além do tolerável, se vê numa encruzilhada por decidir entre o prejuízo ou simplesmente
desistir do cliente
Considerações Finais
A teoria sobre o posicionamento da Intralogística no centro da cadeia de suprimentos, como dito e
demonstrado acima, não pretende fazer apologia desmedida a esta área, nem colocá-la com sendo mais
importante do que as demais áreas de uma organização. Pretende, exclusivamente, chamar a atenção das
organizações sobre sua importância no contexto dos negócios empresariais, vis a vis à importância que
geralmente se dá, como sendo somente uma área de depósito e transporte. A maior parte das empresas que
conheço, seja por experiência pessoal, seja por relatos de outros profissionais, ou mesmo através de artigos
especializados, investe pesados recursos em setores periféricos, com resultados potencialmente menores do
que aqueles que poderiam ser obtidos caso o conceito intralogístico fosse observado em sua plenitude.
É claro que os investimentos em melhorias nos outros agentes se converterão em ganhos no desempenho
posterior, mas os problemas fundamentais persistirão, e os resultados gerados ficarão aquém dos efetivamente
possíveis, pois as causas operacionais que impedem a plenitude dos resultados ainda estão lá, permanecem
perigosamente em ação (ou, inação). A organização poderá obter bons resultados, mas de forma alguma serão
resultados ótimos. É o que se observa em indicadores como: nível de atendimento, eficiência das linhas de
produção, prejuízos com perdas e as apavorantes diferenças de inventário.
Compreendendo que é do centro que vem a resposta, para o bem ou para o mal, a organização deve se lançar
num esforço de estruturação do epicentro de sua cadeia, e então partir para as extremidades. É óbvio também
que não falamos de algo condicionante, do tipo “primeiro estruture e busque melhorias na logística interna,
depois parta para as demais áreas”. Não é isso. Mas sim o fato de que qualquer projeto de evolução no
desempenho organizacional, não pode prescindir de um trabalho consistente de estruturação da operação
intralogística. Em particular projetos de integração da cadeia logística, que devem partir, inexoravelmente, do
centro para fora, ou seja, estruturar a Intralogística como condição “sine qua non” à integração sistêmica das
atividades logísticas da organização.
E esse esforço sobre a Intralogística passa fundamentalmente pela estruturação de seus pilares de
sustentação: Processos, Gente, Gestão e Equipamentos. Mas essa teoria trataremos em uma nova ocasião. O
que me faz lembrar de uma frase que vem bem a propósito: entre a teoria e a prática, fique com os dois.
Referências
Vantagem Competitiva – Criando e sustentando um desempenho superior. Michael E. Porter, Rio de Janeiro :
Ed. Elsevier, 1989.