Gestão SC x Gestão Negócio

GESTÃO
DA
CADEIA
DE
SUPPLY
CHAIN

INTEGRADA
A
GESTÃO
DO
NEGÓCIO

Junho
/
2015

André
Duprat
Chaulet

PROPÓSITO
DA
GESTÃO
DA
CADEIA
DE

SUPPLY
CHAIN

INTEGRADA
A
GESTÃO
DO
NEGÓCIO

•  Lucro
como
forma
de
Sustentabilidade
e
Perpetuação
do

Negócio;

•  SaIsfação
do
Cliente
(externo
e
interno);

•  Atendimento
aos
requisitos
dos
acionistas,
aspectos
legais/
ambientais,
clientes,
fornecedores
e
da
sociedade

•  Excelência
da
gestão
=
Σ
de
todos
os
processos
=
Resultado
=

SaIsfação
do
Cliente
=
Sustentabilidade
=
Perpetuação

EXCELÊNCIA
DE
GESTÃO

Fundação
Nacional
da
Qualidade

PROCESSOS

7.1.
Processos
principais
do
negócio
e

dos
processos
de
apoio

7.2.
Processos
de
relacionamento

com
os
fornecedores

7.3.
Processos
econômico-‐ﬁnanceiros

SUSTENTABILIDADE

Capacidade
de
manter-‐se
inserido
num

determinado
ambiente/meio,
sem
impactá-‐
lo

violentamente.

•  Aspectos
Econômicos;

•  Aspectos
Sociais;

•  Aspectos
Culturais;

•  Aspectos
Ambientais.

“É
imperaIvo
que
as
empresas
atuais
passem
a
gerir
seus
negócios
tendo
em
vista

não
só
o
desempenho
ﬁnanceiro,
mas
a
sustentabilidade,
o
que
inclui
práIcas

economicamente
viáveis,
socialmente
justas
e
ambientalmente
corretas”.

Revista
Classe
Mundial

DESAFIOS
PARA
UMA
CADEIA
SUSTENTÁVEL

• 
Oscilação
de
mercado;

• 
Saúde
ﬁnanceira
da
cadeia
de

fornecimento
;

• 
Pressão
do
Mercado
quanto
a

preço;

• 
Compe_dores
globais

e
novos

entrantes;

• Informalidade;

COMPRAS
PRODUÇÃO
VENDAS
DISTRIBUIÇÃO

MODELO
LOGÍSTICO

GESTÃO
DE

SUPRIMENTOS

GESTÃO
DE

PRODUÇÃO

GESTÃO
DE

DEMANDA

GESTÃO
DE

ATENDIMENTO
E

DISTRIBUIÇÃO

VISÃO
ESTRATÉGICA
NO
SUPPLY
CHAIN:

“OBTER
EXCELÊNCIA
OPERACIONAL
NA
CADEIA
PRODUTIVA”

PROPÓSITO
DA
GESTÃO
DA
CADEIA
DE

SC
INTEGRADA
A
GESTÃO

DO
NEGÓCIO

DESAFIO
1:

OSCILAÇÃO
DE
MERCADO
X

GESTÃO
DE
SC

DISCUSSÕES
ESTRATÉGICAS

DA
ESTRATÉGIA
À
EXECUÇÃO

EXECUÇÃO:
DEFINIÇÃO
DA
FORMA
DE
ENTREGA
DE
VALOR

DESDOBRAMENTO

(TRADUÇÃO)

ESTRATÉGIA:
DEFINIÇÃO
DO
VALOR
GERADO

ESTRATÉGIA
E
EXECUÇÃO

COMPRAR
PRODUZIR
VENDER
ENTREGAR

VISÃO
ESTRATÉGICA
NO
SUPPLY
CHAIN:

“OBTER
EXCELÊNCIA
OPERACIONAL
NA
CADEIA
PRODUTIVA”

Como
alinhar
e
desdobrar
a
estratégia
até
a
sua
execução?

ESTRATÉGIA
E
EXECUÇÃO:
O
BSC

FINANCEIRO

Para
ter
sucesso
ﬁnanceiro,

como
nós
devemos
aparecer

para
os
acionistas?

CLIENTES

Para
alcançarmos
nossa
visão,

como
devemos
ser
vistos
por

nossos
clientes?

APRENDIZADO
E

CRESCIMENTO

Para
alcançarmos
a
nossa
visão,

como

devemos
sustentar
nossa

habilidade
de
mudar
e

progredir?

PROCESSOS

INTERNOS

Para
sa_sfazer
os
clientes
e

acionistas,
em
quais
processos

devemos
obter
a
excelência?

VISÃO
E

ESTRATÉGIA

BALANCED
SCORECARD:

Modelo
de
Kaplan
e
Norton
(1992)

O
BSC
E
O
PROCESSO
DE
GERAÇÃO
DE
VALOR

§  O
BSC
é
uma
importante
ferramenta
para

traduzir
o
valor
a
ser
gerado
(estratégia)
para
a

forma
como
este
valor
é
gerado
(execução);

§  Traduz
a
estratégia
em
métricas
concretas,

fazendo
uma
relação
de
causa
e
efeito
entre

estratégia
e
execução;

§  Apesar
do
sucesso
do
BSC,
são
apontadas

algumas
crí_cas,
dentre
as
quais
destaca-‐se
a:

FALTA
DE
ANÁLISE
DOS

TRADE-‐OFFS
EXISTENTES.

OS
TRADE-‐OFFS
NA
CADEIA
DE
VALOR

Em
suas
estratégias,
as
empresas
querem:

Eficiência

operacional

Flexibilidade

Alto
nível
de
serviço

Traduzindo
para
a
execução
e
para
a
definição
de
indicadores,
isto
significa:

Confiabilidade
de

entrega

Flexibilidade
no
atendimento

de
demandas
com
alto
desvio

Tempo
de

entrega

Setups

Giro
de

estoques

Custos
de

produção

As
empresas
conseguem
fazer
tudo
isso
ao
mesmo
tempo?

A
SUA
EMPRESA
CONSEGUE?

Vendas
e

Metas

OS
TRADE-‐OFFS
NA
CADEIA
DE
VALOR

Se
os
indicadores
são
definidos
desta
forma,
o
que
faz
cada
área
funcional?

Mas
o
fluxo
de
entrega
de
valor
depende
de
todas
as
áreas!

COMPRAR
PRODUZIR
VENDER
ENTREGAR

O
máximo
que
pode
para
a;ngir
as
SUAS
metas!

E
se
cada
uma
faz
o
máximo
de
sua
parte...

Temos
dificuldades
com
a
entrega
de
valor,

pois
os
obje>vos
são
muito
conflitantes.

UM
EXEMPLO
MAIS
PRÓXIMO...

Previsão

Produto
A

50

Vendas

Produto
A

300

Previsão

Produto
B

100

Vendas

Produto
B

20

VENDAS

(superou
metas)

PRODUÇÃO

(Não
entregou
e

manteve
estoque)

DIFERENTES
TIPO
DE
CADEIA
DE
VALOR

Todos
os
clientes
possuem
o
mesmo
comportamento?

ü  PRINCIPAL
CLIENTE:
rapidez,
flexibilidade,
confiabilidade
(relacionamento).

ü  MONTADORAS:
confiabilidade,
a_vos,
custos
(enxuto).

ü  EXPORTAÇÃO:
confiabilidade,
flexibilidade,
rapidez
(relacionamento).

ü  REPOSIÇÃO:
rapidez,
flexibilidade,
custos
(rápido).

De
acordo
com
a
segmentação
de
clientes
(e
do
valor

desejado
por
cada
um),
podemos
ter
cadeias
de
valor

diferentes
dentro
da
mesma
organização.

ü  A
maioria
das
empresas
não
enxerga
isto
e
mantêm
um
fluxo
único

de
atendimento
(um
tamanho
serve
para
todos).

MODELO
SCOR®

Segundo
o
modelo
SCOR®,
do
Supply
Chain
Council,
uma
cadeia
de
suprimentos

e
demanda
deve
ser
medida
através
de
5
atributos:

EX.:

Este
modelo
nos
ajuda
a

entender
as
diferentes

escolhas
em
uma
cadeia

Redução
de
prazo
de

entrega
no
atendimento
de

mercados
contra
pedido

Podemos
estocar
o
produto

ﬁnal,
aumentando
os

estoques
e
reduzindo
a_vos

Customer

facing

Internal

facing

CONFIABILIDADE

RAPIDEZ

FLEXIBILIDADE

CUSTOS
ATIVOS

DA
ESTRATÉGIA
À
EXECUÇÃO

Mas
como
traduzir
as

decisões
estratégicas
até

a
sua
execução?

VISÃO
INTEGRADA
DOS

PROCESSOS
LOGÍSTICOS

O
GRANDE
DESAFIO

VISUALIZAR
E
ENTENDER
A

DEMANDA!

O
primeiro
passo
é
saber
que,
cada
vez
mais,
o
nosso
grande
desaﬁo
é:

Por
quê?!
As
seguintes
questões
nos
ajudam
a
entender
a
aﬁrmação:

E
se
a
par;r
de
agora
soubéssemos
a

demanda
exata
por
nossos
produtos?

Quanto
compraríamos

de
matéria-‐prima?

Quanto
produziríamos

de
produto
acabado?

Quanto
contrataríamos

de
transporte?

DEMANDA
OFERTA

O
GRANDE
DESAFIO

Certamente
as
coisas
seriam
bem
mais
simples...

Vamos
imaginar
os

seguintes
cenários:

CENÁRIOS
DISTINTOS

FAMÍLIA
X
AGO/09
OUT/09
NOV/09
DEZ/09
JAN/09

Previsto
100
250
300
320
150

Realizado
90
220
250
300
135

Erro
10%
12%
17%
6%
10%

FAMÍLIA
Y
AGO/09
SET/09
OUT/09
NOV/09
DEZ/09

Previsto
100
250
300
320
150

Realizado
138
365
423
438
162

Erro
38%
46%
41%
37%
8%

1

2

Em
qual
deles
temos

maior
vantagem?

Realizar
o
balanceamento
entre
demanda
e
oferta
não
é
uma
tarefa
simples,
pois

cada
vez
mais
as
empresas
estão
sujeitas
às
incertezas.

Frente
às
incertezas,
elas
precisam
se
proteger
e,
para
isto,
o
que
elas
fazem?

O
GRANDE
DESAFIO

Aumentam
os
estoques

de
MP
e
acabados.
1

Aumentam
os
prazos
de

atendimento.
2

CONCLUSÕES
IMPORTANTES
ATÉ
AGORA

Precisamos
conhecer
a

nossa
demanda!
1

Precisamos
deﬁnir

estratégias
de
acordo

com
a
nossa
demanda!
2

Precisamos
fazer

escolhas!
3

Não
são
u_lizadas

ferramentas
esta{s_cas
de

previsão

Não
há
um
processo
formal

de
colaboração
reconhecido

e
aprovado
por
todos

Não
há
um
processo
formal

de
rateio
da
previsão
até
o

nível
de
sku

Não
há
um
processo
formal

de
avaliação
e
correção
dos

erros
de
previsão

A
DEMANDA
NA
EMPRESA
XYZ

Previsão
realizada
em
níveis

agregados,
por
mercado
e

família

Não
há
visibilidade
das

vendas
dos
clientes
(sell
out)

Baixa
acuracidade
da
previsão
de

demanda
por
item

MATURIDADE
DO
PLANEJAMENTO
DEMANDA

Certamente
temos
muitas
oportunidades
de
melhoria!

UM
PROCESSO
INTEGRADO

§  E
se
_véssemos
um
processo
que
nos
ajudasse
a

dividir
as
responsabilidades
pelas
escolhas?

§  E
se
_véssemos
um
processo
que
nos
ajudasse
a

tomar
decisões
mais
rápidas
e
acerIvas?

§  E
se
_véssemos
um
processo
que
nos
ajudasse
a

comunicar
as
decisões
para
toda
a
empresa?

§  E
se
_véssemos
um
processo
que
nos
ajudasse
a

integrar
as
áreas
e
a
melhorar
a
previsão
de

vendas?

PLANEJAMENTO
DE
VENDAS
E
OPERAÇÕES

PREVER

DEMANDA

•  Aplicação
de
métodos
esta{s_cos
temporais
e
causais
buscando
iden_ficar
o

comportamento
das
séries
de
dados.

PLANEJAR

VENDAS

•  Aproximação
com
a
Área
Comercial
da
empresa
para
definir
os
planos
de

vendas,
ou
seja,
o
que
será
feito
para
vender
mais
e
melhor.

PLANEJAR

OPERAÇÕES

•  Recebimento
do
Plano
de
Vendas
e
verificação
da
capacidade
de

atendimento
(materiais,
fábrica,
entrega,
dentre
outros).

DEFINIR

CENÁRIOS

•  Definição
de
alterna_vas
para
a
tomada
de
decisões
quanto
ao

balanceamento
entre
vendas
e
operações.

REALIZAR

CONSENSO

•  Tomada
final
de
decisões
sobre
os
planos
que
serão
adotados
e
comunicação

para
toda
a
empresa.

DEFINIÇÃO

REVISÕES

MONITORAM.

PLANEJAMENTO
DE
VENDAS
E
OPERAÇÕES

Um
processo
de
planejamento
integrado
de
vendas
e
operações
vai
muito
além

de
simples
reuniões
mensais
de
discussão
entre
algumas
áreas.
Um
processo

formal
de
S&OP:

ü  Tem
apoio
incondicional
e
par_cipação
da
Diretoria
da

empresa;

ü  É
reconhecido
por
toda
a
empresa;

ü  Estabelece
um
planejamento
de
demanda
estruturado;

ü  Estabelece
cenários
para
que
seja
possível
o
cumprimento
do

planejamento
de
demanda;

ü  Deﬁne
em
conjunto
o
cenário
que
será
seguido
e
divide
a

responsabilidade
pelas
escolhas;

ü  Mantém
indicadores
que
reﬂitam
a
entrega
de
valor.

Melhoria
no
resultado
bruto

Melhoria
na
retenção
dos
consumidores

Redução
dos
lead-‐_mes

Melhoria
na
produ_vidade
do
planejador

Menos
interrupções
nos
suprimentos

Redução
de
ruptura

Melhoria
na
performance
de
entrega
das
ordens

Redução
de
estoques

Melhor
comunicação
entre
departamentos

Melhora
na
acurácia
das
previsões

23%

23%

29%

33%

36%

42%

46%

48%

61%

67%

Fonte:
Aberdeen
Group,
|
Pesquisa
realizada
em
empresa
da
América
do
Norte,
Ásia
e
Europa.

ALGUNS
BENEFÍCIOS
DO
S&OP
|
MUNDO

ALGUNS
BENEFÍCIOS
DO
S&OP
|
BRASIL

Melhoria
da
acurácia
da
previsão
de
vendas

O_mização
no
uso
de
a_vos

Redução
de
estoques

Redução
no
tempo
de
programação
da
produção

Melhoria
no
pedido
perfeito
para
o
cliente

Melhoria
no
lançamento
dos
novos
produtos

Aumento
da
receita
da
empresa

Melhoria
no
relacionamento
com
prestadores
de
serviço

79%

77%

75%

68%

63%

54%

52%

36%

Fonte:
ILOS
2010
|
Pesquisa
realizada
em
empresas
do
Brasil.

ü  Par;cipação
da
Diretoria;

ü  Mudança
na
forma
de
trabalho
(“sempre
ﬁz
assim...”);

E
NA
EMPRESA
XYZ
...

Será
que
conseguimos
a_ngir
estes
bene•cios?

Existe
algum
impedimento
para
implementarmos
um
processo

como
este?

O
que
precisamos
fazer
para
eliminarmos
estes
impedimentos?

O
que
estamos
esperando?!

QUICK
WINS

U_lizar
efe_vamente
o
MRP
para
gerar
corretamente
as
ordens
de

compra
de
materiais.

Deﬁnir
parâmetros
de
estoques
adequados
para
melhor
balancear

os
estoques
de
produtos
acabados.

Avaliar
a
colaboração
(VMI)
com
fornecedores
menos
estratégicos,

onde
o
ressuprimento
pode
ser
automá_co.

Estabelecer
relacionamentos
mais
duradouros
e
de
colaboração
da

previsão
com
clientes
e
fornecedores
mais
estratégicos.

COMPRAS
PRODUÇÃO
VENDAS
DISTRIBUIÇÃO

MODELO
LOGÍSTICO

GESTÃO
DE

SUPRIMENTOS

GESTÃO
DE

PRODUÇÃO

GESTÃO
DE

DEMANDA

GESTÃO
DE

ATENDIMENTO
E

DISTRIBUIÇÃO

VISÃO
ESTRATÉGICA
NO
SUPPLY
CHAIN:

“OBTER
EXCELÊNCIA
OPERACIONAL
NA
CADEIA
PRODUTIVA”

PROPÓSITO
DA
GESTÃO
DA
CADEIA
DE

SC
INTEGRADA
A
GESTÃO

DO
NEGÓCIO

DESAFIO
2:

INTEGRAÇÃO
DA
CADEIA
DE

SC
E
PRODUÇÃO
A
GESTÃO

DO
NEGÓCIO

SISTEMA
NÃO
INTEGRADO

PROCESSO
EM
INTEGRAÇÃO
DA
CADEIA
DE
FORNECIMENTO

SISTEMA
DE
NEGÓCIO
INTEGRADO

Organização

Fornecedor

Subfornecedor

Mercado

Cliente
Final

Distribuidor

Organização

Projeto

Processos

Produção

Vendas

Financeiro

Pessoas

MODELO
SCOR
(SUPPLY
CHAIN
OPERATIONS
REFERENCE
MODEL)

PERGUNTA
????

1.  COMO
COLOCAR
EM
PRÁTICA
?

2.

CADA
EMPRESA
TEM
A
SUA
REALIDADE
E
A
SUA
FORMA
DE
IMPLEMENTAR

3.  NÃO
HÁ
UMA
SOLUÇÃO
ÚNICA
!!!

HÁ
UM
CONJUNTO
DE
TEORIAS,
SISTEMAS,
EXPERIÊNCIAS,
NECESSIDADES

DE
MERCADO
QUE
ASSOCIADAS
A
CULTURA
DA
EMPREA
FAZ
COM
QUE
SE

CRIE
O
SEU
PRÓPRIO
SISTEMA
DE
PRODUÇÃO,
SUPPLY
CHAIN,
QUALIDADE
E

DE
NEGÓCIO

4.

EXEMPLO
DE
SUCESSO
DE
CRIAÇÃO
DE
SISTEMA
DE
PRODUÇÃO
&
SC

INTEGRADO
AO
MODELO
DE
NEGÓCIO

COLOCANDO
EM
PRÁTICA

•  Um
sistema
de
gerenciamento
da
PRODUÇÃO
&
SC
integrado
a
visão
de

negócio
é
um
sistema
de
excelência
em
produção
enxuta
o
qual
alavanca
a

compeIIvidade
da
empresa
através
da
melhoria
con•nua
dos
processos

traduzindo
em
melhorias
do
atendimento,
da
lucraIvidade
e
da
eficiência

operacional,
uIlizando
dos
processos
como
uma
vantagem
compeIIva.

•  Este
sistema
é
um
programa
de
incenIvo
a
inovação
que
busca
o

refinamento
das
práIcas,
processos
e
ferramentas
existentes,
tendo
como
as

seguintes
dimensões
compeIIvas:

•  Redução
de
custos

•  Melhoria
de
atendimento

•  Aumento
da
velocidade

•  Aumento
da
flexibilidade

•  Incen_vo
a
Inovação

•  Aumento
da
qualidade
intrínseca

Custo
Sistema de Produção & SC integrado ao modelo de Negócio
Prazo Velocidade Flexibilidade Qualidade
Gestão da Competitividade da Produção & SC associado ao modelo de Negócio
COLOCANDO
EM
PRÁTICA

Inovação
Produção Enxuta / Teoria das Restrições /
QSB

MASP
FMEA
CCQ
5W2H
PARETTO
CEP
POKA -
YOKE
KAIZEN
ISHIKAWA
TEORIA DAS
RESTRIÇÕES
8S’S
TRF
8D GPT
TPM
IROG
MES
PFP
MDE
MAPEAMENTO
DO FLUXO DE
VALOR
ARA
GERENCIAMENTO
VISUAL
C x D
5
PORQUÊS
PAPP
OPERAÇÃO
STANDARD
ANÁLISE
DE VALOR
APQP
GERENCIAMENTO
DE NÃO-
CONFORMIDADES
LAYOUT
ANDON
MSA

CEP
ANDONMASP
5W2H
PARETTO
POKA -
YOKE KAIZENISHIKAWA LAYOUT
TRF
8D
APQP
IROG
MES
MDEANÁLISE
DE VALOR
5
PORQUÊS
GERENCIAMENTO
DE NÃO-
CONFORMIDADES
PAPP
MSA
Visão de melhoria contínua na organização
8S’SARA GERENCIAMENTO
VISUAL
C x D OPERAÇÃO
STANDARD
TEORIA DAS
RESTRIÇÕES
PFP
MAPEAMENTO
DO FLUXO DE
VALOR
CCQ
TPM
FMEA GPT
AUMENTO DA
LUCRATIVIDADE
AUMENTO DA
EFICIÊNCIA
OPERACIONAL
REDUZIR
DESPERDÍCIOS
FAZER MAIS COM
MENOS
MELHORIA CONTÍNUA
ORGANIZACIONAL

Ferramentas/Técnicas/Práticas/Processos/Capacitação/Comunicação/
Saúde Ocupacional
Consensus

Decision
Making

Tools

Desenvolvimento

de
Equipes
Fras-‐lr

Operação

Standard

QFD

Gerenciamento

de
Não

Conformidade

Tecnologias

Limpas

MASP

ProaIvos

FMEA

KAIZEN

Poka-‐Yoke

Sugestões
de

Melhorias

CEP
CQZD

6

Sigma

Pare•o

Teoria
das

Restrições

Lay-‐out

CCQ

ANDON

Gerenciamento

Visual

KANBAN

Troca
Rápida
Ferramentas

5S’s

Análise
de
Valor

MDE

Ishikawa

8D

A sincronia das ferramentas possibilita uma
sistemática de melhoria continua.

Custo
Prazo Velocidade Flexibilidade Qualidade
Ferramentas/Técnicas/Práticas/Processos/Capacitação/Comunicação
Segurança
e
Saúde
Ocupacional

Circuito
Quantidades
Circuito
Atendimento
Circuito
Lead time
Circuito
Flexibilidade
Circuito
Qualidade
Melhoria Contínua
Produção
Enxuta
/
Teoria
das
Restrições

Unidades
Estratégicas
de
Negócio
/
QSB

Sistema de Gerenciamento de Desempenho
A
DC
P
SINCRONIA
DAS
FERRAMENTAS
Inovação

Circuito
Quantidade
TPM
GPT
Custo Prazo Velocidade Flexibilidade Qualidade Inovação
Produção
Enxuta
/
Teoria
das
Restrições

Unidades
Estratégicas
de
Negócio
/
QSB

A
DC
P

Circuito
Atendimento
PFP/PFM
Estratégiade
Atendimento
MPEM

Heijunka(CxD)
M.E.S.

Produção
Enxuta
/
Teoria
das
Restrições

Unidades
Estratégicas
de
Negócio
/
QSB

A
DC
P
MES
(Manufacturing
Execu_on
System),
o
qual
promove
a
visibilidade

da
produção
e
suas
métricas
para
as
outras
áreas
da
empresa
em

tempo
real
e
seus
recursos
permitem
uma
maior
ﬂexibilidade
da

produção
para
reagir
às
variações
de
demanda.

Circuito
Flexibilidade
TRF
PréSet
Máquinas
Flexíveis
Produção
Enxuta
/
Teoria
das
Restrições

Unidades
Estratégicas
de
Negócio
/
QSB

A
DC
P

Trabalho
Padronizado
Circuito

Qualidade
KAIZEN
MPEM
PFMEA
(Processode
AnálisedeModo
deFalha
Potencial)
ControleProduto
NãoConforme
(RNC’s)
Manual
Fornecedores
Treinamento
Padronizado
5S
RespostaRápida
Auditoria
Escalonada
PokaYoke
5S’s
AçõesCorretivas
8D’s/FCA
MSA
CEP
Planode
Controle
APQP
Auditorias
ISO/TS

ISO
14001

Qualidade
Assegurada
Fornecedores
Produção
Enxuta
/
Teoria
das
Restrições

Unidades
Estratégicas
de
Negócio
/
QSB

A
DC
P

Circuito
Lead Time
LayOut
VSM
MAPAMEAMENTO
DACADEIADE
VALOR
VMI
VENDOR
MANAGEMENT
INFORMATION
LOGÍSTICA
INTEGRADA
Produção
Enxuta
/
Teoria
das
Restrições

Unidades
Estratégicas
de
Negócio
/
QSB

A
DC
P

Circuito
Inovação / TecnologiaGestãode
Projetos
Gestãode
Produto
Matrizde
Priorização
Pesquisa&
Desenvolvimento
Produção
Enxuta
/
Teoria
das
Restrições

Unidades
Estratégicas
de
Negócio
/
QSB

A
DC
P
DOE
Deilineamentode
Experimento

Circuito
Quantidades
Circuito
Atendimento
Circuito
Lead time
Circuito
Flexibilidade
Circuito
Qualidade
UNIDADE DE
NEGÓCIO A
UNIDADE DE
NEGÓCIO B
UNIDADE DE
NEGÓCIO C
UNIDADE DE
NEGÓCIO D
C
O
O
R
D
E
N
A
D
O
R
E
S
RESPONSÁVEIS CIRCUITOS
IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR
Inovação
O IMPLEMENTADOR
É DEFINIDO
CONFORME O
PROJETO
COMO
FAZER
RODAR
ESTE
SISTEMA?

Comitê

de

Direção

COMO
FAZER
RODAR
ESTE
SISTEMA?

Definição das responsabilidades da matriz de responsabilidades do
Sistema de Produção & SC integrado ao modelo de Negócio:
Diretor Operações: responsável pelo apoio, estímulo, aprovação dos
investimentos e servir de decisão final em caso de indefinição
Comitê de direção do sistema: definir estratégias (Gerência SC/PROD/RH/
ENG/VENDAS).
Coordenador: responsável por todos os circuitos na sua unidade de negócio.
Responsável: responsável pelo Circuito em todas as unidades de negócios,
incluindo planejamento, implementação, perpetuação e melhoria contínua.
Implementador: responsável pela implementação dos Circuitos na fábrica,
incluindo planejamento, perpetuação e melhoria contínua.

COMPRAS
PRODUÇÃO
VENDAS
DISTRIBUIÇÃO

MODELO
LOGÍSTICO

GESTÃO
DE

SUPRIMENTOS

GESTÃO
DE

PRODUÇÃO

GESTÃO
DE

DEMANDA

GESTÃO
DE

ATENDIMENTO
E

DISTRIBUIÇÃO

VISÃO
ESTRATÉGICA
NO
SUPPLY
CHAIN:

“OBTER
EXCELÊNCIA
OPERACIONAL
NA
CADEIA
PRODUTIVA”

PROPÓSITO
DA
GESTÃO
DA
CADEIA
DE

SC
INTEGRADA
A
GESTÃO

DO
NEGÓCIO

DESAFIO
3:

INTEGRAÇÃO
DA
CADEIA
DE

SC
/
DESENVOLVIMENTO
E

MONITORAMENTO
/

ESTRATÉGIAS
DE
SC

COMPROMISSO
COM
RESULTADOS
NA
CADEIA
DE

FORNECIMENTO

Pergunta:

Como
ter
uma
cadeia
de
fornecimento
para
ser
vencedor
onde
as
há

concorrência
de
empresas
de
classe
mundial
e
empresas
na
informalidade?

Fatores
críIcos
que
afetam
toda
a
cadeia
de
suprimentos
e
o
resultado:

Custos
logís_cos
elevados;

Estoques
/
Conﬁabilidade
de
entrega;

Processos
de
produção
defasados
tecnologicamente,
gerando
desperdício,
custos
altos

com
inspeções,
baixa
produ_vidade
e
qualidade;

Respostas
lentas
frente
as
necessidades
do
mercado;

Preço
globalizado;

Facilidade
e
agilidade
para
entrada
de
produtos
de
países
de
baixo
custo.

COMPROMISSO
COM
RESULTADOS
NA
CADEIA
DE

FORNECIMENTO

Estamos
preparados
para

fazermos
parte
de
uma
cadeia

de
fornecimento
vencedora?

Estamos
preparados
para

passar
o
bastão
para
que

a
nossa
cadeia
seja
a

vencedora?

COMPROMISSO
COM
RESULTADOS
NA
CADEIA
DE

FORNECIMENTO

Qual
a
cadeia
de
fornecimento
que
vence?
.....
A
que
passa
melhor
o
bastão
!

A
vitória
é
de
todos,
mas
a

derrota
também
!!!

Sustentabilidade
do

Negócio

Qualidade

Entrega
no

temmpo
certo

Redução
de
desperdícios
e
custos;

GaranIa
da
Qualidade
do
Produto;

GaranIa
da
Entrega
no
Tempo
Certo;

Ganhos
de
produIvidade;

Eﬁciência
em
todas
as
operações
associado
a
um
processo
de
melhoria
con•nua;

Excelência
Operacional
é
uma
busca
de
todos
na
Cadeia
de
Suprimentos
e
na

Gestão
da
Qualidade;

A
nossa
cadeia
de
suprimentos
deve
ser
melhor
do
que
a
dos
concorrentes;

Forte
Parceria
com

os
Fornecedores

OImização
e

Eﬁciência

da

Cadeia
ProduIva

Qualidade
Entrega Eficiência / Custo
Modelo
CooperaIvo:

Empresa,
órgãos

governamentais.
EnIdades,

consultorias,

Fornecedores

Compromisso
com
o

Resultado

COMPROMISSO
COM
O
NEGÓCIO:

EFICIÊNCIA
NA
CADEIA
DE

FORNECIMENTO

MATRIZ
DE
POSICIONAMENTO
ESTRATÉGICO
DE
MATERIAIS
–

DEFINIÇÃO
DE
QUEM
VAI
ESTAR
NO
JOGO

•  JusIficaIva;

•  Revisão
Bibliográfica;

•  Aplicação
da
matriz
de
posicionamento
estratégico
de

materiais;

•  Considerações
finais;

•  Conclusão.

JUSTIFICATIVA

•  CompeIIvidade;

•  Metodologia
para
avaliação
de
cada
fornecedor;

•  Estratégias
com
cada
um
dos
fornecedores;

◦  Compe__vidade

◦  Lucra_vidade

◦  Redução
de
custos

•  Possibilitar
a
empresa
veriﬁcar
quais
são
os
riscos
de
cada
material
e;

•  Estabelecer
ações
estratégicas
de
relacionamentos
com
fornecedores.

REVISÃO
BIBLIOGRÁFICA

Análise
ABC

•  Volume
Financeiro
de
Compra

•  Importância
A,B
e
C

Limitações
da
Análise
ABC

•  Custo
de
Estoque

•  Tá_cas
e
estratégias
de
gerenciamento
de
suprimentos

•  Mercado
fornecedor
(complexo
e
compe__vo)

(CAVINATO
&
KAUFFMAN,
2000).

REVISÃO
BIBLIOGRÁFICA

•  Deﬁnir
as
estratégias
e
tá_cas
a
serem
aplicadas
nos
vários

ambientes
e
_pos
de
mercados
de
suprimentos
(CAVINATO
&

KAUFFMAN,
2000).

•  Cada
um
dos
quadrantes
tem
um
diferencial
compe__vo
e
com

diferentes
impactos
operacionais
dentro
da
companhia

(CAVINATO
&
KAUFFMAN,
2000).

•  Os
compradores
podem
ver
claramente
como
vários
itens
e

serviços
realmente
inﬂuem
na
compeIIvidade
e

lucraIvidade
da
empresa
(OPPERMANN,2004).

REVISÃO
BIBLIOGRÁFICA

Materiais Alavancadores
Fazer uso da competição
Contratos de longo prazo com os
melhores
Materiais Estratégicos
Relacionamentos de longo-prazo (parcerias)
contratos de aliança
Materiais Não-Críticos
Melhorar custos logísticos
Melhorar custos administrativos
Materiais de Risco
Redesenhar/substituir produtos
Minimizar risco de suprimentos
Risco de Suprimentos
Impactonosresultados
Baixo
Alto

Baixo
Alto

APLICAÇÃO
DA
MATRIZ
DE
POSICIONAMENTO

ESTRATÉGICO
DE
MATERIAIS

Dividido
em
5
etapas:

•  1°
Etapa

Definição
dos
produtos
e
materiais
a
serem
analisados
e
formação

do
_me
mul_funcional;

•  2ª
Etapa

Determinação
da
influência
dos
materiais
no
resultado
da
empresa

}  Determinação
do
peso
rela_vo
a
compe_ção;

da
influência
do
material
nos
resultados;

da
influência
ponderada
do
material
nos
resultados.

•  3ª
Etapa

Determinação
do
risco
de
suprimento
dos
materiais.

•  4ª
Etapa

Posicionamento
dos
materiais
na
matriz
de
posicionamento

estratégico
de
materiais.

•  5ª
Etapa

Plano
de
ação
para
gerenciamento
de
suprimentos.

APLICAÇÃO
DA
MATRIZ
DE
POSICIONAMENTO
ESTRATÉGICO

DE
MATERIAIS

DEFINIÇÃO
DOS
PRODUTOS

•  Seguimento
de
mercado:

1 PRODUTO A
2 PRODUTO B
3 PRODUTO C
4 PRODUTO D
5 PRODUTO E
6 PRODUTO F
7 PRODUTO G
8 PRODUTO H
9 PRODUTO I
10 PRODUTO J
11 PRODUTO L
12 PRODUTO M
13 PRODUTO N
14 PRODUTO O
15 PRODUTO P
Família de Produtos

DEFINIÇÃO
DOS
MATERIAIS

•  As
classes
de
materiais
devem
ser
classificadas
seguindo

normalmente
a
orientação
da
área
técnica.

•  Neste
exemplo
em
específicom
a
classificação
geral
dos
materiais

resultou
em
42
diferentes
_pos
de
materiais.

•  Exemplos:

•  Material
A;

•  Material
B;

•  Material
C;

•  Material
D;

•  Material
E;

•  Material
F;

•  Material
G;

DEFINIÇÃO
DO
TIME
MULTIFUNCIONAL

•  Reunião
realizada
com
a
direção
e
gerência
da
empresa
para

apresentação
da
metodologia
da
matriz
de
posicionamento

estratégico
de
materiais;

•  Cada
gerente
fez
a
indicação
dos
integrantes
do
_me

mul_funcional;

•  Resultado
ﬁnal:
22
pessoas

DETERMINAÇÃO
DA
INFLUÊNCIA
DOS
MATERIAIS
NOS

RESULTADOS
DA
EMPRESA

Peso
relaIvo
as
dimensões
compeIIvas

CUSTO QUALIDADE ENTREGA TECNOLOGIA
1 PRODUTO A 0,6 0,1 0,1 0,2 1
2 PRODUTO B 0,3 0,3 0,3 0,1 1
3 PRODUTO C 0,6 0,1 0,1 0,2 1
4 PRODUTO D 0,3 0,3 0,3 0,1 1
5 PRODUTO E 0,4 0,2 0,2 0,2 1
6 PRODUTO F 0,3 0,3 0,3 0,1 1
7 PRODUTO G 0,3 0,3 0,3 0,1 1
8 PRODUTO H 0,3 0,3 0,3 0,1 1
9 PRODUTO I 0,3 0,3 0,3 0,1 1
10 PRODUTO J 0,4 0,2 0,2 0,2 1
11 PRODUTO L 0,3 0,3 0,3 0,1 1
12 PRODUTO M 0,2 0,3 0,3 0,2 1
13 PRODUTO N 0,3 0,3 0,3 0,1 1
14 PRODUTO O 0,3 0,3 0,3 0,1 1
15 PRODUTO P 0,3 0,25 0,2 0,25 1
Família de Produtos
Peso relativo na competitividade
TOTAL

DETERMINAÇÃO
DA
INFLUÊNCIA
DOS
MATERIAIS
NOS

RESULTADOS
DA
EMPRESA

Dimensões
compeIIvas

Custo
Percepção do Custo do Produto
Preço Mundial
Preço Doméstico
Custo de Inventário
Custo de Manipulação e Transporte
Custo de Transação
Qualidade
Percepção de Qualidade do Produto
Qualidade Intrínsica
Confiabilidade
Qualidade de Serviço
Robustez
Tempo
Percepção de Prazo do Produto
Tempo de Entrega
Confiabilidade de Entrega
Contratos de Longo Prazo
Possibilidade de Reprogramação
Condições de Frete
Tecnologia
Percepção de Tecnologia do Produto
Posição de Mercado
Equipamentos
Adaptabilidade
Processos
Visão de Futuro
Influência nos
Resultados

DETERMINAÇÃO
DA
INFLUÊNCIA
DOS
MATERIAIS
NOS

RESULTADOS
DA
EMPRESA

Cálculo
do
Peso
Rela_vo
à
compe_ção
e
da
inﬂuência
dos
materiais
no
resultado

DETERMINAÇÃO
DA
INFLUÊNCIA
DOS
MATERIAIS
NOS

RESULTADOS
DA
EMPRESA

Inﬂuência
nos
resultados
da
empresa
:

Custo Qualidade Tempo Tecnologia Total
0,4 0,2 0,2 0,2 1
Nº TIPO MATERIAL
5 Q Material A 4 4,5 2,5 5 4
51 M Material B 5 4 2 4 4
37 M Material C 3 3,5 1,5 3 2,8
39 Q Material D 2,5 3 1 3 2,4
24 Q Material E 2 3 3 2 2,4
14 Q Material F 2,5 3 1 1,5 2,1
15 Q Material G 1 3 2 3,5 2,1
19 Q Material H 2 3 1 2,5 2,1
21 Q Material I 2,5 1 3 1 2
22 Q Material J 2 3 1,5 1,5 2
34 Q Material L 1,5 2,5 1,5 3 2
18 Q Material M 1,5 2,5 0,5 3 1,8
27 Q Material N 1,5 2,5 1,5 1,5 1,7
30 Q Material O 1 2,5 3 1 1,7
2 Q Material P 1,5 2 1,5 1,5 1,6
31 Q Material Q 0,5 3 3 1 1,6
7 Q Material R 1 2 1 2 1,4
40 Q Material S 1,5 1 1 2 1,4
4 Q Material T 1 2 1 1,5 1,3
6 Q Material U 1 2 1 1,5 1,3
41 Q Material V 0,5 2 2 1,5 1,3
38 Q Material X 1 2 1 1 1,2
48 M Material Z 1 0,5 2,5 1 1,2
23 Q Material A1 0,5 1 2 1 1
28 M Material A2 0,5 0,5 2,5 0,5 0,9
17 M Material A3 0,5 0,5 1 0,5 0,6
29 Q Material A4 0,5 0,5 1 0,5 0,6
Pesos das Dimensões Competitivas
INFLUÊNCIA NOS RESULTADOS
Classes de Materiais
Custo Qualidade Tempo Tecnologia Total
Familia de Produto PRODUTO E MONTADORA

DETERMINAÇÃO
DO
RISCO
DE
SUPRIMENTO
DOS
MATERIAIS

Poder de Barganha
Poder do Comprador
Volume de Compras
Conteúdo de material
Padronização do produto
Baixos custos de troca
Lucro reduzido
Potencial para integração para tràs na cadeia
conhecimento do produto
Poder do forneceedor
Monopólio/Oligopólio
Importância do produto para consumidor
Elevado custo de troca
POtencial para integração vertical a frente
Complexidade/diferenciação do produto
Substituição do Material
Custo de Troca
Disponibilidade para troca
Nível de Diferenciação
Rivalidade entre Fornecedores
Crescimento da indústria
Número de competidores
Intensidade de Capital
Condições de Frete
Barreiras à Entrada
Necessidade de Capital
Tecnologia e patentes
Políticas Governamentais
Nível de diferenciação
Disponibilidade de MP`s
Disponibilidade de rede distribuição
Risco
de

Suprimentos

DETERMINAÇÃO
DO
RISCO
DE
SUPRIMENTO
DOS
MATERIAIS

Indicador
de
escala
para
auxiliar
durante
a
pontuação

DETERMINAÇÃO
DO
RISCO
DE
SUPRIMENTO
DOS
MATERIAIS

Resultado
Risco
de
Suprimentos

Nº TIPO MATERIAIS
5 Q Material A 5 5 2 5 4,25
51 M Material B 4,5 3 4 2 3,38
37 M Material C 2,5 4 2 2 2,63
39 Q Material D 3 5 1 5 3,50
24 Q Material E 5 4 5 5 4,75
14 Q Material F 2 4 1 4 2,75
15 Q Material G 3 5 5 4 4,25
19 Q Material H 4 5 5 5 4,75
21 Q Material I 4 3 5 5 4,25
22 Q Material J 2 5 5 5 4,25
34 Q Material L 5 2 1 3 2,75
18 Q Material M 3 2 1 2 2,00
27 Q Material N 4 4 5 4 4,25
30 Q Material O 2 4 2 5 3,25
2 Q Material P 5 4 3 2 3,50
31 Q Material Q 3 4 5 5 4,25
7 Q Material R 3 3 2 2 2,50
40 Q Material S 2 5 5 5 4,25
4 Q Material T 5 4 4 2 3,75
6 Q Material U 4 4 2 2 3,00
41 Q Material V 3 3 3 2 2,75
38 Q Material X 2 3 5 4 3,50
48 M Material Z 2,5 2 1 3 2,13
23 Q Material A1 3 4 5 4 4,00
28 M Material A2 5 2 5 5 4,25
17 M Material A3 1 2 1 2 1,50
29 Q Material A4 2 2 1 4 2,25
INFLUÊNCIA NOS RESULTADOS - RISCO DE SUPRIMENTOS
Classes de Materiais Poder de
Barganha
Substituição
Material
Rivalidade entre
Fornecedores
Barreiras à
Entrada
Total
Familia de Produto PRODUTO E MONTADORA

POSICIONAMENTO
DOS
MATERIAIS
NA
MATRIZ
DE

POSICIONAMENTO
ESTRATÉGICO
DE
MATERIAIS

Material A
Material E
Material H
Material J
Resinas fenólicas
Material Q
Material B
Material G
Material N
Material O
Material I
Material F
Material S
Material C
Material X
Material A2
Material L
Material A1
Material P
Material TMaterial U
Material M
Material V
Material R
Material A4
Material Z
Material A3
0,00
0,50
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
3,50
4,00
4,50
5,00
0,00 0,50 1,00 1,50 2,00 2,50 3,00 3,50 4,00 4,50 5,00
5
4
3
2
1
Fatores IR (Cor)
Fatores RS
5 4 3 2 1 0
Risco externo de suprimento - RS (Complexidade de mercado)
Impacto nos Resultados - IR Matriz de Posicionamento Estratégico do MateriaisProduto
Barreiras a entrada
Qualidade
Produto E Montadora

PLANO
DE
AÇÃO
PARA
GERENCIAMENTO
DE
SUPRIMENTOS

Resultou em: 93 ações
Utiliza-se a Metodologia 5W2h
Plano de Ação - Ciclo de Estratégia de Materiais
MATERIAL O QUE POR QUE QUEM COMO Retorno (R) Quanto (I) Quando (R/I) ONDE SE APLICA

PLANO
DE
AÇÃO
PARA
GERENCIAMENTO
DE
SUPRIMENTOS

Retorno Investimento/
1 – até R$ 100 mil
2 – de 100 a 200 mil
3 – de 200 a 400 mil
4 – de 400 a 800 mil
5 – acima de 800 mil
1 – até R$ 50 mil
2 – de 50 a 100 mil
3 – de 100 a 200 mil
4 – de 200 a 400 mil
5 – acima de 400

VANTAGENS/BENEFÍCIOS

•  Análise
criteriosa
de
cada
material;

•  Estratégia
para
a
área
de
suprimentos;

•  Ganhos
ﬁnanceiros;

•  Metodologia
deﬁnida;

CONSIDERAÇÕES
FINAIS

•  Importância
que
cada
material
representa
no
produto

final;

•  Dificuldades
da
área
de
suprimentos
em
trabalhar
com

determinados
materiais;

•  Diferentes
pontos
de
vista;

•  As
ações
que
demandaram
não
foi
definida
por
uma

única
área
em
específico
–
consenso
entre
áreas

DESENVOLVIMENTO
E
MONITORAMENTO
DA
CADEIA
DE

SC:
MANUAL
DE
FORNECEDORES

Sr.
Fornecedor

Empresa
A

Empresa
B

Empresa
C

MANUAL
DE
FORNECEDORES

Requisitos

Ø 
PAPP

Ø 
8D

Ø 
FMEA

Ø 
APQP

Ø 
Solicitações

técnicas;

Ø 
Ishikawa;

Ø 
...

“Relação
de
confronto”

PERDE
X
PERDE

MANUAL
DE
FORNECEDORES

Manual de
Fornecedores

MANUAL
DE
FORNECEDORES

 Avaliar o sistema de gestão da qualidade do fornecedor;
 Qualificar em função dos requisitos exigidos;
 Desenvolver o fornecedor para controles de processo robustos;
 Detecção de não conformidades com antecedência;
 Focar ações corretivas rápidas e eficazes;
 Atendimento a legislação vigente.
Manual de
Fornecedores

MANUAL
DE
FORNECEDORES
–
FLUXOGRAMA

Novo

fornecedor

Registro
de

Autoavaliação

Homologa

Auditoria
Monitoramento

MANUAL
DE
FORNECEDORES-‐
REGISTRO
DE
AUTOAVALIAÇÃO

MANUAL
DE
FORNECEDORES-‐
REGISTRO
DE
AUDITORIA
DE
PRODUTO/PROCESSO

MANUAL
DE
FORNECEDORES
–
REGISTRO
FORNECEDORES
TEMPORÁRIOS
E/OU
ESPECÍFICOS

MANUAL
DE
FORNECEDORES

Manual de
Fornecedores
Desenvolvimento
de

Fornecedores

MANUAL
DE
FORNECEDORES

“Relação
de
parceria”

GANHA X GANHA

MANUAL
DE
FORNECEDORES:

MONITORAMENTO

• 
Controles
de

processos

• 
Ações
preven_vas

• 
Análise
de
causas
• Troca
de

conhecimento

MANUAL
DE
FORNECEDORES
–
FORMULÁRIO

8D

MANUAL
DE
FORNECEDORES
-‐
OBJETIVOS

• 
Controles
de

processos

• 
Ações
preven_vas

• 
Análise
de
causas

• Troca
de

conhecimento

PPAP
Processo
de
Planejamento
da

Qualidade
do
Produto;

MANUAL
DE
FORNECEDORES
-‐
PPAP

Objetivos:
 Estabelecer método estruturado com etapas para garantir a
conformidade do item;
 Avaliar todos os riscos envolvidos na manufatura do item;
 Facilitar a comunicação entre os envolvidos;
 Oferecer um produto de qualidade dentro do prazo com custo
reduzido.

MANUAL
DE
FORNECEDORES
-‐
PPAP

Níveis de PPAP são definidos durante o desenvolvimento conforme
família de itens;
94
Grupo / Família Nível de PPAP
SG04 Tanques Nível 3
SG07 Pinos Nível 5
SG09 Fundidos Nível 3
SG11 Cilindros Nível 5

MANUAL
DE
FORNECEDORES
–
ITENS
DE
SEGURANÇA

95
• 
PPAP
Nível
3
ou
5

Registros
mínimos:
inspeção
de
recebimento
de
matéria-‐prima,
planos

de
controles
do
processo
produ_vo,
controle
de
liberação
do
serviço/
produto
ﬁnal;

MANUAL
DE
FORNECEDORES
–
ITENS
DE

SEGURANÇA

96

MANUAL
DE
FORNECEDORES
–

CONSIDERAÇÕES
GERAIS

• Desvio de processo / produto mediante solicitação antecipada;
• Multa abertura de Relatório de Não Conformidade (RNC);
• Ação de contenção em 48h;
• Relatório 8D em 7dias;
• Subfornecedores.

MANUAL
DE
FORNECEDORES
-‐MONITORAMENTO

“Se
você
não
mede,
não

controla,
se
não
controla,

nunca
irá
melhorar.”

• IDGF-‐
Índice
de

Desempenho
Global
do

Fornecedor

• 
30
%IGF

• 
30
%
IDC

• 40
%IDF

Ações IDGF >80% IDGF 80%-70% IDGF 70%-50% IDGF<50%
Novos
desenvolvime
ntos
Prioridade para
desenvolvimento
de itens de
segurança
Recomendação
para fornecer
itens de
segurança
Fornecimento
liberado, exceto
itens de
segurança
Não
recomendado

MANUAL
DE
FORNECEDORES
–
MONITORAMENTO

Índice de Gestão do Fornecedor – 30 %
IGF= (Quest x 0,1 + Homologação x 0,4 + Audit x 0,5)
Índice de Desempenho Comercial – 30 %
IDC= (Questionário relacionamento comercial x 0,40) + (Performance de
entrega x 0,5) + (entrega de documentos x 0,1)
Índice de Desempenho do Fornecedor- 40 %
IDF= ((0,6 x PPM)+ (0,05 x RNC) + (0,2 x 8D) + (0,15 x Plano de ação))

MANUAL
DE
FORNECEDORES
–
QUALIDADE
ASSEGURADA

 Este status é concedido aos fornecedores que atingirem
a excelência nos requisitos determinados pela Palfinger;
 Fornecer produtos diretamente a linha de produção
Palfinger;
 Prioridade no desenvolvimento de novos itens.
Entradas

• Indicador
IDF
maior
que

90
%
por
no

mínimo
06
meses
consecu_vos;

• Indicador
IDC
maior
que

90
%
por
no

mínimo
06
meses
consecu_vos;

• Indicador
IGF
maior
que
90
%
por
no

mínimo

06
meses
consecu_vos.

Fornecimento
mínimo:
06
meses
-‐10

pedidos
/
entregas.

Saídas

• Reprovação
de
pedido
/
entrega

iden_ficado
na
linha
de
produção,

estoque
e/ou
em
campo;

• Plano
de
ação
não
eficaz;

• Necessidade
de
acompanhamento

do
item
(não
conformidade,
desvio);

• Ações
de
contenção
e/ou
corre_va

não
definidas.

MANUAL
DE
FORNECEDORES

CONCLUSÃO

•  Ferramenta
altamente
eﬁciente
para
controle
de
risco
da

cadeia
de
suprimentos;

•  Estabelecimento
de
planos,
prazos
e
retorno
do

invesImento
ou
miIgação
do
risco
claro
para
toda
a

empresa;

•  Integração
de
áreas
e
equipes
quebrando
barreiras

PROPÓSITO
DA
GESTÃO
DA
CADEIA
DE

SUPPLY
CHAIN

INTEGRADA
A
GESTÃO
DO
NEGÓCIO

FOCO:
VENDAS
/
PRODUÇÃO
/
QUALIDADE

•  Lucro
como
forma
de
Sustentabilidade
e
Perpetuação
do

Negócio;

•  SaIsfação
do
Cliente
(externo
e
interno);

•  Atendimento
aos
requisitos
dos
acionistas,
aspectos
legais/
ambientais,
clientes,
fornecedores
e
da
sociedade

•  Excelência
da
gestão
=
Σ
de
todos
os
processos
=
Resultado
=

SaIsfação
do
Cliente
=
Sustentabilidade
=
Perpetuação

“
Sobre
ter
culhão....Clóvis
de
Barros
Filho”

h•ps://youtu.be/Qj6mQSdBSGI

Gestão SC x Gestão Negócio

Mais conteúdo relacionado

Destaque

Semelhante a Gestão SC x Gestão Negócio

Gestão SC x Gestão Negócio