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COMPETITIVACOMPETITIVA
IMPLANTAÇÃO DO NÚCLEO DEIMPLANTAÇÃO DO NÚCLEO DE
INTELIGÊNCIA COMPETITIVAINTELIGÊNCIA COMPETITIVA
50 60 70 80 90 00
PREMISSAS
CERTEZA
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Estilo:Gerente
Baseado em Salmon & Linares,1999
INCERTEZA
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Estilo: Líder
ERA INDUSTRIAL ERA DA INFORMAÇÃO
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Tecnológicas
PREMISSAS
Velocidade
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Todos os aspectos que envolvem
negócios e organização ocorrem e
mudam em tempo real.
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eletronicamente: produtos, pessoas,
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Toda proposta possui valor
econômico tangível. O intangível
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FERRAMENTAS DE DECISÃOFERRAMENTAS DE DECISÃO
 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO TEM TRADICIONALMENTESISTEMAS DE INFORMAÇÃO TEM TRADICIONALMENTE
PROVIDO INFORMAÇÃO FORMAL:PROVIDO INFORMAÇÃO FORMAL:
 BANCO DE DADOSBANCO DE DADOS
 RELATÓRIOSRELATÓRIOS
 SÃO VALIOSOS PARA GERENTES DE BAIXO NÍVEL, MASSÃO VALIOSOS PARA GERENTES DE BAIXO NÍVEL, MAS
NORMALMENTE COM UTILIDADE LIMITADA PARANORMALMENTE COM UTILIDADE LIMITADA PARA
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NEGOCIAÇÃO DO REP. DE VENDASNEGOCIAÇÃO DO REP. DE VENDAS
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FUNCIONÁRIOS DA CONCORRÊNCIAFUNCIONÁRIOS DA CONCORRÊNCIA
DESCOBERTADESCOBERTA : NECESSIDADE DE APROVAÇÃO: NECESSIDADE DE APROVAÇÃO
DOS SUPERIORES HIERÁRQUICOS PARADOS SUPERIORES HIERÁRQUICOS PARA
DESCONTOSDESCONTOS
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 3º PASSO3º PASSO : INVESTIGAÇÃO SOBRE A ROTINA DOS: INVESTIGAÇÃO SOBRE A ROTINA DOS
TOMADORES DE DECISÃOTOMADORES DE DECISÃO
DESCOBERTA 1DESCOBERTA 1 : AUSÊNCIA DE TODO O STAFF EM: AUSÊNCIA DE TODO O STAFF EM
VISITA A UM NOVO FORNECEDORVISITA A UM NOVO FORNECEDOR
DESCOBERTA 2DESCOBERTA 2 : INTINERÁRIO , DURAÇÃO DA: INTINERÁRIO , DURAÇÃO DA
VIAGEM E AS DIFICULDADES DE COMUNICAÇÃOVIAGEM E AS DIFICULDADES DE COMUNICAÇÃO
 4º PASSO4º PASSO : ESTABELECIMENTO DA VANTAGEM: ESTABELECIMENTO DA VANTAGEM
COMPETITIVA E LANÇAMENTO DA CAMPANHA DECOMPETITIVA E LANÇAMENTO DA CAMPANHA DE
VENDAS.VENDAS.
CONCLUSÃOCONCLUSÃO
 MUITOS VAREJISTAS MIGRARAM PARA OMUITOS VAREJISTAS MIGRARAM PARA O
NOVO FORNECEDOR :NOVO FORNECEDOR :
 INCAPACIDADE MOMENTÂNEA DE REAÇÃOINCAPACIDADE MOMENTÂNEA DE REAÇÃO
 MOROSIDADE DA INFORMAÇÃO DEVIDO AMOROSIDADE DA INFORMAÇÃO DEVIDO A
DISTÂNCIADISTÂNCIA
 A AUSÊNCIA DE EQUIPE MULTIFUNCIONAL E AA AUSÊNCIA DE EQUIPE MULTIFUNCIONAL E A
INEXISTÊNCIA DE UM PLANEJAMENTO DEINEXISTÊNCIA DE UM PLANEJAMENTO DE
CENÁRIOS RESUMIRAM-SE EM VÁRIOS DIAS DECENÁRIOS RESUMIRAM-SE EM VÁRIOS DIAS DE
PERDA ATÉ QUE OS DIFERENTES NÍVEIS DEPERDA ATÉ QUE OS DIFERENTES NÍVEIS DE
GERÊNCIA APROVASSEM UMAGERÊNCIA APROVASSEM UMA AÇÃO
COMPETITIVA.
Inteligência CompetitivaInteligência Competitiva
Por Quê ImplantarPor Quê Implantar
?
MOTIVOSMOTIVOS
 Evitar surpresas….( Achismo )
 Facilitar a tomada de decisão
 Projeções mais confiáveis do futuro
 Prever as grandes mudanças estruturais dos
atores envolvidos no processo e prevenir
surpresas tecnológicas
 Ter melhores perspectivas da capacidade atual
e futura dos mercados...
 Avaliar de forma objetiva sua posição
competitiva atual e futura
 Identificar ameaças e oportunidades
 Ganhar vantagem competitiva pela redução
do tempo de ação.
 Aumentar a proatividade no mercado
 Melhorar o planejamento de curto, médio e
longo prazos.
***
O PROCESSOO PROCESSO
O Processo
Fonte: Powell, T.W
Knowledge
Worker DecisorCompreensão
Comum
Dados
Informação
Conhecimento
Inteligência
Decisão
Resultados dos
Negócios
Coleta
Processamento
Análise
Aplicação
Execução
Gestão do Conhecimento Aplicação da IC
COMUNICAÇÃO
O PRODUTOO PRODUTO
ICIC
TECNOLOGIA
V. COMPETITIVA
CONCORRÊNCIA
TENDÊNCIA
RECURSOS
REDES HUMANAS
REGULAMENTOS
MERCADO
O PRODUTOO PRODUTO
EXEMPLOS DE EMPRESASEXEMPLOS DE EMPRESAS
QUE POSSUEM NICQUE POSSUEM NIC
 TUBOS E CONEXÕES TIGRETUBOS E CONEXÕES TIGRE
 SHELL SERVICES INTERNATIONALSHELL SERVICES INTERNATIONAL
 XEROXXEROX
 PETROBRÁSPETROBRÁS
 MOTOROLAMOTOROLA
 ALCOAALCOA
 EMBRACOEMBRACO
 IBMIBM
 KODAKKODAK
 MONSANTO MOTOROLAMONSANTO MOTOROLA
 ......
CONCLUSÃOCONCLUSÃO
 O desenvolvimento de núcleos deO desenvolvimento de núcleos de
Inteligência em empresas que operam emInteligência em empresas que operam em
mercados altamente competitivos mostra-semercados altamente competitivos mostra-se
bastante sugestivo.bastante sugestivo.
 Através da implantação de um processoAtravés da implantação de um processo
sistemático de coleta, tratamento, análise esistemático de coleta, tratamento, análise e
disseminação do conhecimento sobre osdisseminação do conhecimento sobre os
ambientes competitivo, concorrencial eambientes competitivo, concorrencial e
organizacional, é possível subsidiar o processoorganizacional, é possível subsidiar o processo
decisório e atingir as metas estratégicas dadecisório e atingir as metas estratégicas da
empresa.empresa.
ICIC
FILIADO 2
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CLIENTE
ICIC
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Inteligência Competitiva_pequeno projeto

  • 1. INTELIGÊNCIAINTELIGÊNCIA COMPETITIVACOMPETITIVA IMPLANTAÇÃO DO NÚCLEO DEIMPLANTAÇÃO DO NÚCLEO DE INTELIGÊNCIA COMPETITIVAINTELIGÊNCIA COMPETITIVA
  • 2. 50 60 70 80 90 00 PREMISSAS CERTEZA Um mundo previsível Estilo:Gerente Baseado em Salmon & Linares,1999 INCERTEZA Mundo complexo, Imprevisível Estilo: Líder ERA INDUSTRIAL ERA DA INFORMAÇÃO Mudanças Políticas Mudanças Sociais Mudanças Econômicas Mudanças Tecnológicas
  • 3. PREMISSAS Velocidade Conectividade Intangibilidade Inovação Todos os aspectos que envolvem negócios e organização ocorrem e mudam em tempo real. Todas as coisas vão se conectando eletronicamente: produtos, pessoas, empresas, países, etc. Toda proposta possui valor econômico tangível. O intangível cresce mais rapidamente. Toda introdução ou modificação de processo ou produto, com consequente comercialização
  • 4. FERRAMENTAS DE DECISÃOFERRAMENTAS DE DECISÃO  SISTEMAS DE INFORMAÇÃO TEM TRADICIONALMENTESISTEMAS DE INFORMAÇÃO TEM TRADICIONALMENTE PROVIDO INFORMAÇÃO FORMAL:PROVIDO INFORMAÇÃO FORMAL:  BANCO DE DADOSBANCO DE DADOS  RELATÓRIOSRELATÓRIOS  SÃO VALIOSOS PARA GERENTES DE BAIXO NÍVEL, MASSÃO VALIOSOS PARA GERENTES DE BAIXO NÍVEL, MAS NORMALMENTE COM UTILIDADE LIMITADA PARANORMALMENTE COM UTILIDADE LIMITADA PARA EXECUTIVOS DE ALTO NÍVEL.EXECUTIVOS DE ALTO NÍVEL.  QUE TIPO DE DECISÕES ESTRATÉGICAS PODERIAM SERQUE TIPO DE DECISÕES ESTRATÉGICAS PODERIAM SER TOMADAS COM ESTAS INFORMAÇÕES ?TOMADAS COM ESTAS INFORMAÇÕES ?
  • 5. VARIÁVEIS NÃO CONTEMPLADASVARIÁVEIS NÃO CONTEMPLADAS  TIMING : QUANTO TEMPO TERÍAMOS QUE DISPOR PARA: QUANTO TEMPO TERÍAMOS QUE DISPOR PARA ANALIZAR ESTES RELATÓRIOS? E QUAL O MOMENTO IDEALANALIZAR ESTES RELATÓRIOS? E QUAL O MOMENTO IDEAL DE IMPLEMENTAR A AÇÃO ?DE IMPLEMENTAR A AÇÃO ?  ESTRATÉGIA : QUAL A MELHOR ESTRATÉGIA A SERQUAL A MELHOR ESTRATÉGIA A SER IMPLEMENTADA COM REDUÇÃO DOS RISCOS EIMPLEMENTADA COM REDUÇÃO DOS RISCOS E ELIMINAÇÃO DAS INCERTEZAS ?ELIMINAÇÃO DAS INCERTEZAS ?  ÍNDICES RELACIONADOS : QUE TIPO DE LINKS ESTÃO: QUE TIPO DE LINKS ESTÃO SENDO ULTILIZADOS PARA RELACIONAR TODAS ESTASSENDO ULTILIZADOS PARA RELACIONAR TODAS ESTAS VARIÁVEIS ?VARIÁVEIS ?  QUE VALOR ESTARIA AGREGANDO À OPERAÇÃO?  QUAL A DIFERENCIAÇÃO QUE O PRODUTO E/OU SERVIÇO ESTARIA LEVANDO PARA O MERCADO ?  QUAL A PERCEPÇÃO DO MERCADO EM RELAÇÃO A QUALIDADE ADICIONADA?
  • 6. O QUÊ REALMENTE PRECISAMOS NAO QUÊ REALMENTE PRECISAMOS NA TOMADA DE DECISÃO :TOMADA DE DECISÃO :  CONHECIMENTO SOBRE :CONHECIMENTO SOBRE :  CONCORRÊNCIACONCORRÊNCIA  MERCADO CONSUMIDORMERCADO CONSUMIDOR  MERCADO VAREJISTAMERCADO VAREJISTA  FORNECEDORESFORNECEDORES  LEGISLAÇÃOLEGISLAÇÃO  TECNOLOGIASTECNOLOGIAS  INDICADORES ECONÔMICOSINDICADORES ECONÔMICOS  CAPACITAÇÃO DAS PESSOASCAPACITAÇÃO DAS PESSOAS  O PRÓPRIO NEGÓCIOO PRÓPRIO NEGÓCIO
  • 8. INTELIGÊNCIA COMPETITIVAINTELIGÊNCIA COMPETITIVA  É UM INSTRUMENTO DE COLETA , ANÁLISE E APLICAÇÃO, LEGAL E ÉTICA, DE INFORMAÇÕES RELATIVAS ÀS CAPACIDADES, VULNERABILIDADES E INTENÇÕES DE SEUS CONCORRENTES E MONITORAMENTO DOS ACONTECIMENTOS DO AMBIENTE COMPETITIVO GERAL (COMO CONCORRENTES ANTES DESCONHECIDOS QUE SURGEM NO HORIZONTE OU NOVAS TECNOLOGIAS QUE PODEM ALTERAR TUDO))  OBJETIVO : FORNECER INFORMAÇÕES QUE POSSAM SER UTILIZADAS PARA COLOCAR A EMPRESA NA FRONTEIRA COMPETITIVA DOS AVANÇOS.
  • 9. DEFINIÇÃO DOS CEO`SDEFINIÇÃO DOS CEO`S “…“…A IC VALE CERCA DE US$ 50 MILHÕES AO ANO. ÉA IC VALE CERCA DE US$ 50 MILHÕES AO ANO. É UMA COMBINAÇÃO DE RECEITAS AUFERIDAS E NÃOUMA COMBINAÇÃO DE RECEITAS AUFERIDAS E NÃO PERDIDAS PARA ATIVIDADES CONCORRENTES”PERDIDAS PARA ATIVIDADES CONCORRENTES” ROBERT E. FLYNN - NUTRASWEETROBERT E. FLYNN - NUTRASWEET “…“….O MAIOR RESULTADO DA IC É NOS MOSTRAR.O MAIOR RESULTADO DA IC É NOS MOSTRAR FALHAS INTERNAS DECORRENTES DA FORÇA DOSFALHAS INTERNAS DECORRENTES DA FORÇA DOS CONCORRENTES. AS EMPRESAS QUE NÃO FIZEREMCONCORRENTES. AS EMPRESAS QUE NÃO FIZEREM ISSO FRACASSARÃO”ISSO FRACASSARÃO” GARY COSTLY- KELLOG USAGARY COSTLY- KELLOG USA..
  • 10. GC X ICGC X IC ONTEM AMANHÃ HOJE Gestão do Conhecimento Inteligência Competitiva O quê nós já sabemos O quê precisamos descobrir Usar e aplicar o que nós já sabemos para reduzir a distância entre passado e futuro Fonte: Cipher Systems
  • 11. IC NA PRÁTICA:IC NA PRÁTICA: SETOR ATACADISTASETOR ATACADISTA  OBJETIVOSOBJETIVOS : ELEVAR A PARTICIPAÇÃO NO: ELEVAR A PARTICIPAÇÃO NO MERCADO MEDIANTE REDUÇÃO DE PREÇOS.MERCADO MEDIANTE REDUÇÃO DE PREÇOS.  1º PASSO1º PASSO : ANÁLISE DA ESTRUTURA DE TOMADA: ANÁLISE DA ESTRUTURA DE TOMADA DE DECISÃO DO CONCORRENTEDE DECISÃO DO CONCORRENTE DESCOBERTADESCOBERTA : LIMITE DA AUTONOMIA DE: LIMITE DA AUTONOMIA DE NEGOCIAÇÃO DO REP. DE VENDASNEGOCIAÇÃO DO REP. DE VENDAS  2º PASSO2º PASSO : ENTREVISTA COM OS VAREJISTAS E EX-: ENTREVISTA COM OS VAREJISTAS E EX- FUNCIONÁRIOS DA CONCORRÊNCIAFUNCIONÁRIOS DA CONCORRÊNCIA DESCOBERTADESCOBERTA : NECESSIDADE DE APROVAÇÃO: NECESSIDADE DE APROVAÇÃO DOS SUPERIORES HIERÁRQUICOS PARADOS SUPERIORES HIERÁRQUICOS PARA DESCONTOSDESCONTOS
  • 12. IC NA PRÁTICA:IC NA PRÁTICA: SETOR ATACADISTASETOR ATACADISTA  3º PASSO3º PASSO : INVESTIGAÇÃO SOBRE A ROTINA DOS: INVESTIGAÇÃO SOBRE A ROTINA DOS TOMADORES DE DECISÃOTOMADORES DE DECISÃO DESCOBERTA 1DESCOBERTA 1 : AUSÊNCIA DE TODO O STAFF EM: AUSÊNCIA DE TODO O STAFF EM VISITA A UM NOVO FORNECEDORVISITA A UM NOVO FORNECEDOR DESCOBERTA 2DESCOBERTA 2 : INTINERÁRIO , DURAÇÃO DA: INTINERÁRIO , DURAÇÃO DA VIAGEM E AS DIFICULDADES DE COMUNICAÇÃOVIAGEM E AS DIFICULDADES DE COMUNICAÇÃO  4º PASSO4º PASSO : ESTABELECIMENTO DA VANTAGEM: ESTABELECIMENTO DA VANTAGEM COMPETITIVA E LANÇAMENTO DA CAMPANHA DECOMPETITIVA E LANÇAMENTO DA CAMPANHA DE VENDAS.VENDAS.
  • 13. CONCLUSÃOCONCLUSÃO  MUITOS VAREJISTAS MIGRARAM PARA OMUITOS VAREJISTAS MIGRARAM PARA O NOVO FORNECEDOR :NOVO FORNECEDOR :  INCAPACIDADE MOMENTÂNEA DE REAÇÃOINCAPACIDADE MOMENTÂNEA DE REAÇÃO  MOROSIDADE DA INFORMAÇÃO DEVIDO AMOROSIDADE DA INFORMAÇÃO DEVIDO A DISTÂNCIADISTÂNCIA  A AUSÊNCIA DE EQUIPE MULTIFUNCIONAL E AA AUSÊNCIA DE EQUIPE MULTIFUNCIONAL E A INEXISTÊNCIA DE UM PLANEJAMENTO DEINEXISTÊNCIA DE UM PLANEJAMENTO DE CENÁRIOS RESUMIRAM-SE EM VÁRIOS DIAS DECENÁRIOS RESUMIRAM-SE EM VÁRIOS DIAS DE PERDA ATÉ QUE OS DIFERENTES NÍVEIS DEPERDA ATÉ QUE OS DIFERENTES NÍVEIS DE GERÊNCIA APROVASSEM UMAGERÊNCIA APROVASSEM UMA AÇÃO COMPETITIVA.
  • 14. Inteligência CompetitivaInteligência Competitiva Por Quê ImplantarPor Quê Implantar ?
  • 15. MOTIVOSMOTIVOS  Evitar surpresas….( Achismo )  Facilitar a tomada de decisão  Projeções mais confiáveis do futuro  Prever as grandes mudanças estruturais dos atores envolvidos no processo e prevenir surpresas tecnológicas  Ter melhores perspectivas da capacidade atual e futura dos mercados...  Avaliar de forma objetiva sua posição competitiva atual e futura  Identificar ameaças e oportunidades  Ganhar vantagem competitiva pela redução do tempo de ação.  Aumentar a proatividade no mercado  Melhorar o planejamento de curto, médio e longo prazos. ***
  • 17. O Processo Fonte: Powell, T.W Knowledge Worker DecisorCompreensão Comum Dados Informação Conhecimento Inteligência Decisão Resultados dos Negócios Coleta Processamento Análise Aplicação Execução Gestão do Conhecimento Aplicação da IC COMUNICAÇÃO
  • 20. EXEMPLOS DE EMPRESASEXEMPLOS DE EMPRESAS QUE POSSUEM NICQUE POSSUEM NIC  TUBOS E CONEXÕES TIGRETUBOS E CONEXÕES TIGRE  SHELL SERVICES INTERNATIONALSHELL SERVICES INTERNATIONAL  XEROXXEROX  PETROBRÁSPETROBRÁS  MOTOROLAMOTOROLA  ALCOAALCOA  EMBRACOEMBRACO  IBMIBM  KODAKKODAK  MONSANTO MOTOROLAMONSANTO MOTOROLA  ......
  • 21. CONCLUSÃOCONCLUSÃO  O desenvolvimento de núcleos deO desenvolvimento de núcleos de Inteligência em empresas que operam emInteligência em empresas que operam em mercados altamente competitivos mostra-semercados altamente competitivos mostra-se bastante sugestivo.bastante sugestivo.  Através da implantação de um processoAtravés da implantação de um processo sistemático de coleta, tratamento, análise esistemático de coleta, tratamento, análise e disseminação do conhecimento sobre osdisseminação do conhecimento sobre os ambientes competitivo, concorrencial eambientes competitivo, concorrencial e organizacional, é possível subsidiar o processoorganizacional, é possível subsidiar o processo decisório e atingir as metas estratégicas dadecisório e atingir as metas estratégicas da empresa.empresa.
  • 22. ICIC FILIADO 2 NIC - ESTRATÉGICO CLIENTE ICIC NIC -TÁTICO ICIC FILIADO1 NIC -TÁTICO MICROAMBIENTE MACRO AMBIENTE LEGISLAÇÃO - TECNOLOGIA - ECONOMIA - TENDÊNCIAS - RELACIONAMENTOS NACIONAIS - POLÍTICA - MERCADO NACIONAL E INTERNACIONAL - E OUTRAS VISÕES MACRO ESCOPO DO PROJETO