Inteligencia de Mercado e Gestão de mudanças Como transformar oportunidades em resultados

Inteligência de Mercado e Gestão de Mudanças:
Como transformar oportunidades em resultados
Artur Tavares
Professor de Marketing | Diretor AES Eletropaulo | Conselho delib. Ibramerc

SUM˘RIO
• INTELIGENCIA DE MERCADO: CONDIÇ‹O NECESSARIA MAS N‹O SUFICIENTE
• PRINCIPAIS PROBLEMAS E REALIDADES......
• UM CASO REAL
• QUE É GEST‹O DE MUDANÇAS?
• COMO CONDUZIR MUDANÇAS PARA QUE AS OPORTUNIDADES ACONTECAM?
• ALGUNS RESULTADOS OBTIDOS
• LIÇ›ES APRENDIDAS NA GEST‹O DE MUDANÇAS E INTELIGENCIA DE MERCADO

Inteligência de mercado
“é o processo de garimpar, analisar e
aplicar informações - qualitativas e
quantitativas-, cujo resultado é o
conhecimento sobre a lógica do
mercado-alvo e o direcionamento das
ações estratégicas a serem
adotadas. A análise do ambiente
externo e a percepção dos cenários
ajuda a evitar ameaças, identificar
oportunidades, antecipar-se às
tendências, enfim a agir e não apenas
reagir” .

Ciclo de Inteligência de mercado

1. Os resultados devem ser divulgados oportunamente, fornecendo implicações
acionáveis a serem percebidas como credíveis e fiáveis
2. Uma cultura de inteligência de mercado é construída uma pessoa de cada vez,
através do reforço das competências de inteligência , o desenvolvimento da
rede humana e mecanismos que facilitam o fluxo de informações;
3. Este tipo de programa precisa da cooperação , do feedback, e da melhoria
continua da qualidade
(*) Proven Strategies in Competitive Intelligence: Lessons from the Trenches,
John E.Prescott & Stephen H. Miller
Alguns problemas e realidades encontradas na IM (*)

ETAPA 1: Problemas
com entrada de
dados
ETAPA 2 : Erros por profissionais
de inteligência de mercado
ETAPA 3: Erros da
alta direção
Causas
mais
prováveis
1. Informações
incompletas.
2. Não há
informações
disponíveis
1. Cria entregas de IM que são demasiado morosos e
complicados .
2. Carece de recursos e de tempo para completar a
tarefa de IM
3. Não tem comunicação direta com a gerência sênior
1. Ignora os achados da IM
2. Fazer uso seletivo da IM para atender
objetivos próprios.
Possíveis
causas
1. Informações
imprecisas.
2. Informações
tendenciosas.
1. Não tem a competência para produzir IM
2. Comunica os resultados de IM demasiado tarde
1. “Massagear” os achados da IM.
2. Aplicar a IM tarde demais.
3. A falta de feedback.
Causas
menos
prováveis
1. Excesso de
informação.
2. Informações
desatualizadas
1. Não utilizar adequadamente todos os fatos e
metodologias.
2. Alterar informações de IM por medo de ser o
portador de más notícias.
1. Entendimento errado dos achados de IM.
2. Não acreditar nos resultados de IM
competitiva.
3. Não tem a competência para tomar as
decisões corretas.
(*) Development and evaluation of a framework to explain causes of competitive
intelligence failures, Natalia Tsitoura & Derek Stephens
Framework para explicar causas de falhas na Inteligência de Mercado (*)

ETAPA 1: Problemas
com entrada de
dados
ETAPA 2 : Erros por profissionais
de inteligência de mercado
ETAPA 3: Erros da
alta direção
Causas
mais
prováveis
1. Informações
incompletas.
2. Não há
informações
disponíveis
1. Cria entregas de IM que são demasiado morosos e
complicados .
2. Carece de recursos e de tempo para completar a
tarefa de IM
3. Não tem comunicação direta com a gerência sênior
1. Ignora os achados da IM
2. Fazer uso seletivo da IM para atender
objetivos próprios.
Possíveis
causas
1. Informações
imprecisas.
2. Informações
tendenciosas.
1. Não tem a competência para produzir IM
2. Comunica os resultados de IM demasiado tarde
1. “Massagear” os achados da IM.
2. Aplicar a IM tarde demais.
3. A falta de feedback.
Causas
menos
prováveis
1. Excesso de
informação.
2. Informações
desatualizadas
1. Não utilizar adequadamente todos os fatos e
metodologias.
2. Alterar informações de IM por medo de ser o
portador de más notícias.
1. Entendimento errado dos achados de IM.
2. Não acreditar nos resultados de IM
competitiva.
3. Não tem a competência para tomar as
decisões corretas.
(*) Development and evaluation of a framework to explain causes of
competitive intelligence failures, Natalia Tsitoura & Derek Stephens
Framework para explicar causas de falhas na Inteligência de Mercado (*)
Relacionado com gestão de mudanças

Incremento continuo das perdas de receita
14,70%
15,20%
15,70%
16,20%
16,70%
17,20%
17,70%
18,20%
....estávamos perdendo a empresa

>5 GWh ( Reduction Priority 1 )>5 GWh ( Reduction Priority 1 )>5 GWh ( Reduction Priority 1 )>5 GWh ( Reduction Priority 1 )
3333----5 GWh ( Reduction Priority 2 )5 GWh ( Reduction Priority 2 )5 GWh ( Reduction Priority 2 )5 GWh ( Reduction Priority 2 )
1.21.21.21.2 ----3 GWh ( Reduction Priority 3 )3 GWh ( Reduction Priority 3 )3 GWh ( Reduction Priority 3 )3 GWh ( Reduction Priority 3 )
0.50.50.50.5 ----1.2 GWh ( Sustainability Priority 1 )1.2 GWh ( Sustainability Priority 1 )1.2 GWh ( Sustainability Priority 1 )1.2 GWh ( Sustainability Priority 1 )
0000----0.5 GWh ( Sustainability Priority 2 )0.5 GWh ( Sustainability Priority 2 )0.5 GWh ( Sustainability Priority 2 )0.5 GWh ( Sustainability Priority 2 )
Mapa de inteligência de mercado: perdas de receita

Quebra de paradigmas
O problema não estava donde nos “achavamos”
• Estava localizado num mercado que não conheciamos:
areas de baixa renda
• Tinhamos problemas internos na operação do negocio

Perante os novos paradigmas
1. Escute os seus clientes
2. Entenda a nova realidade desse
mercado
3. Teste as suas hipóteses

• As pessoas não gostam de reconhecer
“temos um problema”
• Que fazer com toda essa informação?
• Estão as pessoas preparadas para a nova
realidade?
• Como lidar com essa nova realidade?
• Você esta sozinho: …….“Suas Perdas”
• Isto não é só fazer inteligencia de
mercado…é gerir uma mudança
Descobertas são arriscadas e gerir a inteligência não é suficiente

Gestão de mudanças
Não é um desejo...
São processos, ferramentas
e técnicas para gerenciar
os vários aspectos
envolvidos em um
processo de mudança a fim
de que os resultados
previstos sejam atingidos e
da forma mais eficaz
possível.

Fontes de resistência
Resistência
à mudança
Incerteza
Falta de
entendim.
e confiança
Percepções
diferentes
Falta de
tolerância
à mudança
Rejeição da
fonte da
mudança
Hábitos
Interesses
pessoais
.....Tenha sempre em conta as
possíveis resistências que acontecerão

5. Empoderar as pessoas
6. Gerar succesos de curto
prazo
7. Consolidar ganhos e
produzir mais mudança
8. Ancorar novas abordagens
na cultura
1. Estabelecer o senso de urgencia
2. Criar a coalização gestora da
mudança
3. Desenvolver a visão e a
estrategia
4. Comunicar a visão da mudança
(*) J.P. Kotter: Leading Changes
Metodologia de gestão de mudanças (*)

Não há mudanças sem emoções
See Feel Change

Nossa concorrência
Como transformar esse mercado e essa realidade?

Algumas técnicas de influencia internas e externas

• Seleção das pessoas corretas:
• Liderança Paixão Credibilidade Resiliência
• Capacidade de execução Trabalho em equipe
• Fazer mudanças organizacionais:
estruturação por regiões
• Treinar a todas as pessoas
• Estabelecer metas claras e assinar contrato
de gestão
• Job rotation: Quebrar as zonas de conforto
(*): Leading Changes / Passo 2: Criar a coalição gerenciadora
(*): Leading Changes / Passo 5: Empoderar as pessoas
Algumas ações feitas para gerar mudanças internas (*)

Comportamento das perdas de receita
Abordagem anterior Nova Abordagem
14,70%
15,20%
15,70%
16,20%
16,70%
17,20%
17,70%
18,20%
As ações não tem resultados imediatos e devemos entender
donde esta a moral da empresa em todo momento

Tempo
Negação
Poço de
desespero
Aceptação
Elevação
Mudança
Moral
(*) Elizabeth Kubler-Ross: On Death and Dying
Evolução da moral na gestão de mudança

Desenvolver a estratégia (*)
Commercial
Excellence
Change Management
Energy
Management
Legal
Department and
Regulatory
Scheme
Security and
provisioning
New
Standards
Computer
Support
Losses
Intelligence
Balances
and Control
Outlines
Communication
and
Image
Action
Guides
Consumer to
Client
Commercial
Excellence
Change Management
Energy
Management
Legal
and
Regulatory
Security and
provisioning
New
Standards
Information
Technology
Losses
Intelligence
Balances
and Control
Outlines
Communication
and
Image
Action
Guides
Consumer to
Customer
(*): Leading Changes / Passo 4: Desenvolver a visão e a estrategia

• Envolvimento de toda a direção da empresa
liderado e conduzido pelo CEO
• Controle de gestão riguroso a todos os
niveis:
• Conselho: Trimestral CEO&VPs: Mensal
• Diretorias: Quinzenal Gerencias: Semanal
• Celebrar os pequenos sucessos mensalmente
• Comunicar usando os evangelistas
Gerindo algumas mudanças de comportamento (*)
(*): Leading Changes / Passo 4: Comunicar a visão da mudança
(*): Leading Changes / Passo 6: Gerar sucessos de curto prazo

Crescimento da base de clientes
-5.000
-2.000
1.000
4.000
7.000
10.000
13.000
Customers
910.000
940.000
970.000
1.000.000
1.030.000
1.060.000
1.090.000
In Out Total Customers
Crescimento de mercado: 13,8%
Nova abordagemAbordagem
anterior

Evolução das perdas de receita
Abordagem anterior Nova abordagem
14,70%
15,20%
15,70%
16,20%
16,70%
17,20%
17,70%
18,20%
As gestão de mudanças produziu os resultados

Illegal Conections Frauds
Rebilled Sales
Recurrent Sales
0
1.250
2.500
3.750
Ene-06 Abr-06 Jul-06 Oct-06
MMBs.
Demand growth: 4%
Sales growth : 8%
Aumento das vendas
As vendas cresceram mais que a demanda do mercado

O processo de gestão de mudanças(*)
Olhando
para atrás
Olhando
para a frente
Caos
Estabilidade
(*) Integrated model for leading changes: Jeffrey & Linda Russell
1.- Criar a necessidade de mudança
Conforto e controle
15,18%
16,18%
17,18%
18,18%
2.- Introduzir a mudança
Medo, raiva e resistencia
15,18%
16,18%
17,18%
18,18%
4.- Estabilização dos processos
Aprender, aceitar e comprometer-se
15,18%
16,18%
17,18%
18,18%
3.- Revisar processos e organização
Experimentar e descobrir
15,18%
16,18%
17,18%
18,18%

Principais lições aprendidas
Sem ter um controle de gestão
intensivo em todos os niveis, os
resultados não acontecerão
Celebre os pequenos sucessos
Comunicar, comunicar, comunicar
Soluções de curto prazo geram
problemas de longo prazo
Inteligencia de mercado é uma condição
necessaria mas não suficiente
As descobertas são transformadoras,
entenda bem a nova oportunidade
Use um modelo de gestão de mudanças
e de influencia para fazer as
transformações acontecer
Não há mudanças sem emoções

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