Fundamentos da logistica (1)

FUNDAMENTOS DA LOGÍSTICA EMPRESARIALFUNDAMENTOS DA LOGÍSTICA EMPRESARIAL
LOGÍSTICALOGÍSTICA
É O PROCESSOÉ O PROCESSO
DEDE PLANEJAR, IMPLEMENTAR E CONTROLARPLANEJAR, IMPLEMENTAR E CONTROLAR
OS FLUXOS EFICIENTES DE MATERIAIS EOS FLUXOS EFICIENTES DE MATERIAIS E
INFORMAÇÕES,INFORMAÇÕES,
DESDE O PONTO DE ORIGEM ATÉ O PONTO DEDESDE O PONTO DE ORIGEM ATÉ O PONTO DE
CONSUMO (CADEIA DE SUPRIMENTO),CONSUMO (CADEIA DE SUPRIMENTO),
COM O PROPÓSITO DE ATENDER ÀSCOM O PROPÓSITO DE ATENDER ÀS
NECESSIDADES DOS CLIENTES.NECESSIDADES DOS CLIENTES.
 APLICÁVEL A PRODUTOS E SERVIÇOSAPLICÁVEL A PRODUTOS E SERVIÇOS
 NÃO ATUA NAS ATIVIDADES DA PRODUÇÃONÃO ATUA NAS ATIVIDADES DA PRODUÇÃO
 NÃO ATUA NAS ATIVIDADES DE MANUTENÇÃONÃO ATUA NAS ATIVIDADES DE MANUTENÇÃO
 PODE INCLUIR FLUXO FINANCEIROPODE INCLUIR FLUXO FINANCEIRO

MISSÃO DA LOGÍSTICAMISSÃO DA LOGÍSTICA
- DISPOR O PRODUTO/SERVIÇO CERTO,- DISPOR O PRODUTO/SERVIÇO CERTO,
NO LUGAR CERTO,NO LUGAR CERTO,
NO TEMPO CERTO ENO TEMPO CERTO E
NAS CONDIÇÕES DESEJADAS,NAS CONDIÇÕES DESEJADAS,
AO MESMO TEMPO EM QUE FORNECE A MAIORAO MESMO TEMPO EM QUE FORNECE A MAIOR
CONTRIBUIÇÃO À EMPRESA (CRIA VALOR).CONTRIBUIÇÃO À EMPRESA (CRIA VALOR).
IMPORTÂNCIA DA LOGÍSTICAIMPORTÂNCIA DA LOGÍSTICA
 CUSTOSCUSTOS
 INTEGRAÇÃOINTEGRAÇÃO
 ATENDIMENTO PERSONALIZADOATENDIMENTO PERSONALIZADO
 CRIA:CRIA: VALORVALOR DE TEMPO (ESTOQUES)DE TEMPO (ESTOQUES) ee
VALOR DE LUGAR (TRANSPORTES)VALOR DE LUGAR (TRANSPORTES)
VALOR DE FORMA: ÁREA DE PRODUÇÃOVALOR DE FORMA: ÁREA DE PRODUÇÃO
VALOR DE POSSE: ÁREA DE MARKETING / FINANÇASVALOR DE POSSE: ÁREA DE MARKETING / FINANÇAS

ATIVIDADES DA LOGÍSTICA:ATIVIDADES DA LOGÍSTICA: variam em função davariam em função da
estrutura organizacional da empresa e de seu grauestrutura organizacional da empresa e de seu grau
de verticalização na cadeia de suprimento.de verticalização na cadeia de suprimento.
. SERVIÇO AO CLIENTE. SERVIÇO AO CLIENTE
. PREVISÃO DE VENDAS. PREVISÃO DE VENDAS
. ARMAZENAGEM. ARMAZENAGEM
. TRANSPORTES. TRANSPORTES
. GESTÃO DE ESTOQUES. GESTÃO DE ESTOQUES
. SUPRIMENTO. SUPRIMENTO
. análise de localização. análise de localização
. embalagem. embalagem
. controle de produtos devolvidos. controle de produtos devolvidos
. recuperação e descarte de sucata. recuperação e descarte de sucata
. manutenção de informações. manutenção de informações

GERENCIAMENTO DE CADEIAS DEGERENCIAMENTO DE CADEIAS DE
SUPRIMENTOSUPRIMENTO
PLANEJAMENTO LOGÍSTICOPLANEJAMENTO LOGÍSTICO
00
0 00 0
REDE LOGÍSTICA / SUPPLY CHAINREDE LOGÍSTICA / SUPPLY CHAIN
ESTRATÉGIAS DEESTRATÉGIAS DE
LOCALIZAÇÃOLOCALIZAÇÃO
ESTRATÉGIASESTRATÉGIAS
DE ESTOQUESDE ESTOQUES
ESTRATÉGIASESTRATÉGIAS
DE TRANSPORTESDE TRANSPORTES
NÍVEL DE SERVIÇONÍVEL DE SERVIÇO
AO CLIENTEAO CLIENTE

FUNDAMENTOS DA LOGÍSTICA EMPRESARIALFUNDAMENTOS DA LOGÍSTICA EMPRESARIAL SALES VIDAL
CADEIA DE SUPRIMENTO – SUPPLY CHAINCADEIA DE SUPRIMENTO – SUPPLY CHAIN
FONTES
FORNECE-
DORES
PROCESSA-
DORES
DISTRIBUI-
DORES
VAREJISTAS
CONSUMI-
DORES
INFORMAÇÕESINFORMAÇÕES
RECURSOSRECURSOS
MATERIAISMATERIAIS
MP PP PA
++
SUPRIMENTOSUPRIMENTO
ADM. DE MATERIAISADM. DE MATERIAIS
DISTRIBUIÇÃODISTRIBUIÇÃO
ARMAZENAGEM E TRANSPORTESARMAZENAGEM E TRANSPORTES
L O G Í S T I C A E M P R E S A R I A LL O G Í S T I C A E M P R E S A R I A L

SALES VIDAL
FONTES
FORNECE-
DORES
PROCESSA-
DORES
DISTRIBUI-
DORES
VAREJISTAS
CONSUMI-
DORES
RECURSOSRECURSOS
MATERIAISMATERIAIS
MP PP PA
OBJETIVOS CONFLITANTESOBJETIVOS CONFLITANTES
 MARKETING: RECEITA ALTA / DISPONIBILIDADE DE PRODUTOS ALTA /MARKETING: RECEITA ALTA / DISPONIBILIDADE DE PRODUTOS ALTA /
ESTOQUES ALTOSESTOQUES ALTOS
 PRODUÇÃO: CUSTOS DE PRODUÇÃO BAIXOS / NÍVEL DE PRODUÇÃO ALTOPRODUÇÃO: CUSTOS DE PRODUÇÃO BAIXOS / NÍVEL DE PRODUÇÃO ALTO
LOTES DE PRODUÇÃO GRANDES / ESTOQUES ALTOSLOTES DE PRODUÇÃO GRANDES / ESTOQUES ALTOS
 FINANÇAS: INVESTIMENTOS E CUSTOS BAIXOS / CUSTOS FIXOS MENORES /FINANÇAS: INVESTIMENTOS E CUSTOS BAIXOS / CUSTOS FIXOS MENORES /
ESTOQUES BAIXOSESTOQUES BAIXOS

SALES VIDAL
FONTES
FORNECE-
DORES
PROCESSA-
DORES
DISTRIBUI-
DORES
VAREJISTAS
CONSUMI-
DORES
RECURSOSRECURSOS
MATERIAISMATERIAIS
MP PP PA
 NOVOS CANAIS DE DISTRIBUIÇÃONOVOS CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO
 CLIENTES MAIS EXIGENTESCLIENTES MAIS EXIGENTES
 CICLO DE VIDA DE PRODUTOS MAIS CURTOSCICLO DE VIDA DE PRODUTOS MAIS CURTOS
 COMPETIÇÃO EXTERNACOMPETIÇÃO EXTERNA
 DEMANDAS POR PARCERIASDEMANDAS POR PARCERIAS
 CONFLITOS ENTRE DEPARTAMENTOSCONFLITOS ENTRE DEPARTAMENTOS
 NOVAS TECNOLOGIAS DE GESTÃONOVAS TECNOLOGIAS DE GESTÃO

SALES VIDAL
FONTES
FORNECE-
DORES
PROCESSA-
DORES
DISTRIBUI-
DORES
VAREJISTAS
CONSUMI-
DORES
RECURSOSRECURSOS
MATERIAISMATERIAIS
MP PP PA
INTEGRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTO: AGREGA + VALOR AO CLIENTEINTEGRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTO: AGREGA + VALOR AO CLIENTE
 ATUAÇÃO CONJUNTA: FORNECEDOR / EMPRESA / CLIENTEATUAÇÃO CONJUNTA: FORNECEDOR / EMPRESA / CLIENTE
 TEMPO DE RESPOSTA MENOR / MELHOR ATENDIMENTOTEMPO DE RESPOSTA MENOR / MELHOR ATENDIMENTO
 OTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS E DE GESTÃO / FLEXIBILIDADEOTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS E DE GESTÃO / FLEXIBILIDADE
 + QUALIDADE / PREÇO JUSTO / + DISPONIBILIDADE DE PRODUTOS+ QUALIDADE / PREÇO JUSTO / + DISPONIBILIDADE DE PRODUTOS

SALES VIDAL
FONTES
FORNECE-
DORES
PROCESSA-
DORES
DISTRIBUI-
DORES
VAREJISTAS
CONSUMI-
DORES
RECURSOSRECURSOS
MATERIAISMATERIAIS
ESTRATÉGIA EMPRESARIAL - A EMPRESA NO FUTUROESTRATÉGIA EMPRESARIAL - A EMPRESA NO FUTURO
 ESTABELECER UMA VISÃO DE SUA CADEIA LOGÍSTICAESTABELECER UMA VISÃO DE SUA CADEIA LOGÍSTICA
 IDENTIFICAR POSSÍVEIS PONTOS DE IMPACTOS FUTUROS EM SEU NEGÓCIOIDENTIFICAR POSSÍVEIS PONTOS DE IMPACTOS FUTUROS EM SEU NEGÓCIO
 DEFINIR SEU PAPEL COMO AGENTE DE CRIAÇÃO DE VALOR AO CLIENTEDEFINIR SEU PAPEL COMO AGENTE DE CRIAÇÃO DE VALOR AO CLIENTE
 DEFINIR AS AÇÕES NECESSÁRIAS PARA INFLUENCIAR SUA CADEIADEFINIR AS AÇÕES NECESSÁRIAS PARA INFLUENCIAR SUA CADEIA
LOGÍSTICA NA DIREÇÃO DESSA VISÃOLOGÍSTICA NA DIREÇÃO DESSA VISÃO
+++ NOVOS NEGÓCIOS / LUCRATIVIDADE / PRODUTIVIDADE / CRESCIMENTO+++ NOVOS NEGÓCIOS / LUCRATIVIDADE / PRODUTIVIDADE / CRESCIMENTO

SALES VIDAL
REDE DE SUPRIMENTO – SUPPLY NETWORKREDE DE SUPRIMENTO – SUPPLY NETWORK
FONTE 2
FORNECE-
DOR 1
PROCESSA-
DORES
DISTRIBUI-
DOR 1
VAREJISTA 2
CONSUMI-
DORES
FORNECE-
DOR 2
FONTE 1
FONTE 3
DISTRIBUI-
DOR 2
VAREJISTA 1
VAREJISTA 3
UMA CADEIA DE SUPRIMENTO NÃO É UMA CADEIA DE NEGÓCIOS COMUMA CADEIA DE SUPRIMENTO NÃO É UMA CADEIA DE NEGÓCIOS COM
RELACIONAMENTOS UM A UM, MAS UMA REDE DE TRABALHORELACIONAMENTOS UM A UM, MAS UMA REDE DE TRABALHO
(NETWORK) COM MÚLTIPLOS NEGÓCIOS E RELACIONAMENTOS!(NETWORK) COM MÚLTIPLOS NEGÓCIOS E RELACIONAMENTOS!

GESTÃO DE ESTOQUESGESTÃO DE ESTOQUES
 ASPECTOS OPERACIONAISASPECTOS OPERACIONAIS
 ASPECTOS FINANCEIROSASPECTOS FINANCEIROS
SALES VIDAL
GESTÃO DE ESTOQUES
 PLANEJAMENTO / IMPLEMENTAÇÃO / CONTROLE
. POLÍTICA DE ESTOQUES
. QUANDO E QUANTO COMPRAR / QUANTO MANTER EM ESTOQUE
 CRIA “VALOR DE TEMPO” PARA OS CLIENTES
 DETERMINA O “NÍVEL DE SERVIÇO AO CLIENTE”
ESTOQUESESTOQUES
 QUAISQUER QUANTIDADE DE BENS FÍSICOS MANTIDOS,QUAISQUER QUANTIDADE DE BENS FÍSICOS MANTIDOS,
DE FORMA IMPRODUTIVA, POR ALGUM INTERVALO DEDE FORMA IMPRODUTIVA, POR ALGUM INTERVALO DE
TEMPO.TEMPO.

IMPORTÂNCIAIMPORTÂNCIA
 REDUÇÃO E CONTROLE DOS CUSTOS TOTAISREDUÇÃO E CONTROLE DOS CUSTOS TOTAIS
 MELHORIA DO NÍVEL DE SERVIÇOMELHORIA DO NÍVEL DE SERVIÇO
SALES VIDAL
ALTO NÍVEL DE SERVIÇO x REDUÇÃO DE ESTOQUES
 MELHORIAS NA PRODUÇÃO E DISTRIBUIÇÃO
 PARCERIAS ENTRE CLIENTES E FORNECEDORES
 OPERADORES DE SERVIÇOS LOGÍSTICOS
 UTILIZAÇÃO DAS TECNOLOGIAS DE INFORMAÇÃO (TI)
TIPOS DE ESTOQUESTIPOS DE ESTOQUES
1.1. MATÉRIAS-PRIMASMATÉRIAS-PRIMAS
2.2. PRODUTOS EM PROCESSAMENTOPRODUTOS EM PROCESSAMENTO
3.3. PRODUTOS ACABADOSPRODUTOS ACABADOS

ESTRATÉGIA EMPRESARIALESTRATÉGIA EMPRESARIAL
 GARANTIRGARANTIR
UMA DETERMINADA DISPONIBILIDADE DEUMA DETERMINADA DISPONIBILIDADE DE
PRODUTOPRODUTO
COM O MENOR NÍVEL DE ESTOQUE POSSÍVELCOM O MENOR NÍVEL DE ESTOQUE POSSÍVEL
SALES VIDAL
REDUÇÃO DE ESTOQUES
1. DIVERSIDADE DE PRODUTOS
2. ELEVADO CUSTO DE OPORTUNIDADE
3. REDUÇÃO DO CAPITAL CIRCULANTE LÍQUIDO

GESTÃO ESTRATÉGICA DEGESTÃO ESTRATÉGICA DE
ESTOQUESESTOQUES
SALES VIDALSALES VIDAL
PLANEJAMENTOPLANEJAMENTO
DADA
CAPACIDADECAPACIDADE
PLANEJAMENTOPLANEJAMENTO
AGREGADOAGREGADO
PREVISÃO DEPREVISÃO DE
DEMANDADEMANDA
SISTEMASISTEMA
M R PM R P
ESTUDO DEESTUDO DE
MERCADOMERCADO
PLANO MESTREPLANO MESTRE
DE PRODUÇÃODE PRODUÇÃO
PREVISÃO DEPREVISÃO DE
DEMANDADEMANDA
 LONGO PRAZOLONGO PRAZO
 MÉDIOMÉDIO PRAZOPRAZO
 CURTO PRAZOCURTO PRAZO

PREVISÃO DE DEMANDAPREVISÃO DE DEMANDA
 ESTIMATIVA DE VENDAS FUTURAS;ESTIMATIVA DE VENDAS FUTURAS;
 PONTO DE PARTIDA PARA O PLANEJAMENTOPONTO DE PARTIDA PARA O PLANEJAMENTO
ESTOQUESESTOQUES
PADRÕES DE DEMANDAPADRÕES DE DEMANDA
 TENDÊNCIA: CRESCENTE / ESTACIONÁRIA / DECRESCENTETENDÊNCIA: CRESCENTE / ESTACIONÁRIA / DECRESCENTE
 SAZONALIDADE: COMPORTAMENTOS SEMELHANTES EM ÉPOCASSAZONALIDADE: COMPORTAMENTOS SEMELHANTES EM ÉPOCAS
BEM DEFINIDAS DO ANOBEM DEFINIDAS DO ANO
 VARIAÇÃO ALEATÓRIA: OCORRÊNCIAS AO ACASO, CAUSAS NÃOVARIAÇÃO ALEATÓRIA: OCORRÊNCIAS AO ACASO, CAUSAS NÃO
IDENTIFICÁVEISIDENTIFICÁVEIS
 CICLO DE NEGÓCIOS: MOVIMENTOS TÍPICOS DAS ECONOMIASCICLO DE NEGÓCIOS: MOVIMENTOS TÍPICOS DAS ECONOMIAS
CAPITALISTAS MODERNASCAPITALISTAS MODERNAS
““A PREVISÃO É UMA CIÊNCIA INEXATA E, NO ENTANTO, UMAA PREVISÃO É UMA CIÊNCIA INEXATA E, NO ENTANTO, UMA
FERRAMENTA INESTIMÁVEL”FERRAMENTA INESTIMÁVEL”

ESTOQUESESTOQUES
3. AS PREVISÕES SÃO MAIS PRECISAS PARA FAMÍLIAS OU GRUPOS
DE P/S
. “O COMPORTAMENTO DE ITENS INDIVIDUAIS DE UM GRUPO É. “O COMPORTAMENTO DE ITENS INDIVIDUAIS DE UM GRUPO É
ALEATÓRIO MESMO QUANDO O GRUPO TEM CARACTERÍSTICASALEATÓRIO MESMO QUANDO O GRUPO TEM CARACTERÍSTICAS
MUITO ESTÁVEIS”.MUITO ESTÁVEIS”.
PRINCÍPIOS DE PREVISÕESPRINCÍPIOS DE PREVISÕES
1.1. AS PREVISÕES CONTÊM ERROS!AS PREVISÕES CONTÊM ERROS!
.. ENVOLVIMENTO HUMANO / COMPORTAMENTO DA ECONOMIA /ENVOLVIMENTO HUMANO / COMPORTAMENTO DA ECONOMIA /
FUTUROFUTURO
2.2. CADA PREVISÃO DEVE INCLUIR UMA ESTIMATIVA DE ERROCADA PREVISÃO DEVE INCLUIR UMA ESTIMATIVA DE ERRO
. ESTATÍSTICA: VARIABILIDADE DA DEMANDA EM TORNO DA MÉDIA. ESTATÍSTICA: VARIABILIDADE DA DEMANDA EM TORNO DA MÉDIA
4.4. AS PREVISÕES SÃO MAIS PRECISAS PARA PERÍODOS MAISAS PREVISÕES SÃO MAIS PRECISAS PARA PERÍODOS MAIS
PRÓXIMOSPRÓXIMOS
. “O FUTURO PRÓXIMO IMPÕE MENOS INCERTEZAS QUE O. “O FUTURO PRÓXIMO IMPÕE MENOS INCERTEZAS QUE O
DISTANTE”;DISTANTE”;

TIPOS DE DEMANDATIPOS DE DEMANDA
ESTOQUESESTOQUES
 ITENS DE DEMANDA INDEPENDENTE – IDIITENS DE DEMANDA INDEPENDENTE – IDI
. VENDAS DEPENDE DO MERCADO / SEM CONTROLE DIRETO DA. VENDAS DEPENDE DO MERCADO / SEM CONTROLE DIRETO DA
EMPRESAEMPRESA
. TÉCNICAS DE PREVISÃO – MÉTODOS QUALITATIVOS. TÉCNICAS DE PREVISÃO – MÉTODOS QUALITATIVOS
MÉTODOS QUANTITATIVOSMÉTODOS QUANTITATIVOS
. Ex.: PRODUTOS ACABADOS / PEÇAS / ITENS FINAIS. Ex.: PRODUTOS ACABADOS / PEÇAS / ITENS FINAIS
BICICLETA, DVD, RÁDIO, AUTOMÓVEL, COLCHÃO,BICICLETA, DVD, RÁDIO, AUTOMÓVEL, COLCHÃO,
DESODORANTEDESODORANTE
 ITENS DE DEMANDA DEPENDENTE – IDDITENS DE DEMANDA DEPENDENTE – IDD
. A DEMANDA DEPENDE DA DEMANDA DE UM IDI. A DEMANDA DEPENDE DA DEMANDA DE UM IDI
. NÃO PRECISAM SER PREVISTAS: DERIVAM DA DEMANDA DE IDI. NÃO PRECISAM SER PREVISTAS: DERIVAM DA DEMANDA DE IDI
SISTEMA MRP – QUANDO E QUANTO COMPRARSISTEMA MRP – QUANDO E QUANTO COMPRAR
. Ex.: MATÉRIA-PRIMA / PEÇAS PARA MONTAGEM. Ex.: MATÉRIA-PRIMA / PEÇAS PARA MONTAGEM
GUIDON, CORRENTE, SELIM, PNEUS, FREIOS, CATRACA,GUIDON, CORRENTE, SELIM, PNEUS, FREIOS, CATRACA,

TÉCNICAS DE PREVISÃO DATÉCNICAS DE PREVISÃO DA
DEMANDADEMANDA
ESTOQUESESTOQUES
 MÉTODOS QUALITATIVOSMÉTODOS QUALITATIVOS
. BASEADOS NA OPINIÃO E EXPERIÊNCIAS DE ESPECIALISTAS. BASEADOS NA OPINIÃO E EXPERIÊNCIAS DE ESPECIALISTAS
VENDEDORES / GERENTES / EXECUTIVOSVENDEDORES / GERENTES / EXECUTIVOS
PESQUISA DE MERCADO / CONSUMIDORESPESQUISA DE MERCADO / CONSUMIDORES
. CASOS DE APLICAÇÃO. CASOS DE APLICAÇÃO
TENDÊNCIAS GERAIS DOS NEGÓCIOSTENDÊNCIAS GERAIS DOS NEGÓCIOS
DEMANDA POTENCIAL FUTURADEMANDA POTENCIAL FUTURA
DEMANDA DE NOVOS PRODUTOS E SERVIÇOSDEMANDA DE NOVOS PRODUTOS E SERVIÇOS
ANALOGIA HISTÓRICAANALOGIA HISTÓRICA
TESTES DE PROTÓTIPOSTESTES DE PROTÓTIPOS
MÉTODO DELPHIMÉTODO DELPHI

DEMANDADEMANDA
ESTOQUESESTOQUES
 MÉTODOS QUANTITATIVOSMÉTODOS QUANTITATIVOS
a) TÉCNICAS EXTRÍNSECASa) TÉCNICAS EXTRÍNSECAS
. BASEADAS EM INDICADORES EXTERNOS RELACIONADOS À. BASEADAS EM INDICADORES EXTERNOS RELACIONADOS À
DEMANDADEMANDA
DOS PRODUTOS DE UMA EMPRESADOS PRODUTOS DE UMA EMPRESA
““ A DEMANDA DO PRODUTO É FUNÇÃO DE OUTRASA DEMANDA DO PRODUTO É FUNÇÃO DE OUTRAS
ATIVIDADES”ATIVIDADES”
VENDAS DE TIJOLOS x NÍVEL DA CONSTRUÇÃO CIVILVENDAS DE TIJOLOS x NÍVEL DA CONSTRUÇÃO CIVIL
VENDAS DE PNEUS x CONSUMO DE GASOLINAVENDAS DE PNEUS x CONSUMO DE GASOLINA
VENDAS DE ITENS DA CESTA BÁSICA x NÍVEL DA RENDAVENDAS DE ITENS DA CESTA BÁSICA x NÍVEL DA RENDA
FAMILIARFAMILIAR
. “DEMANDA DE PRODUTOS x INDICADORES ECONÔMICOS”. “DEMANDA DE PRODUTOS x INDICADORES ECONÔMICOS”
. “DEMANDA DE PRODUTOS x PREVISÕES. “DEMANDA DE PRODUTOS x PREVISÕES
(GOVERNO/ORGANIZAÇÕES)(GOVERNO/ORGANIZAÇÕES)

DEMANDADEMANDA
ESTOQUESESTOQUES
 MÉTODOS QUANTITATIVOSMÉTODOS QUANTITATIVOS
b) TÉCNICAS INTRÍNSECASb) TÉCNICAS INTRÍNSECAS
. BASEADAS EM DADOS INTERNOS RELACIONADOS À DEMANDA. BASEADAS EM DADOS INTERNOS RELACIONADOS À DEMANDA
DOSDOS
PRODUTOS DE UMA EMPRESAPRODUTOS DE UMA EMPRESA
. UTILIZAM DADOS HISTÓRICOS – REGISTRADOS E. UTILIZAM DADOS HISTÓRICOS – REGISTRADOS E
DISPONÍVEISDISPONÍVEIS
. O QUE ACONTECEU NO PASSADO IRÁ SE PEPETIR NO. O QUE ACONTECEU NO PASSADO IRÁ SE PEPETIR NO
FUTURO!FUTURO!
. “O MELHOR GUIA PARA O FUTURO É O QUE ACONTECEU NO. “O MELHOR GUIA PARA O FUTURO É O QUE ACONTECEU NO
PASSADO”PASSADO”
. APLICADAS PARA PREVISÃO DE DEMANDA DE IDI. APLICADAS PARA PREVISÃO DE DEMANDA DE IDI
EXEMPLOS DE TÉCNICAS INTRÍNSECASEXEMPLOS DE TÉCNICAS INTRÍNSECAS
. A DEMANDA DESTE MÊS SERÁ IGUAL À DO MÊS PASSADO. A DEMANDA DESTE MÊS SERÁ IGUAL À DO MÊS PASSADO
. A DEMANDA DESTE MÊS SERÁ IGUAL À DO MESMO MÊS DO ANO. A DEMANDA DESTE MÊS SERÁ IGUAL À DO MESMO MÊS DO ANO
PASSADOPASSADO
. MÉTODO DAS DUAS GAVETAS. MÉTODO DAS DUAS GAVETAS
. MÉDIAS MÓVEIS: SIMPLES / PONDERADA / SUAVIZAÇÃO. MÉDIAS MÓVEIS: SIMPLES / PONDERADA / SUAVIZAÇÃO

SAZONALIDADSAZONALIDAD
EE
ESTOQUESESTOQUES
 ALGUNS PRODUTOS TÊM UM PADRÃO DE DEMANDA SAZONAL OUALGUNS PRODUTOS TÊM UM PADRÃO DE DEMANDA SAZONAL OU
PERÓDICOPERÓDICO
. TRAJES DE BANHO / LUZES DE ÁRVORE DE NATAL / OVOS DE. TRAJES DE BANHO / LUZES DE ÁRVORE DE NATAL / OVOS DE
PÁSCOAPÁSCOA
. CONSUMO DE ENERGIA ELÉTRICA – PICO DAS 16 ÀS 19 HORAS. CONSUMO DE ENERGIA ELÉTRICA – PICO DAS 16 ÀS 19 HORAS
. COMPRA DE ALIMENTOS – FINAL DE SEMANA E ANTES DE. COMPRA DE ALIMENTOS – FINAL DE SEMANA E ANTES DE
FERIADOSFERIADOS
ÍNDICE SAZONALÍNDICE SAZONAL
 INDICA O GRAU DE VARIAÇÃO SAZONAL DE UM PRODUTO:INDICA O GRAU DE VARIAÇÃO SAZONAL DE UM PRODUTO:
. QUANTO A DEMANDA, DURANTE UM DETERMINADO PERÍODO,. QUANTO A DEMANDA, DURANTE UM DETERMINADO PERÍODO,
SERÁ MAIOR OU MENOR QUE A DEMANDA MÉDIA DO PRODUTO.SERÁ MAIOR OU MENOR QUE A DEMANDA MÉDIA DO PRODUTO.
IS =IS =
DEMANDA MÉDIA PARA O PERÍODODEMANDA MÉDIA PARA O PERÍODO
DEMANDA MÉDIA PARA TODOS OS PERÍODOS*DEMANDA MÉDIA PARA TODOS OS PERÍODOS*
* DEMANDA DESESTACIONALIZADA* DEMANDA DESESTACIONALIZADA

RASTREAMENTO DA PREVISÃORASTREAMENTO DA PREVISÃO
ESTOQUESESTOQUES
 É O PROCESSO QUE COMPARA A DEMANDA REAL COM AÉ O PROCESSO QUE COMPARA A DEMANDA REAL COM A
PREVISÃO,PREVISÃO,
OBTENDO-SE O “ERRO DE PREVISÃO” (VARIAÇÃO).OBTENDO-SE O “ERRO DE PREVISÃO” (VARIAÇÃO).
 DEVE POSSIBILITAR UMA REAÇÃO AO ERRO DE PREVISÃO:DEVE POSSIBILITAR UMA REAÇÃO AO ERRO DE PREVISÃO:
. REPLANEJAMENTO. REPLANEJAMENTO
. DIMINUIÇÃO DO ERRO. DIMINUIÇÃO DO ERRO
VARIAÇÃO POR VIÉSVARIAÇÃO POR VIÉS
. ERRO SISTEMÁTICO EM QUE A DEMANDA REAL SE MOSTRA. ERRO SISTEMÁTICO EM QUE A DEMANDA REAL SE MOSTRA
CONSISTENTEMENTE ACIMA OU ABAIXO DA DEMANDA PREVISTA.CONSISTENTEMENTE ACIMA OU ABAIXO DA DEMANDA PREVISTA.
. QUANDO EXISTE VIÉS, A PREVISÃO DEVER SER ALTERADA. QUANDO EXISTE VIÉS, A PREVISÃO DEVER SER ALTERADA
VISANDO UMAVISANDO UMA
MAIOR PRECISÃO.MAIOR PRECISÃO.
. QUANDO OCORRE UM ERRO OU VIÉS GRANDE, SUAS CAUSAS. QUANDO OCORRE UM ERRO OU VIÉS GRANDE, SUAS CAUSAS
DEVEM SERDEVEM SER
IDENTIFICADAS E AÇÕES CORRETIVAS/PREVENTIVASIDENTIFICADAS E AÇÕES CORRETIVAS/PREVENTIVAS
IMPLEMENTADAS.IMPLEMENTADAS.
VARIAÇÃO ALEATÓRIAVARIAÇÃO ALEATÓRIA
. VARIAÇÃO AO ACASO, EM TORNO DA DEMANDA MÉDIA. VARIAÇÃO AO ACASO, EM TORNO DA DEMANDA MÉDIA
. A VARIABILIDADE DEPENDERÁ DO PADRÃO DE DEMANDA DO. A VARIABILIDADE DEPENDERÁ DO PADRÃO DE DEMANDA DO
PRODUTOPRODUTO

MANTER OS NÍVEIS DE ESTOQUE DE ITENS DE DEMANDAMANTER OS NÍVEIS DE ESTOQUE DE ITENS DE DEMANDA
INDEPENDENTE CORRESPONDE À DEFINIÇÃO DEINDEPENDENTE CORRESPONDE À DEFINIÇÃO DE
“QUANDO COMPRAR” E “QUANTO COMPRAR”“QUANDO COMPRAR” E “QUANTO COMPRAR”
CONTROLE DE ESTOQUECONTROLE DE ESTOQUE
QUANDO COMPRARQUANDO COMPRAR
. quais as datas de recebimento de itens comprados à terceiros?. quais as datas de recebimento de itens comprados à terceiros?
1. ITENS DE DEMANDA INDEPENDENTE1. ITENS DE DEMANDA INDEPENDENTE
TEMPOTEMPO
QQ

TEMPOTEMPO
QQ
. nem sempre a taxa de consumo permanece constante;. nem sempre a taxa de consumo permanece constante;
. pode ocorrer atraso na data de ressuprimento de materiais.. pode ocorrer atraso na data de ressuprimento de materiais.
Estoque de segurança / Estoque mínimoEstoque de segurança / Estoque mínimo
. uma parte do estoque médio destinada a cobrir variações de. uma parte do estoque médio destinada a cobrir variações de
curto prazo de demanda e de tempo de ressuprimento.curto prazo de demanda e de tempo de ressuprimento.
QQMINMIN

TEMPOTEMPO
QQ
. o estoque de segurança passa a ser o referencial para a data de. o estoque de segurança passa a ser o referencial para a data de
ressuprimento;ressuprimento;
. o que corresponde a uma margem de segurança para que o. o que corresponde a uma margem de segurança para que o
estoque não atinja a cota “zero”, paralizando a produção e/ou asestoque não atinja a cota “zero”, paralizando a produção e/ou as
vendas, e trazendo os impactos negativos pertinentes.vendas, e trazendo os impactos negativos pertinentes.
QQMINMIN

TEMPOTEMPO
QQ
a) QUANDO COMPRAR - PONTO DE PEDIDO (PP)a) QUANDO COMPRAR - PONTO DE PEDIDO (PP)
Condições: consumo médio e tempo de ressuprimento constantesCondições: consumo médio e tempo de ressuprimento constantes
CM = 40 un/diaCM = 40 un/dia TR = 4 diasTR = 4 dias 40 x 4 = 160 un.40 x 4 = 160 un.
QQMINMIN
TR
PP
TR = TP + TF + TTTR = TP + TF + TT PP = CM . TR +PP = CM . TR + QQMINMIN [quant. de estoque][quant. de estoque]

b) QUANTO COMPRAR - LOTE ECONÔMICO DE COMPRA (LEC)b) QUANTO COMPRAR - LOTE ECONÔMICO DE COMPRA (LEC)
- quantidade a comprar (ou fabricar) que minimiza o Custo de- quantidade a comprar (ou fabricar) que minimiza o Custo de
Estoques:Estoques:
CT = CI + CP + CM +CT = CI + CP + CM + CFECFE
CT - custo total de estoquesCT - custo total de estoques
CI - custo do item (preço do item na aquisição)CI - custo do item (preço do item na aquisição)
CP - custo do pedido: custos incorridos desde o pedido até o seuCP - custo do pedido: custos incorridos desde o pedido até o seu
recebimento, incluindo o transporte, inspeção, escritório, pessoal;recebimento, incluindo o transporte, inspeção, escritório, pessoal;
CM - custo de manter estoque: custos de capital, armazenagem,CM - custo de manter estoque: custos de capital, armazenagem,
manuseio, instalações, equipamentos, seguros, perdas, etc.manuseio, instalações, equipamentos, seguros, perdas, etc.
CFE - reflete as consequências de falta de estoque: vendas perdi-CFE - reflete as consequências de falta de estoque: vendas perdi-
das, perda de imagem e futuros negócios. Difícil mensuração.das, perda de imagem e futuros negócios. Difícil mensuração.

b) QUANTO COMPRAR - LOTE ECONÔMICO DE COMPRA (LEC)b) QUANTO COMPRAR - LOTE ECONÔMICO DE COMPRA (LEC)
CT = CI + CP + CM + CFECT = CI + CP + CM + CFE
CT = D . CCT = D . CII + D/Q+ D/QCC . C. CPP + (Q+ (QCC/2 + Q/2 + QMINMIN) . C) . CMM
CT = D . CCT = D . CII + D/Q+ D/QCC . C. CPP + Q+ QCC/2 . C/2 . CMM + Q+ QMINMIN . C. CMM
No ponto mínimo: QNo ponto mínimo: Qcc = LEC= LEC
ee
dCT/dQdCT/dQCC = 0= 0
2 . D . C2 . D . CPP
Logo: LEC = ----------------- quant / compraLogo: LEC = ----------------- quant / compra
CCMM

2. ITENS DE DEMANDA DEPENDENTE2. ITENS DE DEMANDA DEPENDENTE
O “QUANDO” E O “QUANTO” COMPRAR SÃO DETERMINADOSO “QUANDO” E O “QUANTO” COMPRAR SÃO DETERMINADOS
EM FUNÇÃO DA PROGRAMAÇÃO DE FABRICAÇÃO DOS ITENSEM FUNÇÃO DA PROGRAMAÇÃO DE FABRICAÇÃO DOS ITENS
DE DEMANDA INDEPENDENTE.DE DEMANDA INDEPENDENTE.
MRP - Material Requirements PlanningMRP - Material Requirements Planning
Planejamento das Necessidades de MaterialPlanejamento das Necessidades de Material
É uma técnica utilizada para converter a previsão de um item deÉ uma técnica utilizada para converter a previsão de um item de
demanda independente em uma programação das necessidadesdemanda independente em uma programação das necessidades
das partes componentes do item (demanda dependente)das partes componentes do item (demanda dependente)
A partir da data e da quantidade em que um produto é necessário,A partir da data e da quantidade em que um produto é necessário,
obtém-se as datas e as quantidades em suas partes componentesobtém-se as datas e as quantidades em suas partes componentes
deverão estar disponíveis para a manufatura dos mesmos.deverão estar disponíveis para a manufatura dos mesmos.
Sistemas informatizados: grande diversidade de itens.Sistemas informatizados: grande diversidade de itens.

M R PM R P
1. QUAIS SÃO OS ITENS COMPONENTES?1. QUAIS SÃO OS ITENS COMPONENTES?
2. QUANTO COMPRAR DE CADA ITEM?2. QUANTO COMPRAR DE CADA ITEM?
3. QUANDO COMPRAR DE CADA ITEM?3. QUANDO COMPRAR DE CADA ITEM?
LISTALISTA
DEDE
MATERIAISMATERIAIS
RELATÓRIOSRELATÓRIOS
DE CONTROLEDE CONTROLE
DE ESTOQUESDE ESTOQUES
CONTROLECONTROLE
DEDE
ESTOQUESESTOQUES
PROGRAMAPROGRAMA
DADA
PRODUÇÃOPRODUÇÃO
PLANEJ.PLANEJ.
DADA
CAPACIDADECAPACIDADE
PLANOPLANO
MESTREMESTRE DEDE
PRODUÇÃOPRODUÇÃO
M R PM R P

GESTÃO DE ESTOQUESGESTÃO DE ESTOQUES SALES VIDAL
POLÍTICAS DE GESTÃO DE ESTOQUESPOLÍTICAS DE GESTÃO DE ESTOQUES
FONTES
FORNECE-
DORES
PROCESSA-
DORES
DISTRIBUI-
DORES
VAREJISTAS
CONSUMI-
DORES
1.1. VISIBILIDADE DA DEMANDAVISIBILIDADE DA DEMANDA
PONTO DE DESACOPLAMENTO DA DEMANDA – PDDPONTO DE DESACOPLAMENTO DA DEMANDA – PDD
 O PONTO ATÉ O QUAL A DEMANDA REAL PENETRA NUMA SEQUÊN-O PONTO ATÉ O QUAL A DEMANDA REAL PENETRA NUMA SEQUÊN-
CIA DE OPERAÇÕES EM DIREÇÃO AO FORNECEDOR INICIAL.CIA DE OPERAÇÕES EM DIREÇÃO AO FORNECEDOR INICIAL.

POLÍTICA R: REAGIR À DEMANDA NA PRODUÇÃO E NA DISTRIBUIÇÃOPOLÍTICA R: REAGIR À DEMANDA NA PRODUÇÃO E NA DISTRIBUIÇÃO
. A DEMANDA REAL PENETRA NA PRODUÇÃO E A MAIOR. A DEMANDA REAL PENETRA NA PRODUÇÃO E A MAIOR
PARTE DOS ESTÁGIOS REAGE À DEMANDA;PARTE DOS ESTÁGIOS REAGE À DEMANDA;
. SE O PDD ESTÁ LOCALIZADO NO FORNECEDOR. SE O PDD ESTÁ LOCALIZADO NO FORNECEDOR
INICIAL, A REAÇÃO TOTAL É POSSÍVEL.INICIAL, A REAÇÃO TOTAL É POSSÍVEL.
POLÍTICA P: PLANEJAR A PRODUÇÃO E A DISTRIBUIÇÃOPOLÍTICA P: PLANEJAR A PRODUÇÃO E A DISTRIBUIÇÃO
. A DEMANDA É VISÍVEL NA PARTE FINAL DA CADEIA. A DEMANDA É VISÍVEL NA PARTE FINAL DA CADEIA
(VAREJO/CONSUMIDOR) E A MAIOR PARTE DOS(VAREJO/CONSUMIDOR) E A MAIOR PARTE DOS
ESTÁGIOS PLANEJA SUAS OPERAÇÕES COM BASE EMESTÁGIOS PLANEJA SUAS OPERAÇÕES COM BASE EM
PREVISÕES DE VENDAS;PREVISÕES DE VENDAS;
. SE O PDD ESTÁ LOCALIZADO NO CONSUMIDOR FINAL,. SE O PDD ESTÁ LOCALIZADO NO CONSUMIDOR FINAL,
O PLANEJAMENTO TOTAL É NECESSÁRIO.O PLANEJAMENTO TOTAL É NECESSÁRIO.

2.2. VISIBILIDADE DA DEMANDA x TEMPO DE RESPOSTAVISIBILIDADE DA DEMANDA x TEMPO DE RESPOSTA
EXISTEEXISTE
VISIBILIDADEVISIBILIDADE
DA DEMANDADA DEMANDA
NÃO EXISTENÃO EXISTE
VISIBILIDADEVISIBILIDADE
DA DEMANDADA DEMANDA
OPERAÇÕES COMOPERAÇÕES COM
TR LONGOTR LONGO
OPERAÇÕES COMOPERAÇÕES COM
TR CURTOTR CURTO
ANALISAR AS DEMAIS
CARACTERÍSTICAS DO
PRODUTO, DA DEMANDA
E DA OPERAÇÃO
 PROVAVELMENTE
PLANEJAR
POR PREVISÃO
DE VENDAS
REAGIR À
DEMANDA REAL
PLANEJAR
POR PREVISÃO
DE VENDAS
ANALISAR AS DEMAIS
CARACTERÍSTICAS DO
PRODUTO, DA DEMANDA
E DA OPERAÇÃO
 PROVAVELMENTE
REAGIR À
DEMANDA REAL

3. ESTÁGIO DA CADEIA ONDE É GERADA A INFORMAÇÃO PARA A3. ESTÁGIO DA CADEIA ONDE É GERADA A INFORMAÇÃO PARA A
TOMADA DE DECISÃO ( R / P )TOMADA DE DECISÃO ( R / P )
ESTÁGIO POSTERIOR – PRÓXIMO AO CONSUMIDOR FINALESTÁGIO POSTERIOR – PRÓXIMO AO CONSUMIDOR FINAL
ESTÁGIO ANTERIOR – PRÓXIMO AO FORNECEDORESTÁGIO ANTERIOR – PRÓXIMO AO FORNECEDOR
 A REAÇÃO À DEMANDA TEM SEU INÍCIO NO ESTÁGIO POSTERIOR, ONDE ÉA REAÇÃO À DEMANDA TEM SEU INÍCIO NO ESTÁGIO POSTERIOR, ONDE É
ORIGINADA E TRANSMITIDA A INFORMAÇÃO PARA O ESTAGIO ANTERIORORIGINADA E TRANSMITIDA A INFORMAÇÃO PARA O ESTAGIO ANTERIOR
APONTANDO A NECESSIDADE DE RESSUPRIMENTO;APONTANDO A NECESSIDADE DE RESSUPRIMENTO;
 O PLANEJAMENTO TEM SEU INÍCIO NO ESTÁGIO ANTERIOR, COM BASE EMO PLANEJAMENTO TEM SEU INÍCIO NO ESTÁGIO ANTERIOR, COM BASE EM
ESTIMATIVAS OU PREVISÕES DAS NECESSIDADES DE CONSUMO FUTURASESTIMATIVAS OU PREVISÕES DAS NECESSIDADES DE CONSUMO FUTURAS
DO ESTÁGIO POSTERIOR.DO ESTÁGIO POSTERIOR.

4. QUANTIDADE DE PRODUTO A SER MOVIMENTADA ENTRE OS4. QUANTIDADE DE PRODUTO A SER MOVIMENTADA ENTRE OS
ESTÁGIOSESTÁGIOS
> QUANTIDADE IGUAL ÀS NECESSIDADES REAIS/ESTIMADAS> QUANTIDADE IGUAL ÀS NECESSIDADES REAIS/ESTIMADAS
(QINR/QINE)(QINR/QINE)
> QUANTIDADE DESVINCULADA DAS NECESSIDADES REAIS/ESTIMADAS> QUANTIDADE DESVINCULADA DAS NECESSIDADES REAIS/ESTIMADAS
(QDNR/QDNE)(QDNR/QDNE)
. REAÇÃO COM A MOVIMENTAÇÃO DE QINR DO ESTÁGIO POSTERIOR. REAÇÃO COM A MOVIMENTAÇÃO DE QINR DO ESTÁGIO POSTERIOR
- MODELOS DE GESTÃO DE ESTOQUES JIT NA PRODUÇÃO- MODELOS DE GESTÃO DE ESTOQUES JIT NA PRODUÇÃO
. REAÇÃO COM A MOVIMENTAÇÃO DE QDNR DO ESTÁGIO POSTERIOR. REAÇÃO COM A MOVIMENTAÇÃO DE QDNR DO ESTÁGIO POSTERIOR
- MODELOS DE TAMANHO DE LOTE ECONÔMICO E DE PONTO DE PEDIDO- MODELOS DE TAMANHO DE LOTE ECONÔMICO E DE PONTO DE PEDIDO
. PLANEJAMENTO COM A MOVIMENTAÇÃO DE QINE DO ESTÁGIO POSTERIOR. PLANEJAMENTO COM A MOVIMENTAÇÃO DE QINE DO ESTÁGIO POSTERIOR
- MODELOS DE PROGRAMAÇÃO DAS NECESSIDADES DE MATERIAIS (MRP) E- MODELOS DE PROGRAMAÇÃO DAS NECESSIDADES DE MATERIAIS (MRP) E
DE DISTRIBUIÇÃO (DRP)DE DISTRIBUIÇÃO (DRP)
. PLANEJAMENTO COM A MOVIMENTAÇÃO DE QDNE DO ESTÁGIO POSTERIOR. PLANEJAMENTO COM A MOVIMENTAÇÃO DE QDNE DO ESTÁGIO POSTERIOR
- MODELOS DE GESTÃO DE ESTOQUES QUE MOVIMENTAM AS NE PARA O- MODELOS DE GESTÃO DE ESTOQUES QUE MOVIMENTAM AS NE PARA O
PRÓXIMO PERÍODO, ACRESCIDAS DE UMA MARGEM DE SEGURANÇAPRÓXIMO PERÍODO, ACRESCIDAS DE UMA MARGEM DE SEGURANÇA

UMA EFICAZ GESTÃO DE ESTOQUES REQUER UMUMA EFICAZ GESTÃO DE ESTOQUES REQUER UM
ESTREITO ALINHAMENTO COM A ESTRATÉGIAESTREITO ALINHAMENTO COM A ESTRATÉGIA
EMPRESARIAL, ATRAVÉS DO PLANEJAMENTO LOGÍSTICO.EMPRESARIAL, ATRAVÉS DO PLANEJAMENTO LOGÍSTICO.
AQUI, PROCURAMOS MOSTRAR QUE A GESTÃO DE ESTOQUESAQUI, PROCURAMOS MOSTRAR QUE A GESTÃO DE ESTOQUES
É BEM MAIS ABRANGENTE DO QUE ALGUMAS TÉCNICAS DEÉ BEM MAIS ABRANGENTE DO QUE ALGUMAS TÉCNICAS DE
CONTROLE DE ESTOQUES.CONTROLE DE ESTOQUES.
A GESTÃO DE ESTOQUES DEVE SER VISTA COMO UMA DASA GESTÃO DE ESTOQUES DEVE SER VISTA COMO UMA DAS
ATIVIDADES PRINCIPAIS DA LOGÍSTICA, CAPAZ DEATIVIDADES PRINCIPAIS DA LOGÍSTICA, CAPAZ DE
PROPORCIONAR IMPACTOS SIGNIFICATIVOS NOSPROPORCIONAR IMPACTOS SIGNIFICATIVOS NOS
RESULTADOS FINAIS DAS ORGANIZAÇÕES.RESULTADOS FINAIS DAS ORGANIZAÇÕES.
A GESTÃO DE ESTOQUES SE CONFUNDE COM A GESTÃO DAA GESTÃO DE ESTOQUES SE CONFUNDE COM A GESTÃO DA
LOGÍSTICA, REPRESENTADA PELA INTERFACE DE SEUSLOGÍSTICA, REPRESENTADA PELA INTERFACE DE SEUS
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