1) O documento discute a importância de gerenciar um portfólio de projetos para otimizar o trabalho da organização e alocar recursos de forma estratégica. 2) É recomendado levantar todos os trabalhos, decidir quais projetos realmente devem ser realizados, e então ranqueá-los e alocar times completos aos projetos de maior prioridade. 3) Reuniões periódicas de avaliação do portfólio devem analisar o progresso de cada projeto e tomar decisões sobre seu futuro, considerando métric

1. Manage Your Project Portfolio
Leonardo Andreucci – 15/03/2013

2. O que é um projeto?
• Um projeto é um esforço temporário
empreendido para criar um produto, serviço
ou resultado exclusivo. Os projetos e as
operações diferem, principalmente, no fato de
que os projetos são temporários e
exclusivos, enquanto as operações são
contínuas e repetitivas.

3. Características de Projetos
• temporários, possuem um início e um fim
definidos.
• planejados, executados e controlados.
• entregam produtos, serviços ou resultados
exclusivos.
• desenvolvidos em etapas e continuam por
incremento com uma elaboração progressiva.
• realizados por pessoas.
• com recursos limitados.

4. Definições - Portfolio
• Seus clientes não ligam para seus projetos
• Portfolio é um meio e não um fim
• Portfolio ajuda a tomar decisões
• Não importa quantos projetos você começa
mas sim quantos você termina. E quando.
• Interrupções e multitasking são grandes vilões
de produtividade

5. Por que ter um portfolio?
• Pessoas só podem trabalhar em um projeto por
vez
• Portfolio deixa claro para a empresa o que está e
principalmente o que NÃO está sendo feito
• Permite otimizar trabalho no nível da organização
e não no nível de times ou pessoas
– Alocar pessoas para os trabalhos mais importantes
– Não alocar para os menos importantes

6. Primeiros Passos
• Levante todo o trabalho a ser realizado
• “Nós devemos realmente fazer este projeto?”
• Commit / Kill / Transform decision
• Para essa decisão é preciso saber
progresso, valor e obstáculos

7. Commit
• Não pode ser parcial
• Aloca dinheiro e pessoas para este projeto (e
só para ele) até a próxima reunião de portfolio
• Se não for possível um commit total, não
comece o projeto
• Nunca diga “vamos dar parte do que você
precisa, mas...” – isso não vai entregar o
esperado e vai desperdiçar tempo e dinheiro
da empresa

8. Kill
• Todas as atividades devem ser encerradas
• Mova as pessoas para outros projetos
• Não deixe de matar um projeto por já ter
investido muito dinheiro nele, isso só vai
gastar mais dinheiro
• Projetos condenados:
– Data de entrega impossível
– Sem equipe com conhecimento necessário
– Não sabemos o que o cliente quer

9. Transform
• Precisa de informações diferentes para
continuar
• Mudar aparência ou estrutura:
– Equipe
– Velocidade
– Demos
– Skills

10. Tipos de projeto
• Que mantêm as luzes acesas (suportam a
organização)
• Que crescem o negócio
• Que criam novas oportunidades

11. Saúde da organização
• Empresas saudáveis têm muitos high-demand
projects
• Empresas não-saudáveis
– Muitos projetos que não acabam
– Muitos projetos parados
– Nenhum high-demand
• Possíveis problemas:
– Missão pouco específica
– Empresa não sabe como finalizar projetos
– Empresa não sabe qual seu negócio

12. Ranking
• De acordo com valor de negócio
• Em grupo multifuncional
• Como cada projeto melhora a empresa?
• Alocar time completo para os projetos em
ordem de prioridade
• Quando não tiver mais times, pare
• Publique o portfolio

13. Estratégias de ranking
• Pontos
• Risco
• Contexto
• Quem precisa desse projeto? (Desperdício)
• Comparação simples
• Eliminatória (simples ou dupla)
• Não use ROI (vendas futuras desconhecidas)

14. Preparação para o ranking
• Cada pessoa deve trazer sua ideia de ranking
dos projetos
• Cada pessoa deve definir o princípio que a
levou a este rankeamento

15. Agenda reunião de portfolio
• Avaliar cada projeto
(demo, velocidade, devemos realmente
realizá-lo?)
• Rankear
• Comprometer-se
• Publicar ranking
• Definir data da próxima reunião

16. NUNCA DIGA TALVEZ!

17. Possíveis problemas
• Zero sum game
• Esconder progresso
• Não ter meta compartilhada
• Incentivos por área
• Não ter autoridade para tomar decisões
• Discutir baseado em posição, não em
princípios
• Separação geográfica

18. Quando revisar o portfolio
• Projetos terminam algo que se pode ver
• Tem-se informação para uma próxima versão
de um produto
• É hora de alocar budget e pessoas

19. Portfolio Evaluation Meeting
• Não é pra resolver problemas dos projetos
• Serve para facilitar a decisão sobre o futuro
do projeto
• Inputs:
– Demo
– Velocidade
– Obstáculos

20. Portfolio Evaluation Meeting -
Perguntas
• O projeto ainda se enquadra em nossa
estratégia?
• O que foi completado desde a ultima reunião?
(Features testadas e funcionando)
• Em que parte do backlog o projeto está? (O que
falta?)
• Há obstáculos?
Participantes devem trazer estes itens para a
reunião!

21. Portfolio Evaluation Meeting
• Sem dados: Stop the project!
• Não aceite traffic light reports

22. Portfolio Evaluation Meeting
• Parte 1: Para cada projeto:
– Analisar dados
– Decisão: Commit/kill/transform
• Parte 2: Rankear projetos

23. O que medir nos projetos?
• Velocidade do time de entregar itens testados
e funcionando
• Quantidade de trabalho em andamento (WIP)
• Obstáculos
• Product Backlog Burndown (em que parte do
projeto o time está?)
• Custo

24. O que medir - velocidade

25. O que medir - velocidade

26. O que medir - WIP

27. O que medir - obstáculos
Prioridade Obstáculo Data solicitação Dias desde a
solicitação
1 Cadeira para Jim Feb 1 15
2 Tester full time Jan 1 44
3 Área para reunião Jan 7 38
diária com quadro
branco

28. O que medir - Burndown

29. O que não medir
• Nem pense em medir produtividade
individual!