O documento apresenta um resumo do livro "Gestão de Pessoas - Segunda Edição - Manual do Professor" de Idalberto Chiavenato. O livro discute os desafios da gestão de pessoas em um ambiente dinâmico e competitivo e está dividido em oito partes que abordam tópicos como agregar, aplicar, recompensar, desenvolver e monitorar pessoas. O documento também apresenta resumidamente alguns dos principais conceitos discutidos no livro como as mudanças nas estruturas organizacionais e na função de recursos humanos ao long
O documento apresenta o plano de aula para a disciplina de Gestão de Pessoas ministrada pelo professor Ernandes Rodrigues. O plano inclui a apresentação do professor e dos alunos, os objetivos da disciplina, o sistema de avaliação, a agenda de aulas com os temas a serem abordados e a bibliografia de referência.
Este documento discute os conceitos fundamentais da gestão de pessoas. Ele define gestão de pessoas como um conjunto de atividades que visa proporcionar competências e competitividade às organizações através da parceria com as pessoas. A gestão de pessoas envolve processos de agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas com o objetivo de alcançar os objetivos organizacionais e individuais.
Capacitar o participante a conhecer, identificar e ter o domínio do contexto, práticas e ferramentas da Gestão de Pessoas e sua importância no cenário empresarial como fator estratégico e diferenciado.
1. O documento discute o conceito de gestão de pessoas, seu contexto e objetivos, incluindo os processos de gestão de pessoas e a estrutura do departamento de recursos humanos.
2. Apresenta as mudanças na gestão de pessoas ao longo das eras da industrialização clássica, neoclássica e da informação, com foco na adaptação dos modelos organizacionais às transformações tecnológicas.
3. Discutem-se os desafios da gestão de pessoas no terceiro milênio em um ambiente globalizado e competit
Este documento fornece uma introdução à cadeira de Gestão de Recursos Humanos. Apresenta os objetivos da cadeira, sua estrutura e conteúdo. Discutem-se os principais conceitos da Gestão de Pessoas como agregar, aplicar, recompensar, desenvolver e manter funcionários. A cadeira aborda os novos desafios da área e como planejar estratégias de gestão de pessoas.
O documento discute a gestão de pessoas como a chave do sucesso organizacional. Resume os principais tópicos abordados nos oito capítulos, incluindo introdução à gestão de pessoas moderna, agregando pessoas, aplicando pessoas, recompensando pessoas, desenvolvendo pessoas, mantendo pessoas e monitorando pessoas.
O documento discute a gestão de pessoas na administração pública, abordando suas dimensões técnico-gerencial e psicossocial, o papel do gestor e os novos paradigmas em gestão de talentos. Também trata da liderança, cultura organizacional e clima, enfatizando a importância do desenvolvimento de pessoas para inovação.
O documento discute a evolução da gestão de pessoas no contexto da teoria administrativa. Apresenta como a visão do ser humano nas organizações mudou ao longo do tempo, de um enfoque puramente econômico para um reconhecimento da complexidade do comportamento humano. Também descreve diferentes modelos de gestão de pessoas e fatores que influenciam seu desenho em cada organização.
O documento apresenta o plano de aula para a disciplina de Gestão de Pessoas ministrada pelo professor Ernandes Rodrigues. O plano inclui a apresentação do professor e dos alunos, os objetivos da disciplina, o sistema de avaliação, a agenda de aulas com os temas a serem abordados e a bibliografia de referência.
Este documento discute os conceitos fundamentais da gestão de pessoas. Ele define gestão de pessoas como um conjunto de atividades que visa proporcionar competências e competitividade às organizações através da parceria com as pessoas. A gestão de pessoas envolve processos de agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas com o objetivo de alcançar os objetivos organizacionais e individuais.
Capacitar o participante a conhecer, identificar e ter o domínio do contexto, práticas e ferramentas da Gestão de Pessoas e sua importância no cenário empresarial como fator estratégico e diferenciado.
1. O documento discute o conceito de gestão de pessoas, seu contexto e objetivos, incluindo os processos de gestão de pessoas e a estrutura do departamento de recursos humanos.
2. Apresenta as mudanças na gestão de pessoas ao longo das eras da industrialização clássica, neoclássica e da informação, com foco na adaptação dos modelos organizacionais às transformações tecnológicas.
3. Discutem-se os desafios da gestão de pessoas no terceiro milênio em um ambiente globalizado e competit
Este documento fornece uma introdução à cadeira de Gestão de Recursos Humanos. Apresenta os objetivos da cadeira, sua estrutura e conteúdo. Discutem-se os principais conceitos da Gestão de Pessoas como agregar, aplicar, recompensar, desenvolver e manter funcionários. A cadeira aborda os novos desafios da área e como planejar estratégias de gestão de pessoas.
O documento discute a gestão de pessoas como a chave do sucesso organizacional. Resume os principais tópicos abordados nos oito capítulos, incluindo introdução à gestão de pessoas moderna, agregando pessoas, aplicando pessoas, recompensando pessoas, desenvolvendo pessoas, mantendo pessoas e monitorando pessoas.
O documento discute a gestão de pessoas na administração pública, abordando suas dimensões técnico-gerencial e psicossocial, o papel do gestor e os novos paradigmas em gestão de talentos. Também trata da liderança, cultura organizacional e clima, enfatizando a importância do desenvolvimento de pessoas para inovação.
O documento discute a evolução da gestão de pessoas no contexto da teoria administrativa. Apresenta como a visão do ser humano nas organizações mudou ao longo do tempo, de um enfoque puramente econômico para um reconhecimento da complexidade do comportamento humano. Também descreve diferentes modelos de gestão de pessoas e fatores que influenciam seu desenho em cada organização.
Este documento discute a evolução histórica da gestão de pessoas em modelos. Começa com o modelo do departamento de pessoal nas décadas de 1950-1980, seguido pelo modelo de gestão do comportamento humano e modelo estratégico de gestão de pessoas. Também aborda os processos, objetivos e responsabilidades da gestão de pessoas.
O documento discute a evolução histórica da gestão de pessoas, desde uma visão contábil até visões técnicas, administrativas e estratégicas. Também aborda competências individuais e corporativas, e como essas mudanças impactam a liderança e o mercado de trabalho.
Aulas 1 a 3 introdução à moderna gestão de pessoasRD COACH
1. O documento apresenta um resumo de um livro sobre Recursos Humanos I, dividido em várias partes e capítulos.
2. Aborda conceitos fundamentais de Gestão de Pessoas como agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas.
3. Discutem-se os principais desafios da Gestão de Pessoas como alinhar pessoas, desempenho e competências às estratégias e objetivos organizacionais.
Material elaborado para a disciplina de Teoria do Desenvolvimento Organizacional da pós-graduação em Gestão de Pessoas da Faculdade Estácio de Sá - Vila Velha
O documento discute as origens e principais teorias comportamentais da administração, incluindo as teorias da motivação humana de Maslow e Herzberg, assim como as teorias X e Y de McGregor sobre gestão. Também aborda conceitos-chave como processo decisório, organização como sistema social cooperativo e teorias sobre equilíbrio organizacional e aceitação de autoridade.
A Teoria das Relações Humanas surgiu nos anos 1930 com base nas conclusões da Experiência de Hawthorne. Esta experiência mostrou que fatores sociais e psicológicos influenciam a produtividade mais do que fatores físicos. A integração social em grupos informais é importante para o desempenho dos funcionários. As necessidades humanas de aceitação e reconhecimento devem ser levadas em conta para humanizar a administração.
O documento discute o comportamento organizacional, definindo-o como o estudo do comportamento individual e de grupo no contexto organizacional. Aborda os objetivos do estudo, que incluem compreender os fatores que influenciam a dinâmica individual e de grupo e tornar indivíduos e grupos mais eficientes. Também discute teorias e abordagens relevantes como a teoria da contingência e a hierarquia de necessidades de Maslow.
Material elaborado para a disciplina de Teoria do Desenvolvimento Organizacional da pós-graduação em Gestão de Pessoas da Faculdade Estácio de Sá - Vila Velha
O documento discute a importância do clima e cultura organizacionais para os resultados de negócio. Ele explica que o clima é resultado direto da cultura e que é necessário gerenciar a cultura, não apenas o clima isoladamente. Também mostra pesquisas que apontam que empresas com melhores ambientes de trabalho têm maior satisfação de clientes, rentabilidade e retenção de talentos.
O documento discute a cultura organizacional e suas dimensões ocultas. Apresenta conceitos como cultura, tipos psicológicos de pessoas em organizações segundo Jung e Adizes, e como esses tipos influenciam a cultura das organizações. Também aborda a construção social da realidade e como a cultura depende das pessoas que compõem uma organização.
O documento discute conceitos e objetivos da avaliação de desempenho, incluindo monitorar o desempenho dos gestores, identificar causas de desempenho deficiente e fundamentar promoções e demissões. Também aborda quem deve realizar a avaliação, como gerentes, equipes ou comissões, e como avaliar fatores como alcance de metas além de tarefas.
O documento descreve os principais elementos da Abordagem Clássica da Administração desenvolvida por Taylor e Fayol no início do século XX. A Abordagem Clássica surgiu para aumentar a eficiência e produtividade das empresas em resposta à Revolução Industrial. O documento detalha conceitos como a Administração Científica de Taylor e a Teoria Clássica de Fayol, com ênfase nas tarefas e estrutura respectivamente.
O documento discute as abordagens sistêmica e contingencial da gestão organizacional. A abordagem sistêmica vê as organizações como sistemas abertos que interagem com o ambiente externo. Já a abordagem contingencial enfatiza que não há uma única forma de gestão e que ela depende de fatores ambientais e tecnológicos. O texto também resume pesquisas que analisaram a relação entre estrutura organizacional, tecnologia e ambiente.
Aula de História Empresarial
Uma visão sobre a evolução das teorias organizacionais utilizando o setor automotivo como pano de fundo para os exemplos de impactos provocado pelas mudanças de cada teoria em seu tempo.
O documento discute os conceitos de conhecimento, formação do conhecimento, gestão por competências e treinamento. Apresenta as definições de treinamento e desenvolvimento e discute a importância da gestão por competências e do mapeamento das habilidades necessárias para o sucesso organizacional. Também descreve as etapas do processo de treinamento e as modalidades de treinamento no serviço público.
O documento discute as teorias da administração, destacando que buscam ensinar o porquê de certas ações em situações específicas. Também apresenta as habilidades necessárias para administradores em diferentes níveis hierárquicos e a evolução das teorias da administração ao longo do tempo.
1) O documento descreve a Teoria das Relações Humanas, originada pela necessidade de humanizar a administração e pelas descobertas da Experiência de Hawthorne;
2) A Experiência de Hawthorne mostrou que fatores sociais e emocionais influenciam a produtividade mais do que fatores físicos;
3) Isso levou ao entendimento de que o trabalho é uma atividade grupal e de que a tarefa da administração é compreender e comunicar-se com os funcionários.
A Gestão de Pessoas é fundamental para o sucesso das organizações. Ela envolve agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar funcionários. Seu objetivo é alcançar metas organizacionais ao mesmo tempo em que atende objetivos individuais dos empregados, tratando-os como parceiros valiosos e não meros recursos.
ESG | Environmental, Social & GovernanceGrupo Index
Você já ouviu falar sobre ESG (Environmental, Social & Governance)? Essas letrinhas estão ganhando mais força a cada dia, especialmente pelo lado de empresas.
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O documento discute conceitos de clima organizacional e cultura organizacional e apresenta estudos de caso sobre as empresas TAM e McDonald's. Ele pergunta sobre a definição de clima organizacional, a relação com cultura organizacional e tipos de clima. Também questiona como a TAM é vista como informal e moderna e como conquista clientes, e quais aspectos se relacionam à Teoria das Relações Humanas. Por fim, discute decisões da McDonald's sobre reciclagem e interpretação de preocupações ambientais.
A palestra discute as transformações no cenário mundial que exigem novas abordagens para a gestão de pessoas, como a globalização, tecnologia e ênfase no conhecimento. A função de recursos humanos precisa ser mais estratégica, consultiva e focada nos resultados. As pessoas devem ser vistas como parceiros e o capital intelectual da organização é o seu maior patrimônio.
projeesaulasgestodepessoas-140502124622-phpapp02 (3).pptxPedro Luis Moraes
1. O documento discute gestão de pessoas, definindo-a como o conjunto de políticas e práticas necessárias para conduzir os aspectos relacionados às pessoas no trabalho, incluindo recrutamento, seleção, treinamento, recompensa e avaliação de desempenho.
2. Apresenta os principais objetivos da gestão de pessoas como ajudar a organização a alcançar seus objetivos, proporcionar competitividade, talentos bem treinados e motivados, satisfação dos funcionários e qualidade de vida no trabalho.
3. Discutem-se
Este documento discute a evolução histórica da gestão de pessoas em modelos. Começa com o modelo do departamento de pessoal nas décadas de 1950-1980, seguido pelo modelo de gestão do comportamento humano e modelo estratégico de gestão de pessoas. Também aborda os processos, objetivos e responsabilidades da gestão de pessoas.
O documento discute a evolução histórica da gestão de pessoas, desde uma visão contábil até visões técnicas, administrativas e estratégicas. Também aborda competências individuais e corporativas, e como essas mudanças impactam a liderança e o mercado de trabalho.
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1. O documento apresenta um resumo de um livro sobre Recursos Humanos I, dividido em várias partes e capítulos.
2. Aborda conceitos fundamentais de Gestão de Pessoas como agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas.
3. Discutem-se os principais desafios da Gestão de Pessoas como alinhar pessoas, desempenho e competências às estratégias e objetivos organizacionais.
Material elaborado para a disciplina de Teoria do Desenvolvimento Organizacional da pós-graduação em Gestão de Pessoas da Faculdade Estácio de Sá - Vila Velha
O documento discute as origens e principais teorias comportamentais da administração, incluindo as teorias da motivação humana de Maslow e Herzberg, assim como as teorias X e Y de McGregor sobre gestão. Também aborda conceitos-chave como processo decisório, organização como sistema social cooperativo e teorias sobre equilíbrio organizacional e aceitação de autoridade.
A Teoria das Relações Humanas surgiu nos anos 1930 com base nas conclusões da Experiência de Hawthorne. Esta experiência mostrou que fatores sociais e psicológicos influenciam a produtividade mais do que fatores físicos. A integração social em grupos informais é importante para o desempenho dos funcionários. As necessidades humanas de aceitação e reconhecimento devem ser levadas em conta para humanizar a administração.
O documento discute o comportamento organizacional, definindo-o como o estudo do comportamento individual e de grupo no contexto organizacional. Aborda os objetivos do estudo, que incluem compreender os fatores que influenciam a dinâmica individual e de grupo e tornar indivíduos e grupos mais eficientes. Também discute teorias e abordagens relevantes como a teoria da contingência e a hierarquia de necessidades de Maslow.
Material elaborado para a disciplina de Teoria do Desenvolvimento Organizacional da pós-graduação em Gestão de Pessoas da Faculdade Estácio de Sá - Vila Velha
O documento discute a importância do clima e cultura organizacionais para os resultados de negócio. Ele explica que o clima é resultado direto da cultura e que é necessário gerenciar a cultura, não apenas o clima isoladamente. Também mostra pesquisas que apontam que empresas com melhores ambientes de trabalho têm maior satisfação de clientes, rentabilidade e retenção de talentos.
O documento discute a cultura organizacional e suas dimensões ocultas. Apresenta conceitos como cultura, tipos psicológicos de pessoas em organizações segundo Jung e Adizes, e como esses tipos influenciam a cultura das organizações. Também aborda a construção social da realidade e como a cultura depende das pessoas que compõem uma organização.
O documento discute conceitos e objetivos da avaliação de desempenho, incluindo monitorar o desempenho dos gestores, identificar causas de desempenho deficiente e fundamentar promoções e demissões. Também aborda quem deve realizar a avaliação, como gerentes, equipes ou comissões, e como avaliar fatores como alcance de metas além de tarefas.
O documento descreve os principais elementos da Abordagem Clássica da Administração desenvolvida por Taylor e Fayol no início do século XX. A Abordagem Clássica surgiu para aumentar a eficiência e produtividade das empresas em resposta à Revolução Industrial. O documento detalha conceitos como a Administração Científica de Taylor e a Teoria Clássica de Fayol, com ênfase nas tarefas e estrutura respectivamente.
O documento discute as abordagens sistêmica e contingencial da gestão organizacional. A abordagem sistêmica vê as organizações como sistemas abertos que interagem com o ambiente externo. Já a abordagem contingencial enfatiza que não há uma única forma de gestão e que ela depende de fatores ambientais e tecnológicos. O texto também resume pesquisas que analisaram a relação entre estrutura organizacional, tecnologia e ambiente.
Aula de História Empresarial
Uma visão sobre a evolução das teorias organizacionais utilizando o setor automotivo como pano de fundo para os exemplos de impactos provocado pelas mudanças de cada teoria em seu tempo.
O documento discute os conceitos de conhecimento, formação do conhecimento, gestão por competências e treinamento. Apresenta as definições de treinamento e desenvolvimento e discute a importância da gestão por competências e do mapeamento das habilidades necessárias para o sucesso organizacional. Também descreve as etapas do processo de treinamento e as modalidades de treinamento no serviço público.
O documento discute as teorias da administração, destacando que buscam ensinar o porquê de certas ações em situações específicas. Também apresenta as habilidades necessárias para administradores em diferentes níveis hierárquicos e a evolução das teorias da administração ao longo do tempo.
1) O documento descreve a Teoria das Relações Humanas, originada pela necessidade de humanizar a administração e pelas descobertas da Experiência de Hawthorne;
2) A Experiência de Hawthorne mostrou que fatores sociais e emocionais influenciam a produtividade mais do que fatores físicos;
3) Isso levou ao entendimento de que o trabalho é uma atividade grupal e de que a tarefa da administração é compreender e comunicar-se com os funcionários.
A Gestão de Pessoas é fundamental para o sucesso das organizações. Ela envolve agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar funcionários. Seu objetivo é alcançar metas organizacionais ao mesmo tempo em que atende objetivos individuais dos empregados, tratando-os como parceiros valiosos e não meros recursos.
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Você já ouviu falar sobre ESG (Environmental, Social & Governance)? Essas letrinhas estão ganhando mais força a cada dia, especialmente pelo lado de empresas.
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O documento discute conceitos de clima organizacional e cultura organizacional e apresenta estudos de caso sobre as empresas TAM e McDonald's. Ele pergunta sobre a definição de clima organizacional, a relação com cultura organizacional e tipos de clima. Também questiona como a TAM é vista como informal e moderna e como conquista clientes, e quais aspectos se relacionam à Teoria das Relações Humanas. Por fim, discute decisões da McDonald's sobre reciclagem e interpretação de preocupações ambientais.
A palestra discute as transformações no cenário mundial que exigem novas abordagens para a gestão de pessoas, como a globalização, tecnologia e ênfase no conhecimento. A função de recursos humanos precisa ser mais estratégica, consultiva e focada nos resultados. As pessoas devem ser vistas como parceiros e o capital intelectual da organização é o seu maior patrimônio.
projeesaulasgestodepessoas-140502124622-phpapp02 (3).pptxPedro Luis Moraes
1. O documento discute gestão de pessoas, definindo-a como o conjunto de políticas e práticas necessárias para conduzir os aspectos relacionados às pessoas no trabalho, incluindo recrutamento, seleção, treinamento, recompensa e avaliação de desempenho.
2. Apresenta os principais objetivos da gestão de pessoas como ajudar a organização a alcançar seus objetivos, proporcionar competitividade, talentos bem treinados e motivados, satisfação dos funcionários e qualidade de vida no trabalho.
3. Discutem-se
O documento descreve a evolução histórica da gestão de pessoas em três eras: a era da industrialização clássica (1900-1950), a era da informação (1950-1990) e a era da industrialização neoclássica (pós-1990). Analisa as mudanças nas estruturas organizacionais, culturas organizacionais, ambientes organizacionais e modos de lidar com as pessoas ao longo dessas eras.
O documento discute a interação entre pessoas e organizações no contexto da administração de recursos humanos. Aborda o conceito de organização, as diferentes eras organizacionais, o capital intelectual e os ativos intangíveis. Também discute o conceito de pessoa, a cognição humana, motivação e o relacionamento entre indivíduos e organizações. Por fim, apresenta o sistema de administração de recursos humanos e seus subsistemas.
O documento discute a interação entre pessoas e organizações no contexto da administração de recursos humanos. Aborda como as organizações evoluíram ao longo do tempo e passaram a valorizar mais o capital intelectual das pessoas. Também descreve os subsistemas de recursos humanos e como eles gerenciam as pessoas ao longo de suas jornadas nas organizações.
O documento discute a interação entre pessoas e organizações no contexto da administração de recursos humanos. Aborda como as organizações evoluíram ao longo do tempo e passaram a valorizar mais o capital intelectual das pessoas. Também descreve os subsistemas de recursos humanos e como eles gerenciam as pessoas em diferentes estágios, desde a contratação até o desenvolvimento.
1) O documento discute a necessidade de desenvolvimento organizacional e mudança para acompanhar os tempos de instabilidade atual.
2) A estrutura organizacional tradicional é inadequada para os dias de hoje, requerendo modelos mais flexíveis e orgânicos.
3) A criatividade e inovação são essenciais para organizações sobreviverem no ambiente turbulento atual, exigindo novas abordagens de gestão.
O documento discute vários fatores que influenciam o conhecimento nas organizações, incluindo:
1) Fatores externos como a globalização, transformação das economias e avanços tecnológicos estão transformando as organizações.
2) Internamente, as organizações estão se tornando mais dinâmicas com mudanças na força de trabalho, papéis, comunicação e infraestrutura.
3) A gestão do conhecimento é um conceito emergente para ajudar as organizações a lidar com essas influências.
Este documento discute a gestão da informação e do conhecimento. Ele descreve alguns fatores externos e internos que influenciam as organizações e comparam organizações públicas, privadas e sem fins lucrativos. Também explica processos de gestão estratégica e como eles apoiam os resultados organizacionais, e descreve a relação entre informação, conhecimento tácito, conhecimento explícito e gestão do conhecimento.
Este documento descreve os objetivos e programa de uma sessão sobre gestão da informação e do conhecimento. Os objetivos incluem descrever fatores externos e internos que influenciam organizações, comparar tipos de organizações, e explicar como a gestão do conhecimento e estratégica apoiam resultados organizacionais. O programa discute influências no conhecimento, tipos de organizações, e modelos de gestão do conhecimento.
O documento discute a interação entre pessoas e organizações. Aborda como as organizações se tornaram mais complexas ao longo do tempo e como as pessoas são o principal ativo das organizações na era da informação. Também descreve como as necessidades humanas influenciam a motivação e como a administração de recursos humanos deve gerenciar o capital intelectual de uma organização.
1) A gestão de pessoas refere-se às práticas e políticas relacionadas à contratação, treinamento, avaliação, remuneração e ambiente de trabalho das pessoas.
2) Tem como objetivo permitir a colaboração eficaz das pessoas para o alcance dos objetivos organizacionais e individuais.
3) Inclui processos como recrutamento, seleção, treinamento, recompensas e avaliação de desempenho.
2ª aula as mudanças no cenário 212 b 20130209232131 (1)Raquel Ciriaco
O documento discute as mudanças no mundo do trabalho e seus impactos na área de Recursos Humanos. Essas mudanças incluem a globalização, novas tecnologias, reengenharia de processos e mudanças organizacionais. Isso levou a área de Recursos Humanos a assumir novos papéis como catalisador da cultura organizacional, liderança de transformações e foco nas pessoas.
Este documento discute como os fatores externos e internos influenciam as organizações e como elas gerenciam o conhecimento. Ele também descreve os processos de gestão estratégica e como eles apoiam os resultados organizacionais. Finalmente, discute como a globalização, a transformação das economias e a tecnologia estão transformando as organizações e como elas precisam se adaptar.
O documento analisa a evolução da gestão de recursos humanos em empresas para atender às novas demandas dos sistemas produtivos. A gestão de RH precisa estar alinhada à estratégia empresarial e focar no desenvolvimento de competências dos profissionais. As empresas pesquisadas adotam práticas como trabalho em equipe, rotação de cargos e investimento em educação.
O documento apresenta uma aula sobre gestão de mudanças ministrada pelo professor Daniel de Carvalho Luz. O conteúdo aborda temas como a necessidade de adaptação constante às mudanças, modelos e etapas de gestão de mudanças e fatores que contribuem ou dificultam processos de mudança nas organizações.
Um engenheiro civil e o seu papel de gerente na obra de engenhariaLowrrayny Franchesca
Este documento discute o papel de um engenheiro civil como gerente de uma obra de engenharia. Apresenta as características desejáveis de um gerente e a importância da gestão de pessoas. Também descreve ferramentas de gestão como análise SWOT que podem ser usadas para melhorar o desempenho da empresa.
O documento descreve um curso de pós-graduação em Gestão de Pessoas oferecido pela UCAM Master. O curso ocorrerá às quartas e quintas-feiras das 19h às 22h a partir de maio de 2007. Ele utilizará metodologia inovadora baseada em aprendizado prático e abordará tópicos como comunicação, estratégia empresarial, cultura organizacional e legislação trabalhista.
Apostila de administração de recursos humanos[1]Paulo Almeida
O documento discute a interação entre pessoas e organizações. Apresenta conceitos como: (1) organizações como sistemas de atividades coordenadas entre pessoas; (2) a complexidade crescente das organizações ao longo do tempo; (3) o capital intelectual como ativo intangível mais valioso formado pelo conhecimento das pessoas. Também aborda: (1) como as pessoas são tratadas individualmente e como recursos; (2) a motivação humana e o ciclo motivacional; (3) a natureza complexa do ser humano.
Administração de recursos humanos material de apoioSheila Santos
O documento discute a interação entre pessoas e organizações. Apresenta conceitos como: (1) organizações como sistemas de atividades coordenadas entre pessoas; (2) a complexidade crescente das organizações ao longo do tempo; (3) o capital intelectual como ativo intangível mais valioso formado pelo conhecimento das pessoas. Também aborda: (1) como as pessoas são tratadas individualmente e como recursos; (2) a motivação humana e o ciclo motivacional; (3) a natureza complexa do ser humano.
Este documento estabelece as diretrizes para a concessão da aposentadoria especial no INSS. Define que a caracterização de atividade especial depende de comprovação de exposição a agentes nocivos por pelo menos 15, 20 ou 25 anos. Também determina os requisitos para o laudo técnico das condições ambientais de trabalho, como agentes, equipamentos de proteção e conclusões. A empresa que não mantiver os laudos atualizados estará sujeita a penalidades.
O documento discute a análise ergonômica de postos de trabalho, definindo posto de trabalho e abordando três aspectos: a abordagem tradicional versus a abordagem ergonômica, as três fases da análise ergonômica (demanda, tarefa e atividades) e os principais dados coletados em cada uma dessas fases.
O documento descreve o Método de Análise de Causas de Acidentes (MACA), que busca identificar de forma sistemática os fatores que levaram a um acidente através da construção de uma "árvore de causas". O método divide o local de trabalho em atividades compostas por indivíduo, tarefa, material e meio, analisando as variações que ocorreram em cada um destes componentes e suas interrelações para explicar o acidente.
O documento descreve os conceitos e estrutura do Total Productive Maintenance (TPM) e do 5S para escritórios e áreas de apoio. O TPM visa melhorar a eficiência, segurança e qualidade por meio da manutenção autônoma e da mudança cultural. O 5S apresenta cinco etapas para organizar e limpar o ambiente de trabalho de forma padronizada e disciplinada.
O documento descreve as diretrizes para a realização de auditorias do programa "5S Sempre!" na prefeitura, incluindo o objetivo de incentivar o comprometimento e identificar oportunidades de melhoria, os atributos necessários para os auditores e a composição da equipe de auditoria.
A NR 10 estabelece requisitos e medidas de segurança para instalações e serviços em eletricidade, cobrindo tópicos como medidas de controle de riscos, proteção individual, segurança em projetos, construção, operação e manutenção, desenergização, trabalhos em alta tensão, habilitação de trabalhadores, sinalização, procedimentos de trabalho e responsabilidades.
O documento descreve as diretrizes de sinalização de segurança da NR-26, incluindo o uso de cores e placas. Ele detalha as cores vermelha, amarela e verde e seus usos comuns para identificar itens de combate a incêndio, áreas de cuidado e segurança respectivamente. Além disso, discute vários tipos de placas de sinalização, como proibição, obrigação, perigo, emergência e incêndio.
O documento fornece diretrizes sobre medidas de segurança e saúde para trabalhos em espaços confinados. Ele descreve procedimentos como avaliar os riscos atmosféricos, monitorar a qualidade do ar, testar equipamentos de detecção de gases, e ventilar o espaço confinado para manter condições seguras. O documento também lista alguns gases comuns encontrados em espaços confinados e seus limites de tolerância.
O documento define termos relacionados a espaços confinados e requisitos de segurança para trabalhos nesses locais, incluindo a necessidade de avaliação dos riscos, equipamentos de proteção e planejamento de resgate em caso de emergência.
O documento apresenta diretrizes e procedimentos de segurança para trabalhos em espaços confinados, definindo espaços confinados, identificando riscos como falta de oxigênio, explosões e intoxicações. Apresenta equipamentos de proteção individual e coletiva necessários e procedimentos como análise de riscos, monitoramento ambiental, permissão de entrada e treinamentos.
O documento discute Equipamentos de Proteção Individual (EPI), definindo-os como dispositivos de uso individual para proteger trabalhadores de riscos à saúde e segurança no trabalho. Empregadores são obrigados a fornecer EPIs gratuitamente e treinar funcionários sobre seu uso correto. Exemplos de EPIs incluem capacetes, óculos, luvas, botas, cintos de segurança e máscaras respiratórias.
O documento fornece informações sobre cabos de aço, definindo-o como um conjunto de arames torcidos e esticados. Detalha suas principais partes e usos, como içamento, sustentação, fixação e tração. Também aborda como medir, inspecionar e substituir cabos de aço.
Este documento estabelece as condições para a emissão de permissões para trabalho, visando preservar a segurança dos trabalhadores, equipamentos e meio ambiente. Ele define os requisitos para diferentes tipos de trabalhos e as responsabilidades dos requisitantes e emissores das permissões. Além disso, especifica os procedimentos para afixação de etiquetas de advertência e inclusão de recomendações adicionais de segurança.
O documento discute ansiedade, medo e depressão. Apresenta as três dimensões da natureza humana: física, emocional e espiritual. Detalha as consequências da ansiedade e suas principais causas. Resume a receita de Jesus para lidar com a ansiedade segundo Mateus 6:25-34.
Este documento descreve o que é uma Comunicação de Acidente de Trabalho (CAT), seus requisitos, tipos, benefícios relacionados e como deve ser preenchida corretamente para garantir o reconhecimento de acidentes e doenças ocupacionais pelos órgãos competentes.
Um operador de empilhadeira sofreu um acidente em Uberaba, MG ao saltar do veículo que estava tombando, pois não usava cinto de segurança. O documento alerta outros operadores sobre a importância do uso do cinto para evitar acidentes e cita o exemplo do acidente ocorrido em 15 de outubro de 2008.
O documento discute conceitos relacionados ao comportamento organizacional, incluindo: (1) a definição de psicologia e como ela estuda o comportamento humano; (2) como as opiniões, fatos e sentimentos influenciam o comportamento das pessoas; (3) o papel e funções dos executivos em uma organização.
A CIPA é uma comissão formada por representantes dos trabalhadores e empregadores para prevenir acidentes e doenças no trabalho. A CIPA deve ser constituída em todos os estabelecimentos com funcionários regidos pela CLT e realiza atividades como identificar riscos, promover a SIPAT e propor medidas de segurança. O documento detalha a composição, atribuições e funcionamento da CIPA de acordo com a NR-5.
Este documento fornece informações sobre higiene do trabalho, ruído ocupacional, calor e sistemas de ar condicionado. Aborda conceitos como limites de tolerância para ruído, cálculo de dose sonora, avaliação térmica com IBUTG e condições de conforto para ar condicionado.
1. GESTÃO DE PESSOAS
Segunda Edição
MANUAL DO PROFESSOR
Idalberto Chiavenato
www.elsevier.com.br
www.chiavenato.com
2. SUMÁRIO RESUMIDO
PARTE 1: Os Novos Desafios da Gestão de Pessoas
PARTE 2: Agregando Pessoas
PARTE 3: Aplicando Pessoas
PARTE 4: Recompensando Pessoas
PARTE 5: Desenvolvendo Pessoas
PARTE 6: Mantendo Pessoas
PARTE 7: Monitorando Pessoas
PARTE 8: O Futuro da Gestão de Pessoas
4. PARTE UM
OS NOVOS DESAFIOS DA
GESTÃO DE PESSOAS
Capítulo 1: Introdução à Moderna Gestão de Pessoas.
Capítulo 2: A Gestão de Pessoas em um Ambiente Dinâmico
e Competitivo.
Capítulo 3: Planejamento Estratégico de Gestão de Pessoas.
5. Capítulo 2
A Gestão de Pessoas em um
Ambiente Dinâmico e Competitivo
• As Mudanças e Transformações no Cenário Mundial.
• As Mudanças e Transformações na Função de RH.
• Os Desafios do Terceiro Milênio.
• Os Novos Papéis da Função de RH.
• A Administração de Talentos e do Capital Intelectual.
6. Caso Introdutório:
O novo papel do gerente.
Roberto Cerqueira é um engenheiro que ingressou na Beta Indústria
S/A e está sendo promovido a gerente do Depto de Novos Produtos.
Feliz, mas preocupado, pois sempre trabalhou com coisas concretas:
produtos, protótipos, especificações de materiais, ou seja, com
medidas exatas, números, tamanhos. Nunca lidou com pessoas.
Agora, é responsável por uma equipe de 34 pessoas, entre técnicos,
engenheiros, projetistas e desenhistas. Sua maneira lógica,
matemática e quantitativa no trabalho precisa ser trocada por uma
conduta psicológica e humana para ser bem-sucedido no trabalho.
Percebeu que muitos profissionais – como engenheiros, economistas,
médicos, advogados – quando bem-sucedidos são promovidos a
gerentes e deixam de lado suas especialidades para assumirem a
gestão de equipes. Ele também precisa aprender a lidar com
pessoas.
Que sugestões você daria a Roberto?
Pág: 34
7. 2.1. O desenho mecanístico.
Desenho Mecanístico
* Muitos níveis hierárquicos e coordenação centralizada
* Departamentalização funcional para assegurar especialização
* Padrões rígidos de comunicação e cargos definitivos e limitados
* Pequena capacidade de processamento da informação
* Cargos individuais especializados com tarefas simples e repetitivas
* Ênfase na eficiência da produção, no método e na rotina
* Adequado para ambiente estável e imutável e tecnologia fixa e permanente
* Nenhuma capacidade para mudança e inovação
Era Industrial Clássica
8. Desenho Matricial
* Desenho híbrido: estrutura funcional acoplada a estrutura de P/S.
* Coordenação descentralizada sob dupla subordinação: autoridade
funcional e autoridade de projeto (produto/serviço).
* Padrões duplos de interação em cargos mutáveis e inovadores.
* Aumento da capacidade de processamento da informação
* Cargos adequados para tarefas mais complexas e inovadoras.
* Ideal para ambiente instável e mutável e tecnologia mutável.
* Razoável capacidade para mudança e inovação
Era Industrial Neoclássica
2.2. O desenho matricial.
9. 2.3. O desenho orgânico.
Desenho Orgânico
* Ênfase em equipes autônomas e não mais em órgãos ou departamentos.
* Elevada interdependência entre as redes internas de equipes.
* Organização ágil, maleável, fluida, simples e inovadora.
* Intensa interação através de cargos auto-definidos e mutáveis.
* Cargos flexíveis e adequados a tarefas complexas e variadas.
* Capacidade expandida de processamento da informação.
* Ênfase na mudança, na criatividade e na inovação.
* Ideal para ambiente mutável e dinâmico e tecnologia de ponta.
Era da Informação
10. 2.4. As etapas das organizações
Era da Industrialização
Clássica
1900-1950
Era da Informação
Após 1990
Era da Industrialização
Neoclássica
1950-1990
Estrutura
Organizacional
Predominante
Cultura
Organizacional
Predominante
Burocrática, funcional,
piramidal, centralizado-
ra, rígida e inflexível.
Ênfase nos órgãos.
Mista, matricial, com
ênfase na departamen-
talização por produtos
ou serviços ou unidades
estratégicas de negócios.
Flúida, ágil e flexível,
totalmente descentralizada.
Ênfase nas redes de
equipes multifuncionais.
Teoria X. Foco no passa-
do, nas tradições e nos
valores conservadores.
Ênfase na manutenção
do statu quo. Valor à
tradição e experiência.
Teoria Y. Foco no
futuro e no destino.
Ênfase na mudança e
na inovação. Valor ao
conhecimento e criatividade.
Transição. Foco no
presente e no atual.
Ênfase na adaptação
ao ambiente. Valor à
renovação e revitalização.
Ambiente
Organizacional
Estático, previsível,
poucas e gradativas
mudanças. Poucos
desafios ambientais.
Administração
das Pessoas
Intensificação e
aceleração das
mudanças ambientais.
Mutável, imprevisível,
turbulento, com grandes
e intensas mudanças.
Eras:
Períodos:
Modos de lidar
com as pessoas
Pessoas como fatores
de produtos inertes e
estáticos. Ênfase nas
regras e controles
rígidos para regular
as pessoas.
Relações Industriais
Pessoas como seres humanos
proativos e inteligentes que
devem ser impulsionados.
Ênfase na liberdade e no
comprometimento para
motivar as pessoas.
Pessoas como recursos
organizacionais que
devem ser administrados.
Ênfase nos objetivos
organizacionais para
dirigir as pessoas.
Administração de
Recursos Humanos
Gestão de Pessoas
11. Voltando ao Caso Introdutório:
O novo papel do gerente.
Pág: 40
Roberto Cerqueira procurou ajuda no Departamento de
Treinamento da Beta. Seu objetivo: aprender as novas
habilidades e obter o conhecimento para alcançar sucesso na
nova posição.
Em um rápido levantamento, concluiu que precisa urgentemente
conhecer alguma coisa sobre liderança, motivação e
comunicação para poder lidar com seus subordinados. Cerqueira
sentia-se um peixe fora d’água. Nunca imaginou passar por um
aperto como este.
Como você poderia ajudá-lo?
12. As organizações focadas no futuro e no seu destino estão sintonizadas com os seguintes desafios:
1.Globalização: visão global do negócio para mapear a concorrência e avaliar a posição relativa dos
produtos e serviços. O benchmarking deixou de ser local ou regional. O refrão é pensar globalmente e agir
localmente.
2. Pessoas: preocupação em educar, treinar, motivar, liderar as pessoas incutindo-lhes o espírito
empreendedor e oferecendo-lhes uma cultura participativa ao lado de oportunidades de plena realização
pessoal. A organização indica os objetivos que pretende alcançar, focaliza a missão e visão e oferece
oportunidades de crescimento que fortaleçam seu negócio. Pessoas são parceiros e colaboradores e não
funcionários batedores de cartão de ponto.
3. Cliente: capacidade de conquistar, manter e ampliar a clientela. As organizações bem sucedidas têm
intimidade com o cliente, conhecem as mutáveis características, necessidades e aspirações de sua
clientela.
OLHANDO PARA FRENTE: Preocupações das Organizações do Futuro
13. 4. Produtos/serviços: necessidade de diferenciar produtos e serviços em termos de qualidade e
atendimento. Os P&S estão ficando cada vez mais parecidos – verdadeiras commodities. A vantagem
competitiva consiste em agregar elementos adicionais como qualidade e atendimento para diferenciá-
los em relação aos concorrentes.
5. Conhecimento: na Era da Informação o recurso organizacional mais importante – o capital financeiro
– cede o pódio para o capital intelectual. É o conhecimento e sua aplicação que permite captar a
informação disponível para todos e transformá-la em oportunidade de novos P&S antes que os
concorrentes o façam.
6. Resultados: necessidade de fixar objetivos e perseguir resultados, reduzindo custos e aumentando
receitas. Visão do futuro e focalização em metas a serem alcançadas são imprescindíveis.
7. Tecnologia: necessidade de avaliar e de atualizar a organização para acompanhar e aproveitar os
progressos tecnológicos. Organizações excelentes não são as que detêm a tecnologia mais avançada,
mas aquelas que sabem extrair o máximo de suas tecnologias atuais. O preparo e a capacitação das
pessoas está por trás disso.
Tudo está em estado de mudança e nada fica como está. A permanência é coisa do passado. A única
constante é a mudança.
14. 2.5. Mudanças e transformações
na área de RH.
Pessoas como
Mão-de-Obra
Pessoas como
Recursos Humanos
Pessoas como
Parceiros
Departamento
de
Pessoal
Departamento
de
Relações
Industriais
Departamento
de
Recursos
Humanos
Departamento
de
Gestão de
Pessoas
Equipes
de
Gestão de
Pessoas
Era da Industrialização
Clássica
Era da Industrialização
Neoclássica
Era da Informação
* Início da industrialização e
formação do proletariado
* Transformação das oficinas em
fábricas
* Estabilidade, rotina, manutenção
e permanência
* Adoção das estruturas tradicio-
nais e da departamentalização
funcional e divisional
* Modelo mecanístico, burocrático,
estruturas altas e amplitude de
controle larga
* Necessidade de ordem e rotina
* Expansão da industrialização e
do mercado de candidatos
* Aumento do tamanho das
fábricas e do comércio mundial
* Início do dinamismo do am-
biente: instabilidade e mudança
* Adoção de estruturas híbridas
e de novas soluções organiza-
cionais
* Modelo menos mecanístico,
estruturas baixas e amplitude
de controle mais estreita
* Necessidade de adaptação
* Mercado de serviços
ultrapassa o mercado
industrial
* Adoção de unidades de
negócios para substituir
grandes organizações
* Extremo dinamismo,
turbulência e mudança
* Adoção de estruturas
orgânicas e adhocráticas
* Modelos orgânicos, ágeis,
flexíveis, mutáveis
* Necessidade de mudança
(De 1900 a 1950) (Após 1990)
(De 1950 a 1990)
15. 2.6. As 3 etapas da Gestão de Pessoas.
Relações
Industriais
Missão da
Área
Gestão de
Pessoas
Administração de
Recursos Humanos
Formato do
Trabalho
Centralização total das
operações no órgão de
RH.
Responsabilidade de
linha e função de staff.
Descentralização rumo
aos gerentes e às suas
equipes.
Criar a melhor empresa
e a melhor qualidade
de trabalho.
Nível de
Atuação
Focalização global e
estratégica no negócio.
Departamentalizada
e Tática.
Burocratizada e
Operacional. Rotina.
Comando
da Ação
Decisões e ações do
Gerente e de sua
equipe de trabalho.
Decisões vindas da
cúpula da área e ações
centralizadas no órgão
de RH.
Decisões vindas da
cúpula da organização
e ações centralizadas
no órgão de RH.
Tipo de
Atividade
Consultoria interna.
Descentralização e
compartilhamento.
Consultoria interna e
prestação de serviços
especializados.
Execução de serviços
especializados.
Centralização e
isolamento da área.
Principais
Atividades
Como os gerentes e suas
equipes podem escolher,
treinar, liderar, motivar,
avaliar e recompensar
os seus participantes.
Recrutamento, seleção,
treinamento, adminis-
tração de salários,
benefícios, higiene e
segurança, relações
sindicais.
Admissão, demissão,
controle de freqüência,
legislação do trabalho,
disciplina, relações
sindicais, órdem.
Atrair e manter os
melhores funcionários.
Vigilância, coerção,
coação, punições.
Confinamento social
das pessoas.
Caracte-
rísticas
16. Roberto Cerqueira percebeu que além de competências
técnicas teria que aprender competências
comportamentais:
melhorar seu relacionamento interpessoal, aprender a
lidar com pessoas e focar metas e resultados a alcançar
através das pessoas. Criar uma equipe de alto
desempenho ficou sendo outro desafio fundamental para
o seu sucesso como novo gerente.
Como obter apoio e retaguarda do DRH?
VOLTANDO AO INTRODUTÓRIO
O novo papel do gerente.
17. 2.7. Os desafios do terceiro milênio.
Globalização
Tecnologia
Informação
Conhecimento
Serviços
Ênfase no Cliente
Qualidade
Produtividade
Competitividade
Gestão
de
Pessoas
Tendencias
Atuais do
Mundo
Moderno
18. 2.8. Os Novos Papéis da função de RH.
Operacional e burocrático
Policiamento e Controle
Curto Prazo e Imediatismo
Administrativo
Foco na Função
Foco Interno e introvertido
Reativo e Solucionador de Problemas
Foco na Atividade e nos Meios
De:
De: Para:
Para:
Estratégico
Parceria e Compromisso
Longo Prazo
Consultivo
Foco no Negócio
Foco Externo e Cliente
Proativo e Preventivo
Foco nos Resultados e Fins
19. 2.9. Os papéis de RH na construção
de uma organização competitiva.
Foco no Futuro
Estratégico
Foco no Futuro
Estratégico
Foco nos
Processos
Foco nos
Processos
Foco nas
Pessoas
Foco nas
Pessoas
Foco no Cotidiano
Operacional
Foco no Cotidiano
Operacional
Administração de
Estratégias de RH
Administração da
Contribuição dos Funcionários
Administração da
Infra-Estrutura da Empresa
Administração da
Transformação e Mudança
20. 2.10. Definição de papéis de RH.
Papel de RH Resultado
Característica
Principal
Atividade
Administração de
Estratégias de
Recursos Humanos
Execução
da
Estratégia
Parceiro Estratégico
para ajudar a alcançar
objetivos organizacionais
Agente de
Mudança e Inovação
para melhorar a
capacidade de mudar
Administração da
Infra-Estrutura da
Empresa
Administração da
Contribuição dos
Funcionários
Administração da
Transformação e
da Mudança
Ajuste das estratégias de
RH à estratégia empresarial:
Diagnóstico organizacional
para detectar forças e fraquezas
da organização
Defensor dos
Funcionários
para treinar e incentivar
as pessoas
Especialista
Administrativo
para reduzir custos
e aumentar valor
Criação de uma
organização
renovada
Aumento do
envolvimento e
capacidade dos
funcionários
Construção
de uma
infra-estrutura
eficiente
Gerir a transformação
e a mudança:
Assegurar capacidade
para mudança e identificação
e solução de problemas
Ouvir e responder aos
funcionários:
Prover recursos aos
funcionários para
incentivar contribuições
Reengenharia dos processos
da organização:
Serviços em comum
para a melhoria contínua
21. * Concentração na função de RH
* Especalização das funções
* Vários níveis hierárquicos
* Introversão e isolamento
* Rotina operacional e burocrática
* Preservação da cultura organizacional
* Ênfase nos meios e procedimentos
* Busca da eficiência interna
* Visão voltada para o presente e passado
* Administrar recursos humanos
* Fazer tudo sozinha
* Ênfase nos controles operacionais
* Apoio no core business da área
* Gerenciamento de processos
* Enxugamento e downsizing
* Benchmarking e extroversão
* Consultoria e visão estratégica
* Inovação e mudança cultural
* Ênfase nos objetivos e resultados
* Busca da eficácia organizacional
* Visão voltada para o futuro e destino
* Assessorar na gestão com pessoas
* Ajudar os gerentes e equipes
* Ênfase na liberdade e participação
ANTES AGORA
2.11. As novas características da ARH.
22. * Uma nova visão do homem, do trabalho e da empresa.
* Estrutura plana, horizontalizada, enxuta, de poucos níveis hierárquicos.
* Organização voltada para processos e não por funções especializadas e isoladas.
* Necessidade de atender ao usuário - interno ou externo - e, se possível, encantá-lo.
* Sintonia com o ritmo e natureza das mudanças ambientais.
* Visão voltada para o futuro e para o destino da empresa e das pessoas.
* Necessidade de criar valor e de agregar valor às pessoas, à empresa e ao cliente.
* Criação de condições para uma administração participativa e baseada em equipes.
* Agilidade, flexibilidade, dinamismo e proação.
* Compromisso com a qualidade e com a excelência de serviços.
* Busca da inovação e da criatividade
2.12. As novas necessidades da ARH.
23. Orientada operacionalmente:
Ênfase nas regras e procedimentos.
Orientada estratégicamente:
Ênfase na missão e na visão.
ANTES AGORA
Define os valores que balizam a
conduta dos gerentes e das pessoas.
Proprietário do processo.
Líder das pessoas.
Aconselhamento e apoio aos
gerentes de nível médio.
Acompanhamento e controle dos
gerentes de nível médio.
Define a missão, visão e objetivos
para os gerentes.
Cúpula da
ARH
Foco
Principal
Função da
Diretoria
Função da
Gerência
Inferior
Função da
Média
Gerência
Foco nos produtos e serviços
oferecidos pela área de RH.
Objetivos departamentais e táticos.
Prestação de serviços internos.
Salário fixo baseado no nível
do cargo ocupado.
Funcionário.Mero seguidor das
normas internas.
Sistemas de
Remuneração
Incentivos baseados nas metas e
resultados alcançados.
Remuneração variável e flexível.
Função
Principal
Assessorar os gerentes a agregar
valor à empresa e aos funcionários.
Prestar serviços especializados
a todos os órgãos da empresa.
Foco nos clientes e usuários.
Objetivos organizacionais e
estratégicos.
Consultoria e assessoramento.
2.13. Características da ARH:
antes e depois.
24. 2.14. A nova orientação em plena
Era da Informação.
Aspectos Organizacionais Aspectos Culturais
* Redes internas de equipes e grupos * Participação e envolvimento
* Células de produção * Comprometimento pessoal
* Unidades estratégicas de negócios * Orientação para o cliente ou usuário
* Simplicidade e agilidade * Focalização em metas e resultados
* Organicidade e flexibilidade * Melhoria contínua
* Competitividade * Comportamento ágil e proativo
* Excelência * Visão global e ação local
* Adequação ao negócio e à missão * Proximidade/intimidade com o cliente
* Aprendizagem organizacional * Mudança cultural e comportamental
25. 2.16. A constituição do talento humano.
Competência
Habilidade
Conhecimento Habilidade Competência
SABER SABER FAZER SABER FAZER ACONTECER
• Aprender a aprender * Aplicar o conhecimento * Alcançar metas
• Aprender continuamente * Resolver problemas * Agregar valor
• Aumentar o conhecimento * Criar e inovar * Obter excelência
* Empreender
26. 2.17. A constituição do capital intelectual.
CAPITAL
INTELECTUAL
Capital Interno
Capital Humano
Capital Externo
ESTRUTURA INTERNA:
Conceitos, modelos, processos,
sistemas administrativos e
informacionais.
São criados pelas pessoas e
utilizados pela organização.
ESTRUTURA EXTERNA:
Relações com clientes e fornecedores,
marcas, imagem e reputação.
Dependem de como a organização
resolve e oferece soluções para os
problemas dos clientes.
COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS:
Habilidades das pessoas em agir em
determinadas situações.
Educação, experiências, valores e
competências.
27. A pesquisa do Progep – Programa de Estudos em Gestão de Pessoas da FIA/USP –
sobre o futuro da GP foi feita com uma amostra de formadores de opinião e utilizou a técnica Delphi
bastante utilizada na previsão de cenários futuros. Nesta metodologia, os consultados trocam
informações que são submetidas a diversas rodadas de respostas até que se chegue a resultados
considerados satisfatórios pelo próprio grupo. A idéia é identificar quais as tendências que
impulsionarão as mudanças na ARH. Essas novas tendências deverão incidir sobre princípios,
filosofias e estratégias da área de RH e que deverão afetar profundamente práticas e instrumentos de
gestão. E essas mudanças se refletem na estrutura, organização e forma de atuação da área. Assim,
um aspecto importante na conformação do modelo de GP é a maneira pela qual a função de RH se
organiza e opera. A velha estrutura formal e departamentalizada do RH tradicional não comporta a
flexibilidade exigida por processos integrados e estrategicamente orientados tão necessária nos dias
atuais. Assim, três tendências despontam fortemente na ARH:
1. Descentralização das decisões de GP para os gerentes de negócio da empresa.
2. Fornecimento de novos processos e conhecimento em GP para os clientes internos.
3. Mudança para um perfil de atuação do profissional de RH como consultor interno.
Muitas organizações já avançaram bastante nessa direção. Mas ainda há muito que fazer.
AVALIAÇÃO CRÍTICA: A pesquisa do Progep (22).
28. Caso:
A Hewlett-Packard
Pág: 56
A HP tem uma profunda ênfase e dedicação aos assuntos de RH. O VP de RH redefiniu os
processos de RH e distribuiu a responsabilidade da gestão de pessoas aos gerentes de
linha.
Pediu à equipe de pessoal de âmbito mundial que criasse um “ambiente adequado” capaz de
proporcionar aumento de valor para a empresa, oferta de serviços de melhor qualidade
para os funcionários e utilização mais eficiente dos recursos humanos.
Os membros das equipes ao redor do mundo deveriam ser os parceiros empresariais e tornar
suas unidades mais competitivas. Para transformar essa visão em ação, os profissionais
de RH receberam quatro metas específicas.
O RH deve:
1. Avaliar, facilitar e melhorar a qualidade de gestão e do trabalho.
2. Contribuir para a estratégia empresarial.
3. Acelerar o aprendizado individual e organizacional na HP.
4. Gerir os processos associados a pessoal.
Com tais metas em mente, as equipes se dedicaram a 4 papéis diferentes, como na figura 2.18.
29. 2.18. A aplicação dos papéis da
função de RH.
Foco no Futuro
Estratégico
Foco no Futuro
Estratégico
Foco nos
Processos
Foco nos
Processos
Foco nas
Pessoas
Foco nas
Pessoas
Foco no Cotidiano
Operacional
Foco no Cotidiano
Operacional
Necessidade do cliente: estratégias
empresariais e de RH eficazes
Autoridade: 85% da linha
15% do RH
Função de RH: alinhamento
Papel do Gerente de Pessoal: administração
das estratégias de RH
Competências do Gerente de Pessoal:
* Conhecimento da empresa
* Formulação de estratégias de RH
* Habilidades para influenciar
Necessidade do cliente: dedicação do
funcionário
Autoridade: 98% da linha
2% do RH
Função de RH: apoio adminsitrativo
Papel do Gerente de Pessoal: defensor dos
funcionários
Competências do Gerente de Pessoal:
* Avaliação do ambiente de trabalho
* Desenvolvimento da relação entre
administração/funcionário
* Gestão do desempenho
Necessidade do cliente: eficiência dos
processos adminsitrativos
Autoridade: 5% da linha
95% do RH
Função de RH: execução de serviços
Papel do Gerente de Pessoal: gerente da
função de RH
Competências do Gerente de Pessoal:
* Conhecimento de conteúdo
* Melhoria de processos
* Informatização
* Relações com cliente
* Avaliação das necessidades do serviço
Necessidade do cliente: eficácia organizacional
Autoridade: 51% da linha
49% do RH
Função de RH: gestão da mudança
Papel do Gerene de Pessoal: agente de mudança
Competências do Gerente de Pessoal:
* Habilidades para gestão da mudança
* Consultoria/facilitação/treinamento
* Habilidades em análise de sistemas
30. Caso:
A Hewlett-Packard - continuação
Pág: 57
As definições dos quatro papéis de RH deram aos especialistas de RH um claro sentido do
propósito e uma definição do valor a acrescentar à empresa.
Pelo seu sucesso, a função de RH da HP recebeu o prêmio Optimus do Personnel Journal
em função de sua avaliação nos 7 critérios:
1. Vantagem competitiva: os funcionários da HP em âmbito mundial retroação às
metas traçadas pelos gerentes. O papel do RH parte da necessidade do cliente (a
organização toda, os funcionários ou gerentes).
2. Impacto financeiro:O DRH economiza US$ 35 milhões por ano devido, pois a
proporção de funcionário do RH em relação ao número de funcionários foi
reduzida de 1/53 para 1/80, com a mesma qualidade.
3. Perspectiva global: o pessoal de RH está conectado em escala mundial.
4. Inovação: as equipes de RH contribuem para a inovação dos P&S da HP.
5. Administração da mudança: A HP quer aumentar a diversidade.
6. Qualidade de vida: A HP é uma das melhores empresas para trabalhar.
7. Atendimento: O atendimento ao cliente se aperfeiçoa dia a dia.
31. Foco no Futuro
Estratégico
Foco no Futuro
Estratégico
Foco nos
Processos
Foco nos
Processos
Foco nas
Pessoas
Foco nas
Pessoas
Foco no Cotidiano
Operacional
Foco no Cotidiano
Operacional
Administração de Estratégias de RH
RH participa da estratégia empresarial:
* Concebe estratégias de RH ligadas aos
objetivos empresariais
* Delibera valores, missão e planejamento empresarial
* É membro da equipe administrativa contribuindo
para as decisões empresariais
* Participa do processo Hoshin: conduz esforços no
hoshin do pessoal da direção
* Participa em forças-tarefas da empresa (ISO 9000)
* Gerencia o planejamento da força de trabalho,
avaliação de habilidades, plano de carreira,
diversidade, requalificação
* Promove pensamento sistêmico / foco na qualidade
Envolvimento dos Funcionários
RH facilita, dimensiona e melhora a qualidade da
administração e do trabalho em equipe:
* Assumir e defender método da HP
* Facilitar pesquisas junto aos funcionários
* Promover ambiente acolhedor
* Promover eqüilíbrio trabalho / vida
* Treinamento gerencial
* Comunicação com os funcionários
* Investigação de questões de acesso
* Análise de avaliação do desempenho
* Ações corretivas com funcionários e gerentes
Prestação de Serviços de RH
RH fornece mais serviço, melhor qualidade e
maior acessibilidade, o que resulta em custo
mais baixo e aumento da satisfação do cliente:
* Análise salarial
* Rastreamento de requisição
* Recrutamento / entrevista de candidatos
* Programação / liberação de benefícios
* Reclassifiicação / promoções
* Manutenção de cadastro e de acordos
* Introdução de novos programas
* Relatórios e análise de dados
* Treinamento em sala de aula
* Estratégia de entrevistas
Administração da Mudança
RH se associa aos gerentes de linha para
conduzir e facilitar a mudança:
* Facilitação da administração da mudança
* Assessora para aumentar a eficácia da
organização (análise e diagnóstico, contratação,
planejamento da ação, avaliação, acompanhamento
* Desenho da organização
* Redefinição de sistemas / processos
* Reorganização / reengenharia
* Análise de competência
* Equipe de longo alcance de desenvolvimento gerencial
2.19. Atividades relacionadas com a ARH.
33. Processos de GP: Fatores Críticos de Sucesso: Indicadores:
Agregar
Pessoas
Aplicar
Pessoas
Recompensar
Pessoas
Desenvolver
Pessoas
Manter
Pessoas
Monitorar
Pessoas
• Imagem externa da organização
• Receptividade da organização
• Flexibilidade organizacional
• Cultura participativa
• Espírito de equipe
• Reconhecimento e confiança
• Ênfase em metas e objetivos
• Desafios e oportunidades
• Aprendizagem organizacional
• Valor do conhecimento
• Liderança de lideranças
• Clima organizacional
• Qualidade de vida no trabalho
• Tecnologia da informação
• Sistema de informação gerencial
• Fluxo informacional
• Aumento do capital humano
• Menor rotatividade
• Menor absenteísmo
• Melhor desempenho
• Maior produtividade
• Melhor qualidade
• Satisfação das pessoas
• Comprometimento
• Menor rotatividade
• Menor absenteísmo
• Aumento do capital humano
• Maior produtividade
• Melhor qualidade
• Satisfação das pessoas
• Cidadania organizacional
• Comprometimento
• Retroação
• Autonomia e liberdade
• Avaliação holística