O documento apresenta uma abordagem multicritério para a seleção de serviços em instituições científicas e tecnológicas (ICTs), utilizando o método AHP com ratings. O estudo objetiva estruturar o portfólio de serviços tecnológicos e identificar critérios relevantes, destacando a importância da inovação e produtividade para a competitividade industrial. Este trabalho oferece contribuições significativas para uma gestão mais sistemática e estratégica dos serviços, promovendo a competitividade das ICTs no Brasil.

1. Alysson Andrade Amorim
aamorim@sfiec.org.br
1
Profa Dra Mischel Carmen Neyra Belderrain
Orientadora
Prof Dr Fernando Ribeiro de Melo Nunes
Co-orientador

2. • Introdução;
• Relevância do tema;
• Objetivos;
• Justificativa;
• Referencial Teórico;• Referencial Teórico;
• Metodologia;
• Estudo de caso;
• Considerações finais;
• Referências.
2

3. IntroduçãoIntroduçãoIntroduçãoIntroduçãoIntroduçãoIntroduçãoIntroduçãoIntroduçãoIntroduçãoIntroduçãoIntroduçãoIntroduçãoIntroduçãoIntroduçãoIntroduçãoIntrodução
3

4. Atualmente a dinâmica do mercado, a diversidade
dos setores industriais e a velocidade com que o
conhecimento é gerado tornam complexo o ambiente
em que as empresas e instituições estão inseridas;
As instituições científicas e tecnológicas (ICT) são
desafiadas a apoiar as empresas no sentido dedesafiadas a apoiar as empresas no sentido de
ampliar a competitividade da indústria nacional e
contribuir para o desenvolvimento do país;
Segundo CNI (2013), entre outros fatores-chave para
prover competitividade às indústrias, estão a
inovação e a produtividade;
4

5. ObjetivosObjetivosObjetivosObjetivosObjetivosObjetivosObjetivosObjetivosObjetivosObjetivosObjetivosObjetivosObjetivosObjetivosObjetivosObjetivos
5

6. Apresentar uma abordagem
multicritério de apoio à decisão para
seleção de serviços tecnológicos queseleção de serviços tecnológicos que
devem compor o portfólio de uma
Instituição Científica e Tecnológica –
ICT, à luz do AHP com ratings.
6

7. Identificar e estruturar o problema de forma a aproximar o
método proposto ao problema real;
Identificar critérios relevantes para a gestão do portfólio de
serviços tecnológicos com base na percepção e valores dos
especialistas entrevistados;
Realizar estudo de caso de forma a demonstrar a
aplicabilidade do método proposto às decisões associadas
à gestão do portfólio de serviços tecnológicos;
Observar benefícios e possíveis limitações do método em
ICT no Brasil.
7

8. JustificativaJustificativaJustificativaJustificativaJustificativaJustificativaJustificativaJustificativaJustificativaJustificativaJustificativaJustificativaJustificativaJustificativaJustificativaJustificativa
8

9. Relevante contribuição para a implementação de
modelos de negócio sustentáveis em ICT brasileiras;
Direcionamento dos esforços da equipe técnica para
serviços relevantes, considerando critérios no campo
estratégico, tático e operacional;
Mudança da gestão do portfólio de serviços
tecnológicos de um processo empírico e subjetivo
para um processo sistemático, transparente e
replicável.
9

10. Instituição científica e
tecnológica
Governo
Organismos
de PI
Financiadores
Gestores e Equipe
Técnica da ICT
ProcessodeAgregaçãodevalorProcessodeAgregaçãodevalorProcessodeAgregaçãodevalorProcessodeAgregaçãodevalorProcessodeAgregaçãodevalorProcessodeAgregaçãodevalorProcessodeAgregaçãodevalorProcessodeAgregaçãodevalor
Observatório
Tecnológico
Empresas Industriais
Portfólio de
serviços
tecnológicos
Concorrentes
Associações
empresariais
Mercado
Inventores
Soluções
Tecnológicas
ProcessodeAgregaçãodevalorProcessodeAgregaçãodevalorProcessodeAgregaçãodevalorProcessodeAgregaçãodevalorProcessodeAgregaçãodevalorProcessodeAgregaçãodevalorProcessodeAgregaçãodevalorProcessodeAgregaçãodevalor
10

11. Referencial TeóricoReferencial TeóricoReferencial TeóricoReferencial TeóricoReferencial TeóricoReferencial TeóricoReferencial TeóricoReferencial TeóricoReferencial TeóricoReferencial TeóricoReferencial TeóricoReferencial TeóricoReferencial TeóricoReferencial TeóricoReferencial TeóricoReferencial Teórico
11

12. Para o PMI (2008), o objetivo da gestão de portfólio é garantir que a
organização esteja fazendo o trabalho certo, ao invés de fazer certo o
trabalho.
Ilustração de um Portfolio de
Para que os objetivos sejam alcançados, é preciso que a visão de negócio
da empresa esteja clara para todos os participantes deste processo.
Ilustração de um Portfolio de
Produtos e Projetos
Fonte: Rozenfeld et al., 2006.
Isso fará com que as decisões e esforços estejam
na mesma direção. 12

13. O método AHP com rating é uma variação do AHP tradicional que ajuda a
eliminar problemas de inversão quando da inserção de novas alternativas.
O AHP com ratings torna-se relevante para a seleção de serviços
tecnológicos, uma vez que o número de opções são geralmente muito
maiores que 9.
13
Fonte:
Silva (2010)

14. ReferencialReferencial TeóricoTeórico
Figura 16. Gastos nas atividades inovativas das empresas industriais
Fonte: IBGE (2011)
14

15. ReferencialReferencial TeóricoTeórico
Figura 17. Importância dos parceiros nas relações de cooperação.
Fonte: IBGE (2011)
15

16. ReferencialReferencial TeóricoTeórico
Escopo do trabalho
Figura 15. Exemplos de interação entre empresas e ICT
Fonte: ANPEI (2007)
Escopo do trabalho
16

17. ReferencialReferencial TeóricoTeórico
Institutos SENAI de Tecnologia Institutos SENAI de Inovação
Programa SENAI de Competitividade da IndústriaPrograma SENAI de Competitividade da Indústria
Fonte: SENAI DN
17

18. ReferencialReferencial TeóricoTeórico
Fonte: SENAI DN (2014)
18

19. MetodologiaMetodologiaMetodologiaMetodologiaMetodologiaMetodologiaMetodologiaMetodologiaMetodologiaMetodologiaMetodologiaMetodologiaMetodologiaMetodologiaMetodologiaMetodologia
19

20. ++++++++
20
Fonte: Nascimento (2010)
++++++++
Fonte: Belton e Stewart (2002)

21. BeltonBeltonBeltonBeltonBeltonBeltonBeltonBelton eeeeeeee
Stewart (2002)Stewart (2002)Stewart (2002)Stewart (2002)Stewart (2002)Stewart (2002)Stewart (2002)Stewart (2002)
Nascimento (2010)Nascimento (2010)Nascimento (2010)Nascimento (2010)Nascimento (2010)Nascimento (2010)Nascimento (2010)Nascimento (2010)
21
Fonte: Autor

22. IDENTIFICAÇÃOIDENTIFICAÇÃOIDENTIFICAÇÃOIDENTIFICAÇÃOIDENTIFICAÇÃOIDENTIFICAÇÃOIDENTIFICAÇÃOIDENTIFICAÇÃO
DO PROBLEMADO PROBLEMADO PROBLEMADO PROBLEMADO PROBLEMADO PROBLEMADO PROBLEMADO PROBLEMA
Gestão do portfólio
Métodos AMD
Proposta
para
aplicação
22
Fonte: Autor
DO PROBLEMADO PROBLEMADO PROBLEMADO PROBLEMADO PROBLEMADO PROBLEMADO PROBLEMADO PROBLEMA
Institutos SENAI Objetivo geral
Objetivos específicos
Alternativas
Tradeoffs
Incertezas
Consequencias
aplicação
do método

23. 23Fonte: Autor

24. MetodologiaMetodologia
Formulação do problema:Formulação do problema:
Construção da hierarquiaConstrução da hierarquia Priorizar serviço
tecnológico em ICT
Fonte: Autor 24
Critério n...
...Subcritério
01
Critério 01
Subcritério
n
NI1
NI2
...
NIn
NI1
NI2
...
NIn
NI1
NI2
...
NIn
...Subcritério
01
Subcritério
n
NI1
NI2
...
NIn
NI1
NI2
...
NIn
NI1
NI2
...
NIn
...Subcritério
01
Subcritério
n
NI1
NI2
...
NIn
NI1
NI2
...
NIn
NI1
NI2
...
NIn

25. MetodologiaMetodologia
JulgamentosJulgamentos
Comparações
par a par individuais
Construção das
matrizes de decisão
Índice de
Verificação da consistência
dos julgamentos
25
9 5 0 5 9
∣ ∣ ∣ ∣ ∣
A1 A2
Escala de Saaty
Razão de
consistência
Índice de
consistência
Para realização dos cálculos foi
utilizado software específico

26. MetodologiaMetodologia
Desenvolvimento AlgébricoDesenvolvimento Algébrico
Obtenção do autovalor máximo
e autovetor principal
Agregação dos prioridades
individuais
Cálculo das Prioridades
locais, globais e total do
grupo
26
Fonte: Adaptado de Costa e Belderrain (2009)

27. MetodologiaMetodologia
Instituto SENAI de Tecnologia emInstituto SENAI de Tecnologia em EletrometalmecânicaEletrometalmecânica –– IST EMMIST EMM
MaracanaúMaracanaú -- CearáCeará

28. Estudo de casoEstudo de casoEstudo de casoEstudo de casoEstudo de casoEstudo de casoEstudo de casoEstudo de casoEstudo de casoEstudo de casoEstudo de casoEstudo de casoEstudo de casoEstudo de casoEstudo de casoEstudo de caso
28

29. 29
Fonte: o autor

30. Candidato à
PVF
Essenciabilidade Controlabilidade Isolabilidade É PVF?
Atendimento ao
modelo de
negócio da ICT
É essencial para garantir que
o serviço tenha aderência ao
negócio da ICT
É controlável uma vez que é
possível alterar os critérios para
escolha dos serviços ou revisar o
modelo de negócio
É isolável por considerar que é o
único PVF que remete ao modelo de
negócio, portanto não influencia
diretamente os outros critérios.
Sim
Quadro 6. Validação dos pontos de vista fundamentais - PVF
Fonte: o autor
30
modelo de negócio diretamente os outros critérios.
Alinhamento
com as
demandas de
mercado
É essencial para condicionar
os serviços tecnológicos às
demandas existentes
É controlável uma vez que a ICT
pode tomar suas decisões com base
nas informações de mercado.
É isolável por ser o único PVF que
trata das demandas, portanto não
influencia diretamente os outros
critérios.
Sim
Geração de
soluções e
resultados
relevantes
É essencial para garantir o
foco no resultado
É controlável uma vez que é
possível utilizar estratégias para
gerar resultados para os clientes e
para a ICT
É isolável por ser o único PVF que
trata dos resultados esperados,
portanto não influencia diretamente
outros critérios.
Sim
Viabilidade
técnica de
execução
É essencial para viabilizar a
realização serviços com
qualidade e eficiência
É controlável uma vez que é
possível contratar, capacitar e
celebrar acordos de cooperação
técnica
É isolável por ser o único PVF que
trata da capacidade de realização,
portanto não influencia diretamente
outros critérios.
Sim

31. Priorizar serviço
tecnológico em ICT
Viabilidade técnica de
realização do serviços
Geração de soluções e
resultados relevantes
Alinhamento Estratégico
com mercado
Construção da hierárquicaConstrução da hierárquica
do AHP comdo AHP com ratingsratings
31
realização do serviços
Resultados
relevantes
para o cliente
Visibilidade e
reputação para
a ICT
Competência
da equipe de
especialistas
Parcerias
estratégicas
Sustentabilida
de financeira
da ICT
resultados relevantes
Infraestrutura
adequada e
diferenciada
Ambiente
externo
favorável
Identificação
da demanda
com mercado
Estratégia de
venda e
comercialização
ID1
ID2
ID3
AF1
AF2
AF3
AF4
EC1
EC2
EC3
RC1
RC2
RC3
VR1
VR2
VR3
SF1
SF2
SF3
RH1
RH2
RH3
IA1
IA2
IA3
PE1
PE2
PE3
Figura 31. Níveis de intensidade do problema.
Fonte: o autor

32. Quadro 7. Significado de "Identificação da demanda"
Fonte: o autor
Níveis de intensidade Significado
Construção da hierarquiaConstrução da hierarquia –– Definição e detalhamento dosDefinição e detalhamento dos ratingsratings
32
Níveis de intensidade Significado
ID1
Evidências qualificadas de
grandes demandas
Grande volume de demanda, de origem interna ou externa à ICT,
identificada por meio de pesquisas estruturadas ou outras fontes
qualificadas.
ID2
Evidências qualificadas de
demandas específicas
Médio volume de demanda, de origem interna ou externa à ICT,
identificada por meio de pesquisas estruturadas ou outras fontes
qualificadas.
ID3
Evidências não qualificadas de
grandes demandas
Grande ou médio volume de demanda, interna ou externa à ICT,
identificada por meio de informações fragmentadas, subjetivas ou de
fontes não especializadas.

33. Comparações par a parComparações par a par
COMPARAÇÃO DOS CRITÉRIOS
CRITÉRIOS
Alinhamento estratégico com
o mercado
Geração de soluções e
resultados relevantes
Viabilidade técnica de
realização do serviço
Alinhamento estratégico com o
mercado
1,0 3,0 5,0
Geração de soluções e
resultados relevantes
0,3 1,0 3,0
Viabilidade técnica de
realização do serviço
0,2 0,3 1,0
COMPARAÇÃO DOS SUBCRITÉRIOS
ALINHAMENTO ESTRATÉGICO COM O MERCADO
33
COMPARAÇÃO DOS NÍVEIS DE INTENSIDADE
IDENTIFICAÇÃO DA DEMANDA
NÍVEIS DE INTENSIDADE
Evidências qualificadas de
grande demandas
Evidências qualificadas de
demandas específicas
Evidências não qualificadas de
demandas
Evidências qualificadas de
grande demandas
1,0 5,0 9,0
Evidências qualificadas de
demandas específicas
0,2 1,0 5,0
Evidências não qualificadas de
demandas
0,1 0,2 1,0
SUBCRITÉRIOS Identificação da demanda Ambiente externo favorável
Estratégia de venda e
comercialização
Identificação da demanda 1,0 5,0 3,0
Ambiente externo favorável 0,2 1,0 0,3
Estratégia de venda e
comercialização
0,3 3,0 1,0
Foi realizada a análise
da consistência dos
julgamentos

34. Agregação dos julgamentos pelo método AIPAgregação dos julgamentos pelo método AIP
Tabela 7. Exemplo de comparação dos níveis de intensidade do problema
Fonte: o autor
34
COMPARAÇÃO DOS CRITÉRIOS
CRITÉRIOS
Vetor prioridade
decisor 01
Vetor prioridade
decisor 02
Vetor prioridade
decisor 03
Vetor médio de
prioridade do
grupo
Alinhamento estratégico com o
mercado
0,669 0,637 0,435 0,570
Geração de soluções e resultados
relevantes
0,243 0,105 0,078 0,126
Viabilidade técnica de realização do
serviço
0,088 0,258 0,486 0,223

35. Priorizar serviço
tecnológico em ICT
Viabilidade técnica deGeração de soluções eAlinhamento Estratégico
0,620
Prioridade local
Prioridade Global
0,137 0,243
Cálculo das prioridadesCálculo das prioridades
locais e globaislocais e globais
35
Viabilidade técnica de
realização do serviços
Resultados
relevantes
para o cliente
Visibilidade e
reputação para
a ICT
Competência
da equipe de
especialistas
Parcerias
estratégicas
Sustentabilida
de financeira
da ICT
Geração de soluções e
resultados relevantes
Infraestrutura
adequada e
diferenciada
Ambiente
externo
favorável
Identificação
da demanda
Alinhamento Estratégico
com mercado
Estratégia de
venda e
comercialização
0,620 0,137 0,243
0,663
0,412
0,195
0,121
0,141
0,088
0,570
0,078
0,105
0,014
0,325
0,044
0,596
0,145
0,202
0,049
0,202
0,049
Figura 32. Prioridade locais e globais
Fonte: o autor

36. Instituto localizado na região metropolitana de Fortaleza,
inaugurado em ago/2014;
Possui plano de negócio elaborado em 2012-2013 com
informações estratégicas sobre o mercado e o instituto;
36
O gestor do instituto participou como 4º decisor, na fase de
julgamento das alternativas;
Para o estudo de caso, foram escolhidos serviços do portfólio do
instituto, onde alguns já são amplamente ofertados para as
indústrias locais, enquanto outros ainda estão em fase de
implantação;

37. Serviços TecnológicosServiços Tecnológicos CategoriaCategoria
1 Automação, controle e integração de sistemas industriais Consultoria
2 Lean Manufacturing Consultoria
3 Projeto integrado de produtos Consultoria
Quadro 16. Serviços tecnológicos considerados no estudo de caso
Fonte: o autor
37
3 Projeto integrado de produtos Consultoria
4 Adequação de máquinas à NR 12 Consultoria
5 Calibração de medidores de temperatura Laboratorial
6 Calibração de instrumentos de medição dimensional Laboratorial
7 Ensaios de dobramento em corpo de prova soldado Laboratorial
8 Ensaios de controle da qualidade de polímeros Laboratorial
9 Medição 3D para controle da qualidade Operacional
10 Modelagem 3D orientada por nuvem de pontos Operacional
11 Prototipagem Rápida Operacional
12 Usinagem de dispositivos complexos Operacional

38. SERVIÇO TECNOLÓGICO PRIORIDADE POSIÇÃO
CON Adequação de máquinas à NR12 0,8619 1º
CON Projeto Integrado de Produtos 0,7911 2º
LAB Calibração de instrumentos de medição dimensional 0,7399 3º
Tabela 9. Resultado detalhado da priorização dos Serviços tecnológicos
Fonte: o autor
38
LAB Calibração de instrumentos de medição dimensional 0,7399 3º
OPE Modelagem 3D orientada por nuvem de pontos 0,7230 4º
OPE Usinagem de dispositivos complexos 0,7135 5º
CON Automação de máquinas e sistemas industriais 0,5229 6º
LAB Ensaios para controle da qualidade de polímeros 0,5142 7º
OPE Prototipagem Rápida 0,5116 8º
LAB Ensaios de corpos de prova soldados 0,4513 9º
CON Lean Manufacturing 0,4138 10º
OPE Medição 3D para controle da qualidade 0,3491 11º
LAB Calibração de medidores de temperatura 0,3363 12º

39. 39
Figura 33. Priorização normalizada dos serviços tecnológicos.
Fonte: o autor

40. SERVIÇOSTECNOLÓGICOS
1.1.
Identificaçãoda
demanda
1.2.
Ambiente
externo
favorável
1.3.
Estratégiade
vendae
comercialização
2.1.
Resultado
relevante para
ocliente
2.2.
Visibilidade e
reputaçãopara
aICT
2.3.
Sustentabilidad
e financeirada
ICT
3.1.
Competênciada
equipe de
especialistas
3.2.
Infraestrutura
adequadade
especialistas
3.3.
Parcerias
Estratégicas
CONAutomaçãodemáquinasesistemasindustriais 0,3731 0,4216 0,1049 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 0,3870 0,1734
Tabela 10. Prioridades dos subcritérios para os Serviços tecnológicos.
Fonte: o autor
40
CONAutomaçãodemáquinasesistemasindustriais 0,3731 0,4216 0,1049 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 0,3870 0,1734
CONLeanManufacturing 0,3731 0,0860 0,3247 1,0000 1,0000 0,3271 0,3194 0,3870 1,0000
CONProjetoIntegradodeProdutos 1,0000 0,4216 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 0,3194 1,0000 0,1734
CONAdequaçãodemáquinasàNR12 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 0,3179 0,3271 0,3194 1,0000 1,0000
LABCalibraçãodeinstrumentosdemediçãodimensional 1,0000 0,4216 0,3247 0,3830 0,1199 0,1037 1,0000 0,3870 1,0000
LABCalibraçãodemedidoresdetemperatura 0,1179 0,0860 0,3247 0,3830 0,1199 0,1037 1,0000 0,3870 1,0000
LABEnsaiosdecorposdeprovasoldados 0,3731 0,4216 0,3247 0,3830 0,1199 0,3271 1,0000 0,3870 0,1734
LABEnsaiosparacontroledaqualidadedepolímeros 0,3731 0,4216 0,3247 0,3830 0,3179 1,0000 1,0000 1,0000 0,1734
OPEMedição3Dparacontroledaqualidade 0,1179 0,4216 0,3247 0,3830 0,3179 0,3271 1,0000 0,3870 0,1734
OPEModelagem3Dorientadapornuvemdepontos 1,0000 0,4216 0,1049 0,3830 0,3179 0,3271 1,0000 1,0000 0,1734
OPEPrototipagemRápida 0,3731 1,0000 0,3247 1,0000 1,0000 0,3271 0,3194 0,1275 1,0000
OPEUsinagemdedispositivoscomplexos 1,0000 0,1788 1,0000 0,3830 1,0000 1,0000 0,3194 1,0000 0,1734

41. Foi observado relativo equilíbrio entre as categorias de serviços
analisadas;
Demanda geradas por normas regulamentadoras influenciaram
significativamente no posicionamento dos serviços;
Análise geral dos resultadosAnálise geral dos resultados
41
significativamente no posicionamento dos serviços;
As demandas internas compreendem uma significativa parcela
da demanda dos serviços;
O critério associado à capacidade de realização deve considerar
equipes e infraestrutura adequada e disponível para prestar
serviços;

42. Análise dos resultados por serviçoAnálise dos resultados por serviço
PROJETO INTEGRADO DE PRODUTOS (2ªPROJETO INTEGRADO DE PRODUTOS (2ªPROJETO INTEGRADO DE PRODUTOS (2ªPROJETO INTEGRADO DE PRODUTOS (2ª posição)posição)posição)posição)
Principais
características do
serviço
• Apesar dos investimentos já realizados em capacitação da
equipe técnica, esse tipo de serviço requer um alto nível
de especialização técnica;
• Com relação às parcerias, verifica-se um pequeno número
42
serviço • Com relação às parcerias, verifica-se um pequeno número
de especialistas e instituições com infraestrutura
adequada para prestação de serviços no estado do Ceará;
Estratégias para
melhorar a
avaliação do
serviço
• Explorar os cases gerados a partir de atendimentos
realizados;
• Promover um programa de capacitação permanente em
design e DIP;
• capitanear ações na área de educação profissional e de
graduação que visem a divulgação das ferramentas de
DIP.

43. Análise dos resultados por serviçoAnálise dos resultados por serviço
LEAN MANUFACTURINGLEAN MANUFACTURINGLEAN MANUFACTURINGLEAN MANUFACTURING (10ª(10ª(10ª(10ª posição)posição)posição)posição)
Principais
características do
• o serviço ainda não é realizado pela equipe da ICT, o que
exige planejamento e investimentos para viabilizá-lo;
• boa parte das empresas locais ainda não encontram-se
sensibilizadas quanto ao retorno que o Lean
43
características do
serviço
sensibilizadas quanto ao retorno que o Lean
Manufacturing pode proporcionar;
• a ICT não possui evidências da demanda para o serviço e
estratégias específicas para sua promoção;
Estratégias para
melhorar a
avaliação do
serviço
• realizar, juntamente com parceiros, um programa amplo
de sensibilização das empresas com foco no aumento da
produtividade, ressaltando a importância do Lean
Manufacturing;
• realizar um estudo de viabilidade técnica e econômica
para identificar as necessidades de investimento e
esforços para o seu lançamento;

44. Considerações finaisConsiderações finaisConsiderações finaisConsiderações finaisConsiderações finaisConsiderações finaisConsiderações finaisConsiderações finaisConsiderações finaisConsiderações finaisConsiderações finaisConsiderações finaisConsiderações finaisConsiderações finaisConsiderações finaisConsiderações finais
44

45. Considerando as adaptações dos métodos AMD, a
representatividade das pessoas-chave envolvidas e os
resultados obtidos, o modelo aproxima-se do problema real e
pode ser aplicado pelas ICT; (1º objetivo específico)
A hierarquia construída é composta por critérios, subcritérios e
ratings relevantes que consideram a percepção e os valores dos
especialistas e permite sistematizar a gestão do portfólio; (2º
45
especialistas e permite sistematizar a gestão do portfólio; (2º
objetivo específico)
O modelo pode ser replicado nos 60 Institutos SENAI de
Tecnologia, visto que a hierarquia tem relação com a percepção
de pessoas-chave da instituição;(3º objetivo específico)
Foram observados vários benefícios e limitações do método
AMD proposto; (4º objetivo específico)

46. A aplicação sistemática do método permite a obtenção de
informações estratégicas para a ICT realizar a gestão do
portfólio;
Com o modelo validado, a aplicação do método é simples e
pode ser realizada com frequencia conveniente à ICT;
Apesar do caráter pontual do estudo, a aplicação sistemática do
método permite gerar histórico capaz de apoiar a gestão do
46
método permite gerar histórico capaz de apoiar a gestão do
portfólio da ICT;
Os julgamentos dos serviços demandou um pequeno esforço do
gestor do IST EMM, visto que o modelo já estava validado. Essa
característica viabiliza a aplicação do método em outras ICT;
O método complementa análises de planos de negócio, visto
que os critérios estabelecem uma abordagem própria para
gestão do portfólio dos serviços tecnológicos;

47. Para aplicações do método em outras ICT que não pertençam à
rede SENAI de institutos, recomenda-se a revisão da hierarquia;
Os usuários do modelo devem considerar a interdependência
entre serviços que podem, ou não, viabilizar sua permanência
no portfólio;
As aplicações do método são pontuais e remetem a casos
específicos, exigindo novas aplicações sempre que houver
47
específicos, exigindo novas aplicações sempre que houver
mudanças de variáveis: localização geográfica, estratégias
organizacionais, demandas de mercado, equipe técnica, políticas
públicas, entre outras;
Mesmo com a definição do ratings, ainda existe uma parcela de
subjetividade que pode ser trabalhada por meio de métodos
específicos para cada critério, o que abre a possibilidade para
trabalhos futuros.

48. Referencias BibliográficasReferencias BibliográficasReferencias BibliográficasReferencias BibliográficasReferencias BibliográficasReferencias BibliográficasReferencias BibliográficasReferencias BibliográficasReferencias BibliográficasReferencias BibliográficasReferencias BibliográficasReferencias BibliográficasReferencias BibliográficasReferencias BibliográficasReferencias BibliográficasReferencias Bibliográficas
48

49. COOPER, R. et al. PortfolioPortfolioPortfolioPortfolio ManagementManagementManagementManagement forforforfor NewNewNewNew ProductsProductsProductsProducts. Addilson-
Wesley Publishing: Reading, 1998.
COOPER R., SCOTT J. EDGETT and ELKO J. Kleinschmidt ; PortfólioPortfólioPortfólioPortfólio
ManagementManagementManagementManagement forforforfor NewNewNewNew ProductsProductsProductsProducts; Second Edition; 2002;
GHASEMZADEH, F., ARCHER, N. P., 2000, ProjectProjectProjectProject PortfolioPortfolioPortfolioPortfolio SelectionSelectionSelectionSelectionGHASEMZADEH, F., ARCHER, N. P., 2000, ProjectProjectProjectProject PortfolioPortfolioPortfolioPortfolio SelectionSelectionSelectionSelection
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PMI - Project Management Institute, UmUmUmUm guiaguiaguiaguia dodododo conhecimentoconhecimentoconhecimentoconhecimento emememem
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metodologiametodologiametodologiametodologia paraparaparapara estruturaçãoestruturaçãoestruturaçãoestruturação dededede problemasproblemasproblemasproblemas eeee avaliaçãoavaliaçãoavaliaçãoavaliação multicritériomulticritériomulticritériomulticritério dededede
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Alysson Andrade Amorim
MESTRANDO