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GESTÃO DA MUDANÇA
ORGANIZACIONAL
Alessandro Almeida | www.alessandroalmeida.com
Sejam bem-vindos!
Por que estamos aqui?
Combinando o jogo


O momento é de trocarmos conhecimento...

Intervenções são bemvindas!
Objetivos




Provocar a reflexão sobre a Gestão da Mudança
Organizacional
Discutir a importância do tema e possíveis formas
de abordá-lo
Motivação
Por que se preocupar com a Gestão da
Mudança Organizacional?
Motivação

Nada é permanente,
exceto a mudança.
(Heráclito de Éfeso)
Motivação

Como você lidou com a
última grande mudança em
sua vida?
Processo de “Luto”




Processo necessário e fundamental para preencher
o vazio deixado por qualquer perda significativa
Perda Significativa...
 Não

apenas de alguém, mas também de algo muito
importante, como um objeto, uma viagem, um emprego,
uma ideia, etc.
Processo de “Luto”


Referência do slide anterior:
http://www.psicologiafree.com/curiosidades/luto5-fases-fundamentais/
Processo de “Luto”


Processo composto por 5 fases:
Processo de “Luto”


1ª Fase: Negação
Processo de “Luto”


1ª Fase: Negação
 Nega

a existência do problema ou situação. Pode não
acreditar na informação que está recebendo, tentar
esquecê-la, não pensar nela ou ainda buscar provas ou
argumentos de que ela não é a realidade
Processo de “Luto”


2ª Fase: Raiva
Processo de “Luto”


2ª Fase: Raiva
A

pessoa expressa raiva por aquilo que ocorre. É
comum o aparecimento de emoções como revolta,
inveja e ressentimento
 Geralmente essas emoções são projetadas no ambiente
externo (a culpa é transferida para um terceiro)
 A pessoa sente-se inconformada e vê a situação como
uma injustiça
Processo de “Luto”


3ª Fase: Negociação
Processo de “Luto”


3ª Fase: Negociação
 Busca-se

fazer algum tipo de acordo de maneira que
as coisas possam voltar a ser como antes
 Essa negociação geralmente acontece dentro do
próprio indivíduo ou às vezes voltada para à
religiosidade
 Promessas, pactos e outros similares são muito comuns e
muitas vezes ocorrem em segredo
Processo de “Luto”


4ª Fase: Depressão
Processo de “Luto”


4ª Fase: Depressão
 Ocorre

um sofrimento profundo
 Tristeza, desolamento, culpa, desesperança e medo são
emoções bastante comuns
 É um momento em que acontece uma grande
introspecção e necessidade de isolamento
Processo de “Luto”


5ª Fase: Aceitação
Processo de “Luto”


5ª Fase: Aceitação
 Percebe-se

e vivencia-se uma aceitação do rumo das

coisas
 As emoções não estão mais tão à flor da pele e a
pessoa se prontifica a enfrentar a situação com
consciência das suas possibilidades e limitações
Processo de “Luto”




As pessoas não passam por essas fases de maneira
linear, ou seja, elas podem superar uma fase, mas
depois retornar a ela, sem ter avanços por longo
período
Algumas pessoas podem passar meses ou anos num
vai e vem e não chegar a aceitação nunca. Outras
pessoas passam por todo o ciclo em poucas horas
ou dias
Processo de “Luto”


As 5 fases do processo de luto: Slides baseados no
artigo publicado em
http://www2.uol.com.br/vyaestelar/tcc_perda_luto
.htm
Processo de “Luto”

O Processo de Luto vale somente para
a nossa vida pessoal ou também é
aplicável no mundo corporativo?
Motivação


Pode não ser possível prever quando, como e onde
ocorrerá a mudança, mas as empresas podem tê-la
como certa....

As mudanças podem resultar
em novos projetos e processos
Motivação


Pode não ser possível prever quando, como e onde
ocorrerá a mudança, mas as empresas podem tê-la
como certa:
 Novo

concorrente
 Pressões do mercado (concorrentes atuais)
 Fusão e aquisição
 Pressões dos clientes
 Etc.
Motivação

A empresa pode esperar o Processo
de Luto ocorrer conforme o tempo
de cada stakeholder?
Motivação


Cada pessoa lida com a mudança de uma maneira
diferente...
E

o projeto tem um prazo para terminar e um resultado
esperado!
 Por isso, é fundamental direcionar as pessoas para o
comportamento desejado
Motivação


“direcionar as pessoas para o comportamento
desejado”...
 De

forma ética, não impositiva e sem subestimar a
inteligência das pessoas
 Nem todos aceitarão a mudança, talvez seja
necessário avaliar outras alternativas
Motivação

Por que nós, time de Governança de TI,
precisamos nos preocupar com a
Gestão da Mudança Organizacional?
Motivação

Realizar mudanças (para melhor) no
Gestão de
Problemas
cenário atual faz parteGestão de
da nossa
Incidentes
rotina
TRANSFORMAÇÃO DA
CULTURA
Ou, Gestão da Mudança Organizacional
Organizações em Transformação: Por que as
empresas falham?
E algumas propostas de solução...
Organizações em Transformação: Por que as
empresas falham?
Organizações em Transformação: Por
que as empresas falham?
1.
2.

3.
4.

Falta do senso de urgência
Falhar na criação de uma coalizão administrativa
forte
Subestimar o poder da visão
Comunicar a visão de forma ineficiente
Organizações em Transformação: Por
que as empresas falham?
5.
6.
7.
8.

Permitir que obstáculos bloqueiem a nova visão
Falhar na criação de vitórias de curto prazo
Declarar vitória prematuramente
Negligenciar a incorporação sólida de mudanças
à cultura corporativa
1. Falta do senso de urgência
Tirar as pessoas da zona de conforto não é fácil,
então não pense que basta correr para buscar os
resultados do projeto





Ações preliminares ajudam a criar o senso de
urgência na equipe
1. Falta do senso de urgência


Como estimular o nível de urgência?






Permitir que os erros sejam expostos
Estabelecer metas ambiciosas
Provocar “debates honestos”
Eliminar o otimismo exagerado
2. Falhar na criação de uma coalizão
administrativa forte
Você pode ser bacana, carismático e fazer
sucesso na empresa, mas dificilmente conseguirá –
sozinho – vencer a tradição e a inércia...





Busque o apoio dos principais stakeholders, aqueles
que realmente influenciam
2. Falhar na criação de uma coalizão
administrativa forte
Cuidado com a resistência passiva e com o
boicote silencioso







Pode ocorrer um engajamento simulado e declarado,
mas sem o comprometimento no dia a dia
Alguns podem boicotar a mudança de forma
silenciosa
COMO AS EMPRESAS
FUNCIONAM?
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silencioso”?
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2. Falhar na criação de uma coalizão
administrativa forte


Características de uma coalização eficaz:






Poder de posição
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2. Falhar na criação de uma coalizão
administrativa forte


Fazendo a coalizão acontecer!





Procure as pessoas certas
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

A visão que conduz a mudança precisa ser simples
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3. Subestimar o poder da visão


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LIDERANÇA
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3. Subestimar o poder da visão
VISÃO

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ineficiente


A comunicação da visão precisa conquistar
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4. Comunicar a visão de forma
ineficiente
A comunicação ocorre através de palavras e de
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






Cuidado com a incoerência!
Liderança pelo exemplo

Mesmo insatisfeitas com o cenário atual, as
pessoas só irão se empenhar se acreditarem na
nova visão
4. Comunicar a visão de forma
ineficiente


Comunicando a visão da forma correta:






Simplicidade
Uso de metáforas, analogias e exemplos
Repetição
Liderança através do exemplo
5. Permitir que obstáculos bloqueiem a
nova visão
Não encarar os obstáculos enfraquece a iniciativa
de mudança...





Não é fácil, mas o correto é remover o obstáculo,
mesmo que resulte em alterações no prazo e custo
5. Permitir que obstáculos bloqueiem a
nova visão


Atribuindo o empowerment para eliminar os
obstáculos:






Criando estruturas compatíveis com a visão
Realizando a capacitação necessária
Ajustando os modelos de remuneração e avaliação
Enfrentando os “chefes” que atrapalham a mudança
necessária
6. Falhar na criação de vitórias de
curto prazo
Por mais bacana que seja a visão, em projetos
demorados, o nível de urgência tende a cair com
o passar do tempo
As pessoas precisam ter a percepção de que a
jornada está trazendo o retorno esperado...







Se periodicamente as pequenas vitórias não forem
criadas, muitos funcionários irão desistir ou resistir
ativamente
6. Falhar na criação de vitórias de
curto prazo


Como tem que ser uma “vitória de curto prazo”?





Visível
Sem ambiguidade
Ser claramente relacionada com o esforço da
mudança
7. Declarar vitória prematuramente


Declarar a vitória antes da hora interrompe o
impulso e faz com que os velhos hábitos retornem
7. Declarar vitória prematuramente






Utilize as vitórias de curto prazo para manter o
time engajado
Continue atribuindo o empowerment
A vitória vem somente após as mudanças
estiverem incorporadas na cultura corporativa...
8. Negligenciar a incorporação sólida
de mudanças à cultura corporativa
A mudança só pode ser considerada estabelecida
quando se torna “a maneira de fazermos as
coisas por aqui”...





Ou seja, quando estão enraizadas na cultura
corporativa
8. Negligenciar a incorporação sólida
de mudanças à cultura corporativa


Cultura: normas de comportamento e valores
compartilhados entre um grupo de pessoas
8. Negligenciar a incorporação sólida
de mudanças à cultura corporativa


Normas de comportamento: Formas de ação
comuns ou difundidas em um grupo
Exemplos...





Todos trabalham pelo menos uma hora após o expediente
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8. Negligenciar a incorporação sólida
de mudanças à cultura corporativa


Valores compartilhados: Preocupações e metas
compartilhadas pela maioria das pessoas em um
grupo
Exemplos...






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8. Negligenciar a incorporação sólida
de mudanças à cultura corporativa

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mudar a cultura corporativa
8. Negligenciar a incorporação sólida
de mudanças à cultura corporativa


Como mudar a cultura?







Vem por último, não primeiro
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Podemos melhorar a
forma como mudamos a
cultura organizacional?
Fechamento

Como
melhorar?
Muito obrigado!
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Gestão da Mudança Organizacional (1ª edição - 16/01/2014)

  • 1. GESTÃO DA MUDANÇA ORGANIZACIONAL Alessandro Almeida | www.alessandroalmeida.com
  • 3. Combinando o jogo  O momento é de trocarmos conhecimento... Intervenções são bemvindas!
  • 4. Objetivos   Provocar a reflexão sobre a Gestão da Mudança Organizacional Discutir a importância do tema e possíveis formas de abordá-lo
  • 5. Motivação Por que se preocupar com a Gestão da Mudança Organizacional?
  • 6. Motivação Nada é permanente, exceto a mudança. (Heráclito de Éfeso)
  • 7. Motivação Como você lidou com a última grande mudança em sua vida?
  • 8. Processo de “Luto”   Processo necessário e fundamental para preencher o vazio deixado por qualquer perda significativa Perda Significativa...  Não apenas de alguém, mas também de algo muito importante, como um objeto, uma viagem, um emprego, uma ideia, etc.
  • 9. Processo de “Luto”  Referência do slide anterior: http://www.psicologiafree.com/curiosidades/luto5-fases-fundamentais/
  • 10. Processo de “Luto”  Processo composto por 5 fases:
  • 12. Processo de “Luto”  1ª Fase: Negação  Nega a existência do problema ou situação. Pode não acreditar na informação que está recebendo, tentar esquecê-la, não pensar nela ou ainda buscar provas ou argumentos de que ela não é a realidade
  • 14. Processo de “Luto”  2ª Fase: Raiva A pessoa expressa raiva por aquilo que ocorre. É comum o aparecimento de emoções como revolta, inveja e ressentimento  Geralmente essas emoções são projetadas no ambiente externo (a culpa é transferida para um terceiro)  A pessoa sente-se inconformada e vê a situação como uma injustiça
  • 15. Processo de “Luto”  3ª Fase: Negociação
  • 16. Processo de “Luto”  3ª Fase: Negociação  Busca-se fazer algum tipo de acordo de maneira que as coisas possam voltar a ser como antes  Essa negociação geralmente acontece dentro do próprio indivíduo ou às vezes voltada para à religiosidade  Promessas, pactos e outros similares são muito comuns e muitas vezes ocorrem em segredo
  • 17. Processo de “Luto”  4ª Fase: Depressão
  • 18. Processo de “Luto”  4ª Fase: Depressão  Ocorre um sofrimento profundo  Tristeza, desolamento, culpa, desesperança e medo são emoções bastante comuns  É um momento em que acontece uma grande introspecção e necessidade de isolamento
  • 19. Processo de “Luto”  5ª Fase: Aceitação
  • 20. Processo de “Luto”  5ª Fase: Aceitação  Percebe-se e vivencia-se uma aceitação do rumo das coisas  As emoções não estão mais tão à flor da pele e a pessoa se prontifica a enfrentar a situação com consciência das suas possibilidades e limitações
  • 21. Processo de “Luto”   As pessoas não passam por essas fases de maneira linear, ou seja, elas podem superar uma fase, mas depois retornar a ela, sem ter avanços por longo período Algumas pessoas podem passar meses ou anos num vai e vem e não chegar a aceitação nunca. Outras pessoas passam por todo o ciclo em poucas horas ou dias
  • 22. Processo de “Luto”  As 5 fases do processo de luto: Slides baseados no artigo publicado em http://www2.uol.com.br/vyaestelar/tcc_perda_luto .htm
  • 23. Processo de “Luto” O Processo de Luto vale somente para a nossa vida pessoal ou também é aplicável no mundo corporativo?
  • 24. Motivação  Pode não ser possível prever quando, como e onde ocorrerá a mudança, mas as empresas podem tê-la como certa.... As mudanças podem resultar em novos projetos e processos
  • 25. Motivação  Pode não ser possível prever quando, como e onde ocorrerá a mudança, mas as empresas podem tê-la como certa:  Novo concorrente  Pressões do mercado (concorrentes atuais)  Fusão e aquisição  Pressões dos clientes  Etc.
  • 26. Motivação A empresa pode esperar o Processo de Luto ocorrer conforme o tempo de cada stakeholder?
  • 27. Motivação  Cada pessoa lida com a mudança de uma maneira diferente... E o projeto tem um prazo para terminar e um resultado esperado!  Por isso, é fundamental direcionar as pessoas para o comportamento desejado
  • 28. Motivação  “direcionar as pessoas para o comportamento desejado”...  De forma ética, não impositiva e sem subestimar a inteligência das pessoas  Nem todos aceitarão a mudança, talvez seja necessário avaliar outras alternativas
  • 29. Motivação Por que nós, time de Governança de TI, precisamos nos preocupar com a Gestão da Mudança Organizacional?
  • 30. Motivação Realizar mudanças (para melhor) no Gestão de Problemas cenário atual faz parteGestão de da nossa Incidentes rotina
  • 31. TRANSFORMAÇÃO DA CULTURA Ou, Gestão da Mudança Organizacional
  • 32. Organizações em Transformação: Por que as empresas falham? E algumas propostas de solução...
  • 33. Organizações em Transformação: Por que as empresas falham?
  • 34. Organizações em Transformação: Por que as empresas falham? 1. 2. 3. 4. Falta do senso de urgência Falhar na criação de uma coalizão administrativa forte Subestimar o poder da visão Comunicar a visão de forma ineficiente
  • 35. Organizações em Transformação: Por que as empresas falham? 5. 6. 7. 8. Permitir que obstáculos bloqueiem a nova visão Falhar na criação de vitórias de curto prazo Declarar vitória prematuramente Negligenciar a incorporação sólida de mudanças à cultura corporativa
  • 36. 1. Falta do senso de urgência Tirar as pessoas da zona de conforto não é fácil, então não pense que basta correr para buscar os resultados do projeto   Ações preliminares ajudam a criar o senso de urgência na equipe
  • 37. 1. Falta do senso de urgência  Como estimular o nível de urgência?     Permitir que os erros sejam expostos Estabelecer metas ambiciosas Provocar “debates honestos” Eliminar o otimismo exagerado
  • 38. 2. Falhar na criação de uma coalizão administrativa forte Você pode ser bacana, carismático e fazer sucesso na empresa, mas dificilmente conseguirá – sozinho – vencer a tradição e a inércia...   Busque o apoio dos principais stakeholders, aqueles que realmente influenciam
  • 39. 2. Falhar na criação de uma coalizão administrativa forte Cuidado com a resistência passiva e com o boicote silencioso    Pode ocorrer um engajamento simulado e declarado, mas sem o comprometimento no dia a dia Alguns podem boicotar a mudança de forma silenciosa
  • 40. COMO AS EMPRESAS FUNCIONAM? Por que é importante identificar o “boicote silencioso”?
  • 42. Mapa do Poder (fictício)
  • 44. 2. Falhar na criação de uma coalizão administrativa forte  Características de uma coalização eficaz:     Poder de posição Especialização Credibilidade Liderança
  • 45. 2. Falhar na criação de uma coalizão administrativa forte  Fazendo a coalizão acontecer!    Procure as pessoas certas Gere confiança Desenvolva um objetivo comum Cuidado com a coalizão que existe “só para constar”
  • 46. 3. Subestimar o poder da visão  A visão que conduz a mudança precisa ser simples e capaz de despertar o interesse das pessoas
  • 47. 3. Subestimar o poder da visão  Sem a visão correta, o esforço de transformação pode virar somente uma lista de projetos confusos, incompatíveis e demorados
  • 48. 3. Subestimar o poder da visão VISÃO Quadro sensato e atraente do futuro LIDERANÇA ESTRATÉGIA Lógica sobre como a visão pode ser alcançada
  • 49. 3. Subestimar o poder da visão VISÃO Quadro sensato e atraente do futuro LIDERANÇA ESTRATÉGIA Lógica sobre como a visão pode ser alcançada PLANOS Etapas específicas e cronogramas para implementar as estratégias GERÊNCIA ORÇAMENTOS Planos convertidos em projeções e metas financeiras
  • 50. 4. Comunicar a visão de forma ineficiente  A comunicação da visão precisa conquistar corações e mentes
  • 51. 4. Comunicar a visão de forma ineficiente A comunicação ocorre através de palavras e de ações...     Cuidado com a incoerência! Liderança pelo exemplo Mesmo insatisfeitas com o cenário atual, as pessoas só irão se empenhar se acreditarem na nova visão
  • 52. 4. Comunicar a visão de forma ineficiente  Comunicando a visão da forma correta:     Simplicidade Uso de metáforas, analogias e exemplos Repetição Liderança através do exemplo
  • 53. 5. Permitir que obstáculos bloqueiem a nova visão Não encarar os obstáculos enfraquece a iniciativa de mudança...   Não é fácil, mas o correto é remover o obstáculo, mesmo que resulte em alterações no prazo e custo
  • 54. 5. Permitir que obstáculos bloqueiem a nova visão  Atribuindo o empowerment para eliminar os obstáculos:     Criando estruturas compatíveis com a visão Realizando a capacitação necessária Ajustando os modelos de remuneração e avaliação Enfrentando os “chefes” que atrapalham a mudança necessária
  • 55. 6. Falhar na criação de vitórias de curto prazo Por mais bacana que seja a visão, em projetos demorados, o nível de urgência tende a cair com o passar do tempo As pessoas precisam ter a percepção de que a jornada está trazendo o retorno esperado...    Se periodicamente as pequenas vitórias não forem criadas, muitos funcionários irão desistir ou resistir ativamente
  • 56. 6. Falhar na criação de vitórias de curto prazo  Como tem que ser uma “vitória de curto prazo”?    Visível Sem ambiguidade Ser claramente relacionada com o esforço da mudança
  • 57. 7. Declarar vitória prematuramente  Declarar a vitória antes da hora interrompe o impulso e faz com que os velhos hábitos retornem
  • 58. 7. Declarar vitória prematuramente    Utilize as vitórias de curto prazo para manter o time engajado Continue atribuindo o empowerment A vitória vem somente após as mudanças estiverem incorporadas na cultura corporativa...
  • 59. 8. Negligenciar a incorporação sólida de mudanças à cultura corporativa A mudança só pode ser considerada estabelecida quando se torna “a maneira de fazermos as coisas por aqui”...   Ou seja, quando estão enraizadas na cultura corporativa
  • 60. 8. Negligenciar a incorporação sólida de mudanças à cultura corporativa  Cultura: normas de comportamento e valores compartilhados entre um grupo de pessoas
  • 61. 8. Negligenciar a incorporação sólida de mudanças à cultura corporativa  Normas de comportamento: Formas de ação comuns ou difundidas em um grupo Exemplos...    Todos trabalham pelo menos uma hora após o expediente Todos respondem rapidamente às solicitações do cliente
  • 62. 8. Negligenciar a incorporação sólida de mudanças à cultura corporativa  Valores compartilhados: Preocupações e metas compartilhadas pela maioria das pessoas em um grupo Exemplos...    Estamos mais preocupados com a qualidade do que com a quantidade Buscamos lançar um novo produto por semestre
  • 63. 8. Negligenciar a incorporação sólida de mudanças à cultura corporativa Por ser “invisível”, é muito difícil mudar a cultura corporativa
  • 64. 8. Negligenciar a incorporação sólida de mudanças à cultura corporativa  Como mudar a cultura?      Vem por último, não primeiro Depende dos resultados Exige muita conversa Pode envolver rotatividade Requer mudança no modelo de promoção e avaliação de desempenho
  • 67. Fechamento Podemos melhorar a forma como mudamos a cultura organizacional?