O documento aborda a importância de frameworks como ITIL e COBIT para a governança de TI, destacando suas práticas e benefícios, como a redução de custos e a melhoria no gerenciamento de recursos. Além disso, menciona o ESCM-SP como uma ferramenta para prestadores de serviços e introduz o PMBOK e a ISO 21500 como normas para gerenciamento de projetos. No geral, enfatiza a necessidade de alinhar serviços de TI com as demandas do negócio e a eficácia na gestão dos riscos.

1. Alessandro Almeida | www.alessandroalmeida.com

2.  Os próximos slides fazem parte de uma
atividade realizada pelos alunos da turma
SIN-NA8 (8º semestre de Sistemas de
Informação – 1º semestre de 2013)
 Tema da atividade: Modelos, certificações e
“melhores práticas” para Governança de TI

3. Bruna Alencar
Bruna Vieira
Dayane Louise
Rafael Albuquerque
Ronaldo Azarias
SIN-NA8

4. ITIL v3
(Information Technology Infrastructure Library)

5. O que é ITIL?
Biblioteca de boas práticas que auxiliam no desenvolvimento e
manutenção nas atividades relacionadas a TI. Focada em
demonstrar as boas práticas, e não em determinar o modo de
fazer.
Esse conjunto é formado de práticas estruturadas em
processos.
Principais objetivos
• Padronização de termos;
• Praticas para melhorar o gerenciamento de TI;
• Aumento da eficácia e controle dos processos;
• Redução de custos;
• Sugestões de melhoria.

6. O que é ITIL?

7. A importância do ITIL !
Busca alinhar os serviços de TI com as necessidades atuais e futuras do
negócio e seus cliente;
Segundo o ITIL, a TI precisa entender os requisitos de negocio da empresa
para planejar e prover seus serviços.
Redução de custos na provisão de serviços.

8. Vantagens:
A vantagem da implementação do ITIL em uma organização é fazer com
que a área de TI comece a fazer parte do negócio, deixando de ser
apenas uma área de suporte. Segue algumas vantagens:
• Facilidade no gerenciamento de todos os setores da empresa;
• Linha de trabalho padronizada e eficiente;
• Melhoria na comunicação dos funcionários, parceiros e clientes;
• Redução de custos de serviços prestados.
Desvantagens:
• Atraso em determinadas atividades.

9. INCIDENTE E PROBLEMA SEM ITIL
Analista
Incidente Indisponibilidade Ação Contingencial Incidente Solucionado
Incidente ressurge após um tempo

10. INCIDENTE E PROBLEMA COM ITIL
Analista
Incidente Indisponibilidade Ação Contingencial Incidente Solucionado
Gerente de Problemas Analista Problema Problema Solucionado

11. MUDANÇA SEM ITIL
ANTES DEPOIS

12. MUDANÇA COM ITIL
ANTES DEPOIS
Gerente de Mudança

13. Algumas empresas que utilizam ITIL

14. ecsm SP

15. O que é escm-SP?
O eSourcing Capability Model for Service Providers (eSCM-SP) é um framework
desenvolvido pela ITSqc na Carnegie Mellon University. Os principais objetivos
do framework são:
• Dar orientação a prestadores de serviços para ajudá-los a melhorar a sua
capacidade de abastecimento em todo o ciclo de vida;
• Oferecer aos clientes um meio objetivo de avaliar a capacidade dos
prestadores de serviços;
• Oferecer aos provedores de serviço um padrão para usar, afim de se
diferenciar dos concorrentes.

16. Estrutura:
O Escm-SP v2 é composto por 84 práticas que direcionam as capacidades críticas . Essas práticas
foram distribuídas em 3 dimensões:
-Aquisição de Ciclo de Vida:
O Ciclo de Vida é divido por iniciação, em curso, entrega e conclusão.
-Área de Habilidade:
Fornece agrupamentos lógicos de práticas, afim de ajudar os usuários a se lembrar melhor do
gerenciamento do conteúdo.
-Nível de Capacidade:
Descreve um caminho para melhoria que os clientes devem esperar dos prestadores de serviços,
tem 5 níveis de capacidades:
• Capacidade de Nível 1: Prestação de serviços
• Capacidade de Nível 2: Consistentemente cumprimento dos requisitos
• Capacidade de Nível 3: Gerenciando o desempenho organizacional
• Capacidade de Nível 4: aumentar o valor de forma proativa
• Capacidade de Nível 5: Manter a excelência

17. REALIZAÇÃO DE ATIVIDADE SEM ECSM SP
Equipe A Equipe B Equipe C

18. REALIZAÇÃO DE ATIVIDADE COM ECSM SP
Equipe A Equipe B Equipe C

19. Bibliografia:
•Apostila ITIL -
•http://www.dltec.com.br/blog/gestao-de-ti/visao-geral-do-itil-
vantagens-e-certificacao/
•http://tecnologiaegestao.wordpress.com/2011/02/09/e-scm-sp/

20. COBIT 5
Control OBjectives for
Information and related
Technology
BRUNO GOUVEIA VITOR 08101131
MIGUEL SANTOS HONÓRIO 09106537
RAPHAEL DE MOURA GIL 09211909

21. Introdução
 O COBIT é um framework de melhores
práticas criado pela ISACA que tem como
missão pesquisar, desenvolver, publicar e
promover um conjunto de objetivos de
controle para tecnologia que seja
embasado, atual, internacional e aceito em
geral para o uso do dia a dia de gerentes de
negócio e auditores.
 Tem como foco principal o gerenciamento
da TI, por meio do controle, para que a
mesma esteja alinhada com os objetivos de
negócio

22. Breve resumo da História do COBIT
 A primeira versão do COBIT nasceu em 1996 e nada mais era do que um
Check List sobre auditoria em TI. Após uma nova versão, sendo lançada
dois anos mais tarde, em 1998, incorporou uma série de atualizações de
referências no campo da auditoria de TI.
 Com alguns escândalos que ocorreram como por exemplo no caso
ENRON, a mega empresa de energia americana, foi criada nos USA a lei
SOX (Sarbanes & Oxley – Nome dos proponentes da Lei) e o COBIT viu-se
obrigado a incorporar os seus princípios, para manter-se atualizado com
as novas exigências legais. Veio então a terceira versão que trazia
contigo um guia de Governança Corporativa.
 A partir da quarta versão, lançada em 2005, o COBIT passou a ser mais
parecido com o que tem hoje. Seu foco passou a estar mais na
Governança de TI e não na auditoria, apesar de manter em seu DNA a
idéia do controle por meio de medições de indicadores de TI. Já em
2007, veio a versão 4.1, com refinamentos em relação à versão anterior.
 Em 2011 o COBIT fez o lançamento da versão 5, que ainda não está
sendo muito utilizada, mas que em breve deverá absorver todo a versão
4.1 e ampliar a sua área de atuação na Governança de TI.

23. 23
Evolução do COBIT
Governance of Enterprise IT
Evolução do escopo
IT Governance
Val IT 2.0
Management (2008)
Control
Risk IT
(2009)
Audit
COBIT1 COBIT2 COBIT3 COBIT4.0/4.1 COBIT 5
1996 1998 2000 2005/7 2012

24. Percurso do COBIT

25. Princípios Do COBIT 5

26. Princípios Do COBIT 5
1. Atender as necessidades dos Stakeholders
2. Cobrir o empreendimento do início até o final.
3. Aplicar um framework único integrado
4. Permitir uma abordagem holistica
5. Separar Governança de Gerenciamento

27. Atendendo as necessidades
dos Stakeholders
 As empresas tem como finalidade gerar valor para seus
acionistas. Como uma empresa pode possuir vários
acionistas, as idéias de cada um podem ser conflitantes no
modo de criação de valor para a empresa.
 Governança é negociar e decidir entre interesses de
diferentes partes interessadas.
 O sistema de governo deve considerar todas as partes
interessadas na tomada de decisões de avaliação de
recursos, benefícios e riscos.
 Para cada decisão, as seguintes questões devem ser feitas
para melhor tomada de decisão:
 Quem recebe os benefícios?
 Quem assume o risco?
 Que recursos são necessários?

28. Cobrir o empreendimento do
início até o final.
O COBIT 5 é capaz de integrar a
governança de TI da empresa com a
governança corporativa, pois está
alinhado com as últimas opiniões sobre
governança.
 Abrange todas as funções e processos
dentro da empresa além da TI e trata as
informações e tecnologias relacionadas
como ativos.

29. Aplicar um framework único
integrado
O COBIT5 nos permite a interação de
outras ferramentas e métodos em
conjunto como:
 ITIL
 PMBOK
 CMMI
 ISO/IEC 27001 e 27002

30. Permitir uma abordagem
holistica.
 Abordagem ampla tratando de todas as
formas e com ferramentas levando a
uma única solução e formato.

31. Separar Governança de
Gerenciamento
 Conforme essa nova definição a Governança é
responsável por garantir que, as necessidades das partes
interessadas, condições e opções, são avaliadas para
determinar o equilíbrio de acordo com os objetivos da
empresa. A direção é configurada através da priorização,
tomada de decisão, monitoramento do desempenho e
aderência as metas e objetivos da empresa.
 O Gerenciamento é responsável por planejar, construir,
executar e monitorar as atividades em alinhamento com a
direção. Esse alinhamento é configurado pela
governança, para garantir que sejam atingidos os
objetivos da organização. O equilíbrio entre essas duas
áreas é fundamental para o atingimento dos objetivos
acordados no planejamento estratégico da empresa
através da TI.

32. Vantagens
 Framework aceito internacionalmente para
Governança de TI portanto é exigido e
reconhecido pela maior parte das empresas de TI.
 Ele é orientado para processos suportado por
ferramentas e treinamento.
 Continuamente em desenvolvimento.
 Mapeia os maiores padrões e frameworks de
mercado como: ITIL, ISO 20000, ISO 27001 etc.
 Define uma linguagem comum TI- negócio.
 Permite ter mais controle e a visualizar as
atividades em TI.

33. Desvantagens
 Apesar do CobiT ser aplicável a todos os
setores da empresa, apresenta falhas
quando passamos a observar além dos
processos. Analisando de uma maneira
geral, é possível afirmar que este deixa a
desejar na parte operacional da
empresa (a qual o ITIL cobre
perfeitamente), pois seu foco está ligado
às áreas de nível estratégico e tático da
mesma.

34. Empresas que utilizam
 Correios
 Goddyear
 TAM

35. Conclusão.
 A utilização do COBIT 5 deve ser adaptada à
empresa, para que seja possível atender às
necessidades de cada organização. Com as
novas definições e produtos, o COBIT 5 possibilita
ajudar as empresas a controlar seus riscos através
de uma adequada administração.
 A última versão do COBIT está mais madura,
principalmente na área de segurança da
informação, começando a explorar oficialmente
outras áreas, não somente com novos
mapeamentos como a ISO/IEC 38500, mas com
produtos oficiais em auditoria, risco e segurança
da informação.

36. Abreviaturas
 COBIT – Control Objectives for Information
and related tecnology.
 ISACA - is a leading global provider of
knowledge, certifications, community,
advocacy and education on information
systems (IS) assurance and security,
enterprise governance and management
of IT, and IT-related risk and compliance.

37. Bibliografia
 http://tiinteligente.blogspot.com.br/2012/
05/cobit-introducao-historico.html
 https://sites.google.com/site/evelynanep
omuceno/vantagens-do-cobit
 Material ISACA(www.isaca.org)
fornecido pelo professor Anderson.

38. FERNANDO AUGUSTO CADASTRO
JOÃO FAMA GUIMARÃES JUNIOR
LUIZ FELIPE MARCONDES DOS SANTOS
MAURICIO OTAVIO DE OLIVEIRA STACHANCZYK
ROGÉRIO MARQUES FERREIRA

39.  Objetivo
 Estrutura
 Característica
 Aplicando RISK IT
 Vantagem e Desvantagem

40.  Analisar risco sobre o
negócio associado com:
◦ Uso;
◦ Propriedade;
◦ Operação;
◦ Envolvimento;
◦ Influência;
◦ Adoção de Tecnologia da
Informação

42. 
Governança de Risco
◦ Estabelecer e manter uma visão comum sobre o
risco;
◦ Integrar com Enterprise Risk Management (ERM);
◦ Incorporar os riscos nas decisões.

43. 
Avaliação de Risco
◦ Obtenção de dados;
◦ Análise do risco;
◦ Manutenção do perfil de risco.

44. 
Resposta de Risco
◦ Comunicação do risco;
◦ Gestão do risco;
◦ Reação a eventos.

45. Orientar os Economizar Integrar a Proporcionar
executivos tempo, custo gestão de orientação
e esforço riscos prática
relacionados orientada
a TI de pelas
negócios necessidades
de liderança
da empresa

46.  Construção de cenários de risco;
 Construção de um mapa de risco;
 Construção de critérios de impacto;
 Definição de Key Risk Indicators (KRI);

47. Previsão de falhas Aplicação inadequada do
framework
Integração entre os riscos e as
estruturas de conformidade ;
Linguagem comum para auxiliar o
relacionamento com a gestão;
Promove os riscos para a
organização;
Organização de um perfil que
auxilia compreender melhor os
riscos.

48. www.isaca.org/riskit

49. Objetivo:
O objetivo do RISK IT é possibilitar a análise para verificar os pontos críticos que possam vir apresentar não
conformidade durante a execução de uma determinada tarefa. Ou seja, o risco do negócio associado com: Uso...
Estrutura:
A estrutura é dividida em três partes, sendo: Governança de Risco, Reposta de Risco e Avaliação de Risco.
Governança de risco
Garantir que as práticas de gestão de risco sejam incorporadas na empresa, o que lhe permite garantir retorno
ajustado ao risco ideal
Integrar com ERM
ERM (Enterprise Risk Management ou Gestão Integrada de Riscos) é o uso pragmático de gerenciamento
de riscos como uma ferramenta para elevar a eficiência da gestão corporativa, tornando-se um elemento
significativo na criação de valor de uma organização.
Avaliação de Risco
Garantir que as oportunidades relacionados são identificadas, analisadas e apresentadas em termos de negócios
Resposta de risco
Assegurar que as questões relacionadas a oportunidades e eventos são abordadas de uma forma rentável e em
linha com as prioridades de negócios

50. Característica:
O RISK IT representa uma série de eventos relacionados com a TI
que podem potencialmente impactar o negócio. Dessa forma,
caracteriza-se pela incerteza de sua frequência e magnitude e cria
desafios para o atingimento das metas e objetivos de negócio,
portanto geram incertezas na busca de oportunidades.
Fornece orientação para ajudar os executivos e gerenciamento de
fazer as perguntas-chave. Desta forma, o risco é gerenciado de
forma eficaz
Ajuda a economizar tempo, custo e esforço com as ferramentas
para lidar com os riscos do negócio
Integra a gestão de riscos relacionados a TI de negócios em gestão
global de riscos corporativos
Proporciona orientação prática orientada pelas necessidades de
liderança da empresa

51. PMBOK e ISO 21500

52. O que é PMBOK ?
E um conjunto de práticas em gerência de projetos levantado
pelo Project Management Institute (PMI) e constituem a base da
metodologia de gerência de projetos do PMI.
Estas práticas são compiladas na forma de um guia, chamado de
Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de
Projetos, ou Guia PMBOK.
Possíveis usos da metodologia:
• Projetos de Construção Civil
• Projetos de Engenharia de Software
• Projetos de Desenvolvimento de Segurança da Informação
• Projetos de ampliação de Fábrica
• Projetos pessoais

53. Público alvo do Guia PMBOK
• Diretores
• Gerentes
• Chefes
• Membros de escritório de projetos
• Clientes
• Educadores que ensinam gerencia de projetos
• Consultores
• Pesquisadores
• Qualquer tipo que atue na profissão de gerenciamento
de projetos.

54. História PMBOK
Project Management Institute(PMI) foi fundado em 1969 para
identificar inicialmente praticas de gerencia em comum nos
projetos através das industrias.
A primeira edição do PMBOK foi publicada em 1987. Era o
resultado das oficinas iniciadas no anos 80 pelo PMI.
A segunda edição foi publicada em 1996-2000.
A terceira edição foi publicada em 2004 com reconhecimento
internacional ANSI (American National Standards Institute) e
IEEE (Instituto de coordenadores elétricos e de eletrônica).
Já a terceira foi publicada em 2004, quarta em 2008 e a última
versão do Guia PMBOK é a quinta edição que foi publicada em
2013.

55. Processos
Os processos descritos no guia PMBOK relacionam e interagem
durante a condução do trabalho e a descrição de cada um deles é
feita em termos de:
- Entradas (documentos, planos, desenhos etc.);
- Ferramentas e técnicas (que se aplicam as entradas);
- Saídas (documentos, produtos etc.).
O Guia reconhece 44 processos em cinco grupos de processos
básicos e nove áreas de conhecimento, que são típicos da
maioria dos projetos. Os cinco grupos de processos são
Iniciação, Planejamento, Execução, Controle e Monitoração e
Fechamento.

56. Os cinco grupos de processos

57. As nove áreas do conhecimento
Escopo,Tempo,Custos e Qualidade
são os principais focos para o
objetivo de um projeto: entregar um
resultado de acordo com o escopo, o
prazo e o custo definidos, com
qualidade adequada.
Recursos Humanos e Aquisições
são os insumos que movem um
projeto.
Comunicações e Riscos são
elementos aos quais deve haver
sempre atenção e tratamento
constantes em um projeto. E
Integração abrange a
orquestração de todos estes
aspectos.

58. As nove áreas do conhecimento

59. Algumas empresas que utilizam
• Volkswagen
• Telemar
• Oi
• HP
• Microsoft
• TIM
• FUCAPI
• INDT
• Fundação Des. Paulo Feitoza

60. ISO 21500
Nos últimos anos diferentes normas internacionais e nacionais
para gerenciamento de projetos têm surgido. Além disso, a falta
de um vocabulário comum e de processos que possam ser
referenciados pela comunidade mundial de gerenciamento de
projetos resultou em diferentes definições e interpretações de
tópicos em gerenciamento de projetos.
Para endereçar esses problemas a International Standards
Organisation (ISO) criou um novo Padrão chamado ISO 21500:
Guidance on Project Management.

61. Objetivo ISO 21500
O objetivo da Norma ISO 21500 é o de recomendar às
organizações (e não aos indivíduos) um modo profissional de
gerenciar os projetos com base nas melhores práticas do
mercado global. O padrão é aplicável a organizações de todos os
tamanhos e de todos os setores.
O padrão cria uma plataforma comum que visa:
• ser uma referência para as organizações;
• facilitar a transferência de conhecimento;
• e a harmonização de princípios, vocabulários e processos
existentes nos Padrões atuais e futuros.

62. Processos
A ISO 21500 descreve 40 processos que são agrupados em cinco
grupos de processos
(iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento),
correspondentes a 10 áreas de
conhecimento:
1. Integração
2. Partes Interessadas
3. Escopo
4. Recursos
5. Tempo
6. Custo
7. Risco
8. Qualidade
9. Aquisições
10. Comunicações

63. ISO 21500 e PMBOK
A ISO 21500, de modo geral, mantém a abordagem original do
Guia PMBOK®. A norma é baseada em parte no capítulo 3 e no
Glossário de A Guide to the Project Management Body of
Knowledge (PMBOK® Guide) — terceira edição do PMI®. Isto é
visto como uma validação pela comunidade internacional do
valor e qualidade do padrão PMI.
O PMI acredita que este será um importante padrão para a
profissão de gerenciamento de projetos e que todos os
praticantes do projeto devem estar cientes do mesmo. Uma das
preocupações da equipe de revisão do Guia PMBOK® 5ª edição
foi garantir alinhamento com a norma ISO 21500. Desse modo,
todo o capítulo 3 (O Padrão de Gerenciamento de Projetos, com
o qual a norma se relaciona), foi reposicionado como um
apêndice do Guia PMBOK® 5ª edição.
A diferença entre a ISO 21500 e o PMBOK é que a ISO
apenas orienta o gerenciamento de projetos, enquanto o
PMBOK é um dos artefatos para certificação PMP.

64. ABNT e Futuro
A ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas, após
consulta nacional, publicou a norma ABNT NBR ISO 21500: 2012
– Orientações sobre Gerenciamento de Projetos, em 05 de
Setembro de 2012. A norma pode ser adquirida através deste
website www.abntcatalogo.com.br/norma.aspx?ID=92033.
Esta Norma fornece diretrizes para gerenciamento de projetos e
pode ser usada por qualquer tipo de organização,incluindo
pública, privada ou organizações comunitárias, e para qualquer
tipo de projeto, independentemente de complexidade, tamanho
ou duração.
A ISO 21500 é a primeira de uma família de padrões ISO para
gerenciamento de projetos, programas e portfólio.
Estes vão ser baseados em uma estrutura geral que vai definir a
interação entre os processos de gerenciamento e a organização,
incluindo a dimensão de governança e as relações com
operações continuadas.

65. Bibliografia
• PMBOK e Gerenciamento de Projetos -d'Ávila, Márcio, 8 de
agosto de 2006 -Revisão 1, 6 de Maio de 2007 -Acessado em:
25/08/2009 – www.mhavila.com.br/topicos/gestao/pmbok.html
• Engenharia de Software, Gerência de Projetos, Prof.
Laudelino Cordeiro Bastos.
• http://blog.pmtech.com.br
• http://www.pmisp.org.br

66. Integrantes
• André Luiz dos Santos - 09211090
• Felipe Adans Figueiredo - 09211625
• Igor Peclat Tarasiuk da Costa - 09212049

67. ALEXSANDRA RIBEIRO DE MENEZES
AMANDA CARDOZO DOS REIS
CÁSSIA GABRIELI LOPES
KLEBERSON ALEXANDRO BARBOSA
Introdução
CMMI

68. Conteúdo Programático
 A história do CMMI?
 Capability Maturity Model
 CMMI Integrated
 Representações CMMI
 Áreas de Processo CMMI
 Variações do CMMI
 Empresas certificadas CMMI no Brasil
 Itautec CMMI
 CMMI Fatores de limitação

69. A história do CMMI
Na década de 80 o instituto de engenharia de Software (SEI) foi criado.
Objetivos
 Fornecer software de qualidade para o departamento de defesa.
 Aumentar a capacidade da industria de Software.
 Melhoria dos processos, capacidade dos processos, ou seja, agilidade
que o processo leva para alcançar o resultado estipulado.

70. Capability Maturity Model - CMM
Após uma avaliação da industria de software foi criado, o modelo de maturida de
capacitação (CMM).Depois disso, vários modelos semelhantes e compatíveis
com o CMM foram definidos. Um deles CMM para Software
O principal fundamento do CMM é:
A medida que a maturidade do processo aumenta, a qualidade do
software melhora .

71. CMMI Integrated
Para integrar os modelos de capacitação que foram surgindo, o SEI propôs o CMM
Integrado (CMMI)
Finalidades:
 Descrever um estado desejado a ser atingido pela organização;
 Determinar as melhores práticas para atingir um resultado
específico da melhor maneira;

72. Representações CMMI
O CMMI possui duas representações: "contínua" ou "por estágios". Estas
representações permitem à organização utilizar diferentes caminhos para a melhoria
de acordo com seu interesse.
Representação Contínua
Possibilita à organização utilizar a ordem de melhoria que melhor atende os objetivos
de negócio da empresa. É caracterizado por Níveis de Capacidade:
 Nível 0: Incompleto (Ad-hoc);
 Nível 1: Executado;
 Nível 2: Gerenciado;
 Nível 3: Definido;
 Nível 4: Quantitativamente gerenciado;
 Nível 5: Em otimização;

73. Representações CMMI
Representação por Estágio
Inovação e Melhoria Contínua
5 Optimizing
Disponibiliza uma sequência pré-determinada para melhoria baseada em estágios
que não deve ser desconsiderada, pois cada estágio serve de base para o próximo.
Gerenciamento estatístico da qualidade
É caracterizado por Níveis de Maturidade: 4 Quantitatively
Managed
Processos definidos e gerenciados no âmbito
organizacional, incluindo todo o ciclo desenvolvimento 3 Defined
Processos são caracterizados por projeto
e ações são geralmente reativas 2 Managed
Processos são imprevisiveis, pouco
1 Initial
controlados e reativos

74. Áreas de Processo CMMI
O modelo CMMI atual contém 22 áreas de processo. Essas áreas servem para
traçar o caminho que a empresa irá trilhar para atingir o objetivo. Em sua
representação por estágios, as áreas são divididas da seguinte forma:
Nível 1: Inicial (Ad-hoc)
 Não possui áreas de processo.
Nível 2: Gerenciado
 Gerenciamento de Requisitos - REQM
 Planejamento de Projeto – PP
 Acompanhamento e Controle de Projeto – PMC
 Gerenciamento de Acordo com Fornecedor – SAM
 Medição e Análise – MA
 Garantia da Qualidade de Processo e Produto – PPQA
 Gerência de Configuração – CM

75. Áreas de Processo CMMI
· Nível 3: Definido
 Desenvolvimento de Requisitos – RD
 Solução Técnica – TS
 Integração de Produto – PI
 Verificação – VER
 Validação – VAL
 Foco de Processo Organizacional – OPF
 Definição de Processo Organizacional – OPD
 Treinamento Organizacional – OT
 Gerenciamento Integrado de Projeto – IPM
 Gerenciamento de Riscos – RSKM
 Análise de Decisão e Resolução – DAR
· Nível 4: Quantitativamente gerenciado
 Desempenho de Processo Organizacional – OPP
 Gerenciamento Quantitativo de Projeto - QPM
Nível 5: Em otimização
 Inovação Organizacional e Implantação – OID
 Análise Causal e Resolução - CAR

76. Variações do CMMI
A última versão do CMMI (1.3) foi lançada em 2010 e possui três modelos.
CMMI Core – comum à todos.
CMMI-DEV: Desenvolvimento de software - voltado ao
processo de desenvolvimento de produtos e serviços.
CMMI-ACQ: Aquisições - voltado aos processos de
aquisição e terceirização de bens e serviços.
CMMI-SVC: Serviços - voltado aos processos
de empresas prestadoras de serviços.

77. Variações do CMMI - SVC
CMMI-SVC: Serviços
O CMMI-SVC é aplicável tanto para empresas contratantes quanto para empresas fornecedoras
de serviços de software. É bem provável que ambas estejam buscando resolver essa demanda
com ITIL. Quando falamos de serviços de software podemos entender como serviços de
manutenção de sistemas, outsourcing de aplicações, desenvolvimento de sistemas, help desk e
similares. O CMMI-SVC pode ser utilizado em grande parte dos serviços que temos na área de
informática. Ele é bom para a empresa contratante pois com o CMMI-SVC a empresa aprende a
contratar melhor e gerenciar os serviços de seus fornecedores. Os fornecedores se beneficiam
pela melhora de seus processos.
 CAM: Capacity and Availability Management
 IRP: Incident Resolution and Prevention
 IWM: Integrated Work Management
 QWM: Quantitative Work Management
 SAM: Supplier Agreement Management
 SCON: Service Continuity
 SD: Service Delivery
 SSD: Service System Development
 SST: Service System Transition
 STSM: Strategic Service Management
 WMC: Work Monitoring and Control
 WP: Work Planning

78. Variações do CMMI - ACQ
CMMI-ACQ: Aquisições
O CMMI - Capability Maturity Model Integration é um conjunto de modelos
integrados de maturidade e capacidade para diversas disciplinas, tais como:
engenharia de software e sistemas, fontes de aquisição e desenvolvimento
integrado do produto.
 AM: Agreement Management
 ARD: Acquisition Requirements Development
 ATM: Acquisition Technical Management
 AVAL: Acquisition Validation
 AVER: Acquisition Verification
 IPM: Integrated Project Management
 PMC: Project Monitoring and Control
 PP: Project Planning
 QPM: Quantitative Project Management
 SSAD: Solicitation and Supplier Agreement Development

79. Empresas certificadas CMMI no Brasil
5 Optimizing
4 Quantitatively Managed
3 Defined
2 Managed

80. Itautec CMMI
"A adoção de metodologias e práticas reconhecidas internacionalmente fortalece
ainda mais a qualidade e a aderência de nossos produtos às expectativas dos
nossos clientes, garantindo melhores resultados e qualidade nos processos, o que é
vital no atendimento a um mercado cada vez mais exigente e globalizado“ (Wilton
Ruas, 2010)
"Essa conquista permitiu consolidar, de forma ordenada e clara, todos os processos
internos das áreas envolvidas, desde a preocupação com os requisitos dos clientes
até o completo detalhamento processual da execução do projeto“ (Wilton Ruas,
2010)

81. CMMI Fatores de limitação
Vários são os fatores que limitam as organizações a adotarem o CMMI, tais como:
 Falta de recursos financeiros;
 Falta de mão de obra especializada;
 Prioridade para o “manter”, pouco foco no “empreender”.
 Gestores despreparados, muitas vezes com bagagem defasada;
 CMMI não está alinhado às exigências dos clientes;
 Divergência com os interesses dos acionistas;
 Resistência a mudanças culturais (problemas com a
institucionalização);

82. Leandro Gomes Breve
Marcos Carvalho Marcelino
Renan Lacerda Coelho
Robson Hipólito Cabral

83. AGENDA
 O que é MPS.BR
 Vantagens do MPS.BR
 Desvantagens do MPS.BR
 Objetivos do MPS.BR
 O que é CMMI DEV
 Vantagens do CMMI DEV
 Desvantagens do CMMI DEV
 Objetivos do CMMI DEV
 Conclusão
 Bibliografia

84. O que é o MPS.BR?
Um movimento para a melhoria e um modelo de qualidade de
processo voltado a realidade do mercado brasileiro.
A melhoria deste processo, compreende dois momentos:
 Desenvolvimento e aprimoramento do Modelo MPS
 Disseminação e adoção do Modelo MPS, a um custo razoável
Dividimos o MPS em:
 MR-MPS
 MA-MPS
 MN-MPS

85. O que é o MPS.BR?
1. MR-MPS, é um modelo de referência para a melhoria do processo de
software, representado por sete níveis de maturidade
Fonte: SOFTEX

86. O que é o MPS.BR?
2. MA-MPS, tem o objetivo de orientar na realização de avaliações em
conformidade com a norma ISO/IEC 15504 em empresas que já
implementaram o MR-MPS.
Constituído por uma equipe de avaliação, formada por:
 3 a 8 pessoas, sendo:
 1 avaliador líder;
 1 avaliador adjunto;
 1 avaliador técnico
 Duração de 2 a 4 dias;
 Validade = 3 anos;
3. MN-MPS, é um modelo de negócio utilizado por instituições que se propõe
a melhorar utilizando o processo MPS.BR

87. Vantagens do MPS.BR?
Criado com o objetivo de ser um modelo de processo, mais rápido de
ser adquirido e mais acessível que os modelos de projeto como CMMI, no
intuito de se adequar a realidade brasileira.
Vantagens:
 Compatibilidade com CMMi
 Avaliação bienal das empresas
 Integração universidade-empresa
 Possui sete níveis de maturidade

88. Desvantagens do MPS.BR?
O foco do MPS.BR é fazer com que as empresas de pequeno e
médio porte alcancem a qualidade nos processos e em seus produtos,
mas temos como desvantagem o fato da certificação concebida não ser
competitiva o suficiente para tornar a empresa competitiva
internacionalmente.
Desvantagem:
 Certificação concebida não é competitiva o suficiente no mercado
internacional

89. Objetivos do MPS.BR?
Como objetivos do MPS.BR, podemos citar:
1. Melhorar o processo de software em empresas brasileiras a um custo
acessível.
2. Definir e aprimorar um modelo de melhoria e avaliação de processos de
software, de tal forma que sejam reconhecidos nacional e
internacionalmente como um modelo aplicável à indústria de software.
3. Estabelecer um processo e um método de avaliação, o qual garante que
o MPS.BR esta sendo empregado de forma coerente.

90. O que é CMMI DEV?
CMMI é uma evolução do CMM e procura estabelecer um modelo
único para o processo de melhoria corporativo, integrando diferentes
modelos e disciplinas.
A versão atual do CMMI (versão 1.3) apresenta três modelos:
 CMMI for Acquisition (CMMI-ACQ) - 2007
 CMMI for Services (CMMI-SVC) - 2007
 CMMI for Development (CMMI-DEV) publicada em agosto de 2006.
Dirige-se ao processo de desenvolvimento de produtos e serviços.

91. O que é CMMI DEV?
 Modelo de maturidade CMMI DEV

92. Vantagens do CMMI DEV?
O modelo de qualidade CMMI é reconhecido internacionalmente e é
referencia no mercado de software.
Vantagens:
 Eliminação de inconsistências e redução de duplicidade;
 Utilização de terminologia comum e estilo consistente;
 Consistências com a norma ISO/SEC 15504
 O desenvolvimento de software com qualidade, garantindo o cumprindo
dos prazos e atendendo as necessidades do cliente, deixando mais
satisfeito com o produto entregue pela empresa;

93. Desvantagens do CMMI DEV?
O CMMI por ser um modelo proprietário, envolve um grande custo
para a realização das avaliações do modelo para obter a certificação.
Geralmente o custo fica entre R$ 200 mil a R$ 1 milhão dependendo da
complexidade do processo, sem contar o tempo que para chegar aos níveis
de maturidade mais elevados, leva-se em média 4 a 8 anos.
Desvantagens:
 Custo elevado;
 Demora para chegar a um nível de maturidade elevado;

94. Objetivos do CMMI DEV?
Como objetivos do CMMI DEV, podemos citar:
1. Definir um ponto inicial para modelos integrados;
2. Aprimorar as melhores praticas para a criação de modelos baseados em
lições aprendidas;
3. Estabelecer um framework que possibilite a integração futura de novos
modelos;
4. Criação de uma forma associada de avaliação de desempenho e
treinamento de produtos;

95. Conclusão
Apesar dos dois modelos de desenvolvimento terem sido criados
com o mesmo propósito, o foco de atuação dos modelos são diferentes um
do outro.
MPS.BR = Pequenas e médias empresas
CMMI = Foco global para empresas de maior porte.
Contudo, é possível afirmar que na realidade brasileira os modelos
são complementares. As pequenas e médias empresas adotam o MPS.BR
para alcançar uma padronização e qualidade no processo com maior
velocidade e de baixo custo. A partir dessa padronização ela já se encontra
qualificada para conseguir a certificação CMMI.

96. Bibliografia
 Blog CMMI - www.blogcmmi.com.br
 Site Oficial CMMI - http://www.sei.cmu.edu/cmmi/general/index.html
Acessado em 14/03/2013
 Softex – www.softex.br
SOFTEX. MPS.BR – Melhoria do Processo de Software Brasileiro:
Guia Geral, versão 1.2. São Paulo: SOFTEX, 2007.

97. ISO 27000 com foco na 27001

98. ISO 27000 com foco na 27001
 A Norma ISO 27000 é um padrão internacional sobre as boas práticas na
Gestão da Segurança da Informação, que levam empresas ao nível
máximo de excelência internacional em Segurança da Informação.
 ISO 27001: É um modelo focado em estabelecer, implantar, operar,
monitorar, rever, manter e melhorar um sistema de Gestão da Segurança
da Informação. Irá implementar os controles da ISO 27002.
 ISO 27002: Código de práticas para Segurança da Informação.
 Atualmente a ISO 27001 é o padrão de referência internacional para a
gestão da Segurança da Informação.
 ISO 27001, tal como a conhecemos, foi publicada em 2005 (ISO/IEC
27001:2005).

99. Objetivo framework
A ISO 27001 traz a implementação da segurança da Informação dentro de
uma abordagem de processos que procura enfatizar aos usuários:
 O entendimento dos requisitos e a necessidade de se ter uma política da
segurança da informação.
 Implementar e operar controles para gerenciamento dos riscos.
 Monitorar o desempenho e a eficácia da política de segurança da
informação.
 Promover a melhoria contínua.

100. PDCA da Segurança
Esta abordagem de processos é feita com base na estrutura PDCA,
conforme temos na figura abaixo:
Planejar
 Implementar e Operar
Monitorar e revisar
Manter e melhorar

101. Estrutura
Está estruturado em vários documentos da família ISSO 27000:
 ISO 27000 - Vocabulário de Gestão da Segurança da Informação (sem data de
publicação);
 ISO 27001 - Esta norma foi publicada em Outubro de 2005 e substituiu a norma BS
7799-2 para certificação de sistema de gestão de segurança da informação;
 ISO 27002 - Esta norma irá substituir em 2006/2007 o ISO 17799:2005 (Código de Boas
Práticas);
 ISO 27003 - Esta norma abordará as diretrizes para Implementação de Sistemas de
Gestão de Segurança da Informação, contendo recomendações para a definição e
implementação de um sistema de gestão de segurança da informação. Deverá ser
publicada em 2006;
 ISO 27004 - Esta norma incidirá sobre as métricas e relatórios de um sistema de gestão
de segurança da informação. A sua publicação deverá ocorrer em 2007;
 ISO 27005 - Esta norma será constituída por indicações para implementação,
monitoramento e melhoria contínua do sistema de controles. O seu conteúdo deverá
ser idêntico ao da norma BS 7799-3:2005 – “Information Security Management Systems -
Guidelines for Information Security Risk Management”, a publicar em finais de 2005. A
publicação da norma ISO 27005 ocorreu em meados de 2008;
 ISO 27006 - Esta norma especifica requisitos e fornece orientações para os organismos
que prestem serviços de auditoria e certificação de um sistema de gestão da segurança
da informação.

102. Características
 Cobre todos os tipos de organizações (por exemplo, empreendimentos
comerciais, agências, etc.)
 Especifica os requisitos para estabelecer, implementar, operar, monitorar,
analisar criticamente, manter e melhorar um SGSI (Sistema de Gestão de
Segurança da Informação) documentado dentro do contexto dos riscos
de negócio globais da organização.
 Especifica requisitos para a implementação de controles de segurança
personalizados para as necessidades individuais de organizações ou suas
partes.
 O SGSI é projetado para assegurar a seleção de controles de segurança
adequados e proporcionados para proteger os ativos de informação e
propiciar confiança às partes interessadas.

103. Como pode ser aplicado?
 Os requisitos definidos nesta Norma são genéricos e é
pretendido que sejam aplicáveis a todas as
organizações, independentemente de tipo, tamanho e
natureza.
 A exclusão de quaisquer dos requisitos e controles
especificados nas seções do código de norma não é
aceitável quando uma organização reivindica
conformidade.

104. Empresas que utilizam
 Caixa Econômica Federal - ISO/IEC 27001:2005
 Telefônica Empresas S/A - ISO/IEC 27001:2005
 IBM ITD Brazil- ISO/IEC 27001:2005
 Tivit Tecnologia da Informacao S.A. - ISO/IEC 27001:2005
 SERASA S.A. - ISO/IEC 27001:2005
fonte: http://www.iso27001certificates.com/

105. Vantagens
 Vantagem Competitiva
 Demonstração de idoneidade, por uma entidade terceira,
que os requisitos do standard são cumpridos e na
demonstração da importância que atribuem à proteção da
informação

106. Desvantagens
 Processo caro.
 Processo de implantação demorado.
 Processo burocrático, não compensando utilizar em
pequenas empresas totalmente.

107. Integrantes
André Melo
Francisco Paulo
Marcela Pereira
Sidnei Pacheco

108. Bibliografia
http://www.27000.org/iso-27001.htm
http://www.iso27000.pt/?page_id=96
http://www.leonardobastos.com.br/1/post/2012/03/o-que-um-sgsi-sistema-
de-gesto-de-segurana-da-informao.html
http://www.governancadeti.com/2011/01/governanca-de-ti-seguranca-da-
informacao-%E2%80%93-normas-iso-27000/
http://www.datasecurity.com.br/index.php/cursos/iso-27000
http://www.globalstand.com.br/noticia.asp?codigo=75&COD_MENU=24

109. PRINCE2 & SCRUM
Felipe Pereira
Marcela Machado
Ronaldo Leite

110. PRINCE2
o OBJETIVO DA METODOLOGIA;
o ESTRUTURAÇÃO DA METODOLOGIA;
o CARACTERÍSTICAS;
o COMO PODE SER APLICADO;
o VANTAGENS E DESVANTAGENS;
o EMPRESAS QUE UTILIZAM.

111. PRINCE2
PRojects IN Controlled Enviroment
Metodologia
Segundo o site prince2brasil.com.br :
“A metodologia de gerenciamento de projetos mais usada no mundo.”
O Prince foi estabelecido em 1989, no REINO UNIDO, pela CCTA.
Em 1996, foi atualizada para uma nova versão: O Prince2.
Os direitos autorais sobre a metodologia pertence à COROA INGLESA,
porém a metodologia é de domínio público podendo ser utilizada por
empresas do mundo inteiro.

112. PRINCE2
Objetivos da Metodologia
Prince2 é uma metodologia de gerência de projetos que focaliza na
organização, na gerência e no controle.
• Controlar e organizar um projeto do início ao fim;
• Tem base nos planos para a entrega dos produtos que o projeto irá gerar;
• Gerenciar efetivamente qualquer desvio do plano;
• Manter uma comunicação entre as partes interessadas no projeto.
• Dividir o projetos em estágios que sejam gerenciáveis e controláveis;
Ser flexível para ser aplicada no nível adequado para o projeto.

113. PRINCE2
Características
• Possui uma estrutura organizacional com papéis e responsabilidades definidas
para o time do projeto, especificando quem faz o que e quando;
• Estabelece a divisão do projeto em estágios, facilitando o gerenciamento e o
planejamento do projeto;
• Materializa o controle integrado de mudanças, provendo uma detalhada
abordagem de controle de mudanças e gestão de configuração ao longo do
processo de gerenciamento do projeto;
• Monitora e controla riscos. Sendo estes, fatores essenciais aos processos de
gerenciamento do projeto.

114. PRINCE2
Estruturação da Metodologia
O Prince2 é composto por:
• 8 processos: Starting up a Project, Directing a project, Initiating a
project, Managing Stage Boundaries, Controlling a Stage, Managing
Product Delivery, Planning, Closing a Project;
• 3 técnicas: Product-based Planning, Change Control Technique, Quality
Review Technique;
• 8 componentes: Business Case, Organisation, Plans, Controls,
Management of Risk, Quality in a Project Environment, Configuration
Management, Change Control.

115. PRINCE2
Como pode ser aplicado
“Quão extensivamente este processo deve ser aplicado para este
projeto?”
A partir dessa pergunta, podemos definir se para um projeto pequeno, um
processo pode ser menos formal e ser todo desenvolvido em uma reunião. Ou
para projetos maiores, ou que envolvam maiores impactos para a
organização, eles serão extensos e com mais formalidade.
Uma boa estratégia é determinar um padrão mínimo de documentos
obrigatórios e opcionais. Em implantações de ambientes corporativos, devem
ser considerados os padrões já existentes, como os Padrões de qualidade,
ferramentas, etc.

116. PRINCE2
Vantagens e Desvantagens
Vantagens
- Oferece CONTROLE no uso dos recursos e no controle de risco.
- Definição dos papéis e das responsabilidades em cada nível;
- Separação de atividades da gerência das atividades técnicas;
- Formas de controlar mudanças de modo mais particionado e
independente, o que pode reduzir os riscos.

117. PRINCE2
Vantagens e Desvantagens
Desvantagens
• Não abrange a área de conhecimento de:
- gestão de contratos;
- gerenciamento de pessoas.

118. PRINCE2
Empresas que utilizam
• Departamento de saúde da província de Manitoba em Ottawa-
CANADÁ.
• Elumini IT and Business Consulting , no Brasil.

119. SCRUM
o OBJETIVO DA METODOLOGIA;
o ESTRUTURAÇÃO DA METODOLOGIA;
o CARACTERÍSTICAS;
o COMO PODE SER APLICADO;
o VANTAGENS E DESVANTAGENS;
o EMPRESAS QUE UTILIZAM.

120. SCRUM
Objetivo da Metodologia
• Desenvolvimento iterativo e incremental para
gerenciamento de projetos e desenvolvimento ágil de
software;
• A criação de equipes auto-organizadas, encorajando a
comunicação verbal entre todos os membros da equipe e
entre todas as disciplinas que estão envolvidas no projeto.

121. SCRUM
Estruturação da Metodologia
Os principais papéis dentro do Scrum são:
1. O ScrumMaster, que mantém os processos (normalmente no lugar de um
gerente de projeto);
2. O Proprietário do Produto, ou Product Owner, que representa os
stakeholders e o negócio;
3. A Equipe, ou Team, um grupo multifuncional com cerca de 7 pessoas e
que fazem a análise, projeto, implementação, teste e etc.

122. SCRUM
Estruturação da Metodologia
 SPRINT
 PRODUCT OWNER:
• Backlog
 SCRUM MASTER:
• Gerenciamento da equipe;
 TIME:
• Composto por até 7 integrantes;
 RETROSPECTIVE:
• Revisão da Sprint;
 DAILY SCRUM:
• Gerenciamento da equipe;

123. SCRUM
Características
• O Scrum permite a criação de equipes auto-organizadas.
• O Scrum é facilitado por um Scrum Master, que tem como função
primária remover qualquer impedimento à habilidade de uma
equipe de entregar o objetivo do sprint.
• A função primária do Scrum é ser utilizado para o gerenciamento
de projetos de desenvolvimento de software.
• Teoricamente pode ser aplicado em qualquer contexto no qual
um grupo de pessoas necessitem trabalhar juntas para atingir um
objetivo comum.

124. SCRUM
Como pode ser aplicado
• O Product Owner identifica as necessidades do cliente e prioriza no
Backlog a ordem que devem ser entregues as histórias contidas dentro do
projeto;
• O TIME se reúne em uma planning, onde o projeto é transferido à equipe
para que eles possam se auto-organizar para a entrega do projeto;
• As histórias dentro daquela SPRINT são definidas pela composição do time
e destrinchadas em tarefas;
• As tarefas são executadas e acompanhadas pelo Scrum Master através de
um Burndown;

125. SCRUM
Como pode ser aplicado
• É feita uma breve reunião diária, ou daily scrum, em que cada
participante fala sobre o progresso do dia trabalhado , do
planejamento para o dia seguinte e do que o impediu de progredir na
Sprint;
• Antes que uma nova Sprint seja iniciada, é realizada a Retrospectiva, na
qual todos os membros da equipe refletem sobre a sprint passada;
• É feita a Review com o Product Owner, que é quem aprova finaliza o
que foi feito dentro daquela sprint;

126. SCRUM
Vantagens e Desvantagens
Vantagens
• Transparência no planejamento e desenvolvimento;
• Planos frequentes de mitigação de riscos desenvolvidos pela
equipe; Planos frequentes de mitigação de riscos desenvolvidos
pela equipe;
Desvantagens
• Não abrange a área de conhecimento de gestão de contratos;
• Não abrange a área de conhecimento de gerenciamento de
pessoas.

127. SCRUM
Empresas que utilizam
- Catho;
- Telefônica;
- Stefanini It Solutions;
- Gol.

128. Bibliografia
 Prince2
http://prince2brasil.com.br/
http://www.facebook.com/l.php?u=http%3A%2F%2Fwww.novosolhos.com.br%2F
download.php%3Fextensao%3Dppt%26original%3D3.%2520Revisao%2520PRINCE2.
ppt%26servidor%3Darq_material%2F52_51.ppt&h=AAQGpuAh7
www.prince-officialsite.com
 Scrum
http://pt.scribd.com/doc/74342153/O-Scrum-e-um-processode-desenvolvimento-
iterativo-e-incremental-para-gerenciamento-de-projetos-e-desenvolvimento-agil-
de-software

129. OBRIGADO!

130. alessandro.almeida@uol.com.br
www.alessandroalmeida.com/unifieo.htm
www.slideshare.net/alessandroalmeida