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16 | START&GO | julho/agosto 2015
START&GO
GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
O mundo, tal como hoje o conhecemos,
exige a todos os gestores que consigam
produzir mais, com melhor qualidade e
gastando menos recursos. Este tipo de
pedidos são recorrentes por parte da
gestão de topo, e, se é gestor, sabe a
que me estou a referir. Acontece que a
probabilidade de falharmos nesta neces-
sidade é muito elevada. De acordo com
alguns estudos, dois terços dos esforços
de mudança falham… Como prever o su-
cesso que podemos ter num processo de
mudança? Se estão a pensar numa bola
de cristal, estão… errados – não é que
não desse jeito! Há duas questões essen-
ciais que nos permitem antever com um
elevado grau de certeza o insucesso, são
elas:
Pergunta 1: Os colaboradores que vão im-
plementar a mudança estão envolvidos na
solução?
Pergunta 2: Os colaboradores demons-
tram que sentem que fazem parte da mu-
dança e que compreendem o seu propó-
sito?
Se a resposta a estas duas questões for
negativa, a probabilidade de falharmos
é mesmo muito elevada. De acordo com
as conclusões de um estudo conduzido
pela empresa de consultoria McKinsey a
mais de 2500 executivos, quando a linha
da frente experiencia um sentimento de
pertença das mudanças e estão compro-
metidos com a condução do esforço de
mudança, a taxa de sucesso situa-se em
quase 80%. Esta conclusão demonstra a
importância não só do envolvimento dos
colaboradores como também do compro-
metimento no processo de mudança, indo
de encontro ao defendido por Dale Carne-
gie, que afirmava que as pessoas apoiam
o mundo que ajudam a criar e não o que
lhes é imposto. Implementar a mudança,
ignorando quem a vai implementar ou fa-
zer parte dela, é um erro de gestão gros-
seiro.
Como minimizar o risco de insucesso na
condução de processos de mudança?
1) Estabeleça a motivação para a
mudança
Explique o contexto que está por trás das
mudanças no local de trabalho. Faça as
pessoas sentirem que estão a fazer parte
do processo, conseguindo que seja uma
mudança desejada por todos e não a mu-
dança imposta.
2) Encontre “a” solução
Exponha o estado actual, e peça “ajuda”
aos colaboradores para encontrarem so-
luções, estabelecendo desde logo uma
“deadline” para a apresentação de su-
gestões. Terminada a “deadline”, decida a
mudança a implementar, de acordo com
os critérios que apresentou previamente,
e passe para o passo seguinte.
3) Planeie a mudança
Defina um calendário e responsáveis por
cada tarefa. Quando mais participado for
o processo, sem que isso condicione a efi-
cácia e efetividade da sua implementação,
melhor sucedido tenderá a ser.
4) Execute a mudança
É fundamental que a responsabilização de
cada um dos intervenientes no processo
seja efetiva, fazendo reuniões de ponto de
situação, para que cada um possa apresen-
tar as evoluções que fez. As “desculpas” ha-
bituais devem ser desestimuladas. Durante
a execução, deve manter o espírito de aber-
tura para que seja capaz de efetuar algumas
alterações ao processo, sem que perca o
foco que originou / motivou a mudança.
5) Partilhe o sucesso
Com a capacidade de imitar processos e
tecnologias, ser cada vez mais rápida, o
ativo capaz de diferenciar e ser uma van-
tagem competitiva sustentável são de fac-
to as pessoas, daí esta fase assumir uma
importância cada vez maior.
Terminados estes passos, pode pensar que
o esforço e o processo de mudança acaba-
ram, mas desengane-se, a mudança passou
a ser nos últimos anos a grande constante
que temos na vida, como tal, aproveite a
aprendizagem e passe para o próximo.
Como Charles Darwin disse, “Não é a es-
pécie mais forte que sobreviverá, nem a
mais inteligente, mas sim a que se adaptar
melhor à mudança”.
Mais, melhor e com menos…
Daniela Moreira
Executive Director da Dale Carnegie Portugal
daniela.moreira@dalecarnegie.com
www.dalecarnegie.pt

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  • 1. 16 | START&GO | julho/agosto 2015 START&GO GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS O mundo, tal como hoje o conhecemos, exige a todos os gestores que consigam produzir mais, com melhor qualidade e gastando menos recursos. Este tipo de pedidos são recorrentes por parte da gestão de topo, e, se é gestor, sabe a que me estou a referir. Acontece que a probabilidade de falharmos nesta neces- sidade é muito elevada. De acordo com alguns estudos, dois terços dos esforços de mudança falham… Como prever o su- cesso que podemos ter num processo de mudança? Se estão a pensar numa bola de cristal, estão… errados – não é que não desse jeito! Há duas questões essen- ciais que nos permitem antever com um elevado grau de certeza o insucesso, são elas: Pergunta 1: Os colaboradores que vão im- plementar a mudança estão envolvidos na solução? Pergunta 2: Os colaboradores demons- tram que sentem que fazem parte da mu- dança e que compreendem o seu propó- sito? Se a resposta a estas duas questões for negativa, a probabilidade de falharmos é mesmo muito elevada. De acordo com as conclusões de um estudo conduzido pela empresa de consultoria McKinsey a mais de 2500 executivos, quando a linha da frente experiencia um sentimento de pertença das mudanças e estão compro- metidos com a condução do esforço de mudança, a taxa de sucesso situa-se em quase 80%. Esta conclusão demonstra a importância não só do envolvimento dos colaboradores como também do compro- metimento no processo de mudança, indo de encontro ao defendido por Dale Carne- gie, que afirmava que as pessoas apoiam o mundo que ajudam a criar e não o que lhes é imposto. Implementar a mudança, ignorando quem a vai implementar ou fa- zer parte dela, é um erro de gestão gros- seiro. Como minimizar o risco de insucesso na condução de processos de mudança? 1) Estabeleça a motivação para a mudança Explique o contexto que está por trás das mudanças no local de trabalho. Faça as pessoas sentirem que estão a fazer parte do processo, conseguindo que seja uma mudança desejada por todos e não a mu- dança imposta. 2) Encontre “a” solução Exponha o estado actual, e peça “ajuda” aos colaboradores para encontrarem so- luções, estabelecendo desde logo uma “deadline” para a apresentação de su- gestões. Terminada a “deadline”, decida a mudança a implementar, de acordo com os critérios que apresentou previamente, e passe para o passo seguinte. 3) Planeie a mudança Defina um calendário e responsáveis por cada tarefa. Quando mais participado for o processo, sem que isso condicione a efi- cácia e efetividade da sua implementação, melhor sucedido tenderá a ser. 4) Execute a mudança É fundamental que a responsabilização de cada um dos intervenientes no processo seja efetiva, fazendo reuniões de ponto de situação, para que cada um possa apresen- tar as evoluções que fez. As “desculpas” ha- bituais devem ser desestimuladas. Durante a execução, deve manter o espírito de aber- tura para que seja capaz de efetuar algumas alterações ao processo, sem que perca o foco que originou / motivou a mudança. 5) Partilhe o sucesso Com a capacidade de imitar processos e tecnologias, ser cada vez mais rápida, o ativo capaz de diferenciar e ser uma van- tagem competitiva sustentável são de fac- to as pessoas, daí esta fase assumir uma importância cada vez maior. Terminados estes passos, pode pensar que o esforço e o processo de mudança acaba- ram, mas desengane-se, a mudança passou a ser nos últimos anos a grande constante que temos na vida, como tal, aproveite a aprendizagem e passe para o próximo. Como Charles Darwin disse, “Não é a es- pécie mais forte que sobreviverá, nem a mais inteligente, mas sim a que se adaptar melhor à mudança”. Mais, melhor e com menos… Daniela Moreira Executive Director da Dale Carnegie Portugal daniela.moreira@dalecarnegie.com www.dalecarnegie.pt