![Renata Leite
Cargo
Data de Admissão
Plano de Desenvolvimento Individual
Meta Curto Prazo [12 meses]
Descreva aqui a meta para o próximo período.
Meta Médio Prazo [1~3 anos]
Descreva aqui a meta para o próximo período.
Meta Longo Prazo [+3 anos]
Descreva aqui a meta para o próximo
período.
Resumo Acadêmico:
Descreva neste espaço informações sobre
formação, especialidades, pós graduações, etc.
Últimos 3 Cargos Ocupados:
Data 1 – Cargo 1
Data 2 – Cargo 2
Data 3 – Cargo 3
Notas Últimas 3 Avaliações:
Data e Nota de Avaliação 1
Data e Nota de Avaliação 2
Data e Nota de Avaliação 3
Pontos Fortes [última avaliação]:
Descreva neste espaço informações sobre os pontos fortes apontados
na última avaliação para que o colaborador use-os ao seu favor.
Pontos à Desenvolver [última avaliação]:
Descreva neste espaço informações sobre os pontos fracos apontados
na última avaliação para que o colaborador possa desenvolver e
aprender a administrá-los para que não atrapalhe os seus pontos fortes.
Ações de Desenvolvimento [abordagem 70/20/10] Prazo
1. Especifique qual será a ação a ser tomada considerando prática, feedback ou treinamento. 31/12/2021
2. Especifique qual será a ação a ser tomada considerando prática, feedback ou treinamento. 31/12/2022
3. Especifique qual será a ação a ser tomada considerando prática, feedback ou treinamento. 31/12/2023
4. Especifique qual será a ação a ser tomada considerando prática, feedback ou treinamento. 31/12/2021
5. Especifique qual será a ação a ser tomada considerando prática, feedback ou treinamento. 31/12/2023
6. Especifique qual será a ação a ser tomada considerando prática, feedback ou treinamento. 31/12/2024
7. Especifique qual será a ação a ser tomada considerando prática, feedback ou treinamento. 31/12/2023
8. Especifique qual será a ação a ser tomada considerando prática, feedback ou treinamento. 31/12/2021](https://image.slidesharecdn.com/slides-prontos-recursos-humanos-221205163252-24c0031c/85/Recursos-Humanos-137-320.jpg)
![Índice de Rotatividade Mensal [Turnover]: Turnover últimos 5 Anos: Turnover por Gênero:
Gráfico Custo Turnover [KBRL] Turnover Faixa Etária: Piores Departamentos do Ano:
Dashboard RH Rotatividade Turnover
3%
6%
5%
4%
3%
2017 2018 2019 2020 2021
3%
4%
2%
3%
5%
6%
3%
2%
1%
4%
3%
2%
JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ
Taxa Objetivo
55%
45%
Mulheres Homens
50%
20%
15%
10%
5%
25-34 18-24 35-44 45-54 55+
10%
11%
18%
25%
35%
Outro
Transporte
Injustificado
Acidente
Saúde
0
5
10
15
20
25
30
35
40
JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ](https://image.slidesharecdn.com/slides-prontos-recursos-humanos-221205163252-24c0031c/85/Recursos-Humanos-149-320.jpg)
![Clima Organizacional Atual [NPS]:
Clima Organizacional Últimos 5 Anos [NPS]:
Distribuição NPS 2021: Principais Reclamações Colaboradores: Pareto NPS por Departamentos [2021]::
Dashboard RH Clima Organizacional
78%
45%
55%
65%
70%
78%
2017 2018 2019 2020 2021
Benchmarking
80%
18%
2%
Promotores Passivos Detratores
6%
6%
6%
9%
9%
10%
11%
12%
12%
20%
Benefícios
Plano de Carreira
Reconhecimento
Processos Ruins
Falta de Progresso
Burocracia
Chefe
Falta de Equilíbrio
Meritocracia
Salário
45%
45%
54%
56%
67%
67%
80%
85%
88%
96%
Processos
Produção
Compras
Logística
RH
Vendas
Qualidade
Enhgenharia
Testes
Finanças](https://image.slidesharecdn.com/slides-prontos-recursos-humanos-221205163252-24c0031c/85/Recursos-Humanos-150-320.jpg)
![Dashboard RH Horas Extras
Custo de Horas Extras Acumulado:
Custo Acumulado Sobre Receita:
Horas Extras Mensais:
111
97
97
119
111
104
120
112
104
114
100
117
R$ 3
R$ 3 R$ 3
R$ 4
R$ 3
R$ 3
R$ 4
R$ 3
R$ 3
R$ 3
R$ 3
R$ 4
JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ
Horas Custo [KBRL]
Evolução do Banco de Horas Acumulado:
Principais Causas de Horas Extras:
7%
9%
11%
12%
45%
Eficiência
Qualidade
Faltas
Manutenção
Demanda
Banco de Horas Per Capita::
Saldo de Banco de Horas:
Saldo Banco Horas Per Capita:
Principais Departamentos Horas Extras:
7%
9%
11%
12%
45%
Vendas
Enhgenharia
Qualidade
Logística
Produção
3%
25 dias
5 dias
10 dias
R$39.180](https://image.slidesharecdn.com/slides-prontos-recursos-humanos-221205163252-24c0031c/85/Recursos-Humanos-151-320.jpg)
![Evolução Nota Média [5 anos]:
Evolução Investimento / Receita:
Avaliação de Desempenho x Investimentos em Treinamento Sobre Receita :
Receita e Resultado Operacional:
Evolução do Turnover [5 anos]:
Evolução Receita [5 anos]
Evolução RO [5 anos]:
Notas Avaliação de Desempenho Antes e Depois [5 anos]
Dashboard RH Avaliação de Desempenho
60%
55%
65%
75%
82%
0%
3%
2%
3%
2%
2017 2018 2019 2020 2021
Nota Custo Treinamento / Receita
25%
60%
-
20%
90%
100
%
20
22
26
33
38
2%
1%
4%
6%
10%
2017 2018 2019 2020 2021
Receita [MBRL] Resultado Operacional
40
40
60
75
65
57
45
65
70
65
85
50
80
83
90
74
73
88
70
78
Processos
Produção
Compras
Logística
RH
Vendas
Qualidade
Enhgenharia
Testes
Finanças
Depois Antes](https://image.slidesharecdn.com/slides-prontos-recursos-humanos-221205163252-24c0031c/85/Recursos-Humanos-152-320.jpg)
Carregado porRoseg Cursos de Segurança e Gestão de Riscos
Recursos Humanos
O documento discute a importância da área de Recursos Humanos para as empresas e apresenta alguns tópicos centrais do assunto, como cultura organizacional, diversidade, ética, clima organizacional e políticas de RH. O documento também fornece uma introdução sobre o que é a área de Recursos Humanos e suas principais funções para a gestão de pessoas nas organizações.
Recursos Humanos
- 1.
- 2. Definir os valoresque guiarão a cultura organizacional da empresa é indispensável para que o negócio alcance seus ideais e cultive os frutos de suas conquistas a longo prazo. AImportância do RH
- 3. Conteúdo Programático 1-Introdução aoRH 2-Cultura Organizacional 3-Diversidade no Trabalho 4-Ética Profissional 5-Clima Organizacional 6-Políticas de RH 7-RH Ágil 8-Estrutura Organizacional 9-Recrutamento e Seleção 10-Perfil Comportamental 11-Onboarding 12-Talentos 13-Orçamento de Pessoal 14-Treinamento 15-Plano de Carreira 16-PDI 17-Inteligência Emocional 18-Avaliação de Desempenho 19-Indicadores de RH
- 4. Introdução A área deRecursos Humanos, ou RH, como é conhecido o setor responsável pela gestão de pessoas, é um conjunto de técnicas e práticas realizadas pelos profissionais que atuam com a finalidade de gerir comportamentos internos e potencializar o capital humano. Nos tempos atuais, a área de Recursos Humanos, ou RH, das empresas estão cada vez mais entendendo que o talento humano é capaz de erguer ou derrubar uma organização. Com essa visão, investem no bem-estar dos colaboradores para obter deles mais produtividade e, com isso, mais lucratividade.
- 5. Será que temosuma? Cultura Organizacional
- 6. Cultura Organizacional Toda empresa tema sua cultura, mesmo que esta não seja intencional ou planejada. Por isso é importante querer termos uma!
- 7. Benefícios de uma CulturaPlanejada A adoção de um modelo de cultura organizacional traz inúmeros benefícios para a empresa a longo prazo Por que devemos adotar? Formalizar os valores do negócio concentra esforços na direção certa. Objetivos Concretos Motivação por propósitos se torna cada vez mais necessária. Retenção de Talentos Conhecimento do perfil do colaboradores com previsão de comportamento e resultados. Previsão Comprometimento com a comunidade, deixando um legado para o mundo. Impactos Positivos
- 8.
- 9. Definir Equipe Definir Valores Principaisfases de desenvolvimento da Cultura Organizacional Implementação em Quatro Passos Planejar Ações Monitorar Impacto
- 10. Invista em pessoasdiferentes. Diversifique!
- 11. A diversidade é PLURAL Qualidadedaquilo que é diverso, diferente. Está ligada ao conceito de igualdade.
- 12. A percepção da diversidadeno Brasil 25% dos profissionais avaliam que menos de 5% dos colegas são negros. Maioria Branca Mercado de Trabalho 95%
- 13. Ações Inclusivas Educar Colaboradores Adequar Cultura da Organização Criar VagasExclusivas Abrir Canais de Denúncia Criar Comitês
- 14. Ética Profissional Tê-la ésó vantagens para você!
- 15. Ética Profissional. Uma extensão dosvalores, normas e condutas de um indivíduo, mas concentradas dentro dos padrões, regras e hierarquia da empresa. Do que estamos falando?
- 16. Moral Leis Padrões Regras Normas Ética Hábitos Costumes Cultura local Modo devida Ética e regida por leis enquanto moral “vem de dentro para fora. Ética e moral no ambiente de trabalho Ética x Moral Não Confunda
- 17. Valores da Conduta Ética. Altruísmo Genuínapreocupação com os interesses do outro. Moralidade Valores que direcionam nossas decisões, pensamentos e ações. Virtude Valor intangível, que nos caracteriza como humanos e autênticos. Solidariedade Princípios associados às relações sociais e ao convívio pacífico. Consciência Percepção por trás da distinção de valores (como o certo e o errado) Responsabilidade Ética Capacidade de assumir as consequências dos atos.
- 18. Árvore Ética doAmbiente de Trabalho. Gentileza 1 Temperança 2 Amizade 3 Paciência 4 Pró-atividade 6 Satisfação 5
- 19. Relacionamentos Melhores E você ganha oque com isso? Saúde Motivação Respeito Resultados Valorização de Talentos Autoconhecimento Desenvolvimento Pessoal
- 20.
- 21. Clima Organizacional= Felicidade +Motivação. Pessoas felizes e motivadas têm mais satisfação no geram melhores resultados, se destacam e impulsionam carreiras profissionais Empresas que têm pessoas felizes e motivadas se tornam mais produtivas, eficazes e se destacam no mercado fazendo negócios mais lucrativos.
- 22. 25% Principais Problemas. Escreva aqui umalegenda complementar caso ache necessário, caso contrário é só apagar este texto. Ausência de Gestão do Clima Organizacional Insatisfação Profissional Falta de Comprometimento Baixa Produtividade Aumento do Turnover Problemas Observados 30% 20% 60%
- 23. Causas de insatisfaçãoe clima organizacional ruim, pela falta de consciência da empresa. Vire este jogo começando pela Consciência. +90%
- 24. Um ambiente hostilpossui uma alta taxa de turnover. O ambiente da empresa é tudo! Melhore A Hora da Virada. Forneça capacitação adequada e constante aos colaboradores. Capacite O foco da gestão de clima organizacional é o colaborador. Valorize Exponha sua opinião com ética para criar um laço de confiança com a equipe. Dê Feedback! Oriente A estrutura de trabalho é fundamental para descobrir o que é gestão de clima organizacional de fato. Estruture As pessoas são o principal ativo de qualquer empresa. Invista nelas! Invista
- 25. Reconhecimento é a melhorforma de estímulo que alguém pode ter.
- 26.
- 27. Definição de Padrões 1 Facilidadede Controle 2 Agilidade nas Decisões 3 Diferencial Competitivo. Políticas de Recursos Humanos
- 28. Políticas de Recursos Humanos. Definirquais serão os processos necessários para gerir os colaboradores. Definir responsabilidades pela aplcação dos processos alinhados aos objetivos da empresa. As políticas internas de recursos humanos servem como uma padronização dos processos. Sejam eles de recrutamento, carreira, capacitações, cargos, benefícios e etc. É um mapa da empresa que impacta diretamente na gestão de funcionários. Planejamento Organização
- 29. Cultura Organizacional Recrutamento eSeleção Políticas RH Treinamento Cargos e Salários Benefícios Avaliação de Desempenho Demissão Políticas da Nossa Cultura Objetivos Corporativos
- 30. Uma nova visãode negócios estratégicos RH Ágil
- 31.
- 32.
- 33. RH para aAgilidade Times Funções Comportamentos Transformações Agilidade para o RH Mindset Técnicas Ferramentas Estratégia Fundamentos do RH Ágil
- 34. Agilidade Para RH APRanalisa como o RH pode aplicar uma mentalidade ágil com vários métodos de trabalho dentro das nossas equipes e projetos. Tem o potencial de reinventar nosso modelo operacional e nos ajudar a nos modernizar como profissão. Visão Geral. APR
- 35. Mindset Valores Princípios Práticas Agilidade Para RH Quantomenos visível a fase de desenvolvimento e implementação, mais poderosa e eficaz ela é. Desenvolva seu mindset. Ferramentas & Processos Caminho para aprendizagem da organização Necessita transformação estrutural e cultural Podem ser adotados com monitoramento e controle
- 36. Agilidade Para RH Umavez confortáveis com a mentalidade, as equipes de RH podem começar a desenvolver suas formas de trabalhar com estruturas. Metodologia de trabalho. Utilização método Scrum ou Kanban; Colaboradores com estilos “T”; Reuniões em pé Conhecimento acumulado (background) Priorização Testes Avaliação e implementação Trabalho interativo multifunctional;
- 37. Nós ouvimos paramelhorar continuamente. Nós colaboramos e cocriamos. Nós visualizamos para compartilhar a compreensão. Agilidade Para RH Talvez este seja elemento mais poderoso do RH ágil. É também o lugar mais fácil para começar. Cocriação da experiência do colaborador.
- 38. Agilidade Para RH ORH deve pensar como um cientista, de testar suposições e hipóteses para demonstrar por meio de dados por que o RH, sem falar em todo o negócio, deve embarcar na mudança. Seja um cientista. Construa protótipos Faça testes Analise os dados Revise e dê feedback Experimente Valide e implemente
- 39. Testar e validarde hipóteses, entregando valor de forma incremental é inovador, mais Projetar sistemas e processos de RH inteiros com base em intuições e implementar de uma vez, no estilo “tamanho único” é obsoleto, lento e caro. Agilidade Para RH Teste uma ideia ou hipótese primeiro e apenas inicie o projeto quando houver a evidência de que o RH descobriu o que “serve e o que não serve”. Em negócios ágeis não existe “tamanho único”. Tempo gasto no projeto Custo do projeto
- 40. Decisões são validadase tomadas continuamente ao longo do projeto Custo do projeto Agilidade Para RH Essa abordagem não apenas diminui o risco do projeto, mas se algo falhar, uma nova direção pode ser tomada. Avalie o risco a cada fase. Gestão de Risco Essa capacidade incorporada de adaptação às mudanças significa que podemos dinamizar e replanejar à medida que as necessidades do cliente evoluam ou o ambiente de negócios mude. Essa abordagem também diminui o risco de comprometer tempo, dinheiro e pessoas em uma ideia falha.
- 41.
- 42. RPA analisa opapel do RH em ajudar a organização a se transformar para enfrentar os desafios de um ambiente de negócios cada vez mais complexo. Analisa como projetar locais de trabalho modernos, combinando todo o conhecimento adquirido em desenvolvimento organizacional com formas ágeis de trabalhar. O RPA também se concentra na necessidade de redesenhar as práticas existentes de RH e pessoas, para enriquecer a experiência do funcionário e permitir a agilidade dos negócios em toda a organização. Visão Geral. RH Para Agilidade RPA
- 43. Foco no cliente Clarezano propósito e visão da liderança Alinhamento e autonomia “Precisamos atravessar o rio. Vocês encontrarão a melhor forma de fazer!” Novas funções de agilidade Decisões tomadas por dados As estruturas organizacionais estão se tornando mais digitais, em rede e mais horizontais. É necessário que a estrutura de RH seja adequada a esta realidade. O desenho da organização para a agilidade. RH Para Agilidade
- 44. 2. Aumente oque funciona 3. Transformação abrangente 1. Comece pequeno Este é um modelo baseado em equipe. Dependendo dos produtos poderá ser necessários ter vários fluxos de valor alimentando produtos diferentes ou ter várias equipes coordenando a organização para entregar uma jornada holística ao cliente. Compreendendo as organizações ágeis. RH Para Agilidade Spot Híbrido Holocracia & Sociocracia Scrum@Scale SAFe Business LeSS
- 45. Foco na experiênciade trabalho na perspectiva do usuário em vez da perspectiva do RH. Repensamentos À medida que as estruturas organizacionais se tornam mais fluidas, as estruturas estáticas e burocráticas, têm deixado de atender às necessidades de nossa força de trabalho diversificada, multigeracional e de mudança rápida. Serviços ágeis dos Recursos Humanos. RH Para Agilidade Se confiarmos em nosso pessoal para tomar decisões adultas, podemos construir sistemas e processos com base na experiência do usuário, em vez de apenas regras e regulamentos, mesmo que restrições sejam mantidas. Inovação Decisões “top-down”, controle excessivo, formulários. Perda do “toque humano”. Modelos Obsoletos
- 46. 1. Problemas podemser corrigidos, evitados ou mitigados através da aplicação de melhores práticas. 2. Problemas são melhores resolvidos por pessoas com experiência. 3. Problemas que precisam de experimentação para serem resolvidos. Método Ágil! 4. Problemas desse domínio costumam ocorrer em situações atípicas, geralmente associadas a circunstâncias críticas. 5. “Desordem”, é uma condição especial aplicada a problemas que não se encaixam em nenhum dos domínios anteriores. Palavra galesa que significa lugar de múltiplos pertences. Este modelo ajuda a explorar como diferentes práticas de trabalho e tomada de decisão podem coexistir simultaneamente. Use a matrix Cynefin RH Para Agilidade 5. DESORDEM 3. Complexo 4. Caótico 1. Óbvio | Simples 2. Complicado Probe Sense Respond Prática Emergente Sense Analyze Respond Boas Práticas Sense Categorise Respond Melhores Práticas Sense Categorise Respond Novas Práticas
- 47. Utiliza a históriado manifesto antigo e a moderniza para os nossos tempos atuais. Essa estrutura tem grande repercussão nas práticas de RH e de pessoal moderno. Estrutura ágil moderna. RH Para Agilidade Torne as Pessoas incríveis Segurança primeiro. Sempre entregue valor. Teste e aprenda rápido. PDCA
- 48.
- 49. RH Ágil A opiniãoda maior hierarquia, muitas vezes pode ser apenas um instinto e falta validar com as pessoas que fazem o trabalho do dia a dia. HIPPO ( Highest Paid Person’s Opinion). + Redes colaborativas - Estruturas hierárquicas + Transparência - Segredos + Adaptabilidade - Prescritividade + Motivação intrínseca - Recompensas Extrínsecas + Inspiração e Engajamento - Controle e Retenção + Ambição - Obrigação
- 50.
- 51. Sup. Compras Cláudio Lima Sup.Financeiro Roberto Fonseca Sup. Planejamento Rosa Albuquerque Gte. Qualidade Sérgio Silva Gte. Vendas Flávia Yama VP Produção Paulo Costa VP Estratégia Sara Costa CEO Verônica Castro Conheça Nosso Time.
- 52.
- 53. Conheça Nosso Time. Nome Nome Nome Nome Nome Nome Nome Nome Nome Nome Nome Nome Nome Faixa 1 +10anos experiência Faixa 2 Faixa 3 Faixa 4
- 54. CEO Assistance Nome Sobrenome Organograma Staff. CEO NomeSobrenome Formação: Engenharia Elétrica Experiência: 10 anos Tempo de casa: 3 anos Staff: 8 pessoas Formação: Engenharia Elétrica Experiência: 10 anos Tempo de casa: 3 anos Staff: 8 pessoas Formação: Engenharia Elétrica Experiência: 10 anos Tempo de casa: 3 anos Staff: 8 pessoas Formação: Engenharia Elétrica Experiência: 10 anos Tempo de casa: 3 anos Staff: 8 pessoas Formação: Engenharia Elétrica Experiência: 10 anos Tempo de casa: 3 anos Staff: 8 pessoas Formação: Engenharia Elétrica Experiência: 10 anos Tempo de casa: 3 anos Staff: 8 pessoas Formação: Engenharia Elétrica Experiência: 10 anos Tempo de casa: 3 anos Staff: 8 pessoas Formação: Engenharia Elétrica Experiência: 10 anos Tempo de casa: 3 anos Staff: 8 pessoas Vendas & Marketing Nome Sobrenome Engenharia Nome Sobrenome Produção Nome Sobrenome Qualidade Nome Sobrenome Controladoria Nome Sobrenome Recursos Humanos Nome Sobrenome Jurídico Nome Sobrenome Compras Nome Sobrenome
- 55. CEO Adriana Barbosa Funções FunçõesFunções Funções Funções Funções Funções Funções Funções Funções Funções Funções Funções Funções Funções Funções Funções Funções Funções Funções Funções Funções Funções Funções Times & Funções Departamento Nome Departamento Nome Departamento Nome Departamento Nome Departamento Nome Departamento Nome Departamento Nome Departamento Nome
- 56. Precisamos dos melhoresplayers! Recrutamento & Seleção
- 57. Escolher o candidatoideal entre todos os atraídos na fase de recrutamento. Seleção Atrair a atenção de candidatos potencialmente qualificados. Recrutamento Colocando Os Pingos Nos “Is”.
- 58. Equipes de Alto Rendimento Recrutamento &Seleção Use este espaço para uma legenda Use este espaço para complementar a sua mensagem Processos de recrutamento e seleção bem sucedidos são os responsáveis pela formação de equipes de alto rendimento, que levarão a empresa ao estágio desejado.
- 59. Principais Benefícios. Os pilares aserem considerados para termos resultados positivos Contratar talentos com valores diferentes dos disseminados na instituição não trará a aderência necessária para que um bom e longo relacionamento seja construído. Alinhado a Cultura da Organização Necessário formar equipes com profissionais de diferentes perfis comportamentais. Equipes de Alto Desempenho O profissional certo se sentirá mais habituado às práticas internas e aos colegas de trabalho, se sentirá acolhido e não desejará sair tão cedo. Redução do Turnover Quando o profissional certo é contratado, o número de conflitos interpessoais é muito menor, pois ele se adapta com mais facilidade ao novo ambiente e à nova equipe de trabalho. Clima Organizacional
- 60. A maioria dasorganizações brasileiras afirma cometer erros graves no processo de Recrutamento & Seleção. 74% Oops! Nós Temos Problemas.
- 61. Aproveitar as crisese rebaixar demasiadamente o salário do candidato é uma solução que se tornará um problema para a empresa. 6. Rebaixamento Um processo lento fará com que você perca o candidato. Rápido demais fará você levar “gato por lebre”. 4. Velocidade Não utilizar ferramentas tecnológicas para melhorar a qualidade e reduzir o custo do processo. 5. Ferramentas Não ter um planejamento alinhado aos objetivos e cultura da empresa. 1. Metas & Objetivos Competências técnicas são importantes, mas podem ser adquiridas. Caráter não! 3. Perfil Divulgar a vaga com falta ou excesso de especificidade. Atraia a pessoa certa! 2. Divulgação Erros a Evitar
- 62. Faça uma boatriagem eliminando os que não atendem os pré- requisititos. Humanize o processo de seleção! A impressão de ambos os lados é a primeira que fica. Valorize as indicações. Este é um recurso que sempre funciona bem, principalmente para cargos de liderança. Planeje uma estratégia de atração dos candidatos para a vaga. Realize entrevistas, dinâmicas e avaliações observando o comportamento de cada candidato. Melhore Seu Processo. Recrutamento & Seleção Defina um objetivo para cada processo de recrutamento e seleção.
- 63. Habilidades Comportamentais Senso de liderança Capacidadede persuasão Trabalho sob pressão Resolução de conflitos Comunicação interpessoal Graduação Língua Estrangeira Mestrados ou doutorados Conhecimentos técnicos Informática Habilidades Mensuráveis Soft Skills Hard Skills Competência Assertiva.
- 64. Novas Tecnologias e Tendências Sensode Aprendizado Constante Relacionamento e Comunicação Interpessoal Trabalho em Equipe Capacidade de Inovação Equilíbrio Emocional Senso de Automotivação Visão Global Econômica, Social e Política Competências Específicas As Mais Exigidas 2021 Dentre os 3 tipos de competências avaliadas nos profissionais, organizacionais, técnicas e comportamentais, algumas específicas vêm ganhando destaque importante nos processos seletivos.
- 65. Fases Recrutamento por Competências 5 Domínio gestão porcompetências Perfil da vaga Parceria com o gestor Estudar CHA Realizar testes
- 66. A gestão porcompetências é uma estratégia que consiste em identificar as habilidades necessárias para o sucesso da organização e mapear quais delas a empresa já possui. Assim, são identificados os gaps de competências que o RH precisa preencher para montar times mais completos e equilibrados. Fase 1 Conhecer gestão por competências.
- 67. Para criar operfil do candidato ideal para a vaga, o recrutador deve analisar fatores como a cultura da empresa, as habilidades exigidas pelo cargo e as particularidades dos clientes e fornecedores. Tudo isso ajuda a identificar que tipo de conhecimento técnico e soft skills o profissional precisa ter para ter sucesso na posição. Fase 2 Identificar o perfil da vaga.
- 68. Isto é essencialpara o recrutamento e seleção por competências. Esta é a melhor pessoa para definir quais são as expectativas em relação ao perfil e às habilidades do candidato ideal. Fase 3 Trabalhar em parceria com o gestor da vaga.
- 69. Pesquise sobre temasrelacionados ao cargo e converse com pessoas da organização que são da mesma área que o entrevistado. Assim você consegue se preparar melhor e conversar com mais desenvoltura sobre as atividades do candidato, diminuindo as chances de errar na contratação por desconhecimento sobre o escopo de trabalho da posição. Fase 4 Estudar os conhecimentos e habilidades necessários.
- 70. Um dos pontos-chavedo recrutamento e seleção por competências é a realização de testes técnicos e comportamentais. Hoje, há uma infinidade deles disponível no mercado. Basta identificar as necessidades da vaga e escolher o que mais se adequa à situação, analisando caso a caso. Fase 5 Realizar testes técnicos e comportamentais.
- 71. O que vocêprecisa descobrir? Esclareça o currículo do candidato. Alguma habilidade específica duvidosa? Como a experiência passada poderá ajudar? Chegou a Hora da Entrevista . Não esqueça o seu roteiro!
- 72. Sua equipe entregandoresultados. Perfil Comportamental
- 73. Pessoas Únicas. Cada pessoatem diferentes competências e habilidades, que são construídas com as vivências e experiências ao longo da vida. 100%
- 74. Indica a maneirautilizada para decodificar as posturas adotadas por alguém diante de determinados estímulos. Em outras palavras, é uma forma de compreender e identificar qual será a reação do colaborador diante de uma situação específica. Perfil Comportamental
- 75. Inteligência Emocional Maturidade Comunicação ePersuasão Níveis de Produtividade Pensamento Criativo Ética e Honestidade Próatividade e Colaboração Liderança e Tomada de Decisão Ao realizar o mapeamento comportamental dos empregados, é possível identificar diversas competências e preferências, bem como as principais características pessoais de cada profissional. Mapeamento Comportamental
- 76. Vantagens do Mapeamento dePerfil. A rotatividade de colaboradores diminui porque eles se sentem mais satisfeitos ao serem alocados em funções compatíveis com suas habilidades. Redução do Turnover
- 77. Vantagens do Mapeamento dePerfil. Suas atribuições têm relação com as atividades que são mais facilmente desenvolvidas pelos colaboradores. Aumento de Produtividade
- 78. Vantagens do Mapeamento dePerfil. Com a possibilidade de reunir profissionais com competências complementares. Equipes Fortalecidas e Integradas
- 79. Vantagens do Mapeamento dePerfil. Identificação dos candidatos a uma nova vaga, que têm maior potencial de adequação à cultura organizacional. Novas Contratações
- 80. Vantagens do Mapeamento dePerfil. Melhoria dos procedimentos agilizando a alocação de pessoal interno a novas oportunidades dentro da companhia. Alocação de Cargos
- 81. Vantagens do Mapeamento dePerfil. Sinalização das áreas em que é preciso fazer capacitações e treinamentos, com o objetivo de potencializar os resultados. Melhoria de Competências
- 82. Vantagens do Mapeamento dePerfil. O gestor consegue visualizar os pontos de vista de maneira mais objetiva e lidar com os colaboradores envolvidos a partir de suas personalidades. Gestão de Conflitos
- 83. Vantagens do Mapeamento dePerfil. Eles reconhecem a valorização de suas características e sua importância para os resultados alcançados.. Motivação dos Profissionais
- 84. A metodologia Profilere a classificação de perfis comportamentais permitem implementar o conceito de RH estratégico, atendendo às demandas organizacionais com a garantia de que a pessoa certa estará no lugar mais adequado. Quem Somos Nós Então?
- 85. Se entusiasma comnovidades e projetos novos. Quem Somos Nós Então? Comunicador Persuasão, carisma e otimismo. Influenciador com bom relacionamento interpessoal. Falta de planejamento e análise. Dificuldade de seguir processos, normas e planos
- 86. Já chega dominandoo ambiente! Quem Somos Nós Então? Executor Faz o que precisa fazer, enfrenta desafios com autoconfiança e objetividade com foco em resultados. Dificuldade em seguir regras, isolado e disperso. Não toma decisões facilmente.
- 87. Adora uma planilhade Excel, precisão e tarefas rotineiras. Quem Somos Nós Então? Analista Detalhista, meticuloso, meticuloso, preocupado e organizado. Segue bem as rotinas. Indeciso e pouco prático. Bastante orgulhoso. Acredito que tudo precisa ser perfeito.
- 88. O mundo podeestar desabando que ele não se abala. Quem Somos Nós Então? Planejador Confiável e estável. Não entra em pânico, pois planeja tudo o que puder. Tem qualidades de líder e ajuda pessoas. Baixa criatividade, não se preocupa com urgências e é pessimista. Odeia improvisos!
- 89. Precisamos dos 4perfis em nossa empresa! Quem Somos Nós Então? Comunicador Persuasão, carisma e otimismo. Influenciador com bom relacionamento interpessoal. Falta de planejamento e análise. Dificuldade de seguir processos, normas e planos Executor Faz o que precisa fazer, enfrenta desafios com autoconfiança e objetividade com foco em resultados. Dificuldade em seguir regras, isolado e disperso. Não toma decisões facilmente. Analista Detalhista, meticuloso, meticuloso, preocupado e organizado. Segue bem as rotinas. Indeciso e pouco prático. Bastante orgulhoso. Acredito que tudo precisa ser perfeito. Planejador Confiável e estável. Não entra em pânico, pois planeja tudo o que puder. Tem qualidades de líder e ajuda pessoas. Baixa criatividade, não se preocupa com urgências e é pessimista. Odeia improvisos!
- 90. Pessoa Certa, Lugar Certo. Ametodologia DISC é uma ferramenta que auxilia os gestores a mensurar os pontos fracos e fortes dos colaboradores para assim conseguir traçar objetivos alinhados ao perfil profissional de cada um e consequentemente alcançar maiores resultados no dia a dia. D C I S
- 91. CSI Dominância O perfildominante na metodologia DISC é do colaborador que gosta de ser desafiado e é sempre competitivo nas suas atividades, identificando-se com o controle das metas e o poder sobre as tarefas. É conhecido no mercado como “executor”. Às vezes se torna dominador e controlador sobre as atividades que é responsável, pois isso lhe dá maior segurança sobre sua busca incessante pelo sucesso. D
- 92. CSI Influência É ocolaborador que possui características como otimismo, confiança, influência sobre outros membros da equipe, além de ter grande poder de persuasão e convencimento. São pessoas que valorizam muito o relacionamento com os outros e a socialização é que rege seu destino, tendo então a rejeição como um dos seus medos. Os influentes estão sempre evitando situações não amigáveis ou que lhe coloquem em maus lençóis com outras pessoas.
- 93. CS Estabilidade Do inglêsSteadiness (daí a letra S), pessoas com este perfil são as pessoas agradáveis da empresa, aquelas que não veem tempo ruim e que sempre estão em busca de um consenso que agrade a todos. São bons ouvintes, gentis e confiáveis. Preferem a estabilidade do que as mudanças de rotina. O lado ruim desse tipo de perfil comportamental é o da passividade em excesso, já que quando se vê diante de uma situação que exige maior dureza o colaborador se sente desconfortável para tomar uma decisão.
- 94. Conformidad e Os colaboradores definidoscom esse perfil são cautelosos, mas também imprevisíveis. São precisos e perfeccionistas e por esse motivo possuem maior coerência para analisar os fatos e tomar decisões. Tem como ponto fraco sua insegurança diante de várias situações, já que a sensação de imprecisão na execução das atividades fica bem evidente. C
- 95.
- 96. Líderes Famosos 70% Bill Gates Microsoft 80% MichelleObama Ex Primeira Dama Americana 90% Steve Jobs Apple 85% Oprah Winfrey Apresentadora Americana D I S C
- 97. Onboarding A retenção detalentos começa aqui.
- 98. Escreva a sualegenda nestes espaço Retenção de Talentos Escreva a sua legenda nestes espaço Clareza dos Objetivos Escreva a sua legenda nestes espaço Mais Engajamento Escreva a sua legenda nestes espaço Crescimento do Negócio Onboarding e a sua importância.
- 99. Onboardin gEmbarque Nessa. Promova a socializaçãodos novos colaboradores com as rotinas, os valores e a cultura organizacional.
- 100. Transmitir as informaçõesessenciais ainda no processo seletivo DAY 1! Que Seja Marcante. Um processo de integração planejado e monitorado favorece que os novos membros da equipe sintam-se mais acolhidos e possam desempenhar suas funções de maneira eficiente e gradativa.
- 101. Prepare a Chegada. Onboarding Avise aogestor da área sobre a contratação do novo colaborador. Certifique-se que tudo esteja disponível: senhas, e-mail, computador, espaço para o trabalho, e agenda de treinamentos.
- 102. Estruture o Processo de Integração. Onboarding Issoenvolve questões como os valores da empresa, os objetivos do negócio e os desafios cotidianos, que devem ser apresentados de forma orgânica ao profissional, para evidenciar qual será o papel dele dentro da organização.
- 103. Tour na Empresa. Onboarding Apresente todaa estrutura física da empresa para que o novo colaborador se sinta acolhido por ela e possa se situar nesse novo ambiente. Essa visitação guiada é importante até nas pequenas empresas, pois faz com que o profissional possa já se familiarizar com o espaço.
- 104. Apresente O Setor. Onboarding É importantedar uma atenção especial para a apresentação do setor em que o novo colaborador trabalhará. Para isso, o mais apropriado é que o RH e a liderança desse setor atuem juntos, transmitindo as informações mais relevantes, como metas e projetos.
- 105. Quem vai Auxiliá-lo? Onboarding É importanteque o novo colaborador seja assessorado por um colega mais experiente. Ele poderá esclarecer dúvidas e orientar quanto aos primeiros procedimentos de trabalho, além de servir como referência nesses momentos iniciais.
- 106. Como atrair, engajare retê-los? Talentos
- 107. A Atração deTalentos É preciso que os funcionários se sintam estimulados a promover a inovação, com melhorias constantes na performance, agindo como se fossem donos do negócio. Naturalmente outros talentos fora da empresa lutarão para fazer parte do time. Acontece de dentro para fora.
- 108. Orientações, coaching e perspectivasna empresa. Treinamentos Promova a cooperação entre diferentes níveis e departamentos. Cooperação Pela conquista de metas, com recompensas reais ou simbólicas. Reconhecimento positivos ou negativos de qualidade, visando ao aprimoramento. Feedbakcs Honestidade, consciência e adoção de objetivos comuns. Transparência Tenha um propósito inspirador centralizado entre todos os níveis. Propósito Atrair Engajar Reter
- 109. Orçamento de Pessoal Aconta por favor!
- 110. Metas Atuais Resultados Anteriores Colaboração EntreÁreas PREMISSAS PARA PLANO ORÇAMENTÁRIO RH 2022
- 111. Objetivos do Orçamento Resumo dosinvestimentos de RH para nova receita Aumento de 50% na receita mensal. +30% Produtivade -10% Turnover +15% Quadro funcionários +30% Treinamentos
- 112. 2021 Despesas RH Custos efetivos detodas as áreas da empresa acumulados nos últimos 12 meses. Receitas 12 meses: 5MBRL 15 20 38 65 85 155 Ferramentas Softwares Treinamentos Benefícios Encargos Salários 7,5%
- 113. 2022 Budget RH Custo deRH para meta com menor relação e aumento de produtividade de 30%. Meta Receitas Anual: 7,5MBRL 18 30 49 70 102 186 15 20 38 65 85 155 Ferramentas Softwares Treinamentos Benefícios Encargos Salários 6,0% 85% Contratações
- 114. Padronização R&S 15KBRL Gestão deBenefícios 21KBRL Gestão Folha de Pagamentos 27KBRL 1 2 3 Foco na Automatização .
- 115.
- 116. Dilema do Treinamento. Vamos treinaros funcionários? E se eles forem embora? E se não treinarmos e eles ficarem?
- 117. Por que Investir em Treinamento? Eficiência DisposiçãoMotivação Escreva uma legenda para tornar a sua mensagem mais efetiva. Engajamento
- 118. Edite essa legendade acordo com o a sua mensagem. Diferencial Competitivo Edite essa legenda de acordo com o a sua mensagem. Redução de Custos Edite essa legenda de acordo com o a sua mensagem. Retenção de Talentos Melhoria Contínua. 3 2 1
- 119. Estratégia de Capacitação Formar Multiplicadores 1 IdentificarCliente Interno 2 Levantar Necessidades 3 Controlar o Processo 4 Avaliar os Resultados 5 Escolha pessoas comunicativas, com perfil proativo. Encontre o perfil certo de pessoas que irá participar de cada processo educacional. Colete informações da sua pesquisa de satisfação e de avaliações de desempenho. Realize os programas definidos através das reais necessidades dos colaboradores. Faça um levantamento sobre o custo do seu programa e o retorno que isso trouxe à empresa.
- 120. Caminhos de crescimento possíveisdentro do nosso time. CEO Legenda Aqui Diretor Legenda Aqui Gerente Legenda Aqui Desenvolvimento de Carreira.
- 121. Habilidades técnicas, comportamentais etempo de experiência no cargo anterior. Possíveis salários, bônus, prêmios ou qualquer tipo de benefícios, incluindo treinamentos. Possibilidades de ocupar novos cargos dentro da organização. Estrutura básica planejada para nossos colaboradores. Pilares do Plano de Carreira. Posições Hierárquicas Competências Necessárias Projeções de Ganhos
- 122. Vantagens de Um PlanoCarreira 1 Encontrar funcionários mais qualificados para o cargo. 2 Maior transparência nos processos seletivos. 3 Valorização do colaborador 4 Aumenta a produtividade dos colaboradores. 5 Diminui o turnover da empresa.
- 123. Focar nos pontosfortes de cada colaborador. Potencializar as habilidades que já possui é mail simples do que desenvolver novas. Criar um plano de metas com atividades necessárias para a evolução no plano de carreira aberto à adaptações. As avaliações e os ajustes servem para manter o funcionário motivado, corrigindo as rotas dos envolvidos. Utilizar avaliações de desempenho dos funcionários para identificar os pontos a melhorar e desenvolver. Garantir que o planejamento realizado produza resultados interessantes tanto para o colaborador quanto para a organização. Fases do Plano de Carreira.
- 124. Estrutura bastante rígida.Promoções acontecem somente em casos de tempo de serviço. Carreira em Linha Reconhece os funcionários por desempenho e salário, pois não possuem níveis hierárquicos. Carreira Horizontal Podem ocupar cargo de liderança de um ramo hierárquico diferente dos outros colaboradores da empresa. Carreira Paralela Possui ainda mais opções do que o plano de carreira em W. O colaborador tem um grande leque de opções. Carreira em Rede Privilegia o Gestor de Projetos, podendo ocupar cargos de liderança, técnico ou projetos. Carreira em W Reconhece os avanços dos profissionais que não buscam um cargo de liderança. Carreira em Y Tipos de Carreira
- 125. Inteligência emocional ébuscar entender até aquilo que o afronta. Inteligência Emocional.
- 126. Quanto mais vocêconsegue ter ciência de suas emoções, mais inteligente emocionalmente você se torna. Desperte sua Consciência.
- 127. O que tedeixa feliz? O que te deixa triste? O que te deixa frustrado? O que te motiva? Autoconheciment o Autoconfianç a Empati a Disciplin a Emoções Negativas Estress e Inteligência Emocional no Trabalho Faça coisas que nunca fez. Exponha suas ideias. Aceite propostas do seu líder. Assuma mais riscos. Há dias que seu chefe está nervoso. Seu colega está menos receptivo. Use afeto no conflito. Foque na solução do problema. Pense com calma. Analise a situação com equilíbrio. Seja produtivo. Evite a pressa, seja dinâmico. Ressignifique seus sentimentos. Controle seus impulsos Entenda o motivo da emoção. Pondere antes de agir. Procure criar novos hábitos. Esteja pronto para recaídas. Compreenda seus limites. Seja carinhoso contigo.
- 128. Coaching ou Mentoring? Metodologia queutiliza ferramentas e princípios próprios para ajudar pessoas a alcançarem seus objetivos em um período determinado, de forma estruturada e focada em ações. Aprendendo com profissionais sêniores com grande experiência e que obtiveram sucesso nas suas jornadas. Coaching Mentoring
- 129. Mais estruturado. Reuniões periódicasagendada pelo coach. Mais informal. Reuniões agendadas pelo mentorado. Coach com experiência em determinada área. Ex.: Técnicas de Apresentação. O mentorado aprende através da experiência sênior do mentor. Direcionado para performance on-the-job do treinando. Direcionado para desenvolvimento de carreira do mentorado. Processo curto. Normal até 6 meses ou 1 ano. Processo longo. Pode ser 1, 2 anos ou mais. Coaching, Mentoring, Diferenças. EXPERTISE ESTRUTURA FOCO TEMPO Coaching Mentoring
- 130. Resultado planejado eespecífico com performance mensurável. O resultado de um mentoria pode variar com o tempo. O foco é o desenvolvimento geral. Coach faz perguntas que provoquem a reflexão sobre comportamento, decisões e ações. O mentorado faz perguntas ao mentor para obter respostas sobre suas experiências. Agenda de tópicos cocriada entre coach e coachee. A agenda dever ser criada pelo mentorado e suportada pelo mentor. RESULTADO QUESTÕES AGENDA Coaching Mentoring
- 131. Desenvolver habilidade específicapara um talento bruto. Aprimorar o profissional experiente com uma habilidade nova ou atualizada. Ajudar pessoas que não estão atendendo às expectativas ou metas. Auxiliar líderes a lidar com mudanças em grande escala por meio de uma fusão ou aquisição. Preparar um profissional para o avanço na organização. Melhorar o comportamento de um profissional em um curto período de tempo. Trabalhar com líderes que preferem treinamentos individualizados ao invés de públicos. Quando escolher Coaching.
- 132. Motivar profissionais talentososno desenvolvimento de sua carreira e vida. Inspirar os indivíduos a ver o que é possível em sua carreira e vida. Melhorar o desenvolvimento da liderança do profissional. Transferir conhecimento de profissionais seniores para juniores. Ampliar os laços interculturais ou transculturais dentro da organização. Usar o processo de mentoria como uma entrada para o planejamento de sucessão. Quando escolher Mentoring.
- 133. Sua Atitude noProcesso. Decida qual assistência você precisa. Confie e respeite seu treinador ou mentor. Estabeleça regras básicas. Determine qual é o resultado esperado. Abra sua mente e coração. À medida que você se aprofunda no trabalho com um coach ou mentor, considere estas dicas:
- 134. Plano de Desenvolvimento Individual. Defina ondevocê quer chegar profissionalmente e quem você quer se tornar. Trace a sua rota!
- 135. Investiga profundamente ocolaborador de forma saudável, trazendo situações importantes para o desenvolvimento. Autoconhecimento Orienta o colaborador a identificar o melhor caminho a ser seguido analisando as suas particularidades e diferenciais. Oferece Direcionamento Ter o PDI na empresa, demonstra para os seus profissionais que a empresa tem interesse no seu desenvolvimento. Impulsiona a Carreira Profissional Um Recursos Humanos Mais Inteligente Profissionais mais valorizados, com reais perspectivas de crescimento, entregam melhores resultados para a empresa. Diferenciação Competitiva
- 136. 70% Experiência On-the-Job. 20%Feedback. 10% Educação e Treinamentos. Abordagem de Desenvolvimento PDI.
- 137. Renata Leite Cargo Data deAdmissão Plano de Desenvolvimento Individual Meta Curto Prazo [12 meses] Descreva aqui a meta para o próximo período. Meta Médio Prazo [1~3 anos] Descreva aqui a meta para o próximo período. Meta Longo Prazo [+3 anos] Descreva aqui a meta para o próximo período. Resumo Acadêmico: Descreva neste espaço informações sobre formação, especialidades, pós graduações, etc. Últimos 3 Cargos Ocupados: Data 1 – Cargo 1 Data 2 – Cargo 2 Data 3 – Cargo 3 Notas Últimas 3 Avaliações: Data e Nota de Avaliação 1 Data e Nota de Avaliação 2 Data e Nota de Avaliação 3 Pontos Fortes [última avaliação]: Descreva neste espaço informações sobre os pontos fortes apontados na última avaliação para que o colaborador use-os ao seu favor. Pontos à Desenvolver [última avaliação]: Descreva neste espaço informações sobre os pontos fracos apontados na última avaliação para que o colaborador possa desenvolver e aprender a administrá-los para que não atrapalhe os seus pontos fortes. Ações de Desenvolvimento [abordagem 70/20/10] Prazo 1. Especifique qual será a ação a ser tomada considerando prática, feedback ou treinamento. 31/12/2021 2. Especifique qual será a ação a ser tomada considerando prática, feedback ou treinamento. 31/12/2022 3. Especifique qual será a ação a ser tomada considerando prática, feedback ou treinamento. 31/12/2023 4. Especifique qual será a ação a ser tomada considerando prática, feedback ou treinamento. 31/12/2021 5. Especifique qual será a ação a ser tomada considerando prática, feedback ou treinamento. 31/12/2023 6. Especifique qual será a ação a ser tomada considerando prática, feedback ou treinamento. 31/12/2024 7. Especifique qual será a ação a ser tomada considerando prática, feedback ou treinamento. 31/12/2023 8. Especifique qual será a ação a ser tomada considerando prática, feedback ou treinamento. 31/12/2021
- 138. Seja Melhor aCada Dia! Avaliação de Desempenho
- 139. Produtividade Melhores resultados Diferencialcompetitivo Soluções rápidas de problemas Define novos treinamentos Facilita nas contratações Melhoria dos pontos fracos Fortalecimento dos pontos fortes Clareza sobre funções As Vantagens do Processo.
- 140. 1. Defina Objetivos Qualquerplanejamento corporativo tem início com na definição do objetivo Avaliação de Desempenho em 6 Fases 4. Comunique a Equipe Transmita a mensagem aos líderes e avaliados com clareza, objetividade e transparência mostrando os objetivos e destacando os benefícios. 2. Escolha o Método Avalie os fatores que ajudarão na orientação, nos ajustes e na tomada de decisão a cada avaliação de desempenho profissional realizada. 3. Escala de Avaliação Dependendo do tipo de avaliação você deverá definir se a analise será quantitativa ou qualitativa. 5. Aplique a Avaliação A primeira delas pode ser um bom teste para averiguar qual deles surtiu o efeito esperado e o que poderá render melhor nas próximas ocasiões. 6. Análise e Feedback Analise os resultados, prepare um relatório e dê feedback individual para que cada colaborador tenha a sua privacidade com o objetivo de entender o que foi avaliado e quais foram os resultados identificados.
- 141.
- 142. Por quê? Criar umaauto reflexão sobre o seu próprio desempenho criando um nível maior de consciência; Quando? Sempre que desejar, mas principalmente, em um momento que anteceda a avaliação de desempenho com o gestor; Como? Ter um questionário de avaliação de desempenho predefinido para que o funcionário siga e responda de acordo com os objetivos da organização. O colaborador tem a liberdade de se auto avaliar. Auto Avaliação
- 143. Por quê? Permite queo gestor do colaborador tome a dianteira no processo de avaliação de desempenho. Quando? Normalmente segue o planejamento da equipe de RH, periodicamente em datas estratégicas. Como? Avaliação feita com questionário padrão da empresa . Isso tende a gerar uma grande eficiência, já que o colaborador ouve o parecer e tem o direito de explorar os pontos abordados. Também conhecida com avaliação 90 graus, é a avaliação direta com o gestor. Avaliação Direta
- 144. Por quê? Ajuda acompreender a performance individual e a relação com cada indivíduo dentro da empresa. Quando? Normalmente segue o planejamento da equipe de RH, periodicamente em datas estratégicas. Como? Esta avaliação, normalmente é feita através de softwares na web, onde cada avaliador, exceto seu gestor, pode manter sigilo na avaliação, preservando discrição no processo. Esta é um verdadeiro carrossel de avaliações vindas de todas as direções. Avaliação 360 Graus
- 145. Por quê? Analisa osrequisitos necessários para o trabalho definidos no processo de recrutamento e seleção e às metas do colaborador. Quando? Depende da maturidade da empresa na gestão de talentos. A critério da gestão de RH. Como? A nine box consiste em três categorias de desempenho: baixo, moderado e alto. Durante a avaliação de desempenho, os funcionários são pontuados nessa escala de desempenho. Gestão de talentos na qual os funcionários são divididos em nove grupos, de acordo com seu desempenho e seu potencial. Avaliação Nine Box DESEMPENHO POTENCIAL EFICAZ MANTENEDOR ALTO DESEMPENHO
- 146. Nossa empresa emnúmeros Indicadores
- 147. Dashboard RH Headcounte Produtividade Colaboradores: Relação Direta: Relação de Gênero: 55% 45% Mulheres Homens Gráfico de Receita por Colaboradores Totais: 63% 37% Diretos Indiretos 111 97 97 119 111 104 120 112 104 114 100 117 R$ 62 R$ 56 R$ 70 R$ 33 R$ 33 R$ 48 R$ 41 R$ 35 R$ 51 R$ 54 R$ 75 R$ 34 JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ COLABORADORES RECEITA POR FUNCIONÁRIO Gráfico de Admissões e Demissões: 4 3 2 3 4 2 3 5 -1 -2 -2 -3 -2 -4 -1 -2 -3 JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ Pareto de Colaboradores por Área YTD: 2% 3% 3% 4% 4% 7% 9% 11% 12% 45% Testes Processos RH Compras Finanças Vendas Enhgenharia Qualidade Logística Produção 2.546
- 148. Absenteísmo Geral doAno Absenteísmo Setor A: Colaboradores: Absenteísmo Setor B: Absenteísmo Setor C: Colaboradores: Absenteísmo Setor D: Gráfico de Absenteísmo Mensal: Pareto Dias da Semana: Participação Absenteísmo por Gênero: Principais Justificativas Absenteísmo: 3% 4% 2% 3% 5% 6% 3% 2% 1% 4% 3% 2% JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ Taxa Objetivo 35% 22% 15% 10% 8% 6% 4% SEG DOM SAB TER QUA QUI SEX 0% 5% 10% 55% 45% Mulheres Homens 0% 5% 5% 10% 10% 20% 30% Outro Transporte Injustificado Acidente Saúde 0% 5% 0% 5% Dashboard RH Absenteísmo 3,5%
- 149. Índice de RotatividadeMensal [Turnover]: Turnover últimos 5 Anos: Turnover por Gênero: Gráfico Custo Turnover [KBRL] Turnover Faixa Etária: Piores Departamentos do Ano: Dashboard RH Rotatividade Turnover 3% 6% 5% 4% 3% 2017 2018 2019 2020 2021 3% 4% 2% 3% 5% 6% 3% 2% 1% 4% 3% 2% JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ Taxa Objetivo 55% 45% Mulheres Homens 50% 20% 15% 10% 5% 25-34 18-24 35-44 45-54 55+ 10% 11% 18% 25% 35% Outro Transporte Injustificado Acidente Saúde 0 5 10 15 20 25 30 35 40 JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ
- 150. Clima Organizacional Atual[NPS]: Clima Organizacional Últimos 5 Anos [NPS]: Distribuição NPS 2021: Principais Reclamações Colaboradores: Pareto NPS por Departamentos [2021]:: Dashboard RH Clima Organizacional 78% 45% 55% 65% 70% 78% 2017 2018 2019 2020 2021 Benchmarking 80% 18% 2% Promotores Passivos Detratores 6% 6% 6% 9% 9% 10% 11% 12% 12% 20% Benefícios Plano de Carreira Reconhecimento Processos Ruins Falta de Progresso Burocracia Chefe Falta de Equilíbrio Meritocracia Salário 45% 45% 54% 56% 67% 67% 80% 85% 88% 96% Processos Produção Compras Logística RH Vendas Qualidade Enhgenharia Testes Finanças
- 151. Dashboard RH HorasExtras Custo de Horas Extras Acumulado: Custo Acumulado Sobre Receita: Horas Extras Mensais: 111 97 97 119 111 104 120 112 104 114 100 117 R$ 3 R$ 3 R$ 3 R$ 4 R$ 3 R$ 3 R$ 4 R$ 3 R$ 3 R$ 3 R$ 3 R$ 4 JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ Horas Custo [KBRL] Evolução do Banco de Horas Acumulado: Principais Causas de Horas Extras: 7% 9% 11% 12% 45% Eficiência Qualidade Faltas Manutenção Demanda Banco de Horas Per Capita:: Saldo de Banco de Horas: Saldo Banco Horas Per Capita: Principais Departamentos Horas Extras: 7% 9% 11% 12% 45% Vendas Enhgenharia Qualidade Logística Produção 3% 25 dias 5 dias 10 dias R$39.180
- 152. Evolução Nota Média[5 anos]: Evolução Investimento / Receita: Avaliação de Desempenho x Investimentos em Treinamento Sobre Receita : Receita e Resultado Operacional: Evolução do Turnover [5 anos]: Evolução Receita [5 anos] Evolução RO [5 anos]: Notas Avaliação de Desempenho Antes e Depois [5 anos] Dashboard RH Avaliação de Desempenho 60% 55% 65% 75% 82% 0% 3% 2% 3% 2% 2017 2018 2019 2020 2021 Nota Custo Treinamento / Receita 25% 60% - 20% 90% 100 % 20 22 26 33 38 2% 1% 4% 6% 10% 2017 2018 2019 2020 2021 Receita [MBRL] Resultado Operacional 40 40 60 75 65 57 45 65 70 65 85 50 80 83 90 74 73 88 70 78 Processos Produção Compras Logística RH Vendas Qualidade Enhgenharia Testes Finanças Depois Antes
- 153. Resumindo Planeje o seusucesso!
- 154. Conclusão A gestão depessoas, como visto, vai além do processo seletivo, mas, se essa atividade não for executada com eficiência, pode colocar a perder todas as demais medidas internas. Por isso, para auxiliar na qualificação dessa seleção, são utilizados softwares especializados, que, por meio da Inteligência Artificial, fazem o cruzamento dos dados obtidos e, assim, detectam o perfil mais aderente à cultura organizacional. Fato é que o RH tem a importante missão de dar suporte aos demais setores da organização. Mas, para isso, é preciso conhecer cada um, assim como todos os membros das equipes. Então, uma forma efetiva de observar a evolução das áreas é por meio de avaliações de desempenho e de indicadores. Afinal, eles mensurarão todos os processos e o desenvolvimento pessoal e profissional dos envolvidos.
- 155. Conclusão Fato é queo RH tem a importante missão de dar suporte aos demais setores da organização. Mas, para isso, é preciso conhecer cada um, assim como todos os membros das equipes. Então, uma forma efetiva de observar a evolução das áreas é por meio de avaliações de desempenho e de indicadores. Afinal, eles mensurarão todos os processos e o desenvolvimento pessoal e profissional dos envolvidos. Para que todas essas medidas sejam efetivas, contudo, o RH precisa estar capacitado para atuar nas diferentes áreas da empresa. Por isso, investir em cursos e no aprimoramento profissional renova as ideias de atuação do setor e reforça as estratégias positivas já aplicadas.
- 156. Conclusão Por fim, fazeruma gestão de RH eficiente vai, na verdade, muito além de tudo que foi abordado, pois não existe uma estratégia que tenha mais efeito do que o olho no olho. Uma conversa despretensiosa, um sorriso, um abraço, um apoio em momentos difíceis e uma comemoração por objetivos alcançados — tudo isso tem o potencial de gerar resultados altamente significativos. Por isso, atuar com Recursos Humanos é, antes de tudo, exercer a empatia com inteligência emocional e muita paixão pela profissão, sentimentos esses que nenhuma Inteligência Artificial consegue reproduzir. (45) 99136-3198 https://www.facebook.com/rosegtreinamentos https://www.youtube.com/@rosegtreinamentosdes eguran1806 https://www.instagram.com/rose gtreinamentos/?hl=pt-br https://www.linkedin.com/in/roseg-cursos-de- seguran%C3%A7a-80a602141/ https://rosegtreinamentos.net.br