Faeead aula 9 - Gerenciamento de situações.

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FORMAÇÃO E ALINHAMENTO
ESTRATÉGICO DE EQUIPES DE
ALTO DESEMPENHO
Aula 9
Atitudes e Comportamentos - PMACp
Segunda parte
Prof. Leopoldo Antonio de Oliveira Neto
Quem somos?
Nosso modo de proceder quanto à Ação , Motivação e Comunicação
dependem fortemente do contexto em que nos encontramos, de nossa
mecanicidade - que resulta dos padrões mentais e emocionais reforçados
pelos hábitos - e do nível de autoconhecimento que adquirimos sobre nósp q q
mesmos.
Nesse sentido, é importante que saibamos qual é nossa predisposição quanto à
Motivação frente ao contexto com que nos deparamos
Ação que habitualmente tendemos a realizar
Comunicação de nossas decisões e formas de pensar
Existem várias abordagens que permitem a compreensão da nossa personalidade,
tais como o Indicador de Tipos de Myers-Briggs, e a Matriz PMAC–Predisposições
nas atitudes e comportamentos relativos à Motivação, Ação e Comunicação
leopoldo.oliveira@fgv.br 2

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Grupo I - INTEGRADOR
coesão, cooperação e relacionamentos
Adriana Coelho Maturana
Alexandra Ramirez Zinn
Alessandra Segala Dutra de Souza
Bruna Cazelato Rui
Gustavo da Silva Pires Martins
Mauricio Keiti Yoshida
Grupo D - DESENVOLVEDOR
criatividade, mudança e flexibilidade
André Kawaye
Flávio Potenza Terni
Luciana Helena Pires Serra
Míriam Yoshie Horita
Renato Augusto Tidei
Naiara Fernanda Mingossi
Força voltada para coesão, cooperação
e relacionamentos
Forç a voltada para a criatividade,
mudança e flexibilidade
Força voltada para análise, sistemas e
controle
Força voltada para energia, ação e
resultados
INTEGRADOR DESENVOLVEDOR
ADMINISTRADOR PRODUTOR
Lógicas Comportamentais
I D
A P
Forças
Comporta-
mentais
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Grupo A – ADMINISTRADOR
análise, sistemas e controle
Enrique Césas Suárez Fragata Lopes
Flávia Roberta Hirata
Marcio Dantas Guedes
Renata DiMambro
Thais Lavini Sanjar
Welligton Moura da Cunha
GRUPO P – PRODUTOR
energia, ação e resultados
ADMINISTRADOR PRODUTORA P
Persista em:
• Liderar ensinando
• Tomar decisões por consenso
• Conseguir o melhor das pessoas
Cuidado com:
 Resposta lenta a mudanças súbitas do
Persista em:
• Liderar pela inspiração
• Responder a turbulências
• Usar informação para criar mudanças
Cuidado com:
 Interesses tangenciais
COACH VISIONÁRIO
O foco recomendado
I D
p ç
ambiente
 Desempenho relacionado ao mercado
g
 Pouca atenção a detalhes
 Políticas de pessoas
 Resposta ineficaz a oportunidades
Persista em:
• Liderar por procedimentos
• Usar informação para manter o controle
• Implementar táticas empresariais que já
Persista em:
• Liderar porobjetivos
• Focar no que é importante
Pl j i d à l i id d f
Consenso Indivíduo
Implementar táticas empresariais que já
funcionaram
Cuidado com:
 Inabilidade em responder a mudanças
do ambiente
 Eficiência aos custos da eficácia
• Planejar visando à lucratividade futura
Cuidado com:
 Paralisia pela análise
 Conflitos políticos internos
 Eficácia antes da eficiência
TRADICIONALISTA BARÃO DE EMPRESA
Fazer
A P
leopoldo.oliveira@fgv.br

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PMAC
Predisposições
na ação,
na motivação
e na comunicaçãoe na comunicação
GESTOR CBA
Dedica a própria capacidade inovadora à
instituição .
Tem facilidade na busca de conhecimento
que o grupo aceita experimentar e pode até
criar uma instituição baseada nisso.
Consegue solidez, dedicação e sucesso para
a instituição com base no conhecimento
inédito. Não agüenta estagnação, sempre
PERFIL - CASO W.
REDE INTELECTUAL
INOVAÇÃO B
inédito. Não agüenta estagnação, sempre
abrindo espaço para a criatividade.
Não prioriza o retorno financeiro,pois se
considera o dono.
Por ser o criador de produto, centraliza
muitas atividades que dependem
exclusivamente dele. Trabalha
simultaneamente dois nomes: o do criador
(que pode ser ele próprio) e o da instituição.
Não consegue ser visto como pessoa
REDE MATERIAL
TRANSFORMAÇÃO C
REDE INSTITUCIONAL
CONSERVAÇÃO A
comum dentro da instituição. O tratamento
inferiorizado o afasta da instituição e nada
pode ser feito para trazê-lo de volta.

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Pensamentos - Comunicação
Saber – Conhecimentos do
indivíduo e da organização
CONTEXTOCONTEXTO
(Permissões )
Sentimentos - Motivação
Querer – Motivos do
Ação para resultados
Poder – Capacitações do
PROCESSOS: Inteligência sujeita
às formas e qualidades do
pensamento
REDE
MATERIAL
TRANSFORMAÇÃO
AÇÃO EM
PÚBLICO
COMUNICAÇÃO
SOLUÇÃO
PRÁTICA
MOTIVAÇÃO
INDIVIDUAL
COMUNICAÇÃO
TROCA DE
Ã
MOTIVAÇÃO EM
GRUPO
AÇÃO
INDIVIDUAL
REDE
INTELECTUAL
Ã INFORMAÇÃO
GRUPOINDIVIDUAL
INOVAÇÃO
MOTIVAÇÃO
INSTITUCIONAL
AÇÃO EM
GRUPO
COMUNICAÇÃO
FONTE DE
CONTEÚDO
REDE
INSTITUCIONAL
CONSERVAÇÃO

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Espaço Público
Contato e vendas
Espaço
Operacional
Infraest. e prod.
Espaço Virtual
Planejamento e
Criatividade
Espaços Existenciais: Inteligência sensorial –
Percepção dos Fatos
REDE
MATERIAL
TRANSFORMAÇÃO
AÇÃO EM
PÚBLICO
COMUNICAÇÃO
SOLUÇÃO
PRÁTICA
MOTIVAÇÃO
INDIVIDUAL
COMUNICAÇÃO
TROCA DE
MOTIVAÇÃO EMAÇÃO
REDE
INTELECTUAL TROCA DE
INFORMAÇÃO
Ç
GRUPO
Ç
INDIVIDUAL
INTELECTUAL
INOVAÇÃO
MOTIVAÇÃO
INSTITUCIONAL
AÇÃO EM
GRUPO
COMUNICAÇÃO
FONTE DE
CONTEÚDO
REDE
INSTITUCIONAL
CONSERVAÇÃO
LIDERANÇA E REDES GERENCIAIS
Para gerenciar o conjunto dos processos e poder alcançar a
totalidade sistêmica da organização, o gestor também gerencia três
redes ou fluxos de informações, que trabalham como uma unidade e
respondem pela junção dos processos na área de atuação do gestor.
O gestor precisa captar a energia dos processos e redistribuí-la
dentro das redes. Por isso, é importante conhecer o estilo de
liderança, que dá destaque ao gestor e saber se ele está adequado
à d d i f ã b bilid d C d d éàs redes de informação sob sua responsabilidade. Cada rede é
composta por uma fase de cada processo- entrada, execução e
saída- cada qual com sua atribuição. Cada rede usa ação, emoção e
comunicação e requer características específicas de liderança

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Espaço Público
Contato e vendas
Espaço
Operacional
Infraest. e prod.
Espaço Virtual
Planejamento e
Criatividade
Redes Gerenciais -
inteligência
energética – capaz
de canalizar e repor
o combustível vital
no sistema
SAÍDAEXECUÇÃOENTRADA
REDE
MATERIAL
TRANSFORMAÇÃO
AÇÃO EM
PÚBLICO
COMUNICAÇÃO
SOLUÇÃO
PRÁTICA
MOTIVAÇÃO
INDIVIDUAL
COMUNICAÇÃO
TROCA DE
MOTIVAÇÃO EM
GRUPO
AÇÃO
INDIVIDUAL
REDE
INTELECTUAL
INFORMAÇÃO
GRUPOINDIVIDUAL
INOVAÇÃO
MOTIVAÇÃO
INSTITUCIONAL
AÇÃO EM
GRUPO
COMUNICAÇÃO
FONTE DE
CONTEÚDO
REDE
INSTITUCIONAL
CONSERVAÇÃO
REDE
MATERIAL
TRANSFORMAÇÃO
AÇÃO EM
PÚBLICO
COMUNICAÇÃO
SOLUÇÃO
PRÁTICA
MOTIVAÇÃO
INDIVIDUAL
Manter a vida do produto no ambiente,a mobilização em relação a metas e
estraté ias a disposição de entre a do prod to e a obtenção de retornoestratégias, a disposição de entrega do produto e a obtenção de retorno
DESTAQUE QUE O GESTOR DA REDE MATERIAL DEVE APRESENTAR NA
LIDERANÇA INDIVIDUAL
O principal objetivo desta rede é cuidar da obtenção de lucro e seu papel é o de
transformação do ambiente externo à área ou empresa; está ligada à construção e
manutenção da aparência material, à capacidade de atuação individual e obtenção de
retorno pelo uso integral do produto. Traz energia para o produto e reforça a capacidade
de venda a estratégia e a iniciativa individual Requer liderança individual que se referede venda, a estratégia e a iniciativa individual . Requer liderança individual, que se refere
à capacidade de manter as metas pessoais e levá-las até a realização. Esta liderança gera o
retorno financeiro através da consolidação dos objetivos e do destaque individual. A
iniciativa pessoal é fundamental para representar bem o produto no mercado. Foca a
criação de condições para a introdução e existência do produto de consumo material no
mercado. Ocupa-se com o lançamento do produto, cuidados com embalagem, transporte,
distribuição e obtenção do retorno.

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COMUNICAÇÃO
TROCA DE
INFORMAÇÃO
MOTIVAÇÃO EM
GRUPO
AÇÃO
INDIVIDUAL
REDE INTELECTUAL
INOVAÇÃO
Exercício da autoridade e a capacidade de atrair e manter pessoas envolvidas
com a melhoria ou inovação do produto e captação adequação e comunicaçãocom a melhoria ou inovação do produto e captação, adequação e comunicação
das informações para o ambiente
DESTAQUE QUE O GESTOR DA REDE INTELECTUAL DEVE APRESENTAR NA
LIDERANÇA INTELECTUAL
O principal objetivo desta rede é o da adaptação às mudanças do ambiente externo,
através da capacidade de inovação. Desperta o desenvolvimento mental e destaca a
importância do trabalho intelectual, que aparece em forma de idéias e pensamentos,
devidamente registrados e verbalizados. Traz energia para que o conteúdo do produto
j é d li i f l d lid i l lseja expresso através de linguagem escrita ou falada. Requer liderança intelectual ou
grupal, para manter o grupo unido em torno das idéias - capacidade de comunicação
para apresentar o conhecimento e carisma para manter o diálogo. Refere-se à
capacidade de obter brilho intelectual e carisma pessoal, para manter as pessoas
reunidas em torno de sua inspiração. Esta liderança possibilita juntar pessoas ao redor
de alguma idéia inédita.
MOTIVAÇÃO
INSTITUCIONAL
AÇÃO EM
GRUPO
COMUNICAÇÃO
FONTE DE
CONTEÚDO
REDE
INSTITUCIONAL
CONSERVAÇÃO
Proteger e manter a integridade do ambiente interno, obter estabilidade,
qualidade da produção, confiabilidade de uso, fortalecendo o nomeq p ç , ,
institucional
DESTAQUE QUE O GESTOR DA REDE INTELECTUAL DEVE APRESENTAR NA
LIDERANÇA INSTITUCIONAL
O principal objetivo desta rede é manter a existência dos produtos/serviços e da
vida da organização, conservar a existência do produto e gerar confiabilidade.
Defende, mantém e protege a integridade do ambiente interno, visando a
estabilidade e a vitalidade das várias atividades repetitivas que não podem serestabilidade e a vitalidade das várias atividades repetitivas, que não podem ser
modificadas, pois isso colocaria a qualidade em perigo. Requer liderança
institucional, para gerenciar a rotina com as pessoas motivadas e comprometidas.
Esta liderança se refere à capacidade de defender o nome institucional e de
demonstrar sua confiabilidade e solidez. Esta liderança permite representar a
instituição tornando o nome da pessoa público.

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GESTOR
REDE INTELECTUAL
ÃINOVAÇÃO
REDE MATERIAL
TRANSFORMAÇÃOREDE INSTITUCIONAL
CONSERVAÇÃO

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Instrumento PMAC
Predisposição nas atitudes e
comportamentos
O QUE INFLUENCIA A ATITUDE DO
INDIVÍDUO AO PROCURAR LIDERAR UM
CONTEXTO PARA OBTER RESULTADOS?
Identifique os pontos de atenção que devem ser levados em conta em relação à
adequação de um candidato (Marco ) a um dado cargo (próximo slide) e aponte
que cuidados devem ser tomados no caso dele ser selecionado.
Usem o seguinte roteiro para decidir
Exercício: Seleção de candidato a um cargo
Considere as matrizes PMAC do cargo e do candidato (a seguir) e identifiquem:
a) As características energéticas dos três processos fundamentais:
ação, motivação e comunicação (sugestão: façam um gráfico de barras)
b) As características energéticas de cada um dos três espaços de atuação: virtual,
operacional e público
c) A composição da Redes: de transformação do contexto, de inovação e de
conservação
d) As respectivas zonas de conforto e as que requerem sobre-esforço
e) Os pontos de atenção que poderão facilitar ou dificultar o desempenho
f) Como você, enquanto gestor, lidaria caso esse candidato, caso ele fosse o
escolhido, de modo que sua admissão agregasse valor para sua área?
18leopoldo.oliveira@fgv.br

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NEGOCIAÇÃO E CONFLITOS
Considere os resultados abaixo dos indivíduo I4 e I5 e apontem aspectos
complementares e pontos de atenção num trabalho em equipe
CONFIANÇA E RELACIONAMENTO
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PERCEPÇÃO E AÇÃO

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1º)Considere as matrizes PMAC do grupo e da indivíduo I4 e identifiquem:
a) Zonas de conforto e de sobre –esforço , postos de estaque e de brilho de I4
b) Pontos de atenção quanto a orientação de I4 para atuar no Grupo
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2º) Considere as matrizes PMAC do grupo e da indivíduo I5 e identifiquem:
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3º) Considere as matrizes PMAC indivíduo I4 e da indivíduo I5 e identifiquem:
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Qual é a situação apresentada pelos integrantes dos
grupos A, I e DP quanto à matriz PMAC de seus grupos?
e relacionamentos
I D
controle
resultados
Forças
Comporta-
mentais
Grupo A - Administrador Grupo I - Integrador Grupo DP – Desenvolvedor Integrador
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Grupo A – Média (5 participantes) - setembro 2010
e relacionamentos
I D
Forças
Comporta-
mentais
controle
resultados
25
Grupo I – Média (6 participantes) - setembro 2010
e relacionamentos
I D
Forças
Comporta-
mentais
controle
resultados
26

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Grupo DP – Média (6 participantes) - setembro 2010
e relacionamentos
I D
Forças
Comporta-
mentais
controle
resultados
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Médias dos grupos - PMACForça voltada para coesão, cooperação
e relacionamentos
controle
resultados
I D
Forças
Comporta-
mentais
26/set/10 Médias
Grupo I Grupo A Grupo DP
Ação individual: B+ B+ B+
Ação em grupo: A- A- B+
Ação em público: C+ C+ B-
Motivação individual: B- B B
Motivação grupal: A+ A+ B+
Motivação institucional: C+ C B
Comunicação-Fonte de
conteúdo: A- B+ B+
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Comunicação-Solução Prática: B B+ B+
Comunicação-Troca de
informação: B- B- B-
Virtual B B B
Operacional A A A
Público C C C
Material C B B
Intelectual A B B
Institucional B B B

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Qual deveria ser a matriz PMAC
referente à lógica comportamental
esperada para os quadrantes I, A, DP?
Considerem os slides apresentados a
seguir.
e relacionamentos
controle
resultados
I D
Forças
Comporta-
mentais
DESAFIO
seguir.
Médias
Grupo I Grupo A Grupo DP
Ação individual:
Ação em grupo:
Ação em público:
Motivação individual:
Motivação grupal:
Motivação institucional:
Comunicação-Fonte de
conteúdo:
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Comunicação-Solução Prática:
Comunicação-Troca de
informação:
Virtual
Operacional
Público
Material
Intelectual
Institucional
 Ênfase nas pessoas e no trabalho em
equipe
 Decisões baseadas em consenso
i ã i
 Criatividade e inovação abundantes
 Foco em conceitos amplos e no
hipotético
 Orientação proativa para com o
bi
GRUPO EMPREENDEDOR
Estrutura da Lógica Cultural
I
D
CONTROLE INDIRETO
 Orientação interna
 Lealdade e comprometimento com o
grupo são altamente valorizados
ambiente
 Inspiração e empreendedorismo são
estimulados
 Administração tradicional
 O processo é mais importante do que o  Ênfase na ação
Forças
Comporta-
mentais
conteúdo
 Orientação interna forte – o que é bom
para a empresa
 Estabilidade e ordem são valorizadas
 Dirigido para metas
 Elevada consciência ambiental
 Produtividade valorizada
HIERARQUICO RACIONAL
A P
CONTROLE DIRETO

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 Sensível às pessoas, oferece apoio
emocional
 Habilidade para delegar poder a
 Age com muita rapidez
 Aparentemente casual
 Tolera ambigüidade
COACH VISIONÁRIO
Estrutura da Lógica da Liderança
I D
PREFERÊNCIA PELO RACIOCÍNIO
Habilidade para delegar poder a
subordinados
 Boa habilidade de negociação
 Formação de consenso
 Flexível
 Bom entendimento do setor
 Lógico, analítico
 Fornece uma estrutura clara para os
 Condutores
 Estabelece objetivos claros para os
Forças
Comporta-
mentais
Fornece uma estrutura clara para os
subordinados
 Boa capacidade analítica
 Desejo de estabilidade
Estabelece objetivos claros para os
subordinados
 Vigoroso
 Foco claro nos objetivos
BARÃO DE EMPRESA
A P
PREFERÊNCIA
PELA AÇÃO
TRADICIONALISTA
Para a próxima aula:
Observem que o mais importante é o resultado conjunto dos integrantes da
equipe e, portanto, não é necessário que todos se destaquem em tudo!
a) Apontem no wiki, junto a seu grupo A, I ou DP, os pontos de atenção, de
destaque e de brilho , de complementaridade e de similaridade de seus
integrantesintegrantes.
b) Quem vocês indicariam para gerenciar cada uma das 5 situações de
conflito identificadas com o instrumento “Conflitos e negociação”?
c) Quem vocês não indicariam para gerenciar cada uma das 5 situações de
conflito identificadas com o instrumento “Conflitos e negociação”?
d) Quem estaria melhor qualificado para gerenciar situações que
demandassem resultados de curto prazo, elevado controle e pouca
flexibilidade?
e) Quem estaria melhor qualificado para gerenciar situações que
demandassem resultados de médio e longo prazos, percepção de
oportunidades e ênfase num enfoque mais participativo?
Participem do fórum debatendo com seus colegas e colocando suas
dúvidas, posições e idéias no espaço colaborativo. Sua participação é
fundamental!

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