O documento aborda a escola cultural na formação de estratégias organizacionais, destacando a cultura como um processo coletivo que influencia crenças e decisões. A cultura organizacional é vista como uma força vital que pode tanto promover quanto resistir a mudanças estratégicas, dependendo de suas suposições enraizadas. A análise também explora a relação entre cultura e vantagem competitiva, usando a Natura como exemplo de como uma cultura sólida pode moldar práticas e atitudes empresariais.

1. ESCOLA
CULTURAL
A formação de estratégia como
um processo coletivo.
Disciplina: Planejamento e Estratégia
Professor: Alex Cypriano
Dupla: Érica Rangel e Graziele Alves
Turma: Administração 2012.2

2. CONCEITO
Escola Cultural: Formação
de estratégia como um
processo enraizado na força
social da cultura.

3.  A cultura junta uma coleção de indivíduos em
uma entidade integrada chamada organização;
 A cultura está em tudo o que nos cerca, naquilo
que bebemos, na musica que ouvimos, na
maneira pela qual nos comunicamos;
 Cultura é aquilo que é único a respeito da
maneira pela qual fazemos todas essas coisas.
Ela trata daquilo que diferencia uma organização
de outra, uma nação de outra;
 Pode ser estudada do ponto de vista de uma
pessoa de fora ou do nativo de dentro.O primeiro
assume uma posição objetiva sobre as razões
pelas quais as pessoas se comportam como o
fazem. O segundo considera a cultura como um
processo subjetivo de interpretação, não baseado
em qualquer lógica abstrata universal.

4. NATUREZA DA CULTURA
 A cultura é essencialmente composta de
interpretações de um mundo e das atividades e
artefatos que refletem as mesmas. Além da
cognição, essas interpretações são
compartilhadas coletivamente, em um processo
social. Não há culturas particulares. Algumas
atividades podem ser individuais, mas sua
importância é coletiva.
 Cultura organizacional é associada com cognição
coletiva. Ela passa a ser a “ mente da
organização”, as crenças comuns que se refletem
nas tradições e nos hábitos, bem como
manifestações mais tangíveis.

5. NATUREZA DA CULTURA
 A cultura representa a força vital da organização.
 Quanto mais fechada a trama unindo
interpretações e atividades, mais profundamente
enraizada a cultura.
 A força de uma cultura pode ser proporcional ao
grau até o qual ela ilude a consciência.
 As organizações com culturas fortes são
caracterizadas por um conjunto de “suposições
dadas como certas”, as quais são “ protegidas por
uma rede de artefatos culturais”, inclusive a
maneira pela qual as pessoas se comportam
umas com as outras.

6. PREMISSAS DA ESCOLA CULTURAL
A formação de estratégia é um processo de
interação social, baseado nas crenças e
nas interpretações comuns aos membros
de uma organização.
 Um individuo adquire essas crenças
através de um processo de aculturação ou
socialização, o qual é em grande parte
tácito e não verbal, embora seja, as vezes,
reforçado por uma doutrinação mais
formal.

7. PREMISSAS DA ESCOLA CULTURAL
 Portanto, os membros de uma organização
podem descrever apenas parcialmente as
crenças que sustentam sua cultura, ao
passo que as origens e explicações podem
permanecer obscuras.
 Em consequência disso, a estratégia
assume a forma de uma perspectiva,
acima de tudo, enraizada em intenções
coletivas e refletida nos padrões pelos
quais os recursos ou capacidades da
organização são protegidos e usados para
sua vantagem competitiva.

8. PREMISSAS DA ESCOLA CULTURAL
A cultura e, em especial, a ideologia não
encorajam tanto as mudanças estratégicas
quanto a perpetuação da estratégia
existente; na melhor das hipóteses, elas
tendem a promover mudanças de posição
dentro da perspectiva estratégica global
da organização.

9. CULTURA E ESTRATÉGIA
ESTILO DE TOMADAS DE DECISÃO
A cultura influencia o estilo de pensar favorecido
numa organização assim como seu uso de análise
e, portanto, influencia o processo de formação de
estratégia.
A escola cultural é que dá vida à ala
interpretativa da escola cognitiva no mundo
coletivo da organização. Em consequência disso,
organizações com culturas diferentes, operando
no mesmo ambiente, interpretam-no de maneiras
muito diversas.

10. CULTURA E ESTRATÉGIA
 RESISTÊNCIA A MUDANÇAS ESTRATÉGICAS
 São as crenças profundamente enraizadas da
cultura e suas suposições tácitas que agem como
poderosas barreiras internas a mudanças
fundamentais.
 “ Uma corporação não tem uma cultura. Uma
corporação é uma cultura. É por isso que são
difíceis de mudar.”
 Os executivos tendem a conservar as crenças que
funcionaram no passado. E isso significa, manter
as estratégias estabelecidas, como perspectivas,
embutidas na cultura.

11. CULTURA E ESTRATÉGIA
 SUPERAR A RESISTENCIA ÁS MUDANÇAS
ESTRATÉGICAS
 É preciso dar atenção a como superar a inércia
estratégica da cultura organizacional.
 Os altos executivos devem aceitar, como parte
principal da cultura da empresa, a importância
da flexibilidade e da inovação.
 Mudanças na estratégia precisam ser baseadas
em mudanças fundamentais na cultura.Isso
acontece em quatro fases: Deriva estratégica,
descongelamento dos sistemas de crenças
correntes, experimentação e reformulação e
extabilização.

12. CULTURA E ESTRATÉGIA
 VALORES DOMINANTES
 A cultura está envolvida com estratégia,
estrutura, sistemas, estilo, pessoal e aptidões.
Todos esses aspectos de uma organização devem
se encaixar de forma harmoniosa para que tenha
sucesso.

13. CULTURA E ESTRATÉGIA
 CHOQUE DE CULTURAS
 As estratégias de fusões, aquisições e
empreendimentos conjuntos têm sido examinadas
do ponto de vista do confronto de diferentes
culturas.
 A cultura única que molda cada organização
garante que essas estratégias sempre serão
problemáticas.

14. RECURSOS COMO BASE DE
VANTAGEM COMPETITIVA
 Cultura Material
 Cultura é o significado comum criado por um
grupo de pessoas ao longo do tempo.
 A Cultura Material surge quando recursos
tangíveis (como máquinas e prédios) bem como
outros menos tangíveis (como conhecimento
científico e sistemas orçamentários) interagem
com os membros de uma organização.
 Crenças e valores criam objetos e estes criam e
moldam crenças e valores

15. RECURSOS COMO BASE DE
VANTAGEM COMPETITIVA
 Por que as empresas se diversificam?
 As empresas extraem suas vantagens de
imperfeições do mercado
 Elas investem mais em pesquisa e
desenvolvimento, criam extensas capacidades de
produção e marketing e aprendem a respeito de
seus clientes.

16. RECURSOS COMO BASE DE
VANTAGEM COMPETITIVA
Teoria baseada em recursos
 A estratégia para uma grande empresa envolve o
atingimento de um equilíbrio entre a exploração
dos recursos existentes e o desenvolvimento de
novos recursos.
 Uma aquisição pode ser vista como a compra de
um pacote de recursos em um mercado altamente
imperfeito.
 Requisitos para verificar quais recursos são de
fato estratégicos (Valor, Raridade, Imitabilidade
e Substitutibilidade)

17. RECURSOS COMO BASE DE
VANTAGEM COMPETITIVA
Cultura como recurso - chave
 A primeira linha de defesa para uma vantagem
baseada em recursos é impedir a imitação
 Para Conner e Prahalad, uma visão baseada no
conhecimento é a essência da perspectiva
baseada em recursos.
 Na perspectiva de Kogut e Zander (1996), a fonte
de inimitabilidade vem da totalidade da
organização como “comunidade social”.

18. RECURSOS COMO BASE DE
VANTAGEM COMPETITIVA
 Para onde vai a visão baseada em recursos?
 Para Grant (1991), dada a volatilidade do
ambiente externo, as organizações não tem opção
a não ser olhar para as suas capacidades internas
em busca de um senso estável de direção.
 Michael Porter e a “hiperturbulência”

19. CRÍTICA, CONTRIBUIÇÃO E
CONTEXTO DA ESCOLA CULTURAL
Cinco passos fáceis para destruir uma cultura rica
(adaptado de Mintzberg, 1996b)
 Gerenciar os lucros
 Fazer um plano para cada ação
 Mudar os gerentes de lugar para ter certeza de
que eles nunca cheguem a aprender qualquer
coisa
 Ser sempre objetivo
 Fazer tudo em cinco passos fáceis

20. CRÍTICA, CONTRIBUIÇÃO E
CONTEXTO DA ESCOLA CULTURAL
 A escola cultural pode encorajar a uma espécie de
estagnação empresarial
 Nesta escola, a formação de estratégia torna-se a
administração da cognição coletiva
 A escola cultural parece mais aplicável a
determinados períodos na vida das organizações,
entre eles: período de reforço, resistência às
mudanças, recomposição e revolução cultural.

21. CASO NATURA - “O JEITO NATURA
DE PENSAR, AGIR E ENGAJAR”

22. UM POUCO DA HISTÓRIA DA
NATURA
 A Natura surgiu da reinvenção de um
laboratório de cosméticos , reinvenção esta
realizada por Luiz Seabra, que notou que por
meio da cosmética, o indivíduo criava uma
interface sensorial capaz de fazê-lo perceber uma
dimensão mais profunda de si mesmo e, assim,
relacionar-se melhor com a vida e o mundo.
 A primeira linha de produtos Natura começou a
ser comercializada em 1969
 Em 1974, a Natura partiu para a venda direta

23. UM POUCO DA HISTÓRIA DA
NATURA
 Em 1980, a Natura passou a vender seus
produtos com refil
 Na década de 90 ocorre o lançamento de
produtos Chronos, Mamãe e Bebê e Ekos.
 Em 2004, a Natura passa a ofertar ações
publicamente.

24. A NATURA E O SEU JEITO DE FAZER
NEGÓCIOS
 A Natura contempla a visão e a crença de que
suas atividades sob uma perspectiva mundial,
estão comprometidas com a “construção de um
mundo melhor”
 Para manter a vivacidade da sua cultura, a
Natura definiu guias para a sua tangibilização de
seu modo de pensar
 Uma das maneiras mais efetivas na
tangibilização desse conjunto de crenças reside
em suas atitudes de marca

25. ATITUDES COMO
TANGIBILIZADORAS DE UM
PROPÓSITO
 Movimento Natura
 Carbono Neutro
 Ações Sociais, com destaque para o “Crer para
ver”.
 Natura Musical

26. A SINCRONIA ENTRE PROPÓSITO,
CULTURA E ATITUDES
 A Natura consegue alinhar seu propósito junto ao
público interno por meio de capacitações e
comunicações frequentes acerca dos conteúdos da
marca. Existe uma preocupação por parte da
empresa em disseminar os significados
fundantes da marca juntos aos públicos
exteriores por meio dos seus produtos, canais e
postura existente de criar uma comunidade
mais ampla em torno do seu conteúdo filosófico.
A gestão da marca Natura com base na formação
de uma cultura, compõe o diferencial da
empresa que se reafirma em suas atitudes.