1) O documento discute como transformar a cultura organizacional, analisando os três níveis da cultura (artefatos, crenças e suposições básicas) e as etapas para mudar a mentalidade e valores das pessoas. 2) É destacada a necessidade de definir uma nova estratégia de negócio para puxar a transformação cultural, passando pelas etapas de diagnóstico, descongelamento e desenvolvimento. 3) A segurança psicológica é apontada como fator crucial para enfrentar a resistência inerente à

1. Como transformar
a sua cultura?
Mário Kojima
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2. UMA CULTURA FORTE É CONSTRUÍDA COM SUPOSIÇÕES COMPARTILHADAS
Artefatos
Crenças e valores
expostos
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Os três níveis da Cultura Organizacional
Suposições básicas
compartilhadas
Uma cultura pode ser analisada em três níveis: artefatos, crenças e suposições básicas. Os líderes de
empresas tradicionais dão ênfase demasiada aos aspectos visíveis da cultura. As empresas do futuro
fazem com que suas organizações acreditem nos níveis mais profundos.
1
O QUE A CIÊNCIA DIZ
Cultura, na sua essência, é um padrão de suposições
básicas compartilhadas que foi aprendido por um
grupo à medida que solucionava seus problemas de
adaptação externa e de integração interna.
Artefatos são estruturas e processos organizacionais
visíveis que incluem dados e fenômenos que alguém vê,
ouve e sente quando encontra um novo grupo com uma
cultura não familiar. Exemplos: linguagem, tecnologia,
vestuário, comunicação, manifestações emocionais, histó-
rias contadas, lista de valores, rituais.
Crenças e valores expostos são estratégias, metas,
filosofias. O grupo aprende que certos valores, como
inicialmente propostos por fundadores ou líderes, funcio-
nam no sentio de resolver o problema e reduzir a incerteza
em áreas críticas de funcionamento do grupo.
Suposições básicas compartilhadas são crenças,
percepções, e sentimentos inconscientes, assumidos
como verdadeiros. Quando uma solução de um problema
funciona repetidamente, passamos a aceitá-la como a
verdade. O que era uma hipótese, gradualmente passa a
ser tratado como realidade pelo grupo todo.

3. Cultura e
comportamento
Falta de
entendimento
Falta de
talento
Falta de
infraestrutura
Estrutura não
alinhada
Desafio para Estratégia Digital
% de respondentes
25
24
22
21
Fonte: Goran, LaBerge e Srinivan, 2017
33
A TRANSFORMAÇÃO DIGITAL TORNA FORTALEZAS EM VULNERABILIDADES
O maior desafio da reinvenção digital não está na tecnologia em si. O gargalo é uma cultura rígida na
qual mantém-se as premissas de sucesso do presente. As empresas que lideram na era digital
transformaram suas culturas para um ambiente ágil.
2
O QUE A CIÊNCIA DIZ
A inovação requer que ressuscitemos, reexaminemos
e mudemos algumas partes mais estáveis de nossa
estrutura cognitiva.
Tal aprendizagem é intrinsecamente difícil, porque o reexa-
me das suposições básicas desestabiliza temporariamente
nosso mundo cognitivo e interpessoal, revelando uma
grande ansiedade básica.
Em vez de tolerar tais níveis de ansiedade, tendemos a
desejar perceber os eventos que nos cercam como con-
gruentes com nossas suposições, mesmo se isso significar
distorção, negação, projeção ou outras formas de falsear
para nós mesmos o que possa estar ocorrendo ao nosso
redor. É nesse processo psicológico que a cultura tem seu
poder final.
Uma vez que tivermos desenvolvido um conjunto integrado
de suposições – um mundo de ideias ou mapa mental –
nos sentiremos extremamente desconfortáveis e vulnerá-
veis nas situações em que suposições diferentes operam,
porque não entendemos o que está ocorrendo ou, pior
ainda, perceberemos e interpretaremos mal as ações dos
outros.

4. 33
Estratéga
emergente
Cultura
organizacional
Vantagem
competitiva
Padrão atual
de pensar,
sentir e agir
Liderança
visionária
Novo padrão
de pensar,
sentir e agir
CICLO DO
REFORÇO
CICLO DA
TRANSFORMAÇÃO
Desafio para Estratégia Digital
A ESTRATÉGIA DEVE PUXAR A CULTURA EM PERÍODOS DE GRANDE MUDANÇAS
A cultura raramente transforma-se por si só. O ciclo do reforço faz com que a empresa permaneça em
seu status quo. Somente uma estratégia visionária, proposta pelo CEO ou Head da Unidade, pode ter a
força necessária para criar um ciclo de transformação.
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O QUE A CIÊNCIA DIZ
A cultura nasce da visão do líder. O que era original-
mente a visão individual do “fundador” leva à ação
compartilhada que conduz a um reconhecimento
compartilhado de que o líder visionário “estava certo”.
Então o grupo agirá novamente sob essas crenças e
valores e finalmente concluirá que agora tem a forma
“correta” de pensar, sentir e agir.
Etapas da criação de cultura
1. Uma ou mais líderes têm uma ideia nova sobre negócio.
Os líderes tem fortes suposições sobre o mundo e a natu-
reza dos relacionamentos humanos.
2. O líder traz uma ou mais pessoas e cria um grupo
essencial, que compartilha uma meta e visão comuns, que
vale a pena seguir apesar dos riscos.
3. O grupo começa a agir de modo coordenado para criar
uma nova organização. Os líderes têm maior impacto
sobre como o grupo inicialmente define e soluciona seus
problemas de adaptação externa e integração interna.
4. Outras pessoas entram na organização e uma história
comum começa a ser construída
5. Com experiências de aprendizagem compartilhadas, o
grupo desenvolverá suposições básicas compartilhadas.

5. Etapas da
transformação
Estratégia de
Negócio
Cultura
Organizacional
1. DEFINIÇÃO
Onde queremos
chegar?
Planeje o modelo
de negócio e as
competências
Estabeleça os
valores da nova
estratégia
2. DIAGNÓSTICO
O que pensamos
e executamos?
Analise a lacuna
da execução da
estratégia
Avalie a
mudança de
mentalidade
3. DESCONGELAMENTO
O que devemos
deixar de fazer?
Escolha os
trade-offs na nova
estratégia
Confronte as
crenças e valores
atuais
4. DESENVOLVIMENTO
Como aprender o
que devemos fazer?
Decida a realocação
dos recursos aos
projetos
Reestruture as
suposições
básicas
5. DESEMPENHO
Como manteremos
a mudança?
Estabilize a
operação e inicie a
melhoria contínua
Reforce as novas
crenças, valores e
resultados
AS ETAPAS DA TRANSFORMAÇÃO DE CULTURA
Um método de mudança é necessário para dar estrutura ao processo. A transformação, no entanto,
passa poder diversos ciclos de hipóteses, feedbacks e aprendizados que podem influenciar na
condução do programa.
Método de Transformação Cultural
4
O QUE A CIÊNCIA DIZ
O progresso do grupo pode ser entendido como o
confronto de uma sequência de suposições básicas
compartilhadas, que provavelmente surgirão em cada
um dos principais estágios do grupo.
1. Formação do grupo. Suposição dominante: “O líder
sabe o que devemos fazer”. Foco emocional nas questões
de (a) inclusão, (b) poder e influência, (c) aceitação e
intimidade e (d) identidade e papel
2. Construção do grupo. Suposição dominante: “Forma-
mos um grande grupo, gostamos uns dos outros”. Foco
emocional na harmonia, na conformidade e na busca por
intimidade. As diferenças dos membros não são valoriza-
das.
3. Trabalho em grupo. Suposição dominante: “Podemos
desempenhar efetivamente porque nos conhecemos e
aceitamos uns aos outros”. Foco emocional na realização,
trabalho em equipe e manutenção do grupo. As diferenças
entre os membros são valorizadas.
4. Maturidade do grupo. Suposição dominante: “Sabe-
mos quem somos, o que desejamos e como obter as
coisas. Somos bem-sucedidos, portanto, devemos estar
certos”. Foco emocional na preservação do grupo e de sua
cultura. A criatividade e as diferenças dos membros são
vistos como ameaça.

6. “Exploitation”
Evolução
Corporativo
Controle
Escala
Causa e efeito
Otimizar
“Exploration”
Revolução
Start-up
Experimentação
Rapidez
Causa e hipótese
Criar
Cultura Ambidestra
1. DEFINIÇÃO: ESTABELEÇA OS VALORES DA NOVA ESTRATÉGIA
A estratégia define a visão e a cultura estabelece os valores relacionados à nova visão. Há uma grande
necessidade das empresas tornarem-se ambidestras. Apesar disso, poucas conseguem conciliar
“exploitation” e “exploration” numa mesma cultura.
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O QUE A CIÊNCIA DIZ
Dois importantes conjuntos de problemas todos os
grupos deve lidar: 1. sobrevivência, crescimento e
adaptação em seu ambiente e 2. integração interna
que permite o funcionamento diário e a capacidade de
adaptar-se e aprender.
Elementos da adaptação externa
1. Missão. Obter alinhamento da estratégia
2. Metas. Desenvolver consenso sobre as metas como
derivadas da missão
3. Meios. Desenvolver consenso sobre os meios a serem
usados para atingir as metas
4. Mensuração. Desenvolver consenso sobre os critérios a
serem usados ao mensurar quão bem o grupo trabalha
para atender as suas metas
5. Correção. Desenvolver consenso sobre a ações apro-
priadas a serem usadas se as metas não forem atingidas
Elementos da integração interna
1. Criar uma linguagem e categorias conceituais comuns
2. Definir as fronteiras do grupo e critérios de inclusão
3. Distribuir poder e status - e administrar sentimentos e
expectativas
4. Desenvolver normas de intimidade e amizade
5. Definir e alocar recompensas e punições
6. Explicar e dar significado ao inexplicável e incontrolável

7. Como as pessoas
interagem
Como
as
pessoas
respondem
à
mudança
Flexibilidade
Estabilidade
Interdependência
Independência
Propósito
Aprendizado
Resultados Segurança
Tipos de cultura
2. DIAGNÓSTICO: AVALIE A MUDANÇA DE MENTALIDADE
Organizações não mudam. Pessoas mudam. O levantamento da predisposição à mudança complementa
a análise da lacuna entre a cultura atual e a desejada. O entendimento das razões para alguém resistir à
mudança pode levar a um diagnóstico mais realista das suposições básicas.
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O QUE A CIÊNCIA DIZ
Se entendermos melhor a cultura, melhor entendere-
mos as forças que agem em nós e que definem quem
somos, que refletem os grupos com os quais deseja-
mos pertencer.
A cultura é intrínseca a nós como indivíduos, além de estar
em constante evolução à medida que nos e criamos novos
grupos que criam novas culturas.
A personalidade e o caráter podem ser visto como a acu-
mulação de aprendizagem cultural que um indivíduo expe-
rimenta na família, no grupo de colegas, na escola, na
comunidade e na ocupação profissional.
Continuamos a encontrar, supreendentemente, dificulda-
des para entender e justificar muito do que observamos e
experimentamos na vida organizacional.
• Por que gestores agem de maneira incompreensível?
• Por que pessoas inteligentes podem fazer coisas tão
estúpidas?
• Por que colaboradores resistem à mudança em uma
extensão em parece além da razão?
O conceito de cultura ajuda a explicar todos esses fenô-
menos e como normalizá-los. Se entendermos a dinâmica
da cultura, menos provavelmente ficaremos perplexos,
irritados e ansiosos quando encontrarmos pessoas na
organização com comportamento não familiar e aparente-
mente irracional.

8. D
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s
c
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R
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Aprender
Fases da Transformação
3. DESCONGELAMENTO: CONFRONTE AS CRENÇAS E VALORES ATUAIS
Uma pessoa de sucesso não vai desistir de suas suposições sem brigar por elas. A segurança
psicológica diminui a ansiedade da mudança e da perda de identidade com a invalidação dos valores
atuais.
7
O QUE A CIÊNCIA DIZ
Todos os sistemas humanos tentam manter equilíbrio
e maximizar sua autonomia em relação ao seu ambien-
te. A função das estruturas cognitivas é organizar a massa
de estímulos ambientais, dar-lhe sentido e, desse modo,
fornecer um senso de previsibilidade e significado.
O conjunto de suposições compartilhadas que se desen-
volve no decorrer do tempo nos grupos serve a essa
função estabilizante e fornecedora de significado. Por
conseguinte, a evolução da cultura é um dos meios pelo
qual um grupo ou organização preserva sua integridade e
autonomia, diferencia-se do ambiente e de outros grupos e
fornece para si uma identidade.
Se qualquer parte da estrutura cognitiva essencial for
mudar além de pequenas variações incrementais, o siste-
ma deve, primeiro, passar por desequilíbrio suficiente para
forçar um processo de confronto que vai além de reforçar
as suposições já existentes. O descongelamento é com-
posto de três processos muito diferentes, cada um presen-
te em determinado grau para o sistema desenvolver
alguma motivação para mudar: (1) dados de negação da
realidade suficiente para causar desconforto e desequilí-
brios sérios, (2) conexão dos dados de negação da valida-
de com metas e ideais importantes, causando ansiedade
e/ou culpa e (3) segurança psicológica suficiente no senti-
do de estar preparado para ver uma possibilidade de
resolver o problema e de aprender algo novo sem perda
de identidade ou integridade.
Como criar segurança psicológica
• Visão positiva constrangedora
• Treinamento formal
• Envolvimento do aprendiz
• Treinamento informal
• Coaches e feedback
• Modelo de papéis positivo
• Grupos de apoio

9. Pergunta
Resposta
Solução
Diagnóstico
Coaching
Reflexão
Feedback Aculturação
Líder na transformação
4. DESENVOLVIMENTO: REESTRUTURE AS SUPOSIÇÕES BÁSICAS
Muitas transformações falham nessa etapa pela falta de engajamento da liderança. Os executivos são os
responsáveis por dar feedbacks, modelar os novos comportamentos e introduzir a nova linguagem. O
processo de aculturação passa também pelo feedback, coaching e reflexão.
O QUE A CIÊNCIA DIZ
Cultura é um processo de aprendizagem acumulada e
compartilhada pelo grupo, cobrindo os elementos
comportamentais, emocionais e cognitivos do funcio-
namento psicológico de seus membros.
A cultura como um conjunto de suposições básicas define
a que devemos prestar atenção, o que as coisas signifi-
cam, como reagir emocionalmente ao que ocorre e que
ações adotar em vários tipos de situações.
Se a cultura de um grupo é o resultado de sua aprendiza-
gem acumulada, o modo como alguém aprende e os
processos de socialização aos quais alguém está sujeito
podem, de fato, revelar suposições profundas. Essa deci-
fração pode ser bem-sucedida mediante o feedback forne-
cido pelos membros mais antigos aos novos. No feedback,
há sempre um processo de ensino cultural em curso, muito
embora possa estar bastante implícito e não sistemático.
Os gestores devem examinar suas suposições sobre como
as coisas deveriam funcionar na organização.
Alguém não pode determinar se algo é “verdadeiro” ou
“válido”, a menos que sujeite à ideia ou proposta ao
debate intensivo. Por exemplo, um ”bom trabalho” não
necessariamente fala por si próprio.
1
8

10. Ferramentas de reforço de cultura
Como usar Quando usar
1. EDUCAÇÃO Comunicar
novamente os
valores e as razões
Pessoas com
muitas
informaçães
2. PARTICIPAÇÃO Envolver céticos no
desenho da fixação
de crenças
Céticos
sentem-se
excluídos
3. FACILITAÇÃO Fornecer
ferramentas e
apoio emocional
Pessoas com
medo de não
atigirem o alvo
4. NEGOCIAÇÃO Oferecer
incentivos e
trocas
Pessoas com
poder precisam
mudar rápido
5. DIREÇÃO Estabelecer
políticas de
promoção
Pessoas prontas
para a fase de
reforço
5. DESEMPENHO: REFORCE AS NOVAS CRENÇAS, VALORES E RESULTADOS
O processo de fixação das novas crenças é importante no ambiente de explosão de informações. Aquilo
que estava claro pode ficar confuso sem a liderança fixar e reforçar o que as pessoas precisam prestar
atenção e onde elas devem alocar o seu tempo.
O QUE A CIÊNCIA DIZ
As normais culturais definem como determinadas
organizações definem liderança – quem será promovi-
do, quem chamará a atenção dos seguidores.
Isso se refere à necessidade de reforçar o novo comporta-
mento e o conjunto de cognições produzindo, mais uma
vez, dados confirmatórios. Se essa nova confirmação não
vier , o processo de busca e confirmação continua. A
identificação e a imitação produzirão aprendizagem mais
rápidas a ser reforçada pelo grupo e pelo líder que modela
o comportamento, mas isso pode apenas ser táo estável
quanto o relacionamento com esse grupo ou o líder.
Se desejamos a internalização real dos novos constructos
e padrões de avaliação cognitivos, precisamos encorajar
desde o início a aprendizagem por análise meticulosa e
por tentativa e erro. Esse resultado é melhor atingido
quando o aprendiz está ativamente envolvido no design do
processo de aprendizagem.
Mecanismos de fixação
• O que os líderes prestam atenção
• O que os líderes mensuram e habitualmente controlam
• Como os lideres reagem a incidentes críticos e a crises
• Como os líderes deliberam sobre a modelagem de
papéis, o ensino e o coaching
• Como os líderes alocam recompensas e status
• Como os líderes recrutam, promovem e demitem
9

11. KOTTER, J.P. Leading Change. 1st Edition. Harvard Business Review Press:Boston, 2012.
LAWSON, E., PRICE, C. The psychology of change management. McKinsey Quartely, 2013
.
RAFFAELLI, R. Leading and Managing Change. Harvard Business School, 2016.
SCHEIN, E.H. Organizational Culture and Leadership. 3rd Edition. John Wiley & Son: NJ, 2004.
VILLA, J. Innovative Culture: Values, Principles and Practices of Senior Executives. IESE Business School, 2011.
REFERÊNCIAS