Gerenciamento de processos de negócio e estratégia empresarial

www.ensoconsulting.com.br
Setembro 2015 1
Gerenciamento de Processos de
Negócio-BPM e Desdobramento da
estratégia

Palestrante
Rodrigo Dantas Casillo Gonçalves, PMP, MSc
• Diretor ENSÔ Consulting.
• Experiência de mais de 15 anos como executivo em empresas de Infraestrutura e Construção Civil.
• Certificado pelo PMI-Project Management Institute.
• MBA em Gestão de Projetos - FGV.
• Especialização em Finanças – FGV.
• Pós-graduação em Administração de empresas – FAAP.
• Mestre em engenharia de estruturas – USP.
• Engenheiro Civil – EESC – USP.
• Áreas de atuação:
a. Estratégia corporativa.
b. Gerenciamento de Projetos.
c. Reestruturação de empresas.

Quem somos e o que fazemos
A ENSÔ Consulting é uma consultoria de soluções com propósito de apoiar as empresas a melhorarem sua competitividade
e resultados de seus negócios. Nossa equipe é formada por executivos com experiência relevante em seus setores de
atuação e uma rede internacional de alianças. Estamos estruturados em três áreas de atuação:
Referências de melhores práticas que adotamos em nossos projetos:
Estratégia Corporativa
a. Planejamento Estratégico.
b. Orçamento Corporativo.
Estrutura de Gestão e Desempenho
a. Reestruturação de Empresas.
b. Gerenciamento de Processos de Negócios-BPM.
Gerenciamento de Projetos
a. Gerenciamento de Projetos.
b. Escritório de Gerenciamento de Projetos – PMO.

Alguns clientes

Abordagem
Estratégia
Modelo de Gestão
(Planejamento,Execução, Monitoramento e Controle)
Clientes
Clientes
Requisitos
Satisfação/
Resultados

Abordagem
Fase 1 Fase 2 Fase 3
Diagnóstico Organizacional e
Visão Sistêmica
A. Executar Diagnóstico
Organizacional.
B. Desenvolver Arquitetura
Organizacional / Visão
Sistêmica de Processos.
C. Planejar projeto para
desenvolvimento e
implantação.
Desenvolvimento e
Implantação do modelo de
gestão por processos
A. Especificar itens do modelo
(escopo, relações de
fronteira cliente-
fornecedores, insumos e
entregas). Adequar estrutura
organizacional.
B. Desenhar fluxo do processo.
C. Detalhar atividades e definir
indicadores de desempenho.
D. Executar Plano de prontidão
e operação assistida.
E. Treinar equipe.
Consolidação
A. Consolidar modelo.
B. Assessorar equipe nos
processos de análise crítica de
desempenho e reuniões.
C. Concluir projeto.
Implantação
Fases para Implantação

A Escolha

Valor presente Exógenos e Macro-
econômicos
Melhoria contínua Novos investimentos Valor futuro
X %
“O Caminho do Executivo”
Contribuição das Iniciativas ao Crescimento do Valor do negócio*
* Valor de mercado(negócio) = Valor da empresa – Dívida Líquida

Macroambiente

Macroambiente
Empresa
Setor de Negócios
ClientesFornecedores
Concorrentes
Agências Reguladoras
Novos entrantes
Tendências
Macroambiente
Ambiente
Sociocultural
Ambiente
de Recursos Globais
Ambiente
Político/Legal
Ambiente
Tecnológico
Ambiente
Econômico
Ambiente
Demográfico

Estratégia com visão
compartilhada e
alinhada com as ações
executivas
Estratégia com falta de
visão compartilhada e
desalinhada com
ações executivas
Valoragregadodaestratégiaparaaorganização
• Otimiza a geração de valor empresarial.
• Identifica o que é importante e deve ser
feito.
• Cria sinergia entre as partes envolvidas.
• Executa a gestão dos riscos corporativos.
• Define um plano de ação para
monitoramento e controle.
• Aloca recursos de forma racional.
• Influencia mudanças no ambiente
organizacional.
Estratégia e seus benefícios

Problemas e
Crises não
Resolvidos
Necessidades à
serem atendidas
Oportunidades
de Negócios
“Enquanto Eles Choram, Eu Vendo Lenços –
Nizan Guanaes”

Motor econômico organizacional
Potência Desempenho
• Política de desenvolvimento de pessoas.
• Capacidade gerencial para mapear lacunas e
definir metas.
• Energia para a execução.
• Sistemática para monitoramento e controle .
• Sistemas e processos.
• Governança corporativa.
• Método de gestão: PDCA.
Econômico-Financeiro:
• Receita líquida (Resultado e crescimento).
• Margem de lucro operacional (Resultado e
crescimento).
Mercado:
• Crescimento da base de clientes.
• Crescimento da receita por cliente.
Fonte: INDG-Gestão Estratégica-Paula Laudares.

Modelo de geração de valor
Foco
Comercial
Foco
em Custos
Foco
em capital
empregado
Fonte – Modelo simplificado de geração de valor em uma organização. (WACC= Custo médio ponderado de capital). Fonte: Falconi (2009).

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15
Vocês conhecem estes produtos ou serviços?

16
Vocês conhecem estas empresas?

17
E essas empresas?

18

Estratégia empresarial
19

Estratégia empresarial
20

Crescimento
Recuperação /
Reorganização
empresarial
Desaparecimento
Ciclo de vida das empresas

Desempenho
Tempo
Passado Presente Futuro
Meta Atual
Status A3
Status A1
Status A2
A
A1
A2
A3
Aspiração
B
A1: Embora exista crescimento
positivo, ele está distante da meta.
A2: Tendência de estagnação de
crescimento.
A3: Tendência de declínio
Lacunas empresariais

Quais competências/
capacidades devem existir?
Quais sistemas/ferramentas de gestão são
necessárias para suportarem as escolhas feitas?
Plano de negócio
Como
vencer?
Onde
atuar?
Aspiração/
Ambição?
• Qual o propósito da empresa?
• Aspiração inspiradora, ousada e que assegure um
crescimento com rentabilidade sustentável.
• Escolhas claras sobre o campo de atuação,
proposição de valor e segmento de clientes.
• Fontes de vantagem competitiva.
• Iniciativas estratégicas e operacionais.
• Competências, sistemas e processos para
suportarem as escolhas feitas e implementá-las.
• Modelo de gestão.
• Desdobramento da estratégia no orçamento
anual.
• Plano para implementar a estratégia (executar e
controlar)
• Gerenciamento de projetos corporativos.

Quais competências/
capacidades devem existir?
Quais sistemas/ferramentas de gestão são
necessárias para suportarem as escolhas feitas?
Plano de negócio
Como
vencer?
Onde
atuar?
Aspiração/
Ambição?
• Iniciativas estratégicas e operacionais.
• Competências, sistemas e processos para suportarem
as escolhas feitas e implementá-las.
• Modelo de gestão.
• Desdobramento da estratégia no orçamento anual.
• Plano para implementar a estratégia (executar e
controlar)
• Gerenciamento de projetos corporativos.
O coração da
estratégia
• Qual o propósito da empresa?
• Aspiração inspiradora, ousada e que assegure um
crescimento com rentabilidade sustentável.
• Escolhas claras sobre o campo de atuação,
proposição de valor e segmento de clientes.
• Fontes de vantagem competitiva.

1º Definir o coração da estratégia:
• Demandas identificadas de mercado:
Uma oportunidade de mercado é
identificada e a empresa é estruturada
para atendê-la.
• Capacidade interna para atender
demandas em setores paralelos: A
empresa possui capacidade interna de
atender demandas em setores que ela
nunca atuou ou em um modelo de
negócio diferente que o usual.
O coração da
estratégia
Negócio: Ambiente de oportunidades que a empresa quer ocupar com suas atividades e
operações. É o propósito de sua existência.

Perguntas a responder Atividades Principais Principais entregas
• Que impacto a empresa quer ter no contexto da indústria?
• Qual é a situação setorial do mercado que a empresa atua?
• Qual a posição competitiva da empresa?
• Por que o mercado se mostra promissor?
• Qual o tamanho do mercado em R$, número de clientes e competidores
? Quais as principais tendências para os próximos anos?
• Quais são as oportunidades e ameaças do mercado? Quais são as forças
e fraquezas da empresa?
• Qual é o perfil do cliente? O que é valor para ele?
• Qual é uma forma mensurável de propor a ambição da empresa?
• Quais principais alavancas de crescimento?
• Qual é o negócio “core” da empresa? O core atual está forte o suficiente
para ser uma plataforma de crescimento?
• Existem adjacências (novos negócios) a serem exploradas?
• Como fortalecer o(s) negócio(s) "core" atual(is) caso seja necessário?
• Como a escala afeta a rentabilidade/viabilidade da atuação em alguns
mercados?
• Quantificar mercados da empresa e
projetar crescimento.
• Analisar resultado e situação das
linhas de negócio da empresa.
• Realizar SWOT.
• Analisar modelo operacional
existente, estrutura de custos e
resultados do negócio.
• Analisar setor: concorrentes,
rivalidade entre empresas, barreiras
de entrada/saída, fornecedores,
novos entrantes, clientes e serviços
substitutos.
• Avaliar cenário competitivo e
tendências de mercado.
• Analisar vantagens competitivas da
empresa.
• Identificar os direcionadores de
crescimento e alavancas de valor.
• Tamanho e projeção de
crescimento dos
mercados nos quais a
empresa atua (ou pode
atuar).
• Diagnóstico da situação
das linhas de negócio
da empresa.
• Diagnóstico sobre
situação competitiva
do setor, direcionadores
de crescimento e
alavancas de valor.
• Definir base para a
estratégia de
crescimento.
1º Definir o coração da estratégia – Fase 1: O coração da
estratégia

• Que impacto a empresa quer ter no contexto da indústria?
• Qual é a situação setorial do mercado que a empresa atua?
• Qual a posição competitiva da empresa?
• Por que o mercado se mostra promissor?
• Qual o tamanho do mercado em R$, número de clientes e competidores
? Quais as principais tendências para os próximos anos?
• Quais são as oportunidades e ameaças do mercado? Quais são as forças
e fraquezas da empresa?
• Qual é o perfil do cliente? O que é valor para ele?
• Qual é uma forma mensurável de propor a ambição da empresa?
• Quais principais alavancas de crescimento?
• Qual é o negócio “core” da empresa? O core atual está forte o suficiente
para ser uma plataforma de crescimento?
• Existem adjacências (novos negócios) a serem exploradas?
• Como fortalecer o(s) negócio(s) "core" atual(is) caso seja necessário?
• Como a escala afeta a rentabilidade/viabilidade da atuação em alguns
mercados?
• Quantificar mercados da empresa e
projetar crescimento.
• Analisar resultado e situação das
linhas de negócio da empresa.
• Realizar SWOT.
• Analisar modelo operacional
existente, estrutura de custos e
resultados do negócio.
• Analisar setor: concorrentes,
rivalidade entre empresas, barreiras
de entrada/saída, fornecedores,
novos entrantes, clientes e serviços
substitutos.
• Avaliar cenário competitivo e
tendências de mercado.
• Analisar vantagens competitivas da
empresa.
• Identificar os direcionadores de
crescimento e alavancas de valor.
• Tamanho e projeção de
crescimento dos
mercados nos quais a
empresa atua (ou pode
atuar).
• Diagnóstico da situação
das linhas de negócio
da empresa.
• Diagnóstico sobre
situação competitiva
do setor, direcionadores
de crescimento e
alavancas de valor.
• Definir base para a
estratégia de
crescimento.
estratégia
•Tamanho e projeção de crescimento dos mercados nos
quais a empresa atua (ou pode atuar).
•Diagnóstico da situação das linhas de negócio da empresa.
•Diagnóstico sobre situação competitiva do setor,
direcionadores de crescimento e alavancas de valor.
•Definir base para a estratégia de crescimento.

estratégia
• Quais os principais riscos para o modelo de negócio? Como a empresa irá
enfrentá-los caso venham ocorrer?
• Quais competências/capacidades devem existir?
• Qual o impacto financeiro esperado das alternativas de crescimento?
• Qual o plano de investimento necessário para estratégia de crescimento
da empresa?
• Qual é o retorno do projeto e o retorno para os acionistas?
• Qual será a estrutura de capital ?
• Quais são as prioridades estratégicas para a empresa?
• Quais são os requerimentos para implementação da estratégia?
• Quais são os principais itens de controle para a fase de execução da
estratégia?
• Como apresentar o modelo de negócio para que ele seja atrativo e
comunique suas vantagens, pontos positivos e desafios?
• Desenvolver/atualizar modelo de
negócio e desenvolver modelo
financeiro.
• Executar gestão de riscos.
• Definir as prioridades estratégicas
e necessidades de investimento.
• Executar modelo de
monitoramento e controle para a
execução da estratégia.
• Consolidar documentos do Business
Plan.
• Desenvolver apresentações do
Business Plan para públicos
diversos: investidores, parceiros e
instituições financeiras.
• Treinamento da equipe para
apresentação do Business Plan.
• Modelo de negócio:
Parcerias chaves,
processos críticos,
segmentos , proposição
de valor, recursos
chaves, canais,
estrutura de custos,
estrutura de receitas e
estratégia competitiva.
• Modelo financeiro:
Fluxo de caixa projetado
do projeto, TIR, VPL,
necessidade de
captação,etc.
• Business Plan com
indicadores de
desempenho e modelo
de planejamento,
execução e controle.

estratégia
• Quais os principais riscos para o modelo de negócio? Como a empresa irá
enfrentá-los caso venham ocorrer?
• Quais competências/capacidades devem existir?
• Qual o impacto financeiro esperado das alternativas de crescimento?
• Qual o plano de investimento necessário para estratégia de crescimento
da empresa?
• Qual é o retorno do projeto e o retorno para os acionistas?
• Qual será a estrutura de capital ?
• Quais são as prioridades estratégicas para a empresa?
• Quais são os requerimentos para implementação da estratégia?
• Quais são os principais itens de controle para a fase de execução da
estratégia?
• Como apresentar o modelo de negócio para que ele seja atrativo e
comunique suas vantagens, pontos positivos e desafios?
• Desenvolver/atualizar modelo de
negócio e desenvolver modelo
financeiro.
• Executar gestão de riscos.
• Definir as prioridades estratégicas
e necessidades de investimento.
• Executar modelo de
monitoramento e controle para a
execução da estratégia.
• Consolidar documentos do Business
Plan.
• Desenvolver apresentações do
Business Plan para públicos
diversos: investidores, parceiros e
instituições financeiras.
• Treinamento da equipe para
apresentação do Business Plan.
• Modelo de negócio:
Parcerias chaves,
processos críticos,
segmentos , proposição
de valor, recursos
chaves, canais,
estrutura de custos,
estrutura de receitas e
estratégia competitiva.
• Modelo financeiro:
Fluxo de caixa projetado
do projeto, TIR, VPL,
necessidade de
captação,etc.
• Business Plan com
indicadores de
desempenho e modelo
de planejamento,
execução e controle.
•Modelo de negócio: Parcerias chaves, processos críticos,
segmentos , proposição de valor, recursos chaves, canais,
estrutura de custos, estrutura de receitas e estratégia
competitiva.
•Modelo financeiro: Fluxo de caixa projetado do projeto, TIR,
VPL, necessidade de captação,etc.
•Business Plan com indicadores de desempenho e modelo de
planejamento, execução e controle.

2º Estruturar as capacidades internas para executarem a estratégia:
Processos e metodologia Estrutura organizacional
Ferramentas e TI Equipes e competências

• Qual a maturidade dos processos atuais em relação a
controles internos e governança?
• Qual alinhamento entre os processos atuais e a estratégia do
negócio?
• Existem “boas práticas” consideradas nos processos críticos?
• Quais são os principais lacunas de desempenho nos
processos atuais?
• Eficácia, eficiência e confiabilidade dos processos atuais?
• Existe alinhamento e sincronização entre a estrutura de
processos e as outras perspectivas (equipes e competências,
estrutura organizacional e ferramentas/TI)?

• Quais diretrizes para a cadeia de liderança na empresa?
• Como a composição acionária influencia na estrutura
organizacional?
• Quais critérios para a construção ou revisão da estrutura
organizacional (funcional, produto, geográfico,etc)?

• Qual fase do ciclo de vida a empresa está e quais são as
competências necessárias da equipe para suportarem as
escolhas feitas (estratégia)?
• Quais são as barreiras internas para mudanças na
organização?
• Quais diretrizes para a manutenção ou troca de profissionais
da equipe?
• Qual o período (tempo) “negativo” na curva de
aprendizagem?
• Qual a disposição da empresa para programas de
treinamento e qualificação da equipe?

• Quais são as principais ferramentas de TI e o grau de
integração com outros sistemas?
• Quais rotinas operacionais não são sustentadas por
ferramentas de TI?
• Quais oportunidades de melhoria nas ferramentas e
Sistemas de TI considerando um cenário de mudança?
• Qual maturidade de utilização das funcionalidades do ERP?

Não Confiável
Ambiente imprevisível
no qual os controles
internos não foram
desenvolvidos e/ou
não estão implantados.
Informal
Controles internos
desenvolvidos e
implementados porém
operando
inadequadamente e/ou
sem a devida
rastreabilidade.
Padronizado
Controles internos
desenvolvidos e
implementados e
operando
adequadamente.
Monitorado
Controles internos
padronizados com
testes efetivos,
auditados e com
experiência de mais de
1 ano na operação.
Monitorado
Padronizado
Informal
Não Confiável
Maturidade da estrutura de monitoramento e controle

Diretrizes
estratégicas
Objetivos estratégicos e planos de
ação
Modelo de gestão
Indicadores de
desempenho
Modelo de gestão
por processos
Padrão de desempenho
(metas)
Monitoramento e
Acompanhamento
dos resultados através do
painel de indicadores
(indicadores e resultados)
Periodicidade do
relatório: Mensal
P
DC
A
Gestão por Processos de Negócios –
BPM-Business Process Management

Experiência ENSÔ Consulting
37
Entrada Entrega/
Resultado
ClienteFornecedor
1
2
3
4
5
Quais são as
etapas/
atividades para a
realização do
Escopo do
processo?
Quais indicadores de
monitoramento são
considerados?
Quais são os recursos
necessários?
Quais premissas e
disciplinadores devem ser
considerados?
Quem é o responsável pelo
desempenho do processo?
Quem são os atores?
Quais premissas para início
e fim do processo? Quais
requisitos devem ser
atendidos?
Qual valor agregado o
processo tem na
empresa? Qual sua
relação com os clientes?

Presidencia
Adm/
financeiro
EngenhariaOperações
Qual a credibilidade que
os outros cumpram seus
compromissos com a
organização?
84% dos gestores dizem que
confiam que seus subordinados
ou chefes cumprirão com seus
compromissos.
Visão Funcional
Estudo feito com mais de 8.000 gestores em 250 empresas – Harvard Business Review Março 2015 – Donall Sull-MIT / Rebecca
Homkes-London School / Charles Sull

Estudo feito com mais de 8.000 gestores em 250 empresas – Harvard Business Review Março 2015 – Donall Sull-MIT / Rebecca
Homkes-London School / Charles Sull
Qual a credibilidade que
os outros cumpram seus
compromissos com a
organização?
9% dos gestores dizem que
confiam que seus colegas de
outras áreas funcionais cumprirão
com seus compromissos.
Presidencia
Adm/
financeiro
Visão Funcional

Presidencia
Adm/
financeiro
As empresas são grandes coleções de processos

Visão Funcional Visão Gerenciamento por Processos
Visão Funcional x Visão por Processos de negócios

Gerenciamento de
fornecedores
Gerenciamento de cadastro
Gerenciamento de
suprimentos
Gerenciamento de
contratos/medições
Gerenciamento financeiro
Gerenciamento do Desempenho do Processo e Relatórios ; Monitoramento e controle dos SLAs (Acordo de nível de serviço)
Planejamento
de
contratação
Requisição de
compra
Cadastro de
bens e
serviços
Pedido de
compra
Seleção de
fornecedores
Equalização
técnica-
econômica e
negociação
Formalização
da compra
Recepção de
materiais e
serviços
Recepção da
nota fiscal /
Contabilidade
Pagamento e
gestão de
caixa
Planejar e requerer
Comprar
Gerenciar almoxarifado e contratos
Pagar
Gerenciamento de Riscos
Macro-Fases
Processos
Estrutura de gerenciamento
Procurement-to-Pay (Compras ao Pagamento)

Áreas funcionais
Gerenciamento de
fornecedores
Gerenciamento de cadastro
Gerenciamento de
suprimentos
Gerenciamento de
contratos/medições
Gerenciamento financeiro
Gerenciamento do Desempenho do Processo e Relatórios ; Monitoramento e controle dos SLAs (Acordo de nível de serviço)
Planejamento
de
contratação
Requisição de
compra
Cadastro de
bens e
serviços
Pedido de
compra
Seleção de
fornecedores
Equalização
técnica-
econômica e
negociação
Formalização
da compra
Recepção de
materiais e
serviços
Recepção da
nota fiscal /
Contabilidade
Pagamento e
gestão de
caixa
Gerenciamento de Riscos
Processos
Estrutura de gerenciamento
Procurement-to-Pay (Compras ao Pagamento)
Engenharia Contabilidade Financeiro Administrativo Governança Suprimentos

Estrutura de documentos
Manual de Gestão
Documento específico que apresenta o resumo conceitual dos sistemas adotados pela
empresa, compreendendo os objetivos, modelo de gestão e os requisitos da Norma.
Processo de Gestão e Operação – PGO
Consolidam a gestão por processos interfuncionais-BPM, fluxo, caracterizam os sub-
processos, responsabilidades, indicadores de desempenho e regras de negócio.
Procedimentos-PR
Descreve os procedimentos para execução de determinadas atividades específicas ou
inter-relacionadas que compõem os processos da empresa
Registros ( Formulários -FO, planilhas-PL ou registros no
sistema ERP)
.
Norma Interna - NI
Descrevem as diretrizes mandatórias das normas e Requisitos regulamentares.
I
II
III
IV
V
VI
Nível estratégico
Nível tático
Nível operacional
Política Interna - PO
Descrevem as diretrizes estratégicas da empresa para o desdobramento à partir do
nível tático.

Hierarquia do modelo
Nível 1 – Visão sistêmica
Nível 2 – Macroprocesso
Nível 3 – Processo
Nível 4 – Sub-processo
Nível 5 – Atividade
Nível 6 – Tarefa
Visão Sistêmica
100-Gerenciar
negócio e
relacionamento com
o cliente
500-Prover suporte200-Disponibilizar e
conservar
infraestrutura
300-Operar rodovia
e atender usuário
400-Administrar
receitas
PGO-301-Atender e
gerenciar demandas
dos usuários
PGO-302-Gerenciar
serviços e operações
rodoviárias
Sub-Processo Atividades Responsávei
s
Requerimentos Especiais e Regras de
Negócio
2. Realizar
atendimento
1. Xxxx
2. xxxxx
• Inspetor
()
• CCO ()
a) PR.OP.Atendimento a acidentes.
b) PR.OP.Operação guincho.
PR.OP.001-Acionamento e registro dos Atendimentos;
PR.OP.002- Atendimento a Acidentes;
PR.OP.003- Atendimento a Panes;
PR.OP.004-Outros Atendimentos;
PR.OP.005- Inspeção de Tráfego

Processos
Gerenciais
ProcessosEssenciais
Processos
Suporte
100-Gerenciar negócio e relacionamento com o cliente
200-Disponibilizar e conservar infraestrutura
300-Operar rodovia e atender usuário
400-Administrar receitas
500-Prover suporte
PGO-101
Gerenciar governança
corporativa
PGO-102
Planejar e executar
estratégia do negócio
PGO-103
Executar controladoria
estratégica
PGO-104
Gerenciar contrato de
concessão
PGO-105
Gerenciar comunicação
integrada de marketing
PGO-302
Gerenciar serviços e
operações rodoviárias
PGO-201
Realizar contratação
de bens e serviços
especializados
PGO-202
Gerenciar manutenção
de infraestrutura
PGO-203
Gerenciar implantação
de infraestrutura
PGO-301
Atender e gerenciar
demandas dos usuários
PGO-401
Planejar e realizar
arrecadação de
pedágio
PGO-402
Auditar e consolidar
arrecadação
PGO-403
Desenvolver novos
negócios e receitas
acessórias
PGO-501
Desenvolver e
gerenciar capital
humano
PGO-502
Prover serviços
corporativos
PGO-503
Gerenciar tecnologia e
sistemas corporativos
PGO-504
Gerenciar serviços
jurídicos
PGO-505
Gerenciar Processos de
Negócios e sistema de
gestão da qualidade
PGO-506
Gerenciar finanças
corporativas
PGO-204
Administrar faixa de
domínio.
Nível 1 – Visão Sistêmica

Processos
Gerenciais
ProcessosEssenciais
Processos
Suporte
500-Prover suporte
PGO-101
corporativa
PGO-102
Planejar e executar
PGO-103
estratégica
PGO-104
concessão
PGO-105
PGO-302
PGO-201
de bens e serviços
especializados
PGO-202
de infraestrutura
PGO-203
de infraestrutura
PGO-301
Atender e gerenciar
PGO-401
Planejar e realizar
arrecadação de
pedágio
PGO-402
arrecadação
PGO-403
Desenvolver novos
acessórias
PGO-501
Desenvolver e
gerenciar capital
humano
PGO-502
Prover serviços
corporativos
PGO-503
PGO-504
Gerenciar serviços
jurídicos
PGO-505
PGO-506
Gerenciar finanças
corporativas
PGO-204
domínio.
Nível 2 – Macroprocesso

Processos
Gerenciais
ProcessosEssenciais
Processos
Suporte
500-Prover suporte
PGO-101
corporativa
PGO-102
Planejar e executar
PGO-103
estratégica
PGO-104
concessão
PGO-105
PGO-302
PGO-201
de bens e serviços
especializados
PGO-202
de infraestrutura
PGO-203
de infraestrutura
PGO-301
Atender e gerenciar
PGO-401
Planejar e realizar
arrecadação de
pedágio
PGO-402
arrecadação
PGO-403
Desenvolver novos
acessórias
PGO-501
Desenvolver e
gerenciar capital
humano
PGO-502
Prover serviços
corporativos
PGO-503
PGO-504
Gerenciar serviços
jurídicos
PGO-505
PGO-506
Gerenciar finanças
corporativas
PGO-204
domínio.
Nível 3 – Processo

Nível 4 – Sub-processo
PGO-401
Planejar e realizar
arrecadação de
pedágio

Nível 5 – Atividades
15. Executar transações de Vale
Pedágio e outros cupons
Sub-Processo Atividades Responsáveis
Requerimentos Especiais e
Regras de Negócio
(Prazo, Formato, Padrão)
15. Executar transações de Vale
Pedágio e outros cupons
1)Identificar veículo conforme
Tabela de identificação de veículo
do PR.PED.002.
2)Classificar categoria do veículo
no SGAP.
3)Identificar meio de pagamento
no SGAP como Vale Pedágio ou
cupom.
4)Cobrar tarifa e receber por
meio de pagamento Vale Pedágio
ou outros cupons.
5) Efetuar validação do cupom
por meio da leitora ótica de
código de barras ou digitação
manual no SGAP.
6)Caso o sistema identifique falha
ou problema no Vale Pedágio ou
Cupom, devolver documento ao
usuário e solicitar o pagamento
da tarifa por outro meio.
7)Emitir recibo e entrega-lo ao
usuário.
 Operador de praça de
pedágio (1,2,3,4,5,6 e 7).
a) Este sub-processo utiliza as
funcionalidades do SGAP.
b) PR.PED.002 - Cobrança manual
de pedágio.
c) Lista de meios de pagamento
considerados neste sub-processo:
Vale Pedágio e Cupom DBTrans.

Nível 6 – Tarefas
15.1. Identificar veículo conforme
Tabela de identificação de veículo do
PR.PED.002.

1. Objetivo.
2. Documentos de Referência
3. Glossário
4. Responsabilidades
5. Descrição.
5.1. Especificação.
5.2. Anexos.
5.3. Monitoramento de Desempenho.
5.4. Fluxo (Notação BPMN (1)).
5.5. Detalhamento (2).
6. Controle de Registros.
7. Histórico das Alterações.
• Notas:
(1) - Business Process Modeling Notation - Notação de Modelagem de Processos de Negócio.
(2) – O detalhamento dos sub-processos define as atividades na perspectiva tática, caracteriza as
relações de responsabilidade entre atores e as regras de negócio. Havendo necessidade de um maior
detalhamento das atividades ou de um conjunto de atividades são criados os procedimentos
operacionais.
Estrutura Padrão de um Processo de Gestão e Operação - PGO

Fatores Críticos de Sucesso
Apoio e patrocínio dos
executivos da empresa
Comprometimento e
envolvimento das áreas
Sinergia e trabalho em equipe
entre ENSÔ e Empresa
Comunicação eficiente e direta
Profissionais da Empresa
envolvidos no projeto deverão
ter domínio dos assuntos
referentes à área/atividade em
que atuam.
Disciplina na execução do
cronograma e dos marcos de
entrega

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"Cada empresa requer desempenho em três áreas
principais: ela precisa de resultados diretos,
construção de valores e sua confirmação, formação e
desenvolvimento de pessoas para o futuro. "
Peter Drucker

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