Programa de licenciamento da empresa GDT Brasil que permite que pequenas empresas ou empreendedores individuais trabalhame com as mais modernas ferramentas de consultoria. O programa oferece participações nos resultados para finders e para licenciados com percentuais de 9 a 80%. Uma excelente chance de aumentar sua renda utilizando sua rede de contatos.

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30. Casos de sucesso www.gdtbrasil.com.br Plano de Saúde EMPRESA Operadora de planos de saúde individuais e corporativos, operando no mercado nacional e internacional. Compreendem vários negócios entre operadoras, hospitais e serviços de resgate. DESAFIO A empresa adotou um modelo de crescimento fortemente baseado em aquisição de empresas e negócios. Por outro lado, por ser uma empresa relativamente nova e familiar, possui uma cultura fortemente ligada ao jeito de fazer negócios dos fundadores. Esta combinação de características, exige que se tenha sempre um conjunto de profissionais prontos a assumir posições gerenciais e diretivas a cada nova empresa adquirida, repassando adiante a cultura e os processos da empresa. Estes pontos, geralmente são assumidos por profissionais considerados talentos por seus superiores, avaliação esta baseada única e exclusivamente nos critérios subjetivos de cada um. Era fundamental estabelecer um processo transparente de mensuração e critérios específicos para aquilo que é ou não talento. ABORDAGEM Optamos pela criação de uma metodologia específica para esta empresa a qual denominamos auditoria de talentos. Utilizamos o termo auditoria, pois os profissionais que seriam desenvolvidos para assumir posições gerenciais e diretivas, continuariam sendo indicados pelos seus gestores, respeitando assim um pilar cultural. O diferencial adotado foi a construção de critérios sólidos e mensuráveis para quantificar resultados e potencial dos candidatos, fornecendo uma análise de quadrantes e possibilitando aos gestores priorizar, eliminar e redirecionar o investimento em desenvolvimento destes profissionais que foram enquadrados da seguinte forma: Potencial (+) Potencial (-) Resultado (-) Resultado (+) Toda a metodologia e ferramentas foram implementadas e os profissionais de RH efetivamente capacitados. RESULTADO Um plano de desenvolvimento para os profissionais foi desenhado com muito mais eficácia e os gestores dividem os mesmos critérios de seleção, estando certos do potencial dos profissionais selecionados. Promessa Talento Falha na contratação Mão de obra

31. Casos de sucesso www.gdtbrasil.com.br Metalúrgica Multinacional EMPRESA Grupo metalúrgico internacional especializado em ligas especiais de aço. Possui várias plantas no Brasil e mantém produção dividida entre setores específicos no país e exportação. DESAFIO Trabalhar com ligas de aço especiais exige da empresa elevados níveis de qualidade do produto final, incluindo certificações específicas e padrões ISO. E por vezes estão sujeitos à auditoria de clientes em seus processos produtivos e cumprimento de normas técnicas. Estas características de negócio obrigam a empresa a manter elevados níveis de capacitação e treinamento, que superam a casa das cinquenta mil horas de treinamento e capacitação por ano. O desconforto da direção da empresa e dos acionistas, consiste na incapacidade de mensuração efetiva dos resultados oriundos dos treinamentos, os quais necessitam ser tratados como investimentos e fundamentalmente, devem ser adequados às exigências de produtividade e qualidade do produto final. ABORDAGEM Definimos para este caso, uma combinação de criação de metodologia com operação efetiva e capacitação dos profissionais. O primeiro passo foi estabelecer um conjunto de critérios de medição e retorno para os investimentos em capacitação dos profissionais. Em seguida, estabelecer um processo que obedecesse às regras dos clientes e as normas de certificação ISO. A partir deste ponto, foram revisados todos os requerimentos de cargo de forma a identificar o gap de capacitação das equipes, elaborando um plano global que atendesse os critérios de segurança, conhecimento básico e habilidades técnicas. O processo inclui ainda, capacitação para os gestores das áreas, de forma que possam registrar, ao definir um plano de capacitação para determinado profissional, o benefício esperado pela empresa e assim, ao término da capacitação, aferir sua efetividade. A implementação do modelo de gestão do desenvolvimento de pessoas gerou profundas mudanças na empresa e para minimizar a curva de adoção, optamos pelo modelo de outsourcing com tempo determinado. RESULTADOS Melhoria do retorno com investimentos em capacitação ao focar na necessidade de negócio; Visibilidade aos gestores dos resultados obtidos com eventos de capacitação; Aumento da produtividade pela alocação correta dos profissionais.

32. Casos de sucesso www.gdtbrasil.com.br Banco Multinacional EMPRESA Um dos maiores conglomerados financeiros do mundo, com forte atuação no Brasil. Assim como muitos Bancos estrangeiros, fez sua entrada no mercado brasileiro através de aquisições e fusões. DESAFIO O Banco continua seu processo de fixação no mercado nacional, consolidando a presença na América Latina onde o Brasil tem papel de liderança. Diante desta situação, os gestores de pessoas identificaram uma necessidade crítica de desenvolver novas lideranças que possam consolidar a cultura do Banco, manter os níveis de resultado e relacionamento com outros países. Como estratégia, o Banco cria grupos de aspirantes a executivos divididos em diversos pools. Estes grupos participam de um programa anual de desenvolvimento de lideranças e dependendo dos resultados apresentados podem ou não continuar no programa. Entretanto, estes programas causavam uma certa acomodação, pois os profissionais esperavam que o Banco conduzissem suas carreiras ao mesmo tempo em que os desenvolvesse. ABORDAGEM Em conjunto com os profissionais de gestão de pessoas do Banco, definimos um grande evento com dois dias de duração com o foco em Estratégia de Carreira e Auto-Gestão do Desenvolvimento. Utilizando como pano de fundo a metodologia de Balanced Business Scorecard, demonstramos aos participantes a importância de estar no comando de suas carreiras e não ser somente uma vítima das circunstâncias. O programa teve como suporte três pilares, sendo o primeiro baseado no entendimento dos stakeholders de cada indivíduo, sua missão de vida e ambição na empresa, desenvolvendo uma estratégia completa de causa e efeito e fatores críticos para o sucesso empresarial. O segundo pilar voltado ao conceito de geração de valor para o stakeholder através da criação de um produto (pessoa), como identificar as habilidades que são valorizadas pela empresa e buscar o desenvolvimento das mesmas. Neste pilar, contamos com a participação de executivos seniores do Banco que apresentaram aos participantes o que a empresa valoriza e deseja. O terceiro pilar buscou o resgate da identidade de cada indivíduo, buscando seus valores e crenças mais profundas e permitindo que a estratégia de carreira não fosse algo vazio. RESULTADOS O programa de desenvolvimento tomou novo rumo, com os profissionais conscientes de como desenvolver e assumindo efetivamente seu papel como condutores da carreira e não somente passageiros no trem da vida.

33. Casos de sucesso www.gdtbrasil.com.br Nutrição animal EMPRESA Empresa nacional líder no segmento de nutrição animal, recentemente adquirida por acionistas internacionais tornando-se parte de um dos maiores grupos internacionais no segmento. DESAFIO A empresa teve sua origem no empreendedorismo dos fundadores que com seu conhecimento acadêmico e prática em empresas similares, fundaram uma empresa de alta tecnologia na fabricação de componentes para ração animal. O negócio prosperou, sendo adquirido por um investidor, contudo, os fundadores têm como meta sua aposentadoria em poucos anos, tornando a identificação e desenvolvimento dos sucessores um fator crítico para o sucesso da estratégia dos investidores. ABORDAGEM Trabalhando junto ao corpo atual de diretores e com os gestores de pessoas, definimos um grupo sucessor que assumirá a nova direção da empresa em três anos, contudo, era crucial definir um plano de desenvolvimento para estes profissionais visando prepará-los para as novas funções. Com alguma exceções, o grupo é formado pelos gerentes que mais se destacaram em suas atividades e portanto, fazem jus à promoção. Todavia as habilidades de liderança, visão holística e estratégia não eram demandadas. Partindo deste ponto, elaboramos um modelo de assessment com vinte e seis características exigidas de um executivo na empresa e sobre estas características buscamos no inventário de comportamentos de cada participante, fatos e dados que comprovassem a existência daquela característica. Para garantir que o modelo era efetivo, aplicamos a mesma régua de medição tanto nos futuros diretores como nos atuais, proporcionando um comparativo valioso do perfil da gestão atual e da futura. De posso dos dados e informações desta avaliação, nossos consultores elaboraram planos individuais de desenvolvimento para os sucessores, combinados com ações de coaching visando prepará-los para assumir a gestão dos negócios no tempo previsto. RESULTADOS O principal resultado obtido foi uma visão clara do perfil dos sucessores, indicando para a empresa de maneira objetiva o que esperar ou não destes no curto, médio e longo prazo. Houve uma significativa melhoria da qualidade dos planos de desenvolvimento pois, os profissionais indicados para a sucessão criaram um acordo com a empresa, dedicando-se a eliminar os gaps ao mesmo tempo que a empresa oferece a formação necessária. Junto aos investidores, foram conquistados respeito e credibilidade pela transparência do processo.

34. Casos de sucesso www.gdtbrasil.com.br Seguradora Nacional EMPRESA Maior empresa de seguros nacional dentre as independentes, líder nos segmentos de automóveis e residências. DESAFIO Característica normal nas empresas do setor financeiro, a cada novo processo ou produto lançado é necessário que se façam ajustes nos sistemas de processamento de dados para suportar as características operacionais e contábeis. Com isso, do volume de iniciativas do plano estratégico da empresa, cerca de 80% demandavam algum projeto de tecnologia seja de software, hardware ou telecomunicações. Este volume de projetos consumia significativa parcela do orçamento para investimentos, contudo, observava-se um constante desvio tanto no prazo de execução dos serviços como do orçamento individual de cada iniciativa, notadamente pela falta de um processo de gerenciamento de projetos adequado. ABORDAGEM Propusemos para este caso a criação de um escritório de controle de projetos pelo método de transferência de conhecimento. O programa de doze meses foi dividido em quatro partes sendo a primeira destinada ao desenho e construção de uma metodologia de gestão de projetos baseada nos princípios do PMI (project management institute) juntamente com todos os templates neessários. A segunda fase teve como foco a capacitação de vinte e seis gerentes de projetos no uso da metodologia para gestão e acompanhamento dos projetos desde sua conceituação até a entrega final. A terceira fase, buscou construir o escritório de controle de projetos utilizando ferramentas de business intelligence que permitiram visualizar carteiras e portfólios de projetos com seus processos e desvios, possibilitando antecipar ações corretivas. Finalmente, na quarta fase, um profissional da empresa foi nomeado PMO (project management officer) e recebeu dos consultores todos os processos e conhecimentos passando a operar o escritório de controle de projetos de forma efetiva e sem interrupções. A mudança implementada foi crucial para a melhoria de desempenho dos projetos, reduzindo prazos e eliminando desperdícios financeiros. RESULTADOS Ao iniciarmos os trabalhos, o consolidado do desvio entre o orçado e a projeção final de custos financeiro era de 41%. Após a adoção da metodologia, capacitação dos gerentes e controle semanal, este desvio manteve-se abaixo dos 20% que era a meta a ser alcançada. A direção da empresa pode se concentrar mais nos projetos críticos, atuando de forma objetiva na gestão.

35. Casos de sucesso www.gdtbrasil.com.br Grupo siderúrgico nacional EMPRESA Grupo europeu com forte atuação no Brasil com destaque na produção de ligas especiais, material aeronáutico e ferramentaria de precisão. DESAFIO Com um modelo de crescimento calcado em fusões e aquisições, o Grupo adquiriu uma nova operação no Brasil, cujo mercado era promissor, contudo a planta jazia desatualizada quanto a sistemas e controles, embora seu parque industrial fosse de boa qualidade. Os novos controladores investiram significativa soma de recursos em modernização de processos e controles, implementando um grande número de projetos com forte teor tecnológico, tanto nos escritórios como no chão de fábrica. O volume de investimento destinado a operação brasileira foi considerado pelo governo do país de origem, como o maior fluxo de investimentos no exterior o que provocou a visita do ministro das relações exteriores aos Brasil para conhecer o processo. Tantas mudanças acontecendo simultaneamente, começaram a apresentar problemas pois as pessoas não conseguiam acompanhar, sentiam-se inseguras e portanto, resistiam às mudanças. ABORDAGEM Em conjunto com os profissionais da empresa, desenvolvemos e implementamos uma metodologia de gestão de mudanças baseada em procedimentos, fatos, evidências e controles que permitiram identificar claramente os pontos falhos na preparação dos projetos. Possibilitam aos gestores de projeto, otimizar suas ações de comunicação, treinamento e conscientização, finalizando por uma leitura mais apurada das expectativas de cada indivíduo afetado pelo projeto, reduzindo sensivelmente a curva de adoção das mudanças. RESULTADOS Os projetos que foram tratados no programa de gestão de mudanças desde 2006, apresentam índices de desvio de prazo e custos inferiores a 15%. Sistemas e soluções que estavam implantadas e sem uso por resistência dos usuários, hoje estão a plena carga, oferecendo excelentes índices de retorno sobre os ativos construídos. Novos projetos são implementados e assimilados pela empresa com prazos de pendências próximos a zero. A implantação do sistema SAP-R3 no Brasil, foi considerada pela holding como a melhor da história da empresa e definida como padrão. O programa de comunicação e capacitação dos módulos de automação industrial, foram comprados pelo fornecedor para adoção em escala mundial.

36. Casos de sucesso www.gdtbrasil.com.br Companhia de mineração EMPRESA Grande empresa privada nacional, com participação em vários estados e países, com produção voltada para a exportação. DESAFIO O crescimento da empresa demanda a assimilação de um grande grupo de novos profissionais em diversos segmentos, desde as áreas de prospecção e engenharia até as áreas de suporte e administração. Estes profissionais eram admitidos na empresa pela base da pirâmide como trainees e recebiam um volume considerável de investimento, tanto em capacitação como no acompanhamento e assimilação das funções. Entretanto, estes investimentos eram efetuados sem que regras efetivas de retorno fossem estabelecidas, o que dificultava a visão da empresa neste sentido e também carregava de subjetividade o processo de avaliação e promoção dos profissionais ao final do programa de trainees. Por outro lado, havia um desconforto da direção da empresa em relação aos resultados do processo de mentoring inserido no modelo de capacitação dos trainees, seja pela ineficácia, seja pela falta de objetividade. O profissional entrava em uma área sem a existência de um profissional sênior responsável por ele. ABORDAGEM Consideramos como ponto focal da abordagem, a redução do tempo de maturação dos trainees e a objetividade na mensuração dos resultados apresentados. Para tanto, criamos um modelo de acompanhamento dos novos profissionais, desde sua entrada na empresa até a efetiva alocação no novo profissional em sua área destino. Este modelo era composto por um processo de coaching efetivo, onde o profissional sênior, indicado pela área de recursos humanos, definia um ou mais projetos aos quais o trainee seria associado ao longo do programa, com indicadores e métricas específicas de resultado. Os consultores da GDT Brasil, foram responsáveis pelo desenho do processo e metodologia de gestão de trainees, capacitação dos profissionais seniores para atuarem como coach e principalmente, foram responsáveis pela mediação da relação entre coach, trainee e empresa. RESULTADOS Como resultado, o índice de aproveitamento dos trainees elevou-se de 35% para 90% e criou-se um modelo efetivo de coaching e mensuração de resultados.

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